精益生產(chǎn)系列VSM價(jià)值流管理課程目標(biāo):了解精益生產(chǎn)的起源以及精益核心框架建立精益的概念,識(shí)別精益的改進(jìn)機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)價(jià)值流的構(gòu)成因素與重要性掌握實(shí)際繪制價(jià)值流圖的能力認(rèn)識(shí)到價(jià)值流繪制時(shí)的一般誤區(qū),規(guī)避錯(cuò)誤識(shí)別改善機(jī)會(huì)，通過數(shù)據(jù)，量化改善機(jī)會(huì)的次序授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃什么是精益生產(chǎn)“Lean?”一種哲學(xué)與理念：義無(wú)反顧地消除任何不增值的東西（消除浪費(fèi)）一種方法：將豐田生產(chǎn)方式(TPS)應(yīng)用到其他行業(yè)與公司兩個(gè)方面的含義：何謂精益生產(chǎn)方式Lean

Production精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)方式衍生于日本豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem),簡(jiǎn)稱為TPS.強(qiáng)調(diào)通過持續(xù)不斷的改善活動(dòng),以提高企業(yè)的素質(zhì),創(chuàng)造利益,持續(xù)增長(zhǎng).具有實(shí)踐重于理論,實(shí)績(jī)與效果重于過程的色彩.它是在實(shí)踐的過程中歸納出來(lái)的體系.

因其卓越的管理理念，與經(jīng)營(yíng)效率的高效，某省市理工學(xué)院組織14個(gè)國(guó)家的專家學(xué)者,歷時(shí)五年對(duì)其進(jìn)行專門課題研究，予以深化與擴(kuò)展,并將研究成果命名為“精益生產(chǎn)”,由此加速了世界工業(yè)的發(fā)展及改革.對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。豐田佐吉

豐田喜一郎于1937年,從豐田佐吉開辦的豐田自動(dòng)織機(jī)制作所獨(dú)立出來(lái),成為一家擁有1200萬(wàn)日元資本的新公司“豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社”.社長(zhǎng)豐田喜一郎與副總裁大野耐一于1954年開始在豐田生產(chǎn)管理方面實(shí)施了一系列全新的生產(chǎn)方式,這一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎在193８年倡導(dǎo)的“零部件應(yīng)在正好需要的時(shí)間以正好需要的數(shù)量到達(dá)正好需要的位置（JustinTime）”.隨著50年的逐步完善及成長(zhǎng),終于發(fā)展成豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS─ToyotaProductionSystem).豐田佐吉1896年制造出自動(dòng)豐田式汽動(dòng)織機(jī),并且融入“緯線斷線自動(dòng)停機(jī)裝置”,“一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式,形成了后來(lái)豐田系統(tǒng)的自動(dòng)化豐田歷史世界生產(chǎn)方式的演變手工單件生產(chǎn)——

大規(guī)模大批量——

精益生產(chǎn)——1776豐田生產(chǎn)方式1955敏捷生產(chǎn)1993手工作坊生產(chǎn)第1次管理革命1950大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)1990第2次管理革命1908手工作坊生產(chǎn)封建社會(huì)后期，在個(gè)體手工業(yè)和匠人手工業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)特點(diǎn)：師傅帶幫工、學(xué)徒共同生產(chǎn)師傅有全面熟練技術(shù)學(xué)徒通過學(xué)習(xí)掌握這些技術(shù)，再以幫工形式練習(xí)直至熟練掌握每件產(chǎn)品都是師傅或幫工獨(dú)立完成，學(xué)徒做輔助工作大批量生產(chǎn)方式的誕生三個(gè)里程碑：斯密．亞當(dāng)?shù)姆止だ碚摗獎(jiǎng)趧?dòng)分工理論福特的流動(dòng)生產(chǎn)線——大規(guī)模生產(chǎn)斯隆的管理分工——層級(jí)管理第一次管理革命現(xiàn)代企業(yè)制度“第一次管理革命”的成果是“現(xiàn)代企業(yè)制度”。其特征是：精細(xì)分工大量生產(chǎn)方式層級(jí)管理兩權(quán)分離至1955年歐洲完成手工工業(yè)向大規(guī)模生產(chǎn)的過渡，標(biāo)志著第一次管理革命的結(jié)束。大量生產(chǎn)方式為人類造就了新的文明和繁榮。豐田生產(chǎn)方式誕生的背景戰(zhàn)后的日本，一缺錢；二缺廉價(jià)勞動(dòng)力；三缺某省市場(chǎng)。豐田人明白不能用美國(guó)大量生產(chǎn)方式發(fā)展汽車，他們需要走自己的路，并且他們找到了這條路。豐田的新方法：豐田生產(chǎn)方式1979年由于貿(mào)的關(guān)系，日本開始通過在北美和西歐的直接投資辦廠來(lái)增加某省市場(chǎng)上的分額。從而出現(xiàn)了豐田生產(chǎn)方式向世界傳播的第一條途徑。73年開始的世界能源危機(jī)和80年代初美國(guó)工業(yè)出現(xiàn)了很大的危機(jī)，美國(guó)人與豐田合資建廠，福特、克萊斯勒、通用幾個(gè)大公司都到了日本。真正感到日本新生產(chǎn)方式的壓力的福特公司，最先“復(fù)制”豐田制造方式的是新建公司的弗里蒙特工廠，這里的管理人員都來(lái)自豐田，生產(chǎn)豐田設(shè)計(jì)的小型轎車。從而開始了世界各地主動(dòng)的向豐田生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)的歷史。美國(guó)人學(xué)習(xí)了日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。中國(guó)最早接觸是1979年某著名企業(yè)派出高級(jí)管理人員到日本豐田學(xué)習(xí)，掀起第一次學(xué)習(xí)熱潮豐田生產(chǎn)方式向世界傳播美國(guó)人和西方反思的結(jié)果認(rèn)為：西方企業(yè)在第一次管理革命中使工業(yè)大發(fā)展的管理模式已經(jīng)僵化：傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則組建的組織方式已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)一步發(fā)展的障礙，過細(xì)的分工造成缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了企業(yè)整體生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高。層級(jí)組織阻礙勞動(dòng)者效能的發(fā)揮。分工在使企業(yè)效益提高的同時(shí)，也出現(xiàn)了資源浪費(fèi)、不重視用戶、不關(guān)心質(zhì)量、費(fèi)用高、缺乏創(chuàng)新和官僚主義等難以克服的弊病。MIT研究豐田經(jīng)驗(yàn)1990年，美國(guó)人JamesP.Womack和Jones等人撰寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的《改造世界的機(jī)器》一書（TheMachineThatChangedtheWorld）。書中采用了某省市理工學(xué)院的研究小組給這種生產(chǎn)方式起的名子：“LeanProduction”?！案脑焓澜绲臋C(jī)器”《改造世界的機(jī)器》第一次用精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)對(duì)大批量生產(chǎn)方式進(jìn)行批判?！陡脑焓澜绲臋C(jī)器》第一次宣布“精益生產(chǎn)方式”的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界”?！案脑焓澜绲臋C(jī)器”精益的收益

