基于精益生產(chǎn)的M公司龍頭系列產(chǎn)品生產(chǎn)效率提升研究摘要：現(xiàn)今，疫情開始好轉(zhuǎn)，全球經(jīng)濟(jì)逐步邁入正軌的情況下，我國制造業(yè)的競爭也開始日趨激烈。一方面，國內(nèi)外制造業(yè)利用中國廉價的勞動力進(jìn)行簡單的產(chǎn)品裝配作業(yè)，另一方面隨著人工成本的不斷上升，以及先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，簡單的裝配制造業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。如何有效的解決制造業(yè)公司面臨的生產(chǎn)加工問題，在提高生產(chǎn)效率的情況下提高質(zhì)量，節(jié)約成本，消除浪費(fèi)，這些都是一家公司亟需解決的問題。M公司作為一家簡單裝配制造公司，目前面臨著行業(yè)間競爭加劇，生產(chǎn)成本上升，生產(chǎn)效率不高，產(chǎn)品質(zhì)量時常出現(xiàn)問題等狀況。鑒于公司目前的狀況，本文將通過采用精益生產(chǎn)理論作為指導(dǎo)，根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場標(biāo)桿產(chǎn)線生產(chǎn)的G廚盆龍頭作為研究對象。通過團(tuán)隊對標(biāo)桿產(chǎn)線的現(xiàn)場研究和分析，制定了一系列優(yōu)化產(chǎn)線的方案。本文根據(jù)G廚盆龍頭的工藝流程，作業(yè)現(xiàn)場實際情況和環(huán)境，總結(jié)出產(chǎn)線存在的實際問題，通過運(yùn)用線平衡分析、產(chǎn)線5S管理、價值流程圖分析等精益理論和方法，提出了適合G廚盆龍頭生產(chǎn)的精益改善方案。為了能夠推行全員精益，我們團(tuán)隊還定期進(jìn)行對員工的精益知識培訓(xùn)。通過最后驗收結(jié)果顯示，在對G廚盆龍頭系列產(chǎn)品進(jìn)行精益改善后，不僅生產(chǎn)效率提高，還減少了浪費(fèi)，提高了質(zhì)量。關(guān)鍵詞：G廚盆龍頭；精益生產(chǎn)；線平衡；5S管理；價值流程圖目錄23436_WPSOffice_Level11.緒論 131065_WPSOffice_Level21.1課題研究的背景和意義 131065_WPSOffice_Level31.1.1研究背景 119977_WPSOffice_Level31.1.2研究意義 119977_WPSOffice_Level21.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 230759_WPSOffice_Level31.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀 226034_WPSOffice_Level31.2.2國外研究現(xiàn)狀 230759_WPSOffice_Level21.3本文研究的主要內(nèi)容 331065_WPSOffice_Level12.生產(chǎn)效率提升的相關(guān)理論概述 426034_WPSOffice_Level22.1精益生產(chǎn)的概念與起源 427666_WPSOffice_Level32.1.1精益生產(chǎn)的概念 429661_WPSOffice_Level32.1.2精益生產(chǎn)的來源 527666_WPSOffice_Level22.2精益生產(chǎn)的特點 529661_WPSOffice_Level22.3實施精益生產(chǎn)的好處 613286_WPSOffice_Level22.4精益生產(chǎn)方式實施的工具和方法 722501_WPSOffice_Level32.4.1線平衡分析 732679_WPSOffice_Level32.4.25S管理 73589_WPSOffice_Level32.4.3價值流程圖分析 727759_WPSOffice_Level319977_WPSOffice_Level13.G系列廚盆龍頭產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)狀和問題分析 913561_WPSOffice_Level23.1公司概況 922501_WPSOffice_Level23.2產(chǎn)品和產(chǎn)線基本情況 932679_WPSOffice_Level23.3G系列廚盆龍頭線平衡狀況 109554_WPSOffice_Level33.3.1線平衡率的測定方法 1027699_WPSOffice_Level33.3.2G廚盆龍頭生產(chǎn)線平衡的問題 1019181_WPSOffice_Level33.3.4改善前的線平衡表 1118888_WPSOffice_Level33.3.3改善前的工序流程程序圖 134752_WPSOffice_Level33.3.5G廚盆龍頭改善前山積圖表 1429757_WPSOffice_Level33589_WPSOffice_Level23.4G系列廚盆龍頭價值流程圖 156154_WPSOffice_Level33.4.1價值流程圖所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 1515712_WPSOffice_Level33.4.2價值流程圖常用符號 1629713_WPSOffice_Level33.4.3繪制現(xiàn)狀價值流程圖 1727759_WPSOffice_Level23.5G系列廚盆龍頭生產(chǎn)問題匯總 19123_WPSOffice_Level33.5.1生產(chǎn)線不平衡問題 198214_WPSOffice_Level33.5.2生產(chǎn)線和生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理不規(guī)范問題 1929811_WPSOffice_Level33.5.3G廚盆龍頭質(zhì)量合格率問題 199045_WPSOffice_Level33.5.4生產(chǎn)線管理問題 199045_WPSOffice_Level14.G系列廚盆龍頭產(chǎn)品的生產(chǎn)效率提升改善 219045_WPSOffice_Level24.1G系列廚盆龍頭改善方案和思路 215073_WPSOffice_Level34.1.1G廚盆龍頭系列產(chǎn)品改善方案的原則 2122054_WPSOffice_Level34.1.2G廚盆龍頭系列產(chǎn)品改善方案的設(shè)計思路 215073_WPSOffice_Level24.2G系列廚盆龍頭的線平衡改善 223580_WPSOffice_Level34.2.1利用ECRS原則對生產(chǎn)線工序進(jìn)行優(yōu)化 2222054_WPSOffice_Level24.3產(chǎn)線內(nèi)部的5S改善 253633_WPSOffice_Level34.3.1G廚盆龍頭產(chǎn)線5S改善方案 2517130_WPSOffice_Level34.3.2設(shè)計生產(chǎn)現(xiàn)場的5S檢查表 253580_WPSOffice_Level24.4作業(yè)改進(jìn)結(jié)果 286997_WPSOffice_Level34.4.1改善后的工序流程程序圖 2830834_WPSOffice_Level34.4.2改善后的G廚盆龍頭線平衡表 2912470_WPSOffice_Level34.4.3改善后的山積圖 3031593_WPSOffice_Level24.5繪制未來價值流程圖 315073_WPSOffice_Level15.總結(jié) 3322054_WPSOffice_Level1參考文獻(xiàn) 341.緒論1.1課題研究的背景和意義1.1.1研究背景在全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，國內(nèi)外制造業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。由于中國的勞動力成本開始增加，企業(yè)內(nèi)部原材料等各方面成本也在增加，制造業(yè)無一能夠獨善其身，在少數(shù)企業(yè)開拓的低成本、高品質(zhì)、高效率的生產(chǎn)模式刺激下，國內(nèi)外制造業(yè)開始尋求開展此類模式的方法。在企業(yè)自身不斷地研究、借鑒之后，發(fā)現(xiàn)“精益生產(chǎn)”理念，簡直是為企業(yè)量身定制的改善模式。眾多制造業(yè)在開展精益生產(chǎn)之后，都紛紛在做到了降低成本，減少不必要的浪費(fèi)，提升生產(chǎn)效率這一效益。這種超前的管理思想是當(dāng)下制造業(yè)所欠缺的，這也將成為各個行業(yè)提升自我競爭力的有效武器。本課題來源于M公司。M公司作為全球著名生產(chǎn)廚衛(wèi)制品產(chǎn)品的一家分公司，其主要分擔(dān)制造一些家庭實用的廚盆龍頭產(chǎn)品，該司已經(jīng)成為中國廚衛(wèi)水暖設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，并且建立起了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和完善的售后服務(wù)體系。