分公司負(fù)責(zé)人績效評價辦法一、總則（一）評價目的為客觀、公正、科學(xué)地評估分公司負(fù)責(zé)人的工作績效，充分調(diào)動其經(jīng)營管理積極性與創(chuàng)造性，確保分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成及整體經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升，同時為分公司負(fù)責(zé)人的薪酬調(diào)整、晉升發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)等提供重要依據(jù)，特制定本辦法。（二）評價原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：評價指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略及分公司年度經(jīng)營目標(biāo)緊密掛鉤，引導(dǎo)分公司負(fù)責(zé)人聚焦核心任務(wù)。2.客觀公正原則：以事實(shí)為依據(jù)，以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)繩，評價過程與結(jié)果力求客觀、公平、公正，避免主觀臆斷。3.全面綜合原則：評價內(nèi)容不僅關(guān)注經(jīng)營業(yè)績，亦兼顧管理效能、團(tuán)隊建設(shè)、風(fēng)險控制及可持續(xù)發(fā)展能力等多維度表現(xiàn)。4.突出重點(diǎn)原則：在全面評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同發(fā)展階段和戰(zhàn)略要求，對關(guān)鍵績效指標(biāo)予以重點(diǎn)關(guān)注和權(quán)重傾斜。5.持續(xù)改進(jìn)原則：績效評價結(jié)果應(yīng)及時反饋，幫助分公司負(fù)責(zé)人認(rèn)識優(yōu)勢與不足，明確改進(jìn)方向，促進(jìn)個人與組織共同成長。（三）適用范圍本辦法適用于公司下屬各分公司的負(fù)責(zé)人。二、評價內(nèi)容與指標(biāo)分公司負(fù)責(zé)人的績效評價內(nèi)容將圍繞其核心職責(zé)展開，主要包括以下維度，各維度的具體指標(biāo)及權(quán)重可根據(jù)公司年度戰(zhàn)略重點(diǎn)和分公司實(shí)際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。（一）經(jīng)營業(yè)績（權(quán)重通常較高，例如可設(shè)定為40%-60%）此維度是評價分公司負(fù)責(zé)人履職成效的核心，重點(diǎn)衡量其經(jīng)營目標(biāo)的完成情況。1.主要經(jīng)營指標(biāo)：如年度營收達(dá)成率、利潤達(dá)成率、市場份額增長率等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。2.運(yùn)營效率指標(biāo)：如成本控制率、人均效能、資源投入產(chǎn)出比等。3.市場拓展與客戶管理：如新市場/新客戶開發(fā)成果、客戶滿意度、客戶流失率控制等。（二）戰(zhàn)略執(zhí)行與組織發(fā)展（權(quán)重可設(shè)定為20%-30%）此維度關(guān)注分公司負(fù)責(zé)人在落實(shí)公司戰(zhàn)略、推動組織能力建設(shè)方面的表現(xiàn)。1.戰(zhàn)略落地與計劃執(zhí)行：對公司下達(dá)的戰(zhàn)略任務(wù)、重點(diǎn)項(xiàng)目的推進(jìn)力度與成效，年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況。2.團(tuán)隊建設(shè)與人才發(fā)展：核心團(tuán)隊穩(wěn)定性、下屬員工培養(yǎng)與發(fā)展情況、關(guān)鍵崗位人才儲備、團(tuán)隊整體績效水平。3.組織氛圍與文化建設(shè)：分公司內(nèi)部溝通效率、協(xié)作精神、員工敬業(yè)度，以及公司核心價值觀的踐行程度。（三）風(fēng)險管理與合規(guī)經(jīng)營（權(quán)重可設(shè)定為10%-20%）此維度強(qiáng)調(diào)分公司負(fù)責(zé)人在經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險意識和合規(guī)底線。1.合規(guī)經(jīng)營：遵守國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及公司內(nèi)部規(guī)章制度的情況，無重大違規(guī)事件。2.風(fēng)險管理：對經(jīng)營過程中各類風(fēng)險（如財務(wù)風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、安全風(fēng)險等）的識別、評估與控制能力，重大風(fēng)險事件的應(yīng)對與處理效果。3.內(nèi)部控制：分公司內(nèi)部管理制度的健全性與有效執(zhí)行情況。（四）創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展（權(quán)重可設(shè)定為5%-15%）此維度著眼于分公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?.管理創(chuàng)新與流程優(yōu)化：在管理方法、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)應(yīng)用等方面的創(chuàng)新舉措及所帶來的效益。2.可持續(xù)發(fā)展能力：培育新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)、提升核心競爭力、推動綠色發(fā)展或社會責(zé)任履行等方面的努力與成效。三、評價周期與方法（一）評價周期1.年度評價：以一個完整的會計年度為周期，是對分公司負(fù)責(zé)人全年績效的綜合評價，通常在次年第一季度完成。2.半年度/季度回顧：可根據(jù)管理需要，安排半年度或季度績效回顧，主要目的是跟蹤目標(biāo)進(jìn)展，及時發(fā)現(xiàn)問題并提供支持，不直接作為最終年度評價結(jié)果，但可作為參考。