按時(shí)交貨縮短交付周期時(shí)間縮短生產(chǎn)周期時(shí)間加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存減少質(zhì)量提高成本下降精益意味著速度授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃在JamesWomack和Jones提出“精益思想”之前，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)Just-in-time、豐田生產(chǎn)體系中的具體作業(yè)方法如持續(xù)改進(jìn)Kaizen、生產(chǎn)均衡化Heijunka、消除浪費(fèi)以及全面質(zhì)量管理TQC等均已出現(xiàn)，盡管這些概念多與管理哲理相拌，但基本上僅僅是在操作層面上的應(yīng)用。精益生產(chǎn)、豐田生產(chǎn)方式與工業(yè)工程精益思想的精髓在于將這些方法對(duì)傳統(tǒng)的管理原則進(jìn)行批判，全面地用做制造策略的基礎(chǔ)。“精益思想”一書問世，使豐田生產(chǎn)方式由作業(yè)經(jīng)驗(yàn)變成為理論，新的生產(chǎn)方式正式誕生。豐田生產(chǎn)方式是工業(yè)工程在豐田的具體應(yīng)用精益生產(chǎn)的根基是豐田生產(chǎn)方式授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃七個(gè)“零”目的☆零切換浪費(fèi)☆零庫(kù)存☆零浪費(fèi)☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)：零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換多品種對(duì)應(yīng)切換時(shí)間長(zhǎng)，切換后不穩(wěn)定

·經(jīng)濟(jì)批量

·物流方式JIT·生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化

·作業(yè)管理

·標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫(kù)存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫(kù)存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里

·探求必要庫(kù)存的原因

·庫(kù)存規(guī)模的合理使用

·均衡化生產(chǎn)

·設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無(wú)法發(fā)現(xiàn)、無(wú)法消除

·整體能力協(xié)調(diào)

·拉式生產(chǎn)徹底暴露問題

·流程路線圖七個(gè)“零”目標(biāo)之零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”

·三不主義

·零缺陷運(yùn)動(dòng)

·工作質(zhì)量

·全員質(zhì)量改善活動(dòng)

·自主研究活動(dòng)

·質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多

·效率管理

·TPM全面設(shè)備維護(hù)

·故障分析與故障源對(duì)策

·初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長(zhǎng)、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料

·同步化、均衡化

·生產(chǎn)布局改善

·設(shè)備小型化、專用化七個(gè)“零”目標(biāo)之零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多

·安全第一

·5S活動(dòng)

·KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練

·定期巡查

·安全教育活動(dòng)

·安全改善活動(dòng)與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。七個(gè)“零”目標(biāo)之課程內(nèi)容階段回顧授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)模式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃精益生產(chǎn)推進(jìn)模式穩(wěn)定,TPM,5S互信,員工培訓(xùn)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與持續(xù)改善JIT自動(dòng)化連續(xù)流均衡生產(chǎn)拉動(dòng)生產(chǎn)合適的時(shí)間,正確的數(shù)量,合格的產(chǎn)品將質(zhì)量溶入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中設(shè)備自動(dòng)停止差錯(cuò)預(yù)防目視化,ANDON精益生產(chǎn)系統(tǒng)多能工SMEDTPM高質(zhì)量、低成本、較短的產(chǎn)品交付周期精益價(jià)值流看板精益生產(chǎn)方式架構(gòu)什么是均衡化生產(chǎn)？均衡化生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。均衡化生產(chǎn)是將生產(chǎn)運(yùn)作均衡化和順序化過程均衡化生產(chǎn)有三個(gè)關(guān)鍵要素：1、均衡負(fù)載：將生產(chǎn)流程進(jìn)行整體均衡以減小產(chǎn)出變異的過程2、生產(chǎn)順序：對(duì)于生產(chǎn)任務(wù)的次序進(jìn)行管理（混流生產(chǎn)）3、穩(wěn)定性或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：減小流程變異Heijunka客戶需求均衡化精益屋-Heijunka（均衡化）自働化包含兩個(gè)主要內(nèi)容1、自主管理：將人的智慧融入自動(dòng)化生產(chǎn)當(dāng)中，稱為自働化2、停線機(jī)制：在每出現(xiàn)非正常狀態(tài)的情況下停線什么是Jidoka（自働化）?自働化指當(dāng)非正常狀態(tài)發(fā)生時(shí)，設(shè)備和流程自主的（自働的）停止，這樣可以防止缺陷產(chǎn)品流入下一工序。精益屋-Jidoka（自働化）準(zhǔn)時(shí)化有三個(gè)主要內(nèi)容1、單件流：從頭到尾持續(xù)不間斷的完成生產(chǎn)流程2、拉式生產(chǎn)：每個(gè)工序從其前工序在需要的時(shí)間得到需要的產(chǎn)品和數(shù)量3、節(jié)拍時(shí)間：可用時(shí)間/所需要的產(chǎn)出（實(shí)際的或預(yù)測(cè)的需求）什么是準(zhǔn)時(shí)化？準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是指在客戶需要的時(shí)間，提供客戶所需要的產(chǎn)品和數(shù)量精益屋：準(zhǔn)時(shí)化JIT授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃工廠是什么？討論精益生產(chǎn)五大思想站在客戶的角度來(lái)定義價(jià)值;確認(rèn)創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值流;將生產(chǎn)價(jià)值流的過程步驟形成連續(xù)流動(dòng)(Flow);客戶可以按照自己的需要從前工序領(lǐng)取自己的物品,實(shí)行拉式(Pull)生產(chǎn)持續(xù)改善精益生產(chǎn)五大思想主營(yíng)業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認(rèn)證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機(jī)會(huì)：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認(rèn)識(shí)各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)診斷服務(wù)24小時(shí)客服：157-2153-3189（手機(jī)）021-6237-3515（固話）精益生產(chǎn)五大思想精益生產(chǎn)價(jià)值站在客戶的立場(chǎng)上