公司的業(yè)務(wù)正在飛速發(fā)展，產(chǎn)品也深受用戶喜愛。M公司主要進(jìn)行廚盆龍頭、浴缸龍頭、高端龍頭、花灑等一系列產(chǎn)品的裝配制造。公司分為A、B兩個車間，其中A車間有20多條產(chǎn)線，主要進(jìn)行龍頭的組裝，自動化水平較低，基本都是手動傳遞作業(yè)。而B車間自動化水平較高，主要自動生產(chǎn)芯軸和花灑等產(chǎn)品。本課題選取A車間生產(chǎn)的G系列廚盆龍頭作為研究的對象，該產(chǎn)品制作過程中需要擰管、裝芯軸、裝銅管、試氣、擦檢、包裝等多道工序，且該產(chǎn)品年產(chǎn)量較高，達(dá)到了廚盆龍頭系列產(chǎn)品的20%以上，對于改進(jìn)的意義較大。在對整個生產(chǎn)過程多個周期考察和問題匯總后，發(fā)現(xiàn)制造該類產(chǎn)品自動化水平較低，都需要多個員工進(jìn)行雙手作業(yè)，這樣就造成了產(chǎn)線不平衡情況的發(fā)生。通過實地考察發(fā)現(xiàn)，作業(yè)現(xiàn)場5s指標(biāo)只達(dá)到一星，員工作業(yè)環(huán)境不是很好。通過對現(xiàn)場工藝時間的測算，發(fā)現(xiàn)對于物料的包裝拆取時浪費(fèi)了大量的時間，借此可以考慮制作一些托盤夾具。最后，通過團(tuán)隊的分析研究，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)線的現(xiàn)有生產(chǎn)狀況完全能通過精益的方法來提高改善。為了滿足訂單需求，提高產(chǎn)品的產(chǎn)量，公司需要制訂一套方案來改善產(chǎn)線所反應(yīng)的問題，從而達(dá)到降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高效率，減少浪費(fèi)的目的。1.1.2研究意義精益生產(chǎn)作為當(dāng)今制造業(yè)所追捧的生產(chǎn)組織模式，旨在于通過全員參與的持續(xù)改善，利用系統(tǒng)的精益知識和方法，消除一切浪費(fèi)，最大化地降低企業(yè)成本，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的大幅提升，同時縮短產(chǎn)品的交貨周期。在國內(nèi)外制造業(yè)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)引進(jìn)精益生產(chǎn)模式無疑是加強(qiáng)自身競爭力的有效手段。本文針對G系列廚盆龍頭在生產(chǎn)過程中所遇到的生產(chǎn)效率低下、線平衡率低、5s等級低以及生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的一系列浪費(fèi)等問題，從而提高G廚盆龍頭產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，減少不必要的浪費(fèi)。通過線平衡計算，測量分析不平衡崗位，改善工藝流程。通過5S檢查，提升生產(chǎn)現(xiàn)場5S等級，通過價值流程圖分析，尋找浪費(fèi)所在地，找到未來的價值流程導(dǎo)向。同時，還將通過精益改善和工業(yè)工程的相關(guān)理論知識和方法，來降低成本提高生產(chǎn)效率。進(jìn)而構(gòu)造一套完整的生產(chǎn)G系列廚盆龍頭產(chǎn)品的持續(xù)改善生產(chǎn)體系。這一改善的目的首先是為了提升產(chǎn)品生產(chǎn)效率，構(gòu)建一套適合于此類產(chǎn)品的精益化生產(chǎn)體系，其次提高M(jìn)公司在行業(yè)內(nèi)的競爭力。此外，也能夠為M公司后續(xù)的精益改善打下基礎(chǔ)，同時也能夠為一些制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行精益化改善時開創(chuàng)歷史先河，做到一定的借鑒作用。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀相比美國、日本等發(fā)達(dá)國家，我國精益生產(chǎn)起步較晚，改革開放時期，我國當(dāng)時實行的“拿來主義”。對于先進(jìn)的精益生產(chǎn)方式和精益管理思想，我國對于這種先進(jìn)的思想還是處于懵懂狀態(tài)，更多的還是來源于文獻(xiàn)中的獲取。然而精益生產(chǎn)方式的導(dǎo)入和應(yīng)用是在深入理解精益思想的內(nèi)涵后，全體員工都具備精益的思想理念后，實行全員精益生產(chǎn)，但由于畢竟各個企業(yè)文化和內(nèi)容不同，直接拿來就用，不結(jié)合企業(yè)實際情況，預(yù)期的效果也并沒有體現(xiàn)，許多企業(yè)也是引進(jìn)到一半就半途而廢了。我們只照搬了精益生產(chǎn)方式的“形”，而沒有深入理解精益思想的“神”，更沒有結(jié)合自身的實際情況。而后，隨著中國對精益思想的逐步深入學(xué)習(xí)和理解，精益的管理思想開始在中國普遍認(rèn)知。不少知名的國內(nèi)學(xué)者對精益理論的翻譯和引入中國，最后在中國推行精益生產(chǎn)做出了卓越貢獻(xiàn)。但是國內(nèi)企業(yè)近幾年由于人力成本的提高，生產(chǎn)資源成本的增加，市場競爭的加大，對于深入的精益改善生產(chǎn)線平衡逐步重視，雖然研究已經(jīng)非常成熟，但是如何更加有效的解決企業(yè)問題，仍然還需繼續(xù)研究。1.2.2國外研究現(xiàn)狀精益生產(chǎn)是由日本的豐田公司首創(chuàng)的一種新型的生產(chǎn)管理方式，這種生產(chǎn)管理方式通過減少生產(chǎn)過程中浪費(fèi)，盡可能降低生產(chǎn)所用的人力、物力、時間和空間，對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程采用準(zhǔn)時化和全面的質(zhì)量管理等手段，從而對生產(chǎn)全過程進(jìn)行優(yōu)化管理，提高企業(yè)的效益和綜合競爭力。麻省理工學(xué)院的DanielT.Jones和JamesP.Womack教授在其出版的《改變世界的機(jī)器》中首先給出了精益生產(chǎn)的定義，并指出精益生產(chǎn)勢必會在日趨繁榮的全球制造業(yè)中拔得頭籌，成為未來最先進(jìn)的生產(chǎn)方式。泰勒和吉爾布雷斯的研究方法都是將每一個崗位的勞動者為研究對象，通過研究勞動者的作業(yè)方式，以切實可靠的資料和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行分析，不是依賴直覺，從而形成了有效的提高產(chǎn)線生產(chǎn)效率的理論方法。2018年，KSyahputri等研究自卸車的生產(chǎn)線，通過瓶頸最小化將平衡延遲從53.86%降低到19.18%。2019年，Md.SadekulIslam等人提出了最常用的效率提升系統(tǒng)是裝配線平衡，通過平衡生產(chǎn)線產(chǎn)品，可以在最短時間內(nèi)以較高的生產(chǎn)率生產(chǎn)出同樣廉價且質(zhì)量要求質(zhì)量的的最佳生產(chǎn)方式。1.3本文研究的主要內(nèi)容本文以M公司G系列廚盆龍頭為研究對象，通過對生產(chǎn)該系列產(chǎn)品產(chǎn)線實地研究和考察，羅列了該產(chǎn)線所存在的問題，成立了精益改善小組，通過運(yùn)用精益生產(chǎn)的相關(guān)知識來改善產(chǎn)線，提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，降低成本。通過對生產(chǎn)G系列廚盆龍頭的崗位研究測算，計算出其線平衡率，分析出瓶頸崗位，調(diào)整工序，減少等待浪費(fèi)，提高線平衡率，對整個車間的5S現(xiàn)狀進(jìn)行考核，制訂相應(yīng)的5S標(biāo)準(zhǔn)，提高車間5S等級，給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。通過研究生產(chǎn)G廚盆龍頭的現(xiàn)價值流程圖之后，優(yōu)化出未來的價值流程圖。將優(yōu)化前后的生產(chǎn)線進(jìn)行對比，總結(jié)經(jīng)驗和不足，為下次改善鋪好地基，促使企業(yè)有效的提高生產(chǎn)率，降低成本。本文一共研究分為以下幾個部分：第一部分為緒論，提出了本文的研究背景，闡述了該課題的研究意義、國內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀，并對本文主要的研究內(nèi)容進(jìn)行了闡述。第二部分闡述了精益生產(chǎn)的相關(guān)理論和方法，精益生產(chǎn)思想的來源和精益生產(chǎn)的基本概念，并介紹了實施精益生產(chǎn)所可能帶來的好處，并介紹了精益生產(chǎn)的方法和工具，如：8大浪費(fèi)，5S管理，線平衡分析，價值流程圖分析法。第三部分則介紹了M公司的基本情況，講述了對G系列廚盆龍頭產(chǎn)品研究的意義，通過對G系列廚盆龍頭的工藝流程和生產(chǎn)的工時進(jìn)行測算，標(biāo)明目前的線平衡率，同時通過對現(xiàn)場的5S情況進(jìn)行評估，給與相應(yīng)的5S等級，再通過繪制G系列廚盆龍頭的價值流程圖，分析該產(chǎn)品生產(chǎn)時所存在的浪費(fèi)和問題。