（二）評價方法綜合運(yùn)用多種評價方法，以確保評價結(jié)果的全面性和準(zhǔn)確性：1.目標(biāo)管理法（MBO）：以年初設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）和工作目標(biāo)為依據(jù)，評估其完成程度。2.關(guān)鍵事件法：收集和分析在評價周期內(nèi)對分公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵正面和負(fù)面事件，作為評價的重要參考。3.360度反饋（酌情采用）：可選取一定范圍的評價主體（如上級、相關(guān)平級部門負(fù)責(zé)人、分公司部分骨干員工等）對分公司負(fù)責(zé)人的某些能力素質(zhì)維度進(jìn)行匿名評價，以獲取更全面的反饋。此方法更多用于發(fā)展性評價。4.述職評議：分公司負(fù)責(zé)人就年度工作完成情況、存在問題及改進(jìn)計劃等進(jìn)行公開述職，由評價委員會進(jìn)行質(zhì)詢和評議。評價數(shù)據(jù)主要來源于分公司財務(wù)報表、經(jīng)營分析報告、各類管理記錄、目標(biāo)責(zé)任書、述職報告及相關(guān)訪談等。四、評價流程1.績效目標(biāo)設(shè)定：每年初，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃，由公司相關(guān)部門（如人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部）與分公司負(fù)責(zé)人共同商議確定其年度績效目標(biāo)及評價指標(biāo)與權(quán)重，形成書面的《分公司負(fù)責(zé)人年度績效目標(biāo)責(zé)任書》。2.績效過程管理：在評價周期內(nèi)，公司相關(guān)負(fù)責(zé)人及人力資源部應(yīng)與分公司負(fù)責(zé)人保持定期溝通，對績效目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)與支持，記錄關(guān)鍵績效事件。3.績效數(shù)據(jù)收集與自評：評價周期結(jié)束后，分公司負(fù)責(zé)人對照績效目標(biāo)進(jìn)行自我總結(jié)與評價，提交《年度績效自評報告》。同時，公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)收集整理各項(xiàng)評價指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)據(jù)。4.綜合評價：公司成立評價小組或評價委員會（通常由公司高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成），結(jié)合績效目標(biāo)完成情況、自評報告、述職情況、360度反饋（如采用）及其他相關(guān)信息，對分公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行綜合評價，初步確定評價等級與評價意見。5.績效結(jié)果反饋與申訴：評價小組（委員會）將初步評價結(jié)果及詳細(xì)的評價意見向分公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對一反饋，聽取其陳述和申辯。如分公司負(fù)責(zé)人對評價結(jié)果有重大異議，可按規(guī)定程序提出申訴，評價小組（委員會）應(yīng)對申訴進(jìn)行復(fù)核并給出最終裁定。6.績效結(jié)果審定與歸檔：最終評價結(jié)果報請公司最高決策層審定。審定后的結(jié)果存入分公司負(fù)責(zé)人的績效檔案。五、評價結(jié)果應(yīng)用績效評價結(jié)果是分公司負(fù)責(zé)人薪酬分配、晉升任免、培訓(xùn)發(fā)展、評優(yōu)評先等重要人力資源管理決策的主要依據(jù)。1.薪酬調(diào)整：根據(jù)評價結(jié)果，確定分公司負(fù)責(zé)人年度績效獎金的發(fā)放額度及次年基本薪酬的調(diào)整幅度。通常，評價結(jié)果越優(yōu)，薪酬激勵越強(qiáng)。2.晉升與任免：評價結(jié)果作為分公司負(fù)責(zé)人職位晉升、崗位調(diào)整或續(xù)聘、解聘的關(guān)鍵依據(jù)。對于評價優(yōu)秀者，優(yōu)先考慮晉升或委以更重要的職責(zé)；對于評價不合格者，可能面臨降職、調(diào)崗或解除職務(wù)等處理。3.培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)評價結(jié)果及反饋，識別分公司負(fù)責(zé)人在知識、技能、能力等方面的短板，為其制定個性化的培訓(xùn)計劃和發(fā)展方案，促進(jìn)其能力提升。4.績效改進(jìn)：分公司負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)評價結(jié)果和反饋意見，制定個人績效改進(jìn)計劃，并在后續(xù)工作中加以落實(shí)。公司相關(guān)部門應(yīng)提供必要的支持與輔導(dǎo)。5.組織診斷與優(yōu)化：績效評價結(jié)果也可用于診斷分公司管理中存在的系統(tǒng)性問題，為公司優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)管理流程、完善制度體系提供參考。六、組織與實(shí)施1.公司人力資源部是分公司負(fù)責(zé)人績效評價工作的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)評價辦法的制定、修訂、解釋，評價過程的組織實(shí)施，評價數(shù)據(jù)的匯總整理，以及評價結(jié)果的應(yīng)用推動。2.公司各相關(guān)職能部門（如財務(wù)部、戰(zhàn)略部、市場部等）應(yīng)積極配合，提供真實(shí)、準(zhǔn)確的評價數(shù)據(jù)和信息支持。3.分公司負(fù)責(zé)人應(yīng)積極參與績效目標(biāo)設(shè)定、過程管理和評價反饋等各環(huán)節(jié)，認(rèn)真履行績效改進(jìn)責(zé)任。4.評價過程應(yīng)堅持保密原則，確保評價信息僅用于績效評價與相關(guān)人力資源決策。七、附則1.本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。2.本辦法未盡