2025年管理學(xué)原理基礎(chǔ)知識(shí)考試題(附含答案)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共40分）1.管理的核心職能是（）。A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2.提出“科學(xué)管理之父”稱號(hào)的管理學(xué)家是（）。A.亨利·法約爾B.弗雷德里克·泰勒C.馬克斯·韋伯D.埃爾頓·梅奧3.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工希望獲得同事尊重、認(rèn)可其工作價(jià)值的需求屬于（）。A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.尊重需求4.某企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，決定將原有直線職能制結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制，這一決策屬于（）。A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.業(yè)務(wù)決策D.程序化決策5.以下不屬于非程序化決策特點(diǎn)的是（）。A.重復(fù)出現(xiàn)B.問(wèn)題新穎C.決策難度大D.依賴決策者經(jīng)驗(yàn)6.某公司規(guī)定“員工每月遲到超過(guò)3次扣發(fā)全勤獎(jiǎng)”，這一規(guī)定屬于控制過(guò)程中的（）。A.確立標(biāo)準(zhǔn)B.衡量績(jī)效C.糾正偏差D.反饋改進(jìn)7.赫茨伯格雙因素理論中，“公司政策與管理方式”屬于（）。A.激勵(lì)因素B.保健因素C.成就因素D.成長(zhǎng)因素8.某部門(mén)經(jīng)理通過(guò)定期與下屬面對(duì)面溝通，了解其工作進(jìn)展和困難，這種溝通方式屬于（）。A.正式溝通B.非正式溝通C.上行溝通D.下行溝通9.以下關(guān)于“管理幅度”的表述，正確的是（）。A.管理幅度與管理層次成正比B.員工能力越強(qiáng)，管理幅度可越大C.工作越復(fù)雜，管理幅度應(yīng)越大D.組織規(guī)模越大，管理幅度必然越大10.某企業(yè)引入“目標(biāo)管理”（MBO），其核心是（）。A.高層設(shè)定目標(biāo)并強(qiáng)制執(zhí)行B.上下級(jí)共同制定目標(biāo)并分解C.僅關(guān)注短期目標(biāo)完成情況D.以利潤(rùn)為唯一考核指標(biāo)11.根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變理論，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境因素不包括（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.職位權(quán)力D.下屬成熟度12.某團(tuán)隊(duì)因成員間意見(jiàn)分歧導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后，管理者應(yīng)優(yōu)先采取的沖突管理策略是（）。A.強(qiáng)制B.妥協(xié)C.回避D.合作13.以下屬于“前饋控制”的是（）。A.產(chǎn)品出廠前檢驗(yàn)B.原材料入庫(kù)前質(zhì)量檢查C.月度銷售業(yè)績(jī)分析D.員工績(jī)效考核后的培訓(xùn)14.法約爾提出的“管理的14項(xiàng)原則”中，“員工報(bào)酬公平”體現(xiàn)的是（）。A.公平原則B.報(bào)酬合理原則C.秩序原則D.首創(chuàng)精神原則15.某公司采用“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”，其最大優(yōu)點(diǎn)是（）。A.權(quán)責(zé)清晰B.靈活性高C.決策速度快D.部門(mén)協(xié)調(diào)性強(qiáng)16.以下屬于“非正式組織”的是（）。A.公司設(shè)立的研發(fā)項(xiàng)目部B.員工自發(fā)組建的羽毛球興趣小組C.董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)D.人力資源部定期召開(kāi)的培訓(xùn)會(huì)17.管理者在決策時(shí)，因過(guò)度依賴過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)而忽視新環(huán)境變化，這種認(rèn)知偏差屬于（）。A.錨定效應(yīng)B.框架效應(yīng)C.經(jīng)驗(yàn)偏差D.確認(rèn)偏誤18.某企業(yè)推行“參與式管理”，鼓勵(lì)員工參與決策，這主要基于（）。A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論19.控制的基本目的是（）。A.確保計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)B.懲罰績(jī)效不達(dá)標(biāo)者C.提高管理者權(quán)威D.減少組織資源消耗20.