第四部分為G系列廚盆龍頭的效率提升制定優(yōu)化方案，利用線平衡分析，5S管理，價值流程圖，流程分析對生產(chǎn)的情況進(jìn)行優(yōu)化，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，改善生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境。并且將會對優(yōu)化前后的情況進(jìn)行比較。2.生產(chǎn)效率提升的相關(guān)理論概述2.1精益生產(chǎn)的概念與起源2.1.1精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（LeanProduction）是美國麻省理工學(xué)院在1990年根據(jù)其在“國際汽車項目”研究中基于對日本豐田生產(chǎn)方式的研究總結(jié)。精益生產(chǎn)是通過全員參與的持續(xù)改善，利用系統(tǒng)的精益知識和方法消除一切浪費(fèi)，最大化地降低企業(yè)成本，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的大幅提升，縮短產(chǎn)品交貨周期的一套完整體系。在精益生產(chǎn)中，物料從進(jìn)場到出廠只有不到10%的時間是增值的，其他不增值或無效作業(yè)產(chǎn)生的時間都將被認(rèn)作浪費(fèi)。精益思想則是從增值比率來尋求改善空間。以下就是通過查閱一系列文獻(xiàn)資料，從而在將精益生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的一系列生產(chǎn)作業(yè)中的浪費(fèi)歸為8大浪費(fèi)。a.不良、修理的浪費(fèi)所謂不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時間，人力、物力的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括:材料的損失、不良品的變成廢品；設(shè)備、人員和工時的損失，額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)下降。b.加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工過高造成資源浪費(fèi)；第二層需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時。c.動作的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大、移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要動作等，這些動作的浪費(fèi)造成了時間和體力上的不必要消耗。d.搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動所需空間的浪費(fèi)，時間浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。e.庫存的浪費(fèi)按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。由于庫存很多，將故障、不良品、缺勤、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。f.制造過多、過早的浪費(fèi)制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品生產(chǎn)周期變長、堆放制品的空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。g.等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待浪費(fèi)；每天的工作量變動過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)的重要原因。h.管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進(jìn)行補(bǔ)救而生產(chǎn)的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。2.1.2精益生產(chǎn)的來源20世紀(jì)50年代，以大野耐一為代表的豐田創(chuàng)始者，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出了以下結(jié)論，采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地，同時應(yīng)該考慮一種更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)組織策略。因此，豐田公司制訂了多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，精益生產(chǎn)的前身也就此產(chǎn)生。20世紀(jì)90年代，美國針對精益生產(chǎn)方式做了大量的研究，而后在各個大型企業(yè)中進(jìn)行試運(yùn)行，而后麻省理工學(xué)院的DanielT.Jones和JamesP.Womack教授在其出版的《改變世界的機(jī)器》中首次給出了精益生產(chǎn)的定義，至此精益生產(chǎn)的思想變成理念誕生并且推廣至全球。2.2精益生產(chǎn)的特點傳統(tǒng)生產(chǎn)思想與精益思想對比，如表2-1所示：表2-1傳統(tǒng)生產(chǎn)思想與精益思想對比表傳統(tǒng)理論精益思想由生產(chǎn)者決定價值，向用戶推銷由最終用戶來決定，價值只有滿足用戶需求才有存在的意義分工；流程支離破碎流程；無間斷層級的金字塔；總經(jīng)理集權(quán)；部門職能化、專業(yè)化扁平結(jié)構(gòu)；賦予智能崗位決策權(quán)；按流程重構(gòu)團(tuán)隊或組織集中的推動式管理拉動式生產(chǎn)大批量；等待浪費(fèi)多不間斷的單件流精益生產(chǎn)主要就有四大特點：1、追求精益求精2、強(qiáng)調(diào)人的重要性3、以零庫存為目標(biāo)4、持續(xù)改善眾所周知，精益生產(chǎn)的實質(zhì)就是在不斷改善中，創(chuàng)造價值，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)主要由生產(chǎn)者決定，浪費(fèi)多且?guī)齑媪枯^大，而精益生產(chǎn)更注重“流動”，要做到持續(xù)改善。下面是對精益生產(chǎn)特點的概括圖，如圖2-1所示：價值價值完美價值流完美價值流精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)需求拉動流動需求拉動流動圖2-1精益生產(chǎn)特點概括圖2.3實施精益生產(chǎn)的好處在過去，庫存和資產(chǎn)設(shè)備是代表公司的強(qiáng)勢，而現(xiàn)在，庫存和資產(chǎn)設(shè)備則慢慢變成公司的弱勢。所以公司開展精益生產(chǎn)，不僅僅是為了讓公司得到更多的回報，也是為了讓客戶得到更多的內(nèi)容。企業(yè)在成功開展精益生產(chǎn)三到五年時間內(nèi)，生產(chǎn)時間勢必會減少，庫存也會減少，生產(chǎn)效率也會提高，到達(dá)顧客手中的缺陷也會減少，廢品率也會隨即降低，在工作中可能存在的安全隱患也會降低。換句話講，開展精益生產(chǎn)不僅能夠消除八大浪費(fèi)，削減庫存，實行單件流快速響應(yīng)，標(biāo)準(zhǔn)化管理，全過程高質(zhì)量生產(chǎn)做到一次合格，從而優(yōu)化流程，提高總體效益，還能夠基于客戶的需求進(jìn)行拉動式生產(chǎn)，創(chuàng)造一條精益供應(yīng)鏈，從而擁有一條精益人才團(tuán)隊，最后做到尊重員工，培養(yǎng)人才。2.4精益生產(chǎn)方式實施的工具和方法2.4.1線平衡分析生產(chǎn)線平衡的定義即是對生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各崗位作業(yè)時間盡可能相近并且接近節(jié)拍時間的技術(shù)手段與方法。而它的目標(biāo)是為了平衡各崗位之間的活動和工作負(fù)荷，以實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。線平衡的應(yīng)用步驟：1、計算節(jié)拍時間：節(jié)拍時間=總可利用時間/客戶需求2、將每個工站工作分解到每一個操作，并測定每個操作的工時3、計算目標(biāo)操作工人數(shù)4、平衡各工站的循環(huán)時間使其盡量接近節(jié)拍時間5、測試重新安排后每個員工工作的方便性和效率。相對來說，傳統(tǒng)做線平衡的方法是將所有工作內(nèi)容在員工間平均利用，而精益人員做線平衡的方法是將所有的等待浪費(fèi)先轉(zhuǎn)移到最后一個員工身上，這樣就能讓改善的機(jī)會變得更加目視化和可控。