價(jià)值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動(dòng)流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)

需求拉動(dòng)按需求生產(chǎn)盡善盡美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)降低成本，改善質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期原則一從客戶角度闡述價(jià)值。流程的客戶是誰(shuí)？流程為客戶改變了什么信息或原料？客戶看重的是什么？外部客戶客戶流程的下一步安裝人員其他職能和部門你和我思考重點(diǎn)：正確地確定價(jià)值正確的確定價(jià)值就是以客戶的觀點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到交付的全部過程，實(shí)現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點(diǎn)確定價(jià)值還必需將生產(chǎn)全過程的多余消耗減至最少，不將額外的開支轉(zhuǎn)嫁給用戶。精益價(jià)值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來(lái)，而不是過去那種對(duì)立的觀點(diǎn)。以客戶為中心的價(jià)值觀來(lái)審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程、服務(wù)項(xiàng)目就會(huì)發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當(dāng)然，消滅這些浪費(fèi)的直接受益者既是客戶也是商家。價(jià)值只能由消費(fèi)者評(píng)定能夠完全解決我的問題不會(huì)浪費(fèi)我的時(shí)間(把我的消費(fèi)總成本降到最低,消費(fèi)總成本包括;支付商品所需要花費(fèi)的價(jià)格再加上花費(fèi)的時(shí)間和遇到的麻煩)為我準(zhǔn)備好我所想要的東西在我需要的地方提供價(jià)值在我需要的時(shí)候提供價(jià)值在解決問題時(shí)減少我的決策某著名企業(yè)收費(fèi)原則二增值和非增值的方法意味著什么價(jià)值流是什么，如何描繪價(jià)值流如何定義浪費(fèi)找出價(jià)值流并消除浪費(fèi)。思考重點(diǎn)：識(shí)別價(jià)值流價(jià)值流是指當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括給產(chǎn)品增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣車制造、試驗(yàn)、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會(huì)經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。精益思想識(shí)別價(jià)值流的含義是在價(jià)值流中找到哪些是真正增值的活動(dòng)、哪些是可以立即去掉的不增值活動(dòng)。精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值活動(dòng)叫做浪費(fèi)。識(shí)別價(jià)值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。識(shí)別價(jià)值流識(shí)別價(jià)值流的方法是“價(jià)值流分析ValueStreammapAnalysis”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價(jià)值流圖，再以客戶的觀點(diǎn)分析每一個(gè)活動(dòng)的必要性。價(jià)值流分析成為實(shí)施精益思想最重要的工具。價(jià)值流并不是從自己企業(yè)結(jié)束，多數(shù)價(jià)值流都向前延伸到供應(yīng)商，向后延長(zhǎng)到向客戶交付的活動(dòng)。按照最終用戶的觀點(diǎn)全面的考察價(jià)值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費(fèi)。改進(jìn)思維的變化：從壓縮增值活動(dòng)的時(shí)間到壓縮非增值活動(dòng)的時(shí)間最初的提前期較少的改進(jìn)增值非增值活動(dòng)精益消滅浪費(fèi)重大的改進(jìn)精益首先從非增值活動(dòng)入手增值非增值活動(dòng)95%傳統(tǒng)企業(yè)增值傳統(tǒng)的生產(chǎn)改進(jìn)小的改進(jìn)非增值活動(dòng)傳統(tǒng)思維的改進(jìn)什么是“增值”

對(duì)客戶很重要,客戶愿意為之付出。改變了信息或原料。一次做對(duì)。所有要思考的活動(dòng)都包括這三項(xiàng)增值訂單錄入定購(gòu)和交付部件組裝生產(chǎn)單元組裝和測(cè)試配送應(yīng)收帳款時(shí)間思考累計(jì)效應(yīng)所有流程都有原料和成品每個(gè)流程都包含增值和非增值的時(shí)間：原料

成品增值示例所有流程均影響交付時(shí)間和成本，因此，也最終影響競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)間/增值圖注意事項(xiàng)和數(shù)據(jù)：

假設(shè)沒有返工循環(huán)。

速度正常。

無(wú)需完成測(cè)量。

顯示步驟不包括某著名企業(yè)。

總某著名企業(yè)距離：3589m。

總制造時(shí)間：20.96小時(shí)?？偨M裝和測(cè)試時(shí)間：19.75小時(shí)。

燃料控制體時(shí)間/增值圖

鑄造體機(jī)床加工、組裝和測(cè)試流程

(不包括總裝

)非增值活動(dòng)

天

1天

35增值活動(dòng)。

排隊(duì)

排隊(duì)99%NVA非增值1%VA增值典型的非增值與增值比率：我們購(gòu)買的目的是解決問題我們的流程相互脫節(jié)通常好是局部?jī)?yōu)化的我們不鼓勵(lì)系統(tǒng)性變化用特殊手段解決常見問題這些改變難以保續(xù)多數(shù)公司處于：也可能達(dá)到。持續(xù)改善活動(dòng)真正的機(jī)會(huì)在哪里？流程產(chǎn)品經(jīng)過4個(gè)活動(dòng)。1.運(yùn)輸 2.存儲(chǔ) 3.檢驗(yàn) 4.處理 世界級(jí)第1、2、3項(xiàng)是浪費(fèi)；第4項(xiàng)是增值。當(dāng)產(chǎn)品停滯時(shí)，我們就產(chǎn)生了浪費(fèi)。思考流動(dòng)性。為什么你們的流程無(wú)法流動(dòng)？現(xiàn)在你們找到了浪費(fèi)的根源！我們的狀況注意：百分比指占流程交付時(shí)間的比例。產(chǎn)品活動(dòng)從通過流程的物體的角度開始思考流程。增值與非增值化學(xué)變化物理變化裝配、包裝、形狀改變性能等原則三：根據(jù)客戶的要求創(chuàng)造價(jià)值流動(dòng)思考重點(diǎn):什么是“流動(dòng)”?什么是“拉動(dòng)”？產(chǎn)品一旦進(jìn)入流程就不再停留。流程不因其他工作而中斷。阻礙流程的是異常情況，積極應(yīng)對(duì)異常情況。