以下關(guān)于“組織文化”的表述，錯(cuò)誤的是（）。A.具有導(dǎo)向、約束、凝聚功能B.核心是價(jià)值觀C.一旦形成便無(wú)法改變D.通過(guò)制度、儀式等載體體現(xiàn)二、判斷題（每題1分，共10分。正確填“√”，錯(cuò)誤填“×”）1.管理的二重性指自然屬性和社會(huì)屬性。（）2.霍桑實(shí)驗(yàn)證明，生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響。（）3.決策是管理的核心，貫穿于管理全過(guò)程。（）4.直線制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)。（）5.馬斯洛需求層次理論中，低層次需求滿足后，高層次需求才會(huì)成為主導(dǎo)。（）6.溝通中“編碼-傳遞-解碼-反饋”任一環(huán)節(jié)障礙都會(huì)導(dǎo)致信息失真。（）7.控制過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)越嚴(yán)格，控制效果越好。（）8.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注變革與愿景，管理更關(guān)注秩序與效率。（）9.非正式組織對(duì)正式組織只有負(fù)面影響。（）10.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”與“自我指導(dǎo)”。（）三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容及其局限性。2.比較“集權(quán)”與“分權(quán)”的優(yōu)缺點(diǎn)，并說(shuō)明影響分權(quán)程度的主要因素。3.列舉并解釋赫茨伯格雙因素理論的兩類因素，說(shuō)明其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。4.什么是“沖突管理”？簡(jiǎn)述處理沖突的五種策略及其適用場(chǎng)景。5.結(jié)合實(shí)例說(shuō)明“計(jì)劃”的層次性（戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃）。四、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：A公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整A公司是一家成立10年的家電制造企業(yè)，最初采用直線職能制結(jié)構(gòu)，部門(mén)包括生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部，各部門(mén)按職能劃分，層級(jí)清晰。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，公司新增了智能家居、海外市場(chǎng)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，原結(jié)構(gòu)逐漸暴露問(wèn)題：智能家居與傳統(tǒng)家電的研發(fā)需求差異大，研發(fā)部無(wú)法同時(shí)滿足；海外市場(chǎng)的訂單響應(yīng)速度慢，需跨部門(mén)協(xié)調(diào)但權(quán)責(zé)不清；各部門(mén)僅關(guān)注本職能目標(biāo)，缺乏整體協(xié)作。2024年，公司決定調(diào)整為“事業(yè)部制”，按業(yè)務(wù)板塊劃分為傳統(tǒng)家電事業(yè)部、智能家居事業(yè)部、海外事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部下設(shè)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)等職能小組，獨(dú)立核算。問(wèn)題：（1）分析A公司原直線職能制結(jié)構(gòu)的局限性。（7分）（2）說(shuō)明事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及對(duì)A公司的適用性。（8分）案例2：B公司的員工激勵(lì)困境B公司是一家軟件企業(yè)，近年來(lái)員工流失率攀升至25%（行業(yè)平均15%）。調(diào)查顯示：老員工認(rèn)為“薪資多年未漲，晉升通道狹窄”；新員工反映“工作壓力大，領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注任務(wù)進(jìn)度，很少給予指導(dǎo)”；技術(shù)骨干抱怨“項(xiàng)目成果歸屬不明確，個(gè)人貢獻(xiàn)未被認(rèn)可”。管理層嘗試過(guò)增加績(jī)效考核獎(jiǎng)金，但效果有限，員工滿意度仍低。問(wèn)題：（1）結(jié)合激勵(lì)理論（如雙因素理論、公平理論、期望理論）分析B公司激勵(lì)失效的原因。（8分）（2）提出針對(duì)性改進(jìn)建議。（7分）參考答案一、單項(xiàng)選擇題1-5：CBDAA6-10：ABABB11-15：DDBBB16-20：BCBAC二、判斷題1-5：√×√×√6-10：√×√×√三、簡(jiǎn)答題1.泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：（1）工作定額：通過(guò)動(dòng)作與時(shí)間研究制定合理工作量；（2）標(biāo)準(zhǔn)化：操作方法、工具、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；（3）能力與工作匹配：科學(xué)選拔、培訓(xùn)員工；（4）差別計(jì)件工資制：按績(jī)效付酬；（5）計(jì)劃與執(zhí)行分離：管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行。局限性：（1）將人視為“經(jīng)濟(jì)人”，忽視社會(huì)需求；（2）側(cè)重基層操作，缺乏高層管理研究；（3）標(biāo)準(zhǔn)化可能抑制創(chuàng)新。2.集權(quán)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是決策統(tǒng)一、資源集中、效率高；缺點(diǎn)是基層靈活性低、決策負(fù)擔(dān)重、抑制主動(dòng)性。分權(quán)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是基層響應(yīng)快、培養(yǎng)管理者、激發(fā)積極性；缺點(diǎn)是協(xié)調(diào)難度大、資源分散、可能失控。影響分權(quán)的因素：（1）組織規(guī)模與業(yè)務(wù)復(fù)雜度；（2）管理者素質(zhì)；（3）控制技術(shù)完善程度；（4）環(huán)境不確定性（環(huán)境越動(dòng)態(tài)，越需分權(quán)）。3.雙因素理論的兩類因素：（1）保健因素：與工作環(huán)境相關(guān)（如工資、公司政策、人際關(guān)系），缺乏會(huì)導(dǎo)致不滿，具備則消除不滿但不產(chǎn)生激勵(lì)；（2）激勵(lì)因素：與工作內(nèi)容相關(guān)（如成就、認(rèn)可、成長(zhǎng)），具備會(huì)產(chǎn)生滿意并激勵(lì)員工。啟示：（1）滿足保健因素避免不滿；（2）通過(guò)激勵(lì)因素提升員工積極性（如賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)、公開(kāi)表彰）。4.沖突管理：通過(guò)策略調(diào)節(jié)沖突，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性結(jié)果。五種策略：（1）強(qiáng)制（一方獲勝）：需快速?zèng)Q策或維護(hù)原則；（2）回避（暫時(shí)擱置）：沖突不重要或時(shí)機(jī)不成熟；（3）妥協(xié)（各讓一步）：雙方利益均衡且需快速解決；（4）遷就（一方讓步）：維護(hù)關(guān)系或?qū)Ψ礁匾?；?）合作（雙贏）：沖突重要且雙方愿意協(xié)作。5.計(jì)劃的層次性：（1）戰(zhàn)略計(jì)劃（高層，長(zhǎng)期，如3-5年）：確定組織使命、目標(biāo)（例：某車企“2030年新能源汽車占比80%”）；（2）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（中層，中期，如1-2年）：分解戰(zhàn)略目標(biāo)（例：研發(fā)部“2025年前推出3款純電車型”）；（3）作業(yè)計(jì)劃（基層，短期，如月度）：具體執(zhí)行方案（例：生產(chǎn)車間“10月完成5000臺(tái)電池組裝”）。四、案例分析題案例1（1）原直線職能制的局限性：①職能部門(mén)目標(biāo)與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)（研發(fā)部無(wú)法兼顧不同業(yè)務(wù)板塊需求）；②跨部門(mén)協(xié)調(diào)成本高（海外市場(chǎng)需多部門(mén)協(xié)作但權(quán)責(zé)不清）；③缺乏靈活性（難以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)多元化后的差異化需求）。（2）事業(yè)部制特點(diǎn)：①按產(chǎn)品/地區(qū)劃分事業(yè)部，獨(dú)立核算；②事業(yè)部?jī)?nèi)職能完整，自主決策；③總部聚焦戰(zhàn)略與資源協(xié)調(diào)。對(duì)A公司的適用性：①匹配業(yè)務(wù)多元化需求（各事業(yè)部可針對(duì)性研發(fā)、銷售）；②提高響應(yīng)速度（事業(yè)部?jī)?nèi)職能小組直接支持業(yè)務(wù)）；③激發(fā)事業(yè)部積極性（獨(dú)立核算增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)）。案例2（1）激勵(lì)失效原因：①雙因素理論：保健因素（薪資、晉升）未滿足，導(dǎo)致不滿；激勵(lì)因素（認(rèn)可、成長(zhǎng)）缺失，無(wú)法激發(fā)積極性；②公平理論：老員工感覺(jué)“投入-回報(bào)”失衡（薪資未漲）；新員工缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持（程序不公平）；技術(shù)骨干成