部門績效考核流程與評分標準指引一、總則（一）考核目的與意義部門績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地、目標分解與達成的重要管理工具，旨在通過科學、客觀的評價，全面了解各部門在特定周期內(nèi)的工作業(yè)績、管理效能及團隊貢獻。其核心意義在于：牽引部門工作方向與公司整體戰(zhàn)略保持一致；識別部門運作中的優(yōu)勢與不足，為持續(xù)改進提供依據(jù)；公平衡量部門價值貢獻，為資源配置、薪酬調(diào)整及人才發(fā)展等決策提供支撐；激發(fā)部門團隊活力與創(chuàng)造力，促進組織整體績效的提升。（二）考核原則1.戰(zhàn)略導向原則：考核內(nèi)容與標準緊密圍繞公司年度戰(zhàn)略目標及部門核心職責展開，確保部門行動服務(wù)于整體發(fā)展方向。2.客觀公正原則：以事實為依據(jù)，以標準為準繩，避免主觀臆斷和個人偏好，確?？己诉^程與結(jié)果的公平性、透明度。3.全面系統(tǒng)原則：考核維度應(yīng)兼顧結(jié)果與過程、定量與定性、短期與長期，全面評價部門績效表現(xiàn)。4.可操作性原則：考核流程設(shè)計應(yīng)簡潔高效，評分標準應(yīng)明確具體，便于理解和執(zhí)行，避免過于復雜或模糊。5.持續(xù)改進原則：考核不僅是對過去的評價，更是未來改進的起點，鼓勵部門通過考核發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗、持續(xù)提升。（三）適用范圍本指引適用于公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門及其他獨立核算或承擔明確職責的組織單元。具體考核對象由公司人力資源部根據(jù)組織架構(gòu)及管理需要確定。二、績效考核流程（一）績效計劃與目標設(shè)定1.公司戰(zhàn)略目標分解：每年初（或考核周期起始階段），公司高層根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確年度總體目標。人力資源部組織各部門負責人參與目標分解研討會，將公司級目標逐層分解至各相關(guān)部門，形成部門級關(guān)鍵績效領(lǐng)域。2.部門目標制定與確認：各部門負責人根據(jù)分解到的目標及自身核心職責，組織內(nèi)部討論，制定詳細的部門績效考核目標（通常包括KPI指標、重點工作任務(wù)等）。目標應(yīng)具有明確的衡量標準、完成時限和責任人。部門目標草案需提交直接上級領(lǐng)導審核，并與人力資源部進行溝通確認，確保與公司整體目標的一致性及目標本身的合理性。3.簽訂績效協(xié)議：目標確認后，部門負責人與公司（通常由其直接上級代表）簽訂書面績效協(xié)議，作為考核的依據(jù)。（二）績效過程管理與輔導1.績效數(shù)據(jù)收集與記錄：在考核周期內(nèi)，各部門需按照績效協(xié)議中設(shè)定的指標和標準，定期收集、整理相關(guān)績效數(shù)據(jù)和工作成果。人力資源部及相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門（如財務(wù)部、運營部等）應(yīng)予以配合與支持。同時，部門負責人需對下屬員工及部門整體工作進展進行日常觀察與記錄，特別是關(guān)鍵事件的表現(xiàn)。2.績效溝通與輔導：部門負責人應(yīng)與上級領(lǐng)導保持定期溝通，匯報工作進展、遇到的問題及所需支持。上級領(lǐng)導需對部門工作進行適時的指導、幫助和資源協(xié)調(diào)，對于偏離目標的情況及時預警并協(xié)助糾偏。這種溝通與輔導應(yīng)是雙向的、持續(xù)的，而非僅在考核期末進行。（三）績效評估與數(shù)據(jù)匯總1.部門自評：考核周期結(jié)束后，各部門負責人對照績效協(xié)議，對本部門績效目標的完成情況進行自我評估，撰寫績效自評報告，分析達成情況、存在問題及改進措施，并附上相關(guān)證明材料。