“產(chǎn)品”在適當(dāng)?shù)哪芰Υ嬖谝郧安荒苓M(jìn)入流程。在了解到有需求之前，“產(chǎn)品”不進(jìn)入下一個(gè)流程步驟。關(guān)鍵概念：瓶頸的理論每一個(gè)系統(tǒng)都至少有一個(gè)瓶頸瓶頸限制了整個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力應(yīng)根據(jù)瓶頸的能力決定批量或批次大小平衡流動(dòng)性，而非生產(chǎn)能力在瓶頸上浪費(fèi)的一個(gè)小時(shí)就是浪費(fèi)了整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)在非瓶某省市一個(gè)小時(shí)是沒有太大的意義的。確認(rèn)瓶頸的步驟找出系統(tǒng)的瓶頸決定如何開發(fā)利用系統(tǒng)的瓶頸列出瓶頸的所有下層事件消除系統(tǒng)瓶頸如果在以前的步驟中，已經(jīng)消除了瓶頸，返回到第一步，但不要讓該瓶頸再成為系統(tǒng)的瓶頸。原材料產(chǎn)品過程1過程2過程i過程j過程m過程n“戶樞不蠹、流水不腐”。精益使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來(lái)，強(qiáng)調(diào)的是“動(dòng)”。停滯就是組織的浪費(fèi)。根深蒂固的傳統(tǒng)觀念是：“分工和大量才能高效率”，曾經(jīng)是不容置疑的“常識(shí)”。而精益思想認(rèn)為成批、大批量生產(chǎn)經(jīng)常意味著等待和停滯。福特是最先認(rèn)識(shí)到流動(dòng)潛力的人，并發(fā)明了汽車裝配線。但真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時(shí)創(chuàng)造連續(xù)流動(dòng)。原則四：流動(dòng)Flow精益思想號(hào)召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭(zhēng)，因?yàn)槿绻a(chǎn)品按照從原材料到成品的過程連續(xù)生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成的更為精確有效”。精益思想要求把工作的注意力放在產(chǎn)品和產(chǎn)品的需要上，而不是盯著組織、設(shè)備時(shí)，事情就會(huì)辦得好一些。原則四：流動(dòng)Flow連續(xù)流程處理成批處理連續(xù)流–“MakeOne,MoveOne”批量=10pieces,速度=1minuteperpieceABCABC尋找:成批處理“批量大小=1”“one-at-a-timeflow”DownTime廢棄MaterialHoldsCycleTime功能/群體布局總量不固定的需求轉(zhuǎn)換時(shí)間低能工序能量的分隔不靈活的作業(yè)周期時(shí)間返工原料具備停滯時(shí)間流動(dòng)的障礙均衡流動(dòng)獲取系統(tǒng)效率而不是點(diǎn)效率當(dāng)每個(gè)流程都以相同的速度運(yùn)行時(shí),生產(chǎn)系統(tǒng)才是最有效率的.這就是均衡化流動(dòng).當(dāng)每個(gè)步驟都以自己固有的速度運(yùn)行,經(jīng)常盡可能快時(shí),點(diǎn)效率就違背了系統(tǒng)效率.數(shù)量放任不管的結(jié)果執(zhí)行均衡消費(fèi)變動(dòng)戰(zhàn)略性合作伙伴少量庫(kù)存應(yīng)對(duì)波動(dòng)“拉動(dòng)”的本質(zhì)含義是：通過正確的價(jià)值觀念和壓縮提前期，嚴(yán)格地保證用戶在要求的時(shí)間得到需要的產(chǎn)品。讓用戶按需要拉動(dòng)生產(chǎn)，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶或者生產(chǎn)出來(lái)。拉動(dòng)的實(shí)現(xiàn)：具備當(dāng)用戶需要時(shí)，就能立即設(shè)計(jì)、計(jì)劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力。實(shí)現(xiàn)拋開預(yù)測(cè)，直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)。具體實(shí)現(xiàn)方法是實(shí)行JIT生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。JIT和小批量生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)必須對(duì)原有的制造流程做徹底的改造。流動(dòng)和拉動(dòng)將使產(chǎn)品開發(fā)周期、定貨周期、生產(chǎn)周期降低和縮短。原則四：客戶需求拉動(dòng)拉動(dòng)Pull“拉動(dòng)”就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時(shí)間得到需要的東西。實(shí)行拉動(dòng)以后用戶或制造的下游就某省市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫(kù)存和現(xiàn)場(chǎng)在制品，大量的壓縮了提前期。拉動(dòng)原則更深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計(jì)、計(jì)劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實(shí)現(xiàn)拋開預(yù)測(cè)，直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)的方法是實(shí)行JIT生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。當(dāng)然，JIT和小批量生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)最好采用單元布置，對(duì)原有的制造流程做深刻的改造。流動(dòng)和拉動(dòng)將使產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少50%、生產(chǎn)周期降低50%，這對(duì)傳統(tǒng)的改進(jìn)來(lái)說簡(jiǎn)直是個(gè)奇跡。推動(dòng)vs.拉動(dòng)逆操作INVENTORY逆操作順操作推動(dòng):是否準(zhǔn)備好了，我們開始吧！拉動(dòng):不要來(lái)找我，我會(huì)來(lái)找你的順操作庫(kù)存僅僅是現(xiàn)在所需要的創(chuàng)造拉動(dòng)來(lái)處置流程中的問題點(diǎn)在一流程必須結(jié)束的地方，導(dǎo)入拉動(dòng)系統(tǒng)！flowflowflow客戶尋找:工廠內(nèi)基于MRP的時(shí)間表，利用經(jīng)濟(jì)的批量大小流程中庫(kù)存／倉(cāng)庫(kù)的堆積奇跡的出現(xiàn)是由于上述4個(gè)原則相互作用的結(jié)果。改進(jìn)的結(jié)果必然是價(jià)值流動(dòng)速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價(jià)值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，作進(jìn)一步的改進(jìn),這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。精益制造的目標(biāo)：“通過盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計(jì)、制造和對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價(jià)值”。對(duì)盡善盡美的追求，將造就一個(gè)永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。原則五：盡善盡美盡善盡美通過重新定義價(jià)值——認(rèn)識(shí)價(jià)值流——流動(dòng)——拉動(dòng)的循環(huán)，讓價(jià)值流動(dòng)得更快，更能暴露隱藏在價(jià)值流中的浪費(fèi)和阻力，更除這些阻力。人們的工作更趨于完美。經(jīng)過反復(fù)的循環(huán)，不斷地實(shí)現(xiàn)盡善盡美的境界。當(dāng)前下一步未來(lái)起始狀態(tài)長(zhǎng)期進(jìn)行小的改進(jìn)，累積成顯著的提高課程內(nèi)容階段回顧授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃精益思想下的生產(chǎn)改進(jìn)某公司精益改進(jìn)歷史案例例生產(chǎn)改進(jìn)是如何進(jìn)行的七大浪費(fèi)的表現(xiàn)方式傳統(tǒng)生產(chǎn)線帶來(lái)的困難企業(yè)常見的七種浪費(fèi)國(guó)內(nèi)企業(yè)之大現(xiàn)狀:現(xiàn)場(chǎng)混亂，插不進(jìn)腳員工儀容不整，兩眼無(wú)光物料混放，標(biāo)識(shí)不清設(shè)備故障不斷，茍延殘喘人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點(diǎn)但還是要待工待料工廠常見的等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)加工浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)制造過多（過早）浪費(fèi)7大浪費(fèi)企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。地下工廠等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料