2.4.25S管理5S起源于5個單詞，即整理（Seiri）、整頓（Seition）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsulke）這5個詞的英文縮寫，由于英文首字母和日文首字母都是S，所以被定義為5S。通過5S的實施，首先是能夠提供舒適安全的工作區(qū)域，在注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時更加注重工作的效率，給員工創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境，其次還能夠增加機(jī)器設(shè)備的使用壽命，為公司創(chuàng)造一個良好的企業(yè)形象。2.4.3價值流程圖分析價值流程圖起源于1980年的TOYOTA,是由大野耐一和新鄉(xiāng)重夫創(chuàng)立的“物與情報流程圖”的進(jìn)階版，簡稱“VSM”。價值流圖是一種用于精益生產(chǎn)系統(tǒng)中的工具，用于描述流程之間的物料流與信息流的狀態(tài)，反映了生產(chǎn)系統(tǒng)各個流程之間的相互關(guān)系和信息交互，變革了該系統(tǒng)僅針對生產(chǎn)線本身的改進(jìn)方法，并在改進(jìn)人員面前以圖表的方式顯示了生產(chǎn)系統(tǒng)中的每個過程情況和信息交互，從而為改進(jìn)和提高生產(chǎn)效率提供了明確的方向。價值流圖分為現(xiàn)在價值流圖和將來價值流圖。它代表的是指原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔桓督o客戶過程中的全部活動，包括增值和非增值活動。同時，它通過用特定的圖標(biāo)將整個價值流的過程繪制出來，是使價值流目視化的工具，也包括物流、信息流和過程流。價值流程示意圖如下圖2-2所示：供應(yīng)商供應(yīng)商顧客信息控制工序C工序A工序B圖2-2價值流程示意圖3.G系列廚盆龍頭產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)狀和問題分析3.1公司概況M公司是當(dāng)今全球著名的高級水龍頭，廚盆，衛(wèi)浴五金配件的專業(yè)制造公司之一，是世界著名的跨國公司F公司的全資子公司。1937年，美國M公司的創(chuàng)始人發(fā)明了冷熱水同時混合送入單一水嘴的單把手水龍頭。今天，在世界各地，無數(shù)的水龍頭都應(yīng)用了M先生這一獨一無二的專利，他的發(fā)明給人們的生活帶來了極大的方便。因此，人們把M先生和他的水龍頭與愛迪生和他的電燈、貝爾和他的電話相提并論。在美國，M公司擁有三家水龍頭專業(yè)工廠，四家各類水管配件工廠及一家廚盆專業(yè)生產(chǎn)廠，這些工廠在美國均處于所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。M公司的系列產(chǎn)品種類齊全，適應(yīng)于各種場所的需要，廣泛應(yīng)用于中高檔住宅、高級酒店、別墅、公寓、商務(wù)辦公樓及各類公用建筑。M公司于1994年進(jìn)入中國市場，并在上海外高橋保稅區(qū)建立了多個銷售公司。隨后的幾年時間里，美國M公司先后在上海、北京、廣州和重慶建立了辦事處，其銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了中國180多個城市。1995年，M公司在中國成立了采用全球先進(jìn)生產(chǎn)管理和制造工藝的合資工廠-廣州M水暖器材有限公司，這表明了M公司對中國市場的信心與M公司在中國長期發(fā)展的決心。2003年M公司在中國的工廠通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證。2015年，M公司在江蘇省常熟市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)成立了M（常熟）廚衛(wèi)制品有限公司。依靠對用戶、分銷商、代理商以及業(yè)內(nèi)專業(yè)人士需求的深刻理解和全體員工的共同努力，美國M公司已經(jīng)成為中國廚衛(wèi)水暖設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，并且建立起了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和完善的售后服務(wù)體系。公司的業(yè)務(wù)正在飛速發(fā)展，產(chǎn)品也深受用戶喜愛。3.2產(chǎn)品和產(chǎn)線基本情況G系列廚盆龍頭是M公司的招牌產(chǎn)品，由于國內(nèi)外房地產(chǎn)行業(yè)的興起，大量的精裝房植入，G系列廚盆龍頭作為一款價格低廉，外觀簡單，且性能良好的水龍頭產(chǎn)品，深受廣大消費(fèi)者喜愛，借此M公司的訂單也急劇增加，G系列的產(chǎn)品的訂單也達(dá)到了公司年訂單的20%以上，原先G系列廚盆龍頭每條產(chǎn)線單班產(chǎn)出量是1200個，安排9個工人進(jìn)行裝配作業(yè)，線平衡也沒有達(dá)到理想的90%，產(chǎn)線的物料種類都源于供應(yīng)商，小型的螺釘、螺絲、帽蓋、墊圈等都會被安置在工作臺上，桌面的5s水平就相對較差。G廚盆龍頭作為一款工藝相對簡單的產(chǎn)品，其工藝主要分為9步，分別是：擰管、裝芯軸、裝銅管、試氣、裝螺桿、裝把手、擦檢、放配件、打包。每個工位大致會進(jìn)行2-3項作業(yè)內(nèi)容，工序的總時間為208s左右。為了產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，推進(jìn)產(chǎn)線的精益改善就勢在必行。3.3G系列廚盆龍頭線平衡狀況3.3.1線平衡率的測定方法生產(chǎn)節(jié)拍的確定：節(jié)拍：指生產(chǎn)在線連續(xù)出產(chǎn)兩件相同制品的時間間隔。它決定了生產(chǎn)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)速度和效率。節(jié)拍時間=凈運(yùn)作時間（時段）顧客需求（時段）*時段必須要一致（班、日、周…）不斷改變節(jié)拍時間可能會適得其反。需要變更的指標(biāo)是按訂單生產(chǎn)的交貨期根據(jù)預(yù)測情況增加/減少庫存。而本課題的節(jié)拍時間（TarkTime）為：節(jié)拍時間=23.83s而對于線平衡率的測算則需要測得工站數(shù)、周期時間、瓶頸時間以及人數(shù)需求。工站：一個或多個作業(yè)員在同一工作地共同完成相同產(chǎn)品加工工藝中某一特定作業(yè)的工作組合。周期時間:完成某工站內(nèi)所有工作所需時間。瓶頸時間：產(chǎn)線作業(yè)工時最長的工站的標(biāo)準(zhǔn)工時稱之為瓶頸工時，它決定了產(chǎn)線的產(chǎn)出速度。人員需求計算：需求人數(shù)=總周期時間節(jié)拍時間線平衡率計算：=各工站工時之和瓶頸工站工時?總?cè)藬?shù)?100%其中tiS—合計人數(shù)；r—瓶頸工時。其中線平衡損失率=1-ε然而對于含大型設(shè)備的產(chǎn)線，目標(biāo)值一般在85%左右，而對于無大型（貴重）設(shè)備的產(chǎn)線，目標(biāo)值在95%左右。3.3.2G廚盆龍頭生產(chǎn)線平衡的問題M公司生產(chǎn)的G系列廚盆龍頭目前是的單條線體有9名裝配工人和1名物料員，目前的單班產(chǎn)出量為1200套/天，每一工位都有一名工人作業(yè)，共有9個工位。目前我們選擇一條由熟練工人和線長組成的線體設(shè)為標(biāo)桿產(chǎn)線，來推進(jìn)精益改善項目，此次改善的目的是提升生產(chǎn)效率和線平衡率，同時提高產(chǎn)品質(zhì)量。標(biāo)桿產(chǎn)線的定義：一條根據(jù)精益原理重新設(shè)計和排布的產(chǎn)線，它會運(yùn)用到諸如目視管理，5S管理，物料供應(yīng)方法優(yōu)化，線平衡，人因工程，WIP控制，簡易自動化，布局優(yōu)化，質(zhì)量控制等改善方法，以保證產(chǎn)線各方面的衡量指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)水平。生產(chǎn)流程是指在生產(chǎn)加工工藝過程中，從原材料投入到成品產(chǎn)出的這一過程，通過一定的工裝設(shè)備和工具進(jìn)行連續(xù)加工的過程。但M公司生產(chǎn)的G廚盆系列產(chǎn)品，它的配件都是由供應(yīng)商提供的半成品，自己除了生產(chǎn)芯軸之外不生產(chǎn)任何配件，所以M公司的工序流程基本就會以簡單的裝配作業(yè)為基礎(chǔ)，再在裝配過程中發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題和風(fēng)險。M公司G廚盆龍頭生產(chǎn)線生產(chǎn)工序及流程就如下圖3-1所示：試氣檢驗試氣檢驗檢驗銅管裝配軟管/外殼組裝芯軸裝配裝把手安裝螺桿銅管裝配軟管/外殼組裝芯軸裝配裝把手安裝螺桿擦拭檢查全檢打包擦拭檢查全檢打包放配件放配件圖3-1G廚盆龍頭生產(chǎn)工序圖G廚盆龍頭系列產(chǎn)品的生產(chǎn)工序流程圖表明了G廚盆龍頭生產(chǎn)加工的先后順序，在生產(chǎn)過程中，每一工序都要求在進(jìn)行裝配前檢查來料的外觀，做到裝配前先檢驗。