2.上級評估與數(shù)據(jù)核實：部門直接上級根據(jù)績效協(xié)議、部門自評報告、日常溝通記錄以及所掌握的客觀數(shù)據(jù)，對部門績效進行獨立評估。必要時，上級領(lǐng)導可向相關(guān)協(xié)作部門或數(shù)據(jù)提供部門核實信息，確保評估的準確性。3.多維度評價（如適用）：對于一些綜合性較強或與其他部門關(guān)聯(lián)度高的部門，可引入相關(guān)協(xié)作部門評價、下級評價（如部門規(guī)模較大）或客戶評價（如面向客戶的部門）等多維度評價方式，以獲取更全面的績效信息。評價方式和權(quán)重根據(jù)部門性質(zhì)預先設(shè)定。（四）績效評分與結(jié)果核定1.初步評分：根據(jù)設(shè)定的評分標準和各維度評價結(jié)果，對部門績效進行初步打分。2.績效評審會議：人力資源部組織召開績效評審會議，由公司領(lǐng)導、各部門負責人代表及相關(guān)專家組成評審小組。對各部門的初步評分結(jié)果、自評與上級評估的差異、以及存在爭議的事項進行集體審議和綜合平衡，確保評分結(jié)果的公正性和合理性。3.結(jié)果核定與審批：評審會議形成的考核結(jié)果，報公司最高管理層審批。審批通過后，形成最終的部門績效考核結(jié)果。（五）績效反饋與面談1.績效結(jié)果反饋：績效考核結(jié)果確定后，由部門直接上級負責與部門負責人進行一對一的績效面談。反饋內(nèi)容應(yīng)包括考核結(jié)果、主要成績與亮點、存在的不足與改進方向、以及下一周期的績效期望等。2.聽取意見與申訴處理：在面談過程中，應(yīng)充分聽取部門負責人的意見。如部門負責人對考核結(jié)果有異議，可按照公司規(guī)定的申訴流程提出申訴，人力資源部負責組織調(diào)查與復核，并將復核結(jié)果反饋給申訴部門及相關(guān)領(lǐng)導。（六）績效結(jié)果應(yīng)用與改進1.結(jié)果應(yīng)用：部門績效考核結(jié)果將作為薪酬調(diào)整（如部門獎金分配總額）、評優(yōu)評先、資源配置、部門負責人晉升與發(fā)展、以及下一期績效目標設(shè)定的重要依據(jù)。2.績效改進計劃：部門負責人根據(jù)績效反饋結(jié)果，組織部門內(nèi)部討論，針對存在的問題制定詳細的績效改進計劃，明確改進措施、責任人及時限，并在后續(xù)工作中予以落實。人力資源部負責對改進計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤。三、評分標準與維度設(shè)計（一）核心考核維度根據(jù)部門性質(zhì)和職責的不同，考核維度可有所側(cè)重，通常包括以下核心方面：1.戰(zhàn)略貢獻與目標達成：衡量部門對公司戰(zhàn)略目標、年度重點工作的貢獻程度，以及績效協(xié)議中設(shè)定的各項KPI指標和重點工作任務(wù)的完成質(zhì)量與效率。此為核心維度，權(quán)重通常占比較高。*評價要點：目標完成率、完成質(zhì)量、時效性、對公司整體業(yè)績的貢獻度。2.部門協(xié)作與溝通：衡量部門在工作中與其他部門的配合程度、溝通效率、信息共享以及服務(wù)支持水平。*評價要點：協(xié)作響應(yīng)速度、配合積極性、溝通順暢度、沖突解決能力、內(nèi)外部客戶滿意度。3.內(nèi)部管理與效能：衡量部門內(nèi)部流程優(yōu)化、資源利用效率、成本控制、團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)及風險防范等方面的表現(xiàn)。*評價要點：流程規(guī)范性與效率、人均效能、成本控制效果、團隊穩(wěn)定性與專業(yè)能力、制度建設(shè)與執(zhí)行情況。4.創(chuàng)新改進與學習發(fā)展：衡量部門在工作方法、技術(shù)應(yīng)用、管理模式等方面的創(chuàng)新成果，以及部門整體和員工個人的學習能力、持續(xù)改進意愿與行動。