☆監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號(hào)切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計(jì)劃不合理

☆設(shè)備維護(hù)不到位

☆物料供應(yīng)不及時(shí)搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力

搬運(yùn)過程中的放置、堆積、某著名企業(yè)、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)浪費(fèi)不良不良造成額外成本

常見的等待現(xiàn)象：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價(jià)格損失

☆訂單損失☆信譽(yù)損失浪費(fèi)多余動(dòng)作增加強(qiáng)度降低效率

常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動(dòng)作停止④動(dòng)作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動(dòng)作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧某著名企業(yè)中變換動(dòng)作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動(dòng)作⑾彎腰動(dòng)作⑿重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鬟^剩的加工造成浪費(fèi)

常見的加工浪費(fèi)：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工過剩加工造成的浪費(fèi)：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費(fèi)加工主營(yíng)業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認(rèn)證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機(jī)會(huì)：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認(rèn)識(shí)各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)診斷服務(wù)24小時(shí)客服：157-2153-3189（手機(jī)）021-6237-3515（固話）浪費(fèi)庫(kù)存造成額外成本

常見的庫(kù)存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料☆在途品庫(kù)存庫(kù)存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本

☆造成空間浪費(fèi)

☆資金占用（利息及回報(bào)損失）

☆物料價(jià)值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象庫(kù)存的成因及其對(duì)策庫(kù)存的害處

☆造成額外成本

☆帶來(lái)缺貨風(fēng)險(xiǎn)☆掩蓋問題和矛盾庫(kù)存的11大成因

☆賣方時(shí)代意識(shí)

☆積習(xí)難改☆產(chǎn)能不均☆集結(jié)性工序（工藝）☆“消化”不暢☆“侯鳥”作業(yè)☆討厭換?！钤碌宗s貨☆基準(zhǔn)沒改☆顧及安全☆季節(jié)變動(dòng)（淡旺季）浪費(fèi)違背精益原則過量生產(chǎn)的制造過多/過早造成浪費(fèi)：

☆造成在庫(kù)

☆計(jì)劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)☆降低應(yīng)對(duì)變化的能力損失缺貨造成機(jī)會(huì)損失

由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營(yíng)效率，反過來(lái)制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：

☆緊急訂單造成額外成本

☆延遲訂單造成額外成本

☆訂單取消造成利潤(rùn)損失☆客戶流某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失貨缺浪費(fèi)舉例說明不良品的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)運(yùn)輸搬運(yùn)的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)過量生產(chǎn)的浪費(fèi)

30％的時(shí)間尋找部件、工具紙?jiān)趶?fù)印機(jī)旁庫(kù)存投資在閑置’

每個(gè)復(fù)印機(jī)旁都有紙低產(chǎn)出率，花110的精力生產(chǎn)100生產(chǎn)多于需求供應(yīng)商提供的部件錯(cuò)誤不完整的信息多余的手工勞動(dòng)

職能部門簽字布局不合理流程交匯點(diǎn)投資等待下一個(gè)“事件”批量，簽字流程投資低效低效的內(nèi)置投資掩蓋低效批量處理、沒有流動(dòng)技巧的低效使用沒有決策原則增值的障礙人機(jī)工程學(xué)、安全較長(zhǎng)的交付時(shí)間、返工、丟失高成本、數(shù)量總是不對(duì)額外的成本報(bào)廢、清點(diǎn)、保存客戶投訴

