精選ppt1戰(zhàn)略管理的幾個層次

公司層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略總公司分公司１分公司２子公司營銷部生產(chǎn)部企業(yè)管理部技術(shù)部人事部精選ppt2第四章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略不同行業(yè)與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇精選ppt3

第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念

亦稱低成本戰(zhàn)略，其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力。精選ppt42、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。成本領(lǐng)先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當(dāng)，以提高毛利率進而增加總利潤。

精選ppt5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)——經(jīng)濟學(xué)視角規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)精選ppt6學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)又叫經(jīng)驗曲線,是一種可以顯示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)之間關(guān)系的曲線，可用于個人和組織。當(dāng)人們重復(fù)同一過程工作并從中獲得技能和提高效率時，個人的學(xué)習(xí)能力將得到提高,即所謂的“熟能生巧。組織的學(xué)習(xí)能力同樣來源于實踐,但也來源于管理、設(shè)備和產(chǎn)品設(shè)計等方面的變化。

學(xué)習(xí)曲線最先被應(yīng)用在飛機制造業(yè)。在飛機制造過程中發(fā)現(xiàn),每當(dāng)產(chǎn)量翻倍,用于制造飛機的時間就會減少20%.假設(shè)制造第一架飛機用時10萬小時,那么當(dāng)制造第二架的時候,用時就為8萬小時,而第四架就會耗去64000小時。換言之,制造第二架飛機所用時間是制造第一架飛機時間的80%,制造第四架飛機所用時間是制造第二架飛機時間的80%,當(dāng)時人們把這種關(guān)系稱為學(xué)習(xí)曲線,80%叫做學(xué)習(xí)率。

精選ppt7案例：邯鋼以嚴格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼經(jīng)驗——模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理格蘭仕以低成本、低價格作為基本競爭策略，形成了極高的市場占有率，并且有效地阻止了競爭對手的進入，成為世界上第一大微波爐生產(chǎn)企業(yè)；精選ppt8二、成本優(yōu)勢的建立比對手更有效地進行內(nèi)部價值鏈活動；再造價值鏈；精選ppt9(一)開發(fā)成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢的主要來源：與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；產(chǎn)能利用率；學(xué)習(xí)曲線效益；與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源；地理位置技術(shù)優(yōu)勢；時機因素；政府政策；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；縱向一體化/資源外包；合作；組織效率；精選ppt10規(guī)模經(jīng)濟固定成本的不可分割性和分攤；與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高；存貨；采購經(jīng)濟性；精選ppt11固定成本的不可分割性和分攤規(guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分攤，使單位產(chǎn)品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不會因為產(chǎn)出規(guī)模小而降低，從而形成固定成本。一般而言，專用設(shè)備和流水線生產(chǎn)方式的效率遠比通用設(shè)備和非流水線生產(chǎn)方式高。但只有大型企業(yè)的高產(chǎn)量才能分攤高昂的購置成本，讓他們不受約束地購買能節(jié)約成本的機器設(shè)備，并在很短的時間內(nèi)收回投資，由此建立成本優(yōu)勢。精選ppt12與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進行更細的專業(yè)化分工。由于工人專門從事單一重復(fù)性的工作，效率在提高，企業(yè)不必高薪聘請高素質(zhì)員工，人工成本在下降。而在小企業(yè)，高度專業(yè)化的員工可能沒有足夠的工作要做，單位人工成本反而上升。精選ppt13

存貨企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。缺貨會帶來缺貨成本，存貨也會帶來存貨成本。存貨比例越大，所售出的產(chǎn)品的平均成本就越高。精選ppt14采購經(jīng)濟性大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨大規(guī)模采購，而大批量采購?fù)ǔＤ軌虻玫脚空劭郏瑫r，單位采購成本也會降低。因此，大企業(yè)比小企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。精選ppt15規(guī)模不經(jīng)濟由于規(guī)模經(jīng)濟的存在，大公司往往比小公司更具有成本優(yōu)勢。但當(dāng)超過一定規(guī)模后，則可能產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，平均成本反而上升。規(guī)模不經(jīng)濟的來源：有效規(guī)模的物理限制；人工成本的上升；激勵與工人積極性；官僚主義與管理不經(jīng)濟；與市場及供應(yīng)商的距離；精選ppt16產(chǎn)能利用率生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。盡力尋求生產(chǎn)能力在整個年度中滿負荷運轉(zhuǎn)是獲取成本優(yōu)勢的一個重要源泉。具體途徑：選擇需求穩(wěn)定或與正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；尋找產(chǎn)品在淡季時的用途，或與企業(yè)內(nèi)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力；精選ppt17(二)價值鏈再造對價值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設(shè)計活動，而不是把企業(yè)現(xiàn)有的活動和流程視為理所當(dāng)然。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)，從而帶來更大的成本優(yōu)勢。精選ppt18對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式簡化產(chǎn)品設(shè)計（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制造”的設(shè)計方式）；削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)；采用敏捷的生產(chǎn)流程；尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。精選ppt196、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本；7、改變“針對每個人”的經(jīng)營方式，將核心集中到有限的產(chǎn)品和服務(wù)上，以滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加；8、利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。精選ppt20