產(chǎn)品從產(chǎn)線產(chǎn)出需要進(jìn)行3次檢驗措施，一次是產(chǎn)品的功能性檢驗，進(jìn)行試氣。還有兩次是著重于產(chǎn)品的外觀檢驗。在對每一工序的時間進(jìn)行測算后，發(fā)現(xiàn)由于整條線體沒有倡導(dǎo)“單件流”，也沒有制訂明確的WIP控制方案，所以整條線體常常會在某些崗位出現(xiàn)“擁堵”的狀況。而且擦拭檢查的工序?qū)儆谄款i崗位，占用時間過長，且檢出的問題相對過多，每小時的檢出的問題產(chǎn)品大約在10個左右，且在試氣檢驗這一工序上，每天產(chǎn)出的1200套產(chǎn)品，有接近80個會在第一次試氣時出現(xiàn)問題，每班大致浪費(fèi)2049秒。在正常操作中，發(fā)現(xiàn)第一工序的龍頭外殼只能放在地面上，員工需要彎腰去拿且為了保護(hù)外殼，供應(yīng)商對外殼用拷貝紙把外殼包住，在這一工位上就有一大部分的不必要的工時浪費(fèi)。由于產(chǎn)線的還是采用的員工手遞手傳遞的作業(yè)，員工間傳遞太多，在傳遞過程會有一定的工時的浪費(fèi)。在打把手工位，由于員工的身高不同，夾具又相對固定，所以不同員工在作業(yè)時疲勞度就不同。由于物料架的結(jié)構(gòu)固定，對于生產(chǎn)不同產(chǎn)品，物料的需求也不相同，第二層料架較矮，且沒有隔擋，物料有掉落風(fēng)險。同時針對于擦拭檢查崗位，作為瓶頸工位，需要減少其工檢驗時間。而試氣崗位目前僅有一臺試氣機(jī)進(jìn)行作業(yè)，很大程度上限制了單班產(chǎn)出量。3.3.4改善前的線平衡表我們通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時測定法，對G廚盆龍頭系列產(chǎn)品的每一工序時間進(jìn)行測定，共測了6組數(shù)據(jù)（每組數(shù)據(jù)為20次工時的平均時間），取這6組數(shù)據(jù)的平均值，測得每一工位的工序時間，發(fā)現(xiàn)在第7工位，擦拭檢查工序被認(rèn)為是生產(chǎn)該產(chǎn)品的瓶頸崗位，我根據(jù)測得的工位平均工時，繪制了改善前的線平衡狀況分析表，從表中的折線圖可以看出，G廚盆龍頭的生產(chǎn)工序時間波動較大，線平衡率只能勉強(qiáng)達(dá)到85.2%，線平衡損失率達(dá)到14.8%，在不含有大型設(shè)備的生產(chǎn)線中，85%的線平衡率總體較低，所以我們的目標(biāo)是將該產(chǎn)品線平衡率改善到90%以上。表3-1是G廚盆龍頭產(chǎn)品在產(chǎn)線平衡前所繪制的狀況分析表：表3-1產(chǎn)線平衡前狀況分析表產(chǎn)線平衡前狀況分析表車間名稱產(chǎn)線名稱班次產(chǎn)品型號生產(chǎn)節(jié)拍線平衡率測定者測定日期制訂人KR3KR31H9-Mar時間/s工位序號123456789工序名稱AP1AP2AP3AP4AP5AP6AP7AP8AP9作業(yè)人數(shù)111111111實測平均工時/T123.1320.3620.8926.1224.0422.2126.9821.0323.17223.9121.0421.1125.6323.7921.7627.4522.4124.16323.7221.1120.8425.5823.7721.7726.3420.7622.95423.4820.6620.9125.9923.8422.3327.1121.7423.14523.3921.3421.1225.2523.6621.5627.7922.3723.19622.9520.5921.0725.1523.8821.4127.7720.9924.39均值23.4320.8520.9925.6223.8321.8427.2421.5523.5MAX23.9121.3421.1226.1224.0422.3327.7922.4124.39MIN22.9520.3620.8425.1523.6621.4126.3420.7623.14公式計算線平衡率85.2%平衡損失率14.8%備注：每一份實測平均工時為20組實測數(shù)據(jù)的平均值從上面的產(chǎn)線平衡前分析表可知，生產(chǎn)該產(chǎn)品的瓶頸工位是第7工位，用了27.24s,而第5崗位是試氣崗位，雖然在工時測定中是25.62秒，但在后期改善后，試氣崗位必定又會成為瓶頸崗位，如何消除這兩個瓶頸是當(dāng)下重點考慮的問題。由于G廚盆龍頭的生產(chǎn)方式是拉動生產(chǎn)，雖然第一工位外殼裝配和擰管沒有直接體現(xiàn)工時的過多消耗，但是卻決定了整條產(chǎn)線的生產(chǎn)進(jìn)度。降低第一道工序時間就能夠?qū)φ麠l產(chǎn)線的效率做到提升，所以如何平衡好9個工位的標(biāo)準(zhǔn)時間是接下來要探討的問題。3.3.3改善前的工序流程程序圖我們根據(jù)測得的標(biāo)準(zhǔn)工藝時間，繪制了現(xiàn)有的G廚盆龍頭工序流程圖，如圖3-2所示：工作名稱：G廚盆龍頭生產(chǎn)開始：拆上殼包裝結(jié)束：暫時儲存方法：現(xiàn)行方法日期：2021.05.09統(tǒng)計項別次數(shù)時間/s距離/m加工○22152.65檢查□447.05搬運(yùn)→13.27等待D00儲存▽15.88工作說明距離/m時間/s人員/人工序系列加工檢查搬運(yùn)等待儲存1.拆上殼包裝5.831●□→D▽2.檢查外觀4.351○■→D▽3.穿軟管5.761●□→D▽4.擰軟管緊固器7.491●□→D▽5.套O型圈1.411●□→D▽6.裝軟管緊固器3.021●□→D▽7.裝芯軸13.151●￡→D▽8.給上工位傳遞下殼體3.271○□→D▽9.組裝銅管組件7.641●□→D▽10.裝銅管組件進(jìn)閥體5.241●□→D▽11.合上下蓋8.111●□→D▽12.閥體組件試氣16.81○■→D▽13.組裝混水器5.721●□→D▽14.貼熱警告標(biāo)簽3.11●□→D▽15.裝螺釘12.781●□→D▽16.下殼裝螺桿11.051●□→D▽17.加硅脂3.151●□→D▽18.打把手13.261●□→D▽19.裝塞鈕5.431●□→D▽20.檢查17.781○■→D▽21.擦拭3.671●□→D▽22.折內(nèi)盒5.791●□→D▽23.放隔紙5.541●□→D▽24.放配件16.011●□→D▽25.檢查配件數(shù)量8.121○■→D▽26.蓋日期章3.091●□→D▽27.打包6.411●□→D▽28.暫時儲存5.881○□→D▼圖3-2G廚盆龍頭改善前工序流程圖3.3.5G廚盆龍頭改善前山積圖表我們運(yùn)用了生產(chǎn)線平衡分析理論，針對于目前G廚盆龍頭的生產(chǎn)線平衡率和產(chǎn)線平衡前的狀況分析表，根據(jù)測得的工站標(biāo)準(zhǔn)時間，從而來繪制改善前的山積圖，從圖形可以看出，生產(chǎn)線上的第4工位試氣和第7工位擦拭檢查的工序時間不僅超過了平均時間也超過了節(jié)拍時間，從而體現(xiàn)出瓶頸工位制約作用明顯，消除瓶頸是平衡產(chǎn)線的首要方案。從圖中也能看出，每個工位都有3-4段直接作業(yè)時間，然而，在這些直接作業(yè)時間中也有部分是輔助時間，比如套O型圈、檢查產(chǎn)品外觀、按塞鈕等等。為了提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，就迫切需要進(jìn)行生產(chǎn)線平衡和優(yōu)化，在不改變直接時間的情況下，將直接時間里的輔助工時盡量縮短，在生產(chǎn)開始之前先做好準(zhǔn)備被工作，提高前后道各工序的均衡性，最后繪制了改善前的山積圖，如下圖3-3所示：圖3-3改善前山積圖從上面的山積圖可以看出，兩個超出節(jié)拍時間的工位都有第三段直接作業(yè)的時間，而在這兩個工位之前，3工位和6工位都沒有達(dá)到平均作業(yè)時間，是否就可以采用ECRS原則對工序進(jìn)行重新分配，雖然設(shè)定的節(jié)拍時間略小于平均時間，達(dá)到了產(chǎn)線平衡的基本規(guī)律，但是瓶頸工位的時間還是會明顯超出節(jié)拍時間，整體工位時間波動性大，這樣就會造成產(chǎn)線工人的疲勞度不同，甚至?xí)霈F(xiàn)某一工位會出現(xiàn)大量的等待時間，從而出現(xiàn)工時的浪費(fèi)。3.4G系列廚盆龍頭價值流程圖3.4.1價值流程圖所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)繪制價值流程圖所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括顧客需求、供應(yīng)商信息、節(jié)拍、可用工作時間、班次和機(jī)器使用率等方面的數(shù)據(jù)。a.顧客需求本課題研究的G系列廚盆龍頭的客戶還是主要由上海倉集中庫存后，統(tǒng)一銷售，上海倉庫距離M公司50KM，運(yùn)輸方式采用陸運(yùn)貨車，由M公司生產(chǎn)檢驗后運(yùn)往上?？倐}，如表3-2所示：表3-2客戶需求信息項目數(shù)量單位需求量1200個/天運(yùn)輸頻次1次/天運(yùn)輸時間1天運(yùn)輸方式貨車b.