返工、廢料、保修浪費(fèi)舉例檢查所有的浪費(fèi)、瓶頸和所有客戶問題，優(yōu)化處理。產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)中的浪費(fèi)：客戶并不需要的功能的突出心裁的設(shè)計(jì)；過度質(zhì)量和選料要求的設(shè)計(jì)；導(dǎo)致制造過程變化或復(fù)雜的設(shè)計(jì)；標(biāo)準(zhǔn)化程度低的設(shè)計(jì)就是浪費(fèi)。（標(biāo)準(zhǔn)化能降低計(jì)劃和控制的工作量、減少零件數(shù)量和對(duì)庫(kù)貨的需求。）制造中的浪費(fèi)有：工藝布置造成的工件某著名企業(yè)路程過長(zhǎng)由于不好的設(shè)計(jì)造成的過程本身就是浪費(fèi)更多的浪費(fèi)缺陷：溝通不利、繪圖差錯(cuò)過度生產(chǎn)：沒有標(biāo)準(zhǔn)化或再利用運(yùn)輸：尋求批準(zhǔn)、交接和扯皮、沒有配合等待：其他職能部門或批準(zhǔn)庫(kù)存：設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)沒有有效整合或充分利用，過程的設(shè)計(jì)工作量超過了實(shí)際能力某著名企業(yè)：不必要的分析、測(cè)試或?qū)徍恕Ｌ幚恚褐匦略O(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織不好，發(fā)送或打印未要求的設(shè)計(jì)文件。設(shè)計(jì)工程流程中的浪費(fèi)業(yè)務(wù)/行政管理流程中的浪費(fèi)缺陷：不正確的數(shù)據(jù)輸入過度生產(chǎn)：準(zhǔn)備多余的報(bào)告、報(bào)告沒有響應(yīng)、成批處理運(yùn)輸：流程中額外的步驟、距離遠(yuǎn)、沒有配合等候：批量方法、不穩(wěn)定的工作流程（例如：關(guān)帳、發(fā)票、結(jié)帳）庫(kù)存：數(shù)據(jù)未及時(shí)處理，處理文件的進(jìn)出，簽字周期某著名企業(yè)：額外步驟、額外數(shù)據(jù)輸入，信息不在使用點(diǎn)處理：簽字和批準(zhǔn)一般作業(yè)內(nèi)容例如:鉆孔裝配鎖螺絲附加價(jià)值例如:

走路拿料件

等待

庫(kù)存

搬運(yùn)浪費(fèi)無(wú)附加價(jià)值但必須要做的時(shí)間12639例如:伸手拿鉆孔松夾具取下物品擠壓成本下的企業(yè)改進(jìn)10KG工作10KG浪廢15KG工作15KG浪廢10KG工作5KG工作5KG浪廢勞動(dòng)強(qiáng)化勞動(dòng)改進(jìn)假效率與真效率10個(gè)人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個(gè)人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個(gè)人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品某省市場(chǎng)需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效率的基礎(chǔ)。但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上，以【是否創(chuàng)造利潤(rùn)】為標(biāo)準(zhǔn)；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫(kù)，則此種效率是假效率。假效率真效率

【效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上】

能力提升是效率提升的基礎(chǔ)。但有時(shí)能力提升會(huì)造成效率提升的假象。管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。所某省市人化”是效率的關(guān)鍵。某省市人化的兩種形式：

☆正式工+季節(jié)工/臨時(shí)工（變動(dòng)用工）

☆固定人員+公用人員（彈性作業(yè)人員）能力提升個(gè)別效率與整體效率項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金125%獎(jiǎng)金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低能力需求：100件/H例個(gè)別效率≠整體效率所以，有必要將獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別效率的企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)整體效率，如：計(jì)件工資以完成品（而非半成品）為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)計(jì)件。還應(yīng)該以提高整體效率為目標(biāo)，改善生產(chǎn)線的布局，如：將水平布置和離島式布置調(diào)整為流線式布置，這樣有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。專業(yè)化作業(yè)有利于提高個(gè)別效率，不少企業(yè)因此實(shí)行計(jì)件工資。但是，效率追求的重點(diǎn)應(yīng)該是關(guān)注【整體效率】，這對(duì)企業(yè)才有創(chuàng)造利潤(rùn)的實(shí)際意義。可動(dòng)率與稼轉(zhuǎn)率稼動(dòng)率可動(dòng)率生產(chǎn)時(shí)間%設(shè)備可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）的時(shí)間設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時(shí)間%設(shè)備必要的有效運(yùn)轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時(shí)間可動(dòng)率越高越好，理想為100%管理的實(shí)質(zhì)0-1+1增加價(jià)值提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價(jià)值消除浪費(fèi)最大限度地減少不增值勞動(dòng)創(chuàng)造性的管理活動(dòng)封閉性的管理活動(dòng)授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃SIPOC:宏觀了解過程對(duì)過程的宏觀了解經(jīng)常以宏觀流程圖形式來(lái)表示。過程第三步:第四步:第一步:第二步:SIPOCn特定的原因?qū)е碌纳⒉糿通常的原因?qū)е碌纳⒉冀⒖刹僮餍远x和流程SSupplierPOCIOutputProcessInputCustomerCTQsCTQSelectProjectY選定項(xiàng)目Y制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃DescribeAndDisplayVariation描述并顯示散布SelectProjectY選定項(xiàng)目Y輸出CTQ連續(xù)型數(shù)據(jù)離散數(shù)據(jù)BaselineProcessCalculateProcessSigma計(jì)算流程的sigma水平USL-XSX-LSLSZST1.5ShiftDNxO?1,000,000ZSTsegmentsegmentsegmentYAYBYC制定數(shù)據(jù)收集目標(biāo)數(shù)據(jù)收集并監(jiān)控一致性確保數(shù)據(jù)的一致性和穩(wěn)定性流程之間的上下聯(lián)系C供應(yīng)商輸入流程輸出客戶CTQCTQSSupplierCTQsIInputPProcessOOutputCCustomerStopStart輸出測(cè)量指標(biāo)應(yīng)該能反應(yīng)客戶所感覺到的有助于SIPOC的問題目的為什么會(huì)有該過程？該過程的目的是什么？結(jié)果是什么？產(chǎn)出該過程生產(chǎn)什么產(chǎn)品？該過程的產(chǎn)出是什么？該過程在哪里終止？顧客誰(shuí)使用該過程的產(chǎn)品？該過程的顧客是誰(shuí)？投入/供應(yīng)商您加工的信息或材料是從哪里來(lái)的？誰(shuí)是您的供應(yīng)商？他們供應(yīng)什么？他們?cè)谀睦镉绊戇^程的流動(dòng)？他們對(duì)過程及其結(jié)果有什么影響？過程步驟每項(xiàng)投入有什么變化？有什么轉(zhuǎn)換活動(dòng)？輸入流程輸出Top