西南航空公司的機票價格只是其他航空公司機票價格的1/3或1/5，為什么仍獲得可觀的利潤？

只使用一種型號的飛機。他們使用的飛機全部是波音747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機械師和服務(wù)人員的費用。更有效率地使用登機通道。他們沒有采用中心對講系統(tǒng)，而是采用點到點系統(tǒng)，登機系統(tǒng)很少被閑置不用。提高飛機的使用效率。西南航空公司的飛機在機場加油、檢修及再載客的停留時間大約是15到20分鐘，而其他公司在機場的平均逗留時間為40分鐘。減少管理費用，降低營運開支。該公司的航程大部分是1小時到1.5小時的短途航，所以一般不在航程中提供餐飲。他們根據(jù)誰先來誰先坐”的原則安排座位。這樣預(yù)計機票和安排座位這部分費用就節(jié)省下來。盡量使用一些主要都市的費用低廉的二流機場。精選ppt21三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以抵御各種競爭力量。根據(jù)波特的“五力模型”對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用進行分析。精選ppt22四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用場合1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。此時，質(zhì)量可接受的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就能夠滿足用戶需要，價格而不是特色、質(zhì)量或品牌成為顧客購買的主要決定因素。

精選ppt232、對于產(chǎn)品生產(chǎn)而言，如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業(yè)主要廠家所生產(chǎn)的產(chǎn)品都將是標(biāo)準(zhǔn)化的。如：建筑鋼材、基本化工產(chǎn)品等，不同廠家所出產(chǎn)品的差別很小，顧客轉(zhuǎn)換成本很低，很容易從一個廠家轉(zhuǎn)向另一個廠家購買。在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重要的競爭優(yōu)勢。精選ppt24五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風(fēng)險。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴重問題。精選ppt252、為取得成本領(lǐng)先地位，需要進行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)、購買最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。而競爭對手可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備變得過時。成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資使他們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中?！蟮纛^難！精選ppt263、如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。不同的成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。精選ppt27注意！1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對低的成本2、在努力獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位時，企業(yè)的管理者必須注意保持那些被購買者認為是至關(guān)重要的或基本的產(chǎn)品特色和服務(wù)，不可為了降低成本而不加區(qū)別地降低產(chǎn)品的功能、特色或過度降低其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、減少服務(wù)項目3.必須重視企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方式是否可能被競爭對手輕易地模仿精選ppt28第2節(jié)差異化戰(zhàn)略亦稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。精選ppt29采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

形成進入障礙

降低顧客敏感程度

增強討價還價的能力防止替代品的威脅

精選ppt30采用差異化戰(zhàn)略的劣勢1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利2.競爭對手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色3.競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)的原有購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場4.購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素精選ppt31實行差異化戰(zhàn)略的途徑

產(chǎn)品質(zhì)量差異化——獨特的高質(zhì)量產(chǎn)品可靠性差異化——產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi)和預(yù)定的使用條件下正常工作的概率（LV旅行包推出市場前都要做上萬次的拉鏈拉合檢驗）產(chǎn)品營銷差異化——寶潔公司產(chǎn)品創(chuàng)新差異化——功能、外觀、文化等產(chǎn)品品牌差異化——品牌定位精選ppt32