供應(yīng)商需求由于M公司所生產(chǎn)制造的產(chǎn)品種類較多，所需的物料也是不盡相同，為了合理利用倉庫儲存空間，所以M公司就近尋找供應(yīng)商，供應(yīng)商做到每周供應(yīng)15600個原料。c.可用工作時間由于G系列廚盆龍頭的訂單需求較大，M公司又是實施拉動式生產(chǎn)的企業(yè)，所以公司對于生產(chǎn)G系列廚盆龍頭的產(chǎn)線進(jìn)行基本每月26日的工作制度，如表3-3所示：表3-3可用工作時間項目數(shù)量單位工作日26天/月班次1班/天總工作時間10.5小時/班吃飯時間50分鐘/班休息時間40分鐘/班d.工位周期時間生產(chǎn)工位的信息包括工序內(nèi)容、加工節(jié)拍（CycleTime）、機(jī)器使用率（OEE）以及操作人員數(shù)量，如下表3-4所示：表3-4工序能力信息工序名稱C-T/秒OEE操作人員數(shù)量/人擰管23.4301裝芯軸20.8501裝銅管20.9901試氣25.6292.8%1裝螺桿23.8301裝把手21.801擦檢27.2401放配件21.601打包23.501加工節(jié)拍：以C/T表示,指的是從上一道工序完成至下一道工序完成所需要的時間；通常以秒作為單位；機(jī)器使用率：也叫做OEE，是設(shè)施可以按照正常情況加工操作的百分率，而本課題研究的對象由于是生產(chǎn)現(xiàn)場普通的裝配作業(yè)，絕大部分作業(yè)都會由工人雙手作業(yè)完成，所以機(jī)器的使用率就為0，只有試氣階段用的到設(shè)備試氣機(jī)。且設(shè)備的使用率很高。3.4.2價值流程圖常用符號價值流程圖中用一些簡單的符號和流線從頭到尾描述每一個工序狀態(tài)，如圖3-4所示：圖3-4價值流常用符號圖3.4.3繪制現(xiàn)狀價值流程圖通過對價值流的分析，繪制了現(xiàn)狀價值流程圖，如圖3-5所示：圖3-5現(xiàn)狀價值流程圖3.5G系列廚盆龍頭生產(chǎn)問題匯總通過對G廚盆龍頭系列產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，主要問題分析匯總為以下幾個方面：3.5.1生產(chǎn)線不平衡問題由上面分析的產(chǎn)線平衡前狀況分析表所示，G廚盆龍頭的生產(chǎn)過程仍然存在公司及不平衡的現(xiàn)象，計算得出改善前的線平衡率是85.2%，線平衡損失率為14.8%。對于不涉及大型設(shè)備的裝配線，85%的線平衡率仍有較大的改善空間。生產(chǎn)線工序的時間的不平衡分配是導(dǎo)致線平衡率低的主要原因，該產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍是23.83s,目前的試氣工位和擦拭檢查工位的工藝時間都明顯高于理想的節(jié)拍時間，消除瓶頸是改善線平衡的首要任務(wù)。同時在山積圖中也出現(xiàn)了部分是輔助時間或許可以減少，從而來提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。3.5.2生產(chǎn)線和生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理不規(guī)范問題通過對G廚盆龍頭系列產(chǎn)品的生產(chǎn)線實地考核和觀測后，我們發(fā)現(xiàn)不管是單條生產(chǎn)裝配線還是整個生產(chǎn)車間，現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境十分混亂，產(chǎn)線的生產(chǎn)工序現(xiàn)場和車間的布局規(guī)劃都存在與5S管理背道而馳的地方，大致的情況是：a.生產(chǎn)現(xiàn)場的物料垃圾堆積在人行道里，垃圾箱也占用人行道，標(biāo)準(zhǔn)物料箱未即使回收，產(chǎn)線料架下經(jīng)常性會有廢紙箱沖出，阻礙物料員上料。b.生產(chǎn)現(xiàn)場的輔助清潔工具隨地擺放，新增的設(shè)備和機(jī)器的標(biāo)識沒有即使更新。c.生產(chǎn)作業(yè)線的臺面上小型配件（螺絲、帽蓋等）隨意擺放，用不到的輔助工具到處可見。d.現(xiàn)場員工缺少5S知識，對5S管理的執(zhí)行力較差，有待提高他們的理論知識。3.5.3G廚盆龍頭質(zhì)量合格率問題由于產(chǎn)品在出生產(chǎn)線之前會經(jīng)歷3步檢驗工序，而出現(xiàn)問題最多的就是產(chǎn)品檢查氣密性的試氣階段，在單班產(chǎn)出1200套產(chǎn)品的情況下，一次性試氣不合格的有100個左右，試氣返工率達(dá)到了8.7%，由于現(xiàn)下并非完全采用“單件流”，所以一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，返工產(chǎn)品過多，而且在制品控制（WIP）也沒有明確規(guī)范，員工為了得到更多的休息時間會制作較多的在制品，從而質(zhì)量問題不能保證。而在生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常會出現(xiàn)物料混料的情況，類似的配件經(jīng)常會造成原材料混料，所以規(guī)避混料風(fēng)險是提升產(chǎn)品合格率的重要保障。在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)了不合格品，目前還是不能夠即使反饋，甚至隨手一放，可能會流到下一步工序進(jìn)行生產(chǎn)，如何杜絕此類事情發(fā)生，將不合格品留在生產(chǎn)現(xiàn)場。3.5.4生產(chǎn)線管理問題目前，生產(chǎn)線的管理問題較大，新晉員工的離職率較高，管理層與一線員工的“距離”較遠(yuǎn)，一線員工的培訓(xùn)力度較小，員工與生產(chǎn)管理人員溝通較少，生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的問題不能即使解決，一線工人提出的改進(jìn)意見很難被采納。員工固定產(chǎn)線，會導(dǎo)致員工只會生產(chǎn)一種產(chǎn)品，員工對于新產(chǎn)品的適應(yīng)性就相對較差。員工的積極性不高，導(dǎo)致生產(chǎn)效率遲遲不見起色。4.G系列廚盆龍頭產(chǎn)品的生產(chǎn)效率提升改善4.1G系列廚盆龍頭改善方案和思路本文主要主要研究對M公司G廚盆龍頭系列產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)效率提升的改善，我將運(yùn)用精益生產(chǎn)的知識來提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。在進(jìn)行分析設(shè)計具體的改善方案前，需要遵循四大原則來進(jìn)行改善。4.1.1G廚盆龍頭系列產(chǎn)品改善方案的原則a.作業(yè)過程簡單化在分析了生產(chǎn)G廚盆龍頭的工藝后，發(fā)現(xiàn)如果使用工藝改善四大原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。將每一工位的工序進(jìn)行分析后，將工序進(jìn)行簡化，簡單作業(yè)才會使效率提高，生產(chǎn)線的工序時間才能更好的被平衡，因此在進(jìn)行工序的重組之前，必須把具有連貫性的工藝結(jié)合在一起，一昧的追求節(jié)拍時間，會使得改善后的工序變得生硬，流暢性降低。b.輔助工具利用率目前對于G廚盆龍頭的生產(chǎn)，基本每一工位都是需要夾具或者輔助工具進(jìn)行作業(yè)，在分析工序后，尋找出可再安排輔助工具來提升效率的工序，將其多余的動作取消，降低其工藝時間，合理利用產(chǎn)線現(xiàn)有的勞動力，也能提升產(chǎn)品的質(zhì)量。c.降低資金的占用率資金的占用就包括原材料的庫存，半成品庫存，成品庫存。設(shè)備故障導(dǎo)致使用率低下，產(chǎn)線在制品過多，浪費(fèi)資源。d.全面質(zhì)量改善在G廚盆龍頭的生產(chǎn)過程中，由于大部分物料是由供應(yīng)商提供，在9個工位進(jìn)行作業(yè)時，每一工位都需注重產(chǎn)品的外觀問題，對于電鍍的閥體需要注意其表面刮傷和擦傷的情況。同時，在出現(xiàn)不良品時，需要即使做好標(biāo)記，放入紅料箱進(jìn)行退料。4.1.2G廚盆龍頭系列產(chǎn)品改善方案的設(shè)計思路通過對M公司G系列廚盆龍頭生產(chǎn)現(xiàn)狀所存在的問題進(jìn)行分析后，能夠發(fā)現(xiàn)對于生產(chǎn)G廚盆龍頭系列產(chǎn)品，其生產(chǎn)線平衡率、現(xiàn)場5S管理以及生產(chǎn)效率方面仍有較大的改善空間，所以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查分析的問題制訂優(yōu)化方案：a.提高生產(chǎn)線平衡率原G廚盆龍頭的生產(chǎn)線加工過程中，存在較多浪費(fèi)，輔助的工藝時間更多，除此之外，瓶頸工位的工藝時間也大大超出節(jié)拍時間，這就使得前后工位之間的等待浪費(fèi)就更加多。再通過觀測發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)工序的排列影響著整條生產(chǎn)線的平衡率。