Down流程圖價(jià)值流繪制的工具序號(hào)圖形工具圖形工具的來(lái)源1流程圖工業(yè)工程2供應(yīng)鏈反映矩陣物流3產(chǎn)品多樣性漏斗圖作業(yè)管理４需求放大圖系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)５決策點(diǎn)分析圖物流６價(jià)值分析截面圖新工具流程活動(dòng)圖供應(yīng)鏈反映矩陣產(chǎn)品多樣性漏斗圖加工路線需求放大圖決策點(diǎn)分析圖價(jià)值分析截面圖授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃價(jià)值流與價(jià)值流圖所謂價(jià)值流，是指當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括給產(chǎn)品增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，包括了從顧客要求到概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣品制造、試驗(yàn)、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，可能會(huì)經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個(gè)國(guó)家和地區(qū)價(jià)值流圖是將整個(gè)價(jià)值流變?yōu)榭梢暬囊涣鳜F(xiàn)狀圖，使得價(jià)值流中的問題顯現(xiàn)出來(lái)，可以更好的審視流程間的問題與浪費(fèi)，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動(dòng)消除或者減少工廠=價(jià)值流圖的用途價(jià)值流圖被用于:

可視化的材料流動(dòng)可視化的信息流動(dòng)

指出浪費(fèi)

指出改進(jìn)的需要

三思而后行價(jià)值流圖是用來(lái)理解當(dāng)前的流程和指導(dǎo)未來(lái)改進(jìn)行動(dòng)的方向.價(jià)值流圖是一種戰(zhàn)略工具價(jià)值流圖是提供總體目標(biāo)和方向的戰(zhàn)略工具.改善是為達(dá)到總體目標(biāo)而制定的戰(zhàn)術(shù)工具.主營(yíng)業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認(rèn)證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機(jī)會(huì)：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認(rèn)識(shí)各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)診斷服務(wù)24小時(shí)客服：157-2153-3189（手機(jī)）021-6237-3515（固話）價(jià)值流圖的多個(gè)層面客戶價(jià)值信息流物流訂單輸入供應(yīng)管理生產(chǎn)計(jì)劃分裝生產(chǎn)總裝財(cái)務(wù)市場(chǎng)和銷售信息目的是找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)利用點(diǎn)的浪費(fèi)根源。通常，這也可以找出關(guān)鍵項(xiàng)目的目標(biāo)。價(jià)值流思路企業(yè)常見的三條VSM流程繪制訣竅必須親臨現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。與團(tuán)隊(duì)一起繪制流程圖,很少有人具有全面的流程知識(shí)。通過觀察不同情況，探究流程。必須觀察實(shí)際的流程發(fā)現(xiàn)需要的細(xì)節(jié)不要讓面積成為問題?？紤]使用告示貼標(biāo)示流程步驟，并將它們粘貼在墻上，展示初步的想法。如果流程圖沒有足夠的空間列出所有關(guān)鍵信息，將一些參考文件作為附件。維護(hù)流程圖，以備參考。在重新使用流程圖時(shí)，不要認(rèn)為所有的事情都一樣。價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、約束和問題與價(jià)值流圖形方法本身密切相關(guān)的問題－可能存在不能歸入目前圖形方法的其他浪費(fèi)，如能源消耗／人力浪費(fèi)等－可能存在其他可用的工具－由于將注意力集中在價(jià)值流，所以沒有能夠很好的含蓋價(jià)值流之間重疊的區(qū)域，如規(guī)劃有限的生產(chǎn)能力－對(duì)于如何從價(jià)值流中得到結(jié)果并能最終制定實(shí)施計(jì)劃欠缺了解與運(yùn)用價(jià)值流時(shí)所處的環(huán)境有關(guān)－對(duì)精益意味著什么和如何達(dá)到目的欠缺了解－對(duì)高層或運(yùn)作層次上的流程缺乏正式的培訓(xùn)－在正式分析階段沒有足夠的客觀數(shù)據(jù)，只能靠猜想價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、約束和問題與價(jià)值流相關(guān)的其他限制－對(duì)于特定企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位及其變革的含義缺乏了解－與公司戰(zhàn)略和更為某省市場(chǎng)環(huán)境缺乏聯(lián)系－對(duì)不同業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈環(huán)境中的其他關(guān)鍵流程缺乏了解－對(duì)與人力資源相關(guān)的問題缺乏了解，如組織中特有的企業(yè)文化和人際關(guān)系等?價(jià)值流繪制常見的錯(cuò)誤選錯(cuò)跟蹤對(duì)象紙上談兵,現(xiàn)實(shí)與系統(tǒng)的差異化沒有顯現(xiàn)道聽途說數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確性,節(jié)點(diǎn)分不清楚,重新計(jì)算時(shí)間等共同資源未考慮,計(jì)算失真產(chǎn)品族混淆不清,抓取不準(zhǔn)確使用電腦繪制,操作本身比價(jià)值流繪制更關(guān)注過于關(guān)注細(xì)節(jié)授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃VSM現(xiàn)狀圖價(jià)值流程圖執(zhí)行步驟產(chǎn)品族確定將產(chǎn)品分族練習(xí):請(qǐng)分族我公司產(chǎn)品價(jià)值流程圖執(zhí)行步驟分析現(xiàn)狀圖價(jià)值流程圖實(shí)例布局與現(xiàn)狀圖相關(guān)的符號(hào)工廠數(shù)據(jù)箱制程控制中心庫(kù)存信息流I運(yùn)輸工具電子信息流成品到客戶推動(dòng)式生產(chǎn)I400庫(kù)存FIFO先進(jìn)先出x2操作工安全庫(kù)存Q質(zhì)量問題與現(xiàn)狀圖相關(guān)的符號(hào)月計(jì)劃信息觀察計(jì)劃次序“拉動(dòng)”球材料的流動(dòng)改善突破點(diǎn)時(shí)間線與現(xiàn)狀圖相關(guān)的符號(hào)船運(yùn)VSM步驟一：繪制價(jià)值流輸入輸出口1.繪制客戶,供應(yīng)商和生產(chǎn)控制圖標(biāo).2.輸入客戶每月每周要求3.計(jì)算每日生產(chǎn)要求和包裝數(shù)量了解客戶需求VSM步驟二：繪制價(jià)值流輸入輸出之間所有主要工序.VSM步驟三：觀察原材料VSM步驟四：繪制價(jià)值流內(nèi)信息流推式生產(chǎn)方式廢次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!廢料VSM步驟五:繪制所有工序主要數(shù)據(jù).VSM步驟六:繪制工序之間的等待時(shí)間.增值時(shí)間<1%流程可用性：過多的停機(jī)時(shí)間過程能力：不穩(wěn)定的質(zhì)量流動(dòng)：?jiǎn)我还ば蜃鳂I(yè),工序間停滯周期時(shí)間過長(zhǎng)、切換和獨(dú)立的精加工流程導(dǎo)致較大批量拉動(dòng)系統(tǒng)：沒有,基本是MRP推動(dòng)均衡需求：需求變化過多信息傳遞:渠道較多,但是非常亂現(xiàn)狀價(jià)值流分析數(shù)據(jù)的重要性知道事實(shí)的真相便于追溯，也是分析的基礎(chǔ)收集規(guī)劃的科學(xué)性與完整性在與外部有共同參照物，獲取統(tǒng)一的觀點(diǎn)一個(gè)正確的流程需要數(shù)據(jù)來(lái)支撐判斷改進(jìn)機(jī)會(huì)，判別改進(jìn)空間監(jiān)控改進(jìn)注意：數(shù)據(jù)不要重復(fù)計(jì)算數(shù)據(jù)框應(yīng)該放些什么？項(xiàng)目描述(C/T)循環(huán)時(shí)間生產(chǎn)單件產(chǎn)品和開始生產(chǎn)下一件產(chǎn)品之前的總時(shí)間.(C/O)換模換線時(shí)間一個(gè)產(chǎn)品最后一片到下一個(gè)產(chǎn)品第一片良品生產(chǎn)的時(shí)間間距有效時(shí)間除休息和正常保養(yǎng)的時(shí)間總和可動(dòng)率%機(jī)器處于良好狀態(tài)的比率????數(shù)據(jù)收集