美國著名的兒童玩具品牌“美國女孩”當(dāng)初在推出新產(chǎn)品時進行了大量的市場調(diào)研，但是孩子和父母對于“詢問孩子想要什么樣的娃娃”的回答千奇百怪。這使得開發(fā)團隊無法確定研發(fā)的方向。最后研究團隊加入了幾位子女的年齡和開發(fā)產(chǎn)品使用人群相符的研發(fā)人員，又請了幾位目標(biāo)顧客參與開發(fā)。最終發(fā)現(xiàn)了父母對玩具娃娃的真正需求——希望玩具娃娃不要給孩子帶來負面的影響，相反，能夠幫助孩子成長才是他們最希望產(chǎn)品能夠擁有的功能。

于是，就有了“美國女孩”系列洋娃娃——不同的娃娃有不同的形象與衣著，他們也都有不同的身世，有關(guān)她們身世與成長的故事都在娃娃附帶的畫書里，每個不同的娃娃都有一段不同，但積極向上的成長經(jīng)歷。孩子們不僅可以獲得一個玩具，同時還可以有一個學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，這樣的產(chǎn)品怎么可能不受歡迎呢？結(jié)果每套超過1千美元的“美國女孩”洋娃娃銷售異?；鸨＞xppt33產(chǎn)品差異的核心是創(chuàng)造顧客所需要的價值。因此，需要解決三個問題：A、目標(biāo)顧客的確定問題；B、顧客核心價值的確定問題；C、顧客核心價值傳達問題；精選ppt34目標(biāo)顧客的確定問題不同顧客有不同的需求，試圖滿足所有顧客的所有需求勢必模糊企業(yè)形象，弱化產(chǎn)品特色。企業(yè)必須首先進行市場細分，根據(jù)贏利前景、競爭勢態(tài)等外部環(huán)境因素和企業(yè)自身的資源能力選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場和目標(biāo)顧客群，再以此為基礎(chǔ)提供目標(biāo)顧客認為物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)。奔馳主要瞄準(zhǔn)高端顧客的商務(wù)用車需要，寶馬則主要滿足年輕新貴族們張揚個性、享受駕駛樂趣的需要，他們都擁有自己的忠實顧客。精選ppt35顧客核心價值的確定問題要把握顧客價值，必須分析目標(biāo)顧客價值構(gòu)成要素及其相對重要性程度，進而明確目標(biāo)顧客的核心價值需求。

顧客價值=顧客感知利益-顧客感知成本（Vc=Fc—Cc）顧客價值可能有設(shè)計、質(zhì)量、配套、價格、形象、服務(wù)、速度、創(chuàng)新等各種要素構(gòu)成，但其中的每種要素對顧客所起的作用是不同的，顧客的重視程度也不一樣。顧客最需要和最重視的要素就是顧客的核心價值。精選ppt36顧客核心價值傳達問題產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于把握顧客的核心價值，同時還必須清晰的將其傳達給目標(biāo)顧客群，提升他們對于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的認識利益。創(chuàng)造出優(yōu)于對手的顧客認知，才會產(chǎn)生現(xiàn)實的差異化。由于顧客知識的不完全，實際價值與認識價值會產(chǎn)生偏差。他們對于某種產(chǎn)品的判斷往往基于某些信號的基礎(chǔ)之上，如價格、吸引人的包裝、廣告宣傳、現(xiàn)場演示、賣場設(shè)施、廠家客戶群等。精選ppt37在什么地方建立產(chǎn)品差異差異化要理解購買者看重什么，在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特性需要哪些能力和資源。實際上在行業(yè)價值鏈的每一項活動之中都存在創(chuàng)造差異化的可能性，最常見的有：精選ppt38(1)會影響企業(yè)終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性能的采購活動；麥當(dāng)勞的薯條；麥當(dāng)勞要求的土豆要有較長的果型，芽眼不能太深，同時淀粉和糖分含量必須控制在一定范圍之內(nèi)。麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司供應(yīng)鏈管理高級總監(jiān)張雁兒介紹說，“麥當(dāng)勞對出廠薯條的規(guī)都有量化的要求，例如長度在3英寸應(yīng)該達到多少，兩英寸至三英寸的薯條應(yīng)該達到多少……他們都能做得很好?！?/p>

精選ppt39(2)產(chǎn)品研究和開發(fā)活動；

改善產(chǎn)品的設(shè)計和性能特色，縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期，增加產(chǎn)品的種類，加強環(huán)境保護等；(3)生產(chǎn)研究開發(fā)和與技術(shù)相關(guān)的活動；