通過對每一道工序的詳細(xì)分析，會發(fā)現(xiàn)我們可以通過流程分析發(fā)對一些不必要的工序取消，也可以將一些連貫的工序進(jìn)行合并，而對于一些復(fù)雜的工序，我們將制造一些輔助工具，從而簡化此道工序，在進(jìn)行此類操作后，能夠在一定程度上平衡產(chǎn)線。b.創(chuàng)建現(xiàn)場5S管理.通過實施現(xiàn)場5S管理，不僅能夠使員工獲得舒適的工作環(huán)境，還能夠合理利用好工廠資源，提升員工的個人素養(yǎng)，讓員工養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣，調(diào)動員工積極性，提升生產(chǎn)效率。c.提升產(chǎn)品質(zhì)量和效率在對G廚盆龍頭所運(yùn)用的設(shè)備和涉及的工序進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，想要提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，在人工確定、工時確定的情況下，唯有增加設(shè)備代替人工才是解決之道，通過分析兩個瓶頸崗位后發(fā)現(xiàn)，主要的工時浪費(fèi)還是在檢驗階段，那么機(jī)器增加機(jī)器的使用率，在試氣崗位增加一臺試氣機(jī)，則會提高生產(chǎn)效率。同時，為了提升產(chǎn)品質(zhì)量，明確制訂不合格品的處理流程，每個工位員工貫徹在作業(yè)之前先檢查的理念。同時制訂WIP控制規(guī)則，減少在制品WIP數(shù)量，同時WIP控制規(guī)則將被列為每日生產(chǎn)現(xiàn)場檢查的操作之中。4.2G系列廚盆龍頭的線平衡改善4.2.1利用ECRS原則對生產(chǎn)線工序進(jìn)行優(yōu)化我根據(jù)對改善前的線平衡表和山積圖分析發(fā)現(xiàn)，如果想要提高線平衡率，那就得先消除瓶頸工位。通過ECRS的四大原則，取消、合并、重排、簡化四大步驟，對瓶頸工位多余，浪費(fèi)的工藝時間進(jìn)行刪減。A.將瓶頸工位進(jìn)行工序重組通過對G廚盆龍頭的生產(chǎn)現(xiàn)狀分析后得出，第7工位擦拭檢查工位屬于目前的瓶頸崗位，而通過對工序流程圖的分析發(fā)現(xiàn)，7工位是先進(jìn)行檢查，擦拭，最后折內(nèi)盒，如果上一工位沒有提供在制品，那么7工位就會處于等待狀態(tài)，并且我們發(fā)現(xiàn)，整條產(chǎn)線的第二層物料架又矮又遠(yuǎn)，員工在拿物料時不僅浪費(fèi)工藝時間，還會增加疲勞度。同時我們發(fā)現(xiàn)，由于G廚盆龍頭的內(nèi)盒的展開面較大，目前的作業(yè)時需要員工去抽取，抽取加完工就花費(fèi)了5.79s，抽取這一動作就是不必要動作。a.改造物料架為了方便員工更好的拿去物料，提高生產(chǎn)效率。針對目前第二層物料架又矮又遠(yuǎn)這一問題，我們將對物料架的結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行設(shè)計，將物料架間距離做的更短，第二層下面抬高，在料架前面加裝精益桿防止物料沖出。下圖4-1就是改善后的料架對比圖：圖4-1改善后料架對比圖b.重組工序在將物料架進(jìn)行改造后，利用ECRS原則里的重排原則，將第7工位的檢查外觀、擦拭、折內(nèi)盒三步工序重排為折內(nèi)盒、擦拭、檢查外觀，對應(yīng)的工藝時間由17.78s、3.67s、5.79s變更為3.31s、2.01s、17.78s。不僅消除了等待時間，折內(nèi)盒的時間由于對料架改造也變得輕松，直接降低了3.78s,將原有的瓶頸崗位消除。B.提升產(chǎn)線試氣效率在消除了G廚盆龍頭產(chǎn)品的瓶頸工位之后，第4工位試氣也就自然變成了瓶頸崗位，通過現(xiàn)場觀測之后，我們發(fā)現(xiàn)，由于試氣機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)試氣檢驗時間是16.8s,所以在機(jī)器運(yùn)行時，不能中斷試氣，且每臺試氣機(jī)只能試一個產(chǎn)品。同時現(xiàn)場觀察時會發(fā)現(xiàn)試氣崗位前積攢的在制品也是最多的，常常達(dá)到4個，為了增加效率和產(chǎn)量，在保障質(zhì)量的情況下，我們決定再增加了一臺試氣設(shè)備，將現(xiàn)有線體拉長，提升試氣效率。再根據(jù)ECRS原則的取消原則，將產(chǎn)品的熱警告標(biāo)簽與市面上的同類產(chǎn)品做對比后發(fā)現(xiàn)，市面上同類型產(chǎn)品都沒有用到熱警標(biāo)簽，同時減少熱警告標(biāo)簽也是能節(jié)約成本的一大措施。在與項目組溝通后，最后通過了取消熱警告標(biāo)簽這一提議，所以第4工位的工序就由原來的閥體組件試氣檢驗、組裝混水器、貼熱警告標(biāo)簽，對應(yīng)變成了只有兩個工序，為閥體組件試氣檢驗和組裝混水器，工藝時間節(jié)省了3.1s，整體試氣崗位的效率也提升了30%。C.簡化工作內(nèi)容在對生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)員進(jìn)行統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)G廚盆龍頭需要9名員工同時還需要配備一名物料員，而物料員只需要在產(chǎn)線缺料時補(bǔ)料，其空閑時間較多。再通過與倉庫物料部門的協(xié)商后，覺得可以將物料員列入生產(chǎn)作業(yè)中，所以我們決定簡化第一道工序，也就是軟管/外殼的組裝，因為在組裝前，產(chǎn)線員工會有一個拆外殼包裝的工序，所以是否考慮讓物料員進(jìn)行拆包裝上料，然后減少第一工位員工的一道工序。在通過多方面求證之后，我們根據(jù)現(xiàn)有外殼的形狀制作了用以暫且存放的隔紙板和料箱。a.設(shè)計隔紙板通過對閥體外殼的測量后，我們設(shè)計了長178mm,寬59.2mm,高為30mm的隔紙板，來臨時放置外殼，由于外殼表面有外觀要求，就將材質(zhì)設(shè)計成了海綿，在確定訂單后，由物料員現(xiàn)場上料。下圖4-2是隔紙板設(shè)計圖：拆包裝上料隔紙板圖4-2隔紙板設(shè)計圖為了能夠明確外殼的拆包裝流程，我也設(shè)計了一套上料流程圖，如圖4-3所示：結(jié)束回收空箱定時補(bǔ)充拆包裝上線入工作線體準(zhǔn)備物料查看計劃開始結(jié)束回收空箱定時補(bǔ)充拆包裝上線入工作線體準(zhǔn)備物料查看計劃開始圖4-3上料流程圖通過拆包裝上料流程，我們將原有的工序拆外殼包裝分給了物料員進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)移了工作，減少了原來拆外殼包裝的5.83s工序時間，通過下面拆包裝對比圖4-4，就能了解此次改善所帶來的便利。圖4-4拆包裝對比圖D.制訂質(zhì)量管控措施通過對G廚盆龍頭的現(xiàn)場質(zhì)量勘察，發(fā)現(xiàn)在每個工位都存在著大量的在制品，并且產(chǎn)線小型物料較多，桌面放置過多在制品會導(dǎo)致在進(jìn)行裝配作業(yè)時出現(xiàn)混料風(fēng)險，所以我們制訂了不良品即使退料手則，在產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)不良品以后，即使回饋給線長，由線長在不良品上做好標(biāo)記，并將其擺入紅料箱。同時，還要制訂WIP(在制品)控制手則，對于每一位前后的在制品不能超出4件，并計入QC稽核流程。在制訂WIP控制手則后，試氣工位的一次試氣不合格率由原先的8.7%降低到了現(xiàn)在的2.4%。4.3產(chǎn)線內(nèi)部的5S改善5S管理是對企業(yè)進(jìn)行精益生產(chǎn)改善中最基礎(chǔ)的工作，5S管理能否保質(zhì)保量的實施決定了企業(yè)是否開展其他精益改善工作的前提，同時能夠通過企業(yè)自身的生產(chǎn)運(yùn)營情況來降低成本，是企業(yè)生產(chǎn)管理的有力武器。4.3.1G廚盆龍頭產(chǎn)線5S改善方案產(chǎn)線的5S同樣是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)這5個方面，然而針對不同工廠，產(chǎn)線的5S管理方案也不盡相同。而對于G廚盆龍頭生產(chǎn)線來說，它有以下5S實施措施：a.整理對于整理而言：由于G廚盆龍頭生產(chǎn)線現(xiàn)在是固定產(chǎn)線，所以說物料的規(guī)范上線十分重要，還要控制零件和物品的散落，一些用不到的工具在進(jìn)行生產(chǎn)前需要全部移除，并且需要定期傾倒垃圾。b.整頓對于整頓而言：為了打造G廚盆龍頭精益標(biāo)桿產(chǎn)線，產(chǎn)線的開關(guān)標(biāo)識和機(jī)器使用說明都必須作明確指示。物料根據(jù)計劃必須區(qū)分清楚，同時生產(chǎn)現(xiàn)場用到的輔助工具需要整齊擺放，而作業(yè)時用到的（手套、耳塞等）需要分類放置。c.清掃對于清掃而言：為產(chǎn)線創(chuàng)造干凈整潔的環(huán)境是勢在必行的舉措，同時機(jī)器需要進(jìn)行定期清理，將機(jī)器的油垢等垃圾清理，對于每天使用的工作臺面，員工在下班前需要將其清掃干凈。d.清潔對于清潔而言：在根據(jù)整理、整頓、清潔三個步驟的前提下，更加明確產(chǎn)線的地面是否清潔，物料架是否清潔，明確生產(chǎn)作業(yè)規(guī)范。e.素養(yǎng)對于素養(yǎng)而言：首先要給一線員工進(jìn)行培訓(xùn)關(guān)于5S的相關(guān)課程，因為創(chuàng)建良好的5S管理，主要還是一線工作人員的配合。同時制訂5S檢查表，每周檢查，表現(xiàn)好的需要給與獎勵。4.3.2設(shè)計生產(chǎn)現(xiàn)場的5S檢查表表4-1生產(chǎn)現(xiàn)場5S檢查表檢查項目