ＦＴＴ（Firsttimethrough）首次合格率

FTT是衡量生產(chǎn)制程的品質(zhì)投入制程總件數(shù)-（報(bào)廢+返工+重試+線外修理+退回件數(shù)投入制程總件數(shù)ＦＴＴ＝開始

:100unitsABCD產(chǎn)出的結(jié)果是什麼?1×.9×.97×.98=85%100/100=185/87=.9887/90=.9790/100=.9報(bào)廢品1009087報(bào)廢10報(bào)廢3報(bào)廢2產(chǎn)出=沒有報(bào)廢的部品傳統(tǒng)產(chǎn)出的計(jì)算方式開始

:100unitsABCD100-10(補(bǔ)修+報(bào)廢)/100=.90一次合格產(chǎn)出87-7(補(bǔ)修+報(bào)廢)/87=.91一次合格產(chǎn)出90-12(補(bǔ)修+報(bào)廢)/90=.86一次合格產(chǎn)出100-16(補(bǔ)修+報(bào)廢)/100=.84一次合格產(chǎn)出報(bào)廢品1009087報(bào)廢10報(bào)廢3報(bào)廢2首次合格率是根據(jù)每一工作站一次就把工作做好的比率:.90×.84×.86×.91=59%REWORK10695精益產(chǎn)出的計(jì)算方式主營(yíng)業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認(rèn)證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機(jī)會(huì)：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認(rèn)識(shí)各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)診斷服務(wù)24小時(shí)客服：157-2153-3189（手機(jī)）021-6237-3515（固話）數(shù)據(jù)收集BTS(計(jì)劃執(zhí)行率):依排定的天數(shù).排序.數(shù)量.與實(shí)際生產(chǎn)天數(shù)（時(shí)間）和實(shí)際序列,數(shù)量之間的百分比例.實(shí)際依照排序生產(chǎn)數(shù)排序計(jì)劃數(shù)ＢＴＳ=

ＯＥＥ（Overallequipmenteffectiveness）總何設(shè)備效率是衡量設(shè)備例行的生產(chǎn)產(chǎn)出能力-在設(shè)計(jì)周期率.符合品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)．是時(shí)間稼動(dòng)率.性能效率.以及良品率的復(fù)合管理指標(biāo)數(shù)據(jù)收集廢品率換模換線時(shí)間Ｃ／Ｏ增值時(shí)間ＶＣＴ生產(chǎn)批次ＥＰＥ開機(jī)率工作班數(shù)ＷＩＰ節(jié)拍時(shí)間DTD(DocktoDock）進(jìn)料倉(cāng)庫(kù)到出貨倉(cāng)庫(kù)時(shí)間數(shù)據(jù)收集開機(jī)時(shí)間，設(shè)置時(shí)間批量大?。蘣adＴime前置時(shí)間人員數(shù)周期時(shí)間Ｃ／Ｔ庫(kù)存還有其他的嗎？我們用哪些呢？VSM步驟七：計(jì)算加工周期和增值時(shí)間總周期增值時(shí)間比例庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及時(shí)交貨率質(zhì)量(客戶PPM）產(chǎn)品某著名企業(yè)距離現(xiàn)狀小結(jié)220天0.0001%

<689%13000PPM

3980m練習(xí)繪制VSM現(xiàn)狀圖安德魯現(xiàn)狀圖分組繪制現(xiàn)狀圖練習(xí)授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標(biāo):七個(gè)零精益生產(chǎn)一般推進(jìn)方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費(fèi)價(jià)值流繪制的幾種使用工具價(jià)值流與價(jià)值流圖，價(jià)值流繪制的難點(diǎn)、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖的VSM準(zhǔn)則，未來(lái)圖繪制價(jià)值流改善實(shí)施計(jì)劃拉式生產(chǎn)方式OEE5/9/96DateOEE5/9/96DateUCLXLCLLEAK拉動(dòng)廢品工具進(jìn)度表31Op#110120150部門130140StatusSafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議區(qū)ReturntoSupplierReturntoSupplier看某省市場(chǎng)PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSQPSCustomerDemandRate=58secs1)Receiveblock2)Addbolts3)Checktorque4)Finish&ReturnQualityProcessSheet與未來(lái)圖相關(guān)的符號(hào)OXOX均衡負(fù)載生產(chǎn)看板取貨看板看板箱批量到達(dá)的看板拉動(dòng)三角看板123

裝配CT3多組流程信息表設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖VSM準(zhǔn)則準(zhǔn)則1:根據(jù)客戶需求節(jié)拍時(shí)