使企業(yè)能夠以有效的成本進行用戶訂單式制造，能夠提高產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性和外觀等；(4)出廠后勤和分銷活動；

加快交貨；(5)生產(chǎn)制造活動；降低產(chǎn)品缺陷，延長產(chǎn)品的壽命，增加最終用戶的方便等；(6)市場營銷、銷售和顧客服務(wù)活動；為顧客提供卓越的技術(shù)支持，加快維護及修理服務(wù)等。精選ppt40產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的適用場合在顧客方面，存在大量的個性化需求，而且顧客對價格不太敏感，他們愿意并有能力為能滿足他們需求的產(chǎn)品付出更高的價格。在產(chǎn)品和競爭方面，有許多創(chuàng)造產(chǎn)品差異的機會，而且顧客能覺察到這些差異并認為這些差異對他們有價值。精選ppt41精選ppt42第3節(jié)集中化戰(zhàn)略第三節(jié)集中化戰(zhàn)略

亦稱專門化戰(zhàn)略，指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本集中化差異集中化實施集中戰(zhàn)略的條件：

企業(yè)實力小、必須有特殊的顧客存在、沒有競爭對手、目標(biāo)市場穩(wěn)定

精選ppt43集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華中國公司的充分體現(xiàn)聯(lián)合利華集團是由荷蘭MargrineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O(shè)于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營。在全球75個國家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年營業(yè)額超過美金400億元，是全世界獲利最佳的公司之一。

精選ppt44集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華中國公司的充分體現(xiàn)一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，2004年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。精選ppt45集中化戰(zhàn)略的具體形式第3節(jié)集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)品線的重點集中戰(zhàn)略

用戶重點集中戰(zhàn)略

地區(qū)重點集中戰(zhàn)略按照地區(qū)的消費習(xí)慣和特點來細分市場

文登、領(lǐng)航考研培訓(xùn)老北京布鞋、新東方英語山東三聯(lián)家電精選ppt46北京文登培訓(xùn)學(xué)校高質(zhì)量、高水平、高信譽的辦學(xué)指導(dǎo)思想，嚴謹?shù)霓k學(xué)模式，優(yōu)良的教學(xué)效果，蜚聲京城，享譽全國。在全國考研輔導(dǎo)學(xué)校中，文登學(xué)校始終一枝獨秀，成為全國考研輔導(dǎo)的旗艦。文登學(xué)校像一把金鑰匙，為廣大考生打開獲取高分的大門。從2000年起，連續(xù)九年考研數(shù)學(xué)文理科狀元均出自本校，受到廣大考生的贊譽和高度評價。精選ppt47天津微型汽車制造廠面對進口轎車與合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭,將經(jīng)營重點放在微型汽車上，凝聚成強大的戰(zhàn)斗力。該廠生產(chǎn)“大發(fā)”微型客車和“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹窄街道行駛，頗受出租汽車司機青睞。近年來，銷售和利潤大幅度增長。

精選ppt48集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢目標(biāo)集中，便于管理熟悉顧客，易獲得市場優(yōu)勢高效益精選ppt49集中化戰(zhàn)略的劣勢第3節(jié)集中化戰(zhàn)略1當(dāng)市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴重的沖擊。2這種企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險大。精選ppt50實施集中化戰(zhàn)略的原則第3節(jié)集中化戰(zhàn)略在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認：1.購買群體在需求上存在的差異。2.在企業(yè)的目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點集中戰(zhàn)略。3.企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。4.本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。精選ppt51第3節(jié)集中化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險和需要注意的問題

消費者偏好的改變、替代品的出現(xiàn)多元化企業(yè)（低成本）的進入聚焦市場的穩(wěn)定性精選ppt52第4節(jié)不同行業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

一、分散型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

分散行業(yè)是指在一個行業(yè)中任何一個企業(yè)都不具有市場占有率上的決定性優(yōu)勢，該行業(yè)是由許多中小企業(yè)所組成，其基本特點是行業(yè)中缺少有影響力的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)。

常見的分散行業(yè)有手工制作、維修、餐飲、旅游、中介服務(wù)、飼料加工等。精選ppt53形成分散行業(yè)的原因：行業(yè)進入壁壘低規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)小：縫紉業(yè)、竹、藤、棕、草制品業(yè)市場需求的多樣化及分散化：當(dāng)服務(wù)已成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。（當(dāng)企業(yè)規(guī)模達到某一界限時，提供服務(wù)的水品就會下降。如美容、餐飲）精選ppt54分散型行業(yè)的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