*評價要點：創(chuàng)新提案數(shù)量與采納實施效果、流程優(yōu)化帶來的效益、員工培訓與發(fā)展投入、知識沉淀與分享。（二）評分等級與標準說明考核結(jié)果通常劃分為若干等級，以下為參考：*優(yōu)秀（S級）：遠超預期目標，績效表現(xiàn)卓越，在多個方面有突出貢獻或創(chuàng)新，是其他部門學習的典范。各項指標完成度極高，質(zhì)量優(yōu)異，對公司有重大價值。*良好（A級）：達到并部分超出預期目標，績效表現(xiàn)優(yōu)秀，主要指標完成出色，團隊協(xié)作與管理效能良好。*合格（B級）：基本達到預期目標，績效表現(xiàn)符合要求，大部分指標按計劃完成，無重大失誤。*待改進（C級）：未完全達到預期目標，績效表現(xiàn)存在一定差距，部分關(guān)鍵指標未完成，或在管理、協(xié)作等方面存在明顯不足，需要重點改進。*不合格（D級）：遠未達到預期目標，績效表現(xiàn)嚴重不達標，關(guān)鍵指標出現(xiàn)重大偏差，或存在嚴重管理問題，對公司造成負面影響。（注：具體等級名稱和數(shù)量可根據(jù)公司實際情況調(diào)整。）（三）評分方法1.定量指標評分：對于可量化的KPI指標，根據(jù)其實際完成值與目標值的對比，參照預設(shè)的計分規(guī)則（如線性計分、階梯計分等）進行打分。2.定性指標評分：對于難以直接量化的指標（如協(xié)作性、創(chuàng)新性），通常采用行為錨定法、關(guān)鍵事件法或綜合評價法。評價者根據(jù)評分標準中對各等級行為特征的描述，結(jié)合被評價部門的實際表現(xiàn)進行判斷打分。3.綜合加權(quán)評分：根據(jù)各考核維度的重要性設(shè)定相應(yīng)權(quán)重，將各維度得分加權(quán)匯總后得出部門績效考核總分。權(quán)重分配應(yīng)由公司統(tǒng)一制定或根據(jù)部門類型差異化設(shè)定，并在績效協(xié)議中明確。（四）評分細則制定各部門的具體評分細則由人力資源部牽頭，會同各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導及部門負責人共同制定。在細則中，應(yīng)對每個考核維度下的具體評價要點、不同評分等級的行為描述或量化標準做出清晰界定，確保評價的客觀性和一致性。例如，對于“成本控制”這一評價要點，可描述為：*S級：實際成本較預算節(jié)約X%以上，且未影響工作質(zhì)量。*A級：實際成本較預算節(jié)約Y%-X%（Y<X），或基本控制在預算內(nèi)且有優(yōu)化。*B級：實際成本基本控制在預算±Z%范圍內(nèi)。*C級：實際成本超出預算Z%-W%（W>Z），但有合理解釋并已采取控制措施。*D級：實際成本超出預算W%以上，且無有效控制措施。（注：以上X、Y、Z、W僅為示例邏輯，實際操作中應(yīng)避免使用具體數(shù)字，可用“顯著”、“一定程度”、“輕微”等詞匯描述。）四、考核周期與組織實施（一）考核周期部門績效考核通常以年度為主要周期，也可根據(jù)工作需要設(shè)置季度或半年度的跟蹤性考核，作為年度考核的補充和過程管理的依據(jù)。（二）組織與職責1.公司高層：負責審定公司整體績效考核政策、流程及評分標準；審批各部門績效目標及最終考核結(jié)果；參與績效評審會議。2.人力資源部：作為績效考核工作的組織協(xié)調(diào)部門，負責制定和完善績效考核流程與制度；組織各部門進行目標設(shè)定與績效協(xié)議簽訂；提供績效評估工具與方法培訓；收集、匯總考核數(shù)據(jù)；組織績效評審會議；受理績效申訴；監(jiān)督績效結(jié)果的應(yīng)用與績效改進計劃的落實。3.各部門負責人：作為本部門績效考核的第一責任人，負責組織制定本部門績效目標；進行日?？冃лo導與記錄；組織本部門自評；接受上級評估與績效反饋；制定并落實績效改進計劃。同時，作為評價者，參與對其下屬部門或協(xié)作部門（如適用）的績效評價。五、附則1.本指引由公司人力