分值

5S檢查區(qū)域123456A區(qū)生產(chǎn)線B區(qū)生產(chǎn)線ME區(qū)域設(shè)備區(qū)域原料倉庫成品倉庫整理（16分）1各部門廢棄物是否按指定垃圾箱分類存放22垃圾和廢棄物是否有及時傾倒23物料和卡板是否按規(guī)定擺放整齊24清潔用具（掃帚/鏟子等）是否有放到規(guī)定位置25作業(yè)崗位不放置本崗位不必要的工具物品26地面無散落的零件和物品27私人物品不能隨意擺放28空料盒或空棧板應(yīng)及時放置于空料盒回收區(qū)或空棧板回收區(qū)，并擺放整齊2Total合計16整頓（20分）1區(qū)域是否有5S包干責(zé)任人22茶杯，飲料瓶罐應(yīng)按規(guī)定放置在茶水間23工具箱中工具整齊且定位放置24各種物品（含桌椅）、手套、工具車（含手推車）、叉車、吸塵器、垃圾桶等應(yīng)在指定有標(biāo)識場所定位分類放置整齊25設(shè)備開關(guān)按鈕等有明顯示意圖和標(biāo)識，并有操作簡介26地面標(biāo)志所用膠帶應(yīng)無破損、無起皺.油漆的主通道上不能放置物品27不良品應(yīng)有紅色標(biāo)識牌，且填寫規(guī)范，并記錄在不良品4聯(lián)單上28物料區(qū)分清楚，不能發(fā)生混料29化學(xué)品按規(guī)定存放，并有顯眼標(biāo)識210辦公區(qū)域內(nèi)的辦公家具（如辦公桌、辦公椅、文件柜等）和公共區(qū)域內(nèi)的桌椅應(yīng)擺放在指定位置，不得隨意變動2Total合計20清掃（14分）1設(shè)備、控制箱應(yīng)保持干凈整齊，無灰塵油漬22貨架應(yīng)保持干凈整齊，無灰塵油漬23工作臺、工具箱應(yīng)保持干凈整齊，無灰塵油漬24通道上不應(yīng)有廢紙屑等垃圾25地面、墻面上應(yīng)保持干凈無灰塵油漬26所有機(jī)械、機(jī)器是否有灰塵、漏油27工作臺面是否很臟2Total合計14清潔（20分）1按照WI作業(yè),及時記錄checklist和其他跟蹤記錄單(包括浪費(fèi)時間記錄),對已經(jīng)不符合的情況及時糾正22是否確?？照{(diào)系統(tǒng)的出風(fēng)口、管道、過濾器及冷凍線圈的清潔，是否定期更換23每個崗位有明確的5S控制標(biāo)準(zhǔn)24物品架是否保持清潔25所有檢測儀器是否保持清潔26生產(chǎn)結(jié)束后能主動按照5S要求做好物品歸置27地面保持干燥，沒有水漬和油污以免滑倒28吸煙應(yīng)到規(guī)定場所，不得在作業(yè)區(qū)以及廁所吸煙29信息看板保持整潔，內(nèi)容及時更新。各區(qū)域的標(biāo)識齊全，正確，無破損210不準(zhǔn)在工作區(qū)域進(jìn)食，如早餐,點心2Total合計20素養(yǎng)（30分）1沒有未經(jīng)培訓(xùn)考核的上崗人員單獨操作22根據(jù)車間燈光管理規(guī)定條例，上下班應(yīng)當(dāng)合理使用燈光照明23是否在廠區(qū)吃東西、抽煙、吐痰、亂丟果皮雜物24叉車轉(zhuǎn)彎或通過門禁時應(yīng)減速25是否用最新版基準(zhǔn)及檔，這些文檔是否有效控制26員工是否嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)程序27是否上班玩手機(jī)、睡覺、閑聊等做與工作無關(guān)的事28按規(guī)定穿工作鞋、工作服；特殊作業(yè)或危險作業(yè)，按規(guī)定佩戴相關(guān)防護(hù)用具29按規(guī)定對設(shè)備（包括重型貨架和吊繩）進(jìn)行點檢210貨架、設(shè)備完好,沒有被撞的痕跡211對特種設(shè)備應(yīng)有明顯的安全標(biāo)識和安全操作指示212現(xiàn)場要有急救醫(yī)藥箱，并及時更新,保持良好狀態(tài)213安全出口前，消防栓前面或下面不能有物品堆積214現(xiàn)場要有逃生路線圖215電源、線路、開關(guān)、插座等是否異常現(xiàn)象出現(xiàn)2Total合計30合計1004.4作業(yè)改進(jìn)結(jié)果a.改善后生產(chǎn)線平衡率及損失率在通過對G廚盆龍頭的生產(chǎn)流程進(jìn)行ECRS原則改善和制訂相應(yīng)的現(xiàn)場5S管理后，生產(chǎn)G廚盆龍頭的產(chǎn)線生產(chǎn)線平衡率也得到了提升，其線平衡率由原來85.2%調(diào)整至現(xiàn)在的91.1%。線平衡率：=各工站工時之和b.改善后的試氣效率提升通過制訂的WIP控制手則，單次試氣的的不良品由原來的每班87個降低到每班20個，單次試氣返工率由原來的8.7%降低到了目前的2.4%。c.改善后的效益通過對線平衡改善，簡化工序內(nèi)容，降低瓶頸時間和5S管理的提升，G廚盆龍頭系列產(chǎn)品由原來的每班1200套提升至1464套，總體提升了22%的效率。4.4.1改善后的工序流程程序圖改善后的工序流程程序圖如圖4-5所示：工作名稱：G廚盆龍頭生產(chǎn)開始：檢查外觀結(jié)束：暫時儲存方法：現(xiàn)行方法日期：2021.05.09統(tǒng)計項別次數(shù)時間/s距離/m加工○18139.08檢查□447.05搬運(yùn)→12.1等待D00儲存▽15.88工作說明距離/m時間/s人員/人工序系列加工檢查搬運(yùn)等待儲存1.檢查外觀4.351○■→D▽2.穿軟管5.761●□→D▽3.擰軟管緊固器7.491●□→D▽4.套O型圈21●□→D▽5.裝軟管緊固器3.721●□→D▽6.裝芯軸16.181●□→D▽7.給上工位傳遞下殼體2.11○□→D▽8.組裝銅管組件7.641●□→D▽9.裝銅管組件進(jìn)閥體6.241●□→D▽10.合上下蓋8.021●□→D▽11.閥體組件試氣16.81○■→D▽12.組裝混水器5.71●□→D▽13.裝螺釘12.781●□→D▽14.下殼裝螺桿11.051●□→D▽15.加硅脂3.151●□→D▽16.打把手15.991●□→D▽17.折內(nèi)盒2.011●□→D▽18.擦拭3.311●□→D▽19.檢查外觀17.781○■→D▽20.放配件19.711●□→D▽21.檢查配件數(shù)量8.121○■→D▽22.蓋日期章3.091●□→D▽23.打包6.411●□→D▽24.暫時儲存5.881○□→D▼圖4-5G廚盆龍頭改善后工序流程圖4.4.2改善后的G廚盆龍頭線平衡表表4-2產(chǎn)線平衡后狀況分析表產(chǎn)線平衡后狀況分析表車間名稱產(chǎn)線名稱班次產(chǎn)品型號生產(chǎn)節(jié)拍線平衡率測定者測定日期制訂人KR3KR31H9-Mar時間/s工位序號123456789工序名稱AP1AP2AP3AP4AP5AP6AP7AP8AP9作業(yè)人數(shù)111111111實測平均工時/T119.1222.3521.7622.4124.0319.1823.1819.5623.02220.0421.9821.9222.1223.8819.3722.9720.0123.17319.5621.7222.3123.1123.6419.0223.1519.8223.56420.1222.0522.1522.3123.1718.8722.8719.7823.64519.6522.0821.9622.5323.9119.1923.3719.6923.99619.1121.8221.322.5224.3519.2123.0619.423.62均值19.62221.922.523.8319.1423.119.7123.5MAX20.1222.3522.3123.1124.3519.3723.3720.0123.99MIN19.1121.7221.322.1223.1718.8722.8719.423.02公式計算線平衡率91.1%平衡損失率8.9%備注：每一份實測平均工時為20組實測數(shù)據(jù)的平均值從上面改善后的線平衡分析表可以看出，線平衡率提升至了91.1%，消除了原有的瓶頸工位，總工序時間由原來的208.85s縮短至現(xiàn)在的195.28s。4.4.3改善后的山積圖圖4-6改善后山積圖從改善后的山積圖也能直觀的看出，目前各工位的工序時間相差不大，而節(jié)拍時間略大于平均工藝時間，成功滿足了高效率生產(chǎn)的山積圖現(xiàn)狀，而對于瓶頸工藝時間也單單達(dá)到了節(jié)拍時間，且只有試氣、螺桿安裝、擦拭檢查和全檢打包階段略微超出了平均時間。事實上通過線平衡改善，也進(jìn)一步提升了產(chǎn)品生產(chǎn)效率。4.5繪制未來價值流程圖改善后的G廚盆龍頭生產(chǎn)狀況，通過線平衡改善和提高5S管理水平，線平衡率達(dá)到了91.1%，提升了生產(chǎn)效率，單班產(chǎn)出量達(dá)到了1462套/班，，全產(chǎn)線也更加注重“單件流”生產(chǎn)模式