首先要在成本領(lǐng)先、差異化經(jīng)營和集中經(jīng)營這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略，除此之外，還有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：建立有集中控制的分權(quán)體制戰(zhàn)略：如在食品零售業(yè)中，企業(yè)可以在不同地區(qū)建立許多連鎖食品店，并保持它們的自治，同時通過報酬制度和利潤分配制度保持集中的控制，并由企業(yè)加強相互間的協(xié)調(diào)。采用統(tǒng)一化的設(shè)備（減少投資，降低成本）：如在辦公大樓內(nèi)設(shè)置自動售貨飲料機增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價值產(chǎn)品專業(yè)化:如特體服裝定制簡樸實惠：提供廉價的簡裝商品等降低成本的方法。精選ppt551.不要一味追求市場占有率的領(lǐng)先地位（喪失特色、效率下降）2.在經(jīng)營領(lǐng)域決策上切忌優(yōu)柔寡斷（專注產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化）3.不要追求過分集權(quán)（集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)遲鈍）4.對于競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營費用要有清醒的估計5.對于新產(chǎn)品的出現(xiàn)應(yīng)有恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)（不要過激）分散型行業(yè)的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應(yīng)注意的問題精選ppt56二、規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略是指行業(yè)的集中度高，市場占有率起到關(guān)鍵性作用，企業(yè)間競爭激烈，對競爭位次十分敏感的行業(yè)。

常見的規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)有鋼鐵、汽車、家電、水泥等行業(yè)。

在規(guī)模經(jīng)濟顯著的行業(yè)中，一般要形成企業(yè)規(guī)模很大、企業(yè)數(shù)目較少的寡頭型企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)。精選ppt57領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)優(yōu)勝企業(yè)次優(yōu)勝企業(yè)平庸企業(yè)企業(yè)競爭地位圖精選ppt58領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

通用汽車公司、微軟、可口可樂1、擴大行業(yè)總需求量柯達公司（占美國膠卷市場70%以上的市場）發(fā)掘新的使用者：說服男士使用香水；向其他國家推銷香水。開辟產(chǎn)品的新用途：杜邦公司開發(fā)的尼龍產(chǎn)品，最初用作降落傘的合成纖維，然后是用作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要材料；再然后成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。增加使用量：寶潔公司勸告消費者使用海飛絲香波洗發(fā)時，每次使用量增加一倍效果更佳。精選ppt592、保護市場份額，防備競爭者的挑戰(zhàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略：在新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道、促銷及顧客服務(wù)等方面創(chuàng)新。防御戰(zhàn)略：（1）陣地防御：如申請專利加大進入壁壘。（2）側(cè)翼防御：（3）以攻為守：當(dāng)競爭者的市場占有率達到某一危險高度時要主動對其發(fā)動攻擊，如促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、產(chǎn)品升級戰(zhàn)、企業(yè)形象戰(zhàn)等。（4）反擊防御：當(dāng)遭對手攻擊時，應(yīng)主動反攻入侵者的主要市場陣地，以迫使其撤回力量首位本土。如：富士和柯達之戰(zhàn)。精選ppt603、提高市場占有率

幾年前，美國咖啡市場份額的一個百分點值4800萬美元，而飲料市場則為1.2億美元。通用汽車公司要求其在每一個行業(yè)市場中都成為第一或第二，否則就退出，并因此放棄了它的計算機業(yè)務(wù)和空調(diào)業(yè)務(wù)。精選ppt61優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

百事可樂、福特公司休戰(zhàn)戰(zhàn)略追隨戰(zhàn)略精選ppt62

追隨戰(zhàn)略1、緊密追隨全面模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、包裝、分銷和廣告燈。它們并不進行任何創(chuàng)新，只是寄生性地利用市場領(lǐng)導(dǎo)者的投資而生存，更有甚者甚至模仿領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)“贗品”，淪為“偽造者”。2、有距離追隨在主要方面如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異，力圖給目標(biāo)市場帶來某些新的利益。3、有選擇追隨接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，但主動改變或改進它們，以形成自己特色，從而選擇與領(lǐng)導(dǎo)者不同的細分市場。許多追隨者將成為挑戰(zhàn)者。精選ppt63次優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略