第12章組織文化第一部分本章概要1.1重要概念1.組織文化(organizationalculture)：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的被組織成員普遍認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念及行為方式的總和。2.價(jià)值觀（Espousedvalues）：價(jià)值觀反映了一個(gè)人對(duì)應(yīng)該是什么、不應(yīng)該是什么的潛在信仰。3.組織文化維系（organizationalculturemaintain）：組織文化的維系不僅僅是組織管理者的口號(hào)和形象設(shè)計(jì)，而是應(yīng)該從組織文化的物質(zhì)層面、制度層面和行為層面全面推行。4.基本假設(shè)（Basicassumptions）：基本假設(shè)是一種深層的信仰，它指導(dǎo)行為，并教給組織成員怎樣觀察和思考事物。5.文化差異（culturaldifferences）:是指因地區(qū)異同，各地區(qū)人們所特有的文化異同而產(chǎn)生的差異。6.組織社會(huì)化（OrganizationalSocialization）：是指員工通過(guò)獲得必要的社會(huì)知識(shí)和技能來(lái)適應(yīng)在組織中的角色的過(guò)程。7.跨文化管理(CrossCulturalManagement)：是指在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.組織文化的層次EdgarH.Schein認(rèn)為，組織文化可以分為三個(gè)層次，這些層次的范圍從一個(gè)人可以眼見(jiàn)的具有實(shí)物形象的外顯物，到只能感覺(jué)的、在內(nèi)心深處的、屬于潛意識(shí)的基本假設(shè)，如圖所示：人工飾物人工飾物行為模式典禮和儀式組織傳奇故事慣例象征物價(jià)值觀在物質(zhì)環(huán)境中可檢驗(yàn)的通過(guò)社會(huì)輿論才能檢驗(yàn)的基本假設(shè)與環(huán)境的關(guān)系現(xiàn)實(shí)、時(shí)間和空間的本質(zhì)人性的本質(zhì)人類活動(dòng)的本質(zhì)人類關(guān)系的本質(zhì)理所當(dāng)然的、不可見(jiàn)的、潛意識(shí)的意識(shí)的高級(jí)階段有形但常常難以理解圖12-1組織文化的層次2.組織文化的功能組織文化的積極功能：導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、輻射功能；組織文化的消極功能：削弱個(gè)體的創(chuàng)造性、阻礙組織變革、阻礙組織合并；3.組織文化理論(1)迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論迪爾和肯尼迪認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄、習(xí)俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個(gè)因素所組成，迪爾和肯尼迪把西方組織文化分為四種類型，即強(qiáng)人文化、“拼命干/盡情玩”文化、攻堅(jiān)文化、過(guò)程文化。四種類型取決于兩種因素：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)程度；二是企業(yè)及其雇員工作績(jī)效的反饋程度。事實(shí)上，在實(shí)踐中，任何一家企業(yè)也不可能真正符合這些文化中的任何一種，而是四種文化類型的混合。(2)帕斯卡爾、阿索斯和麥肯錫的7s管理框架麥肯錫（McKinsey）管理咨詢公司的丹尼爾根據(jù)帕斯卡爾（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版了《日本管理的藝術(shù)》一書(shū)的相關(guān)內(nèi)容，構(gòu)建了管理學(xué)上麥肯錫風(fēng)格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的價(jià)值觀（Sharedvalues）處于中心地位，其它6個(gè)要素粘合成一個(gè)整體，是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵性要素。戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人員（Staff）、作風(fēng)（Style）和共同的價(jià)值觀（Sharevalues）是軟管理要素。這七個(gè)要素是相互關(guān)聯(lián)而絕不是孤立的，他們彼此相互影響。任何企業(yè)的成功，都必須緊緊抓住這七個(gè)要素。(3)威廉?大內(nèi)的Z理論威廉?大內(nèi)（WilliamOuchi）通過(guò)對(duì)日、美兩國(guó)成功企業(yè)組織管理模式的研究和比較，提出了Z理論。威廉?大內(nèi)認(rèn)為，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率之所以比美國(guó)高，是因?yàn)槠湓谄髽I(yè)管理中形成了良好的團(tuán)隊(duì)文化，稱之為“日本式”團(tuán)隊(duì)文化。在這樣的團(tuán)隊(duì)文化氛圍中，日本企業(yè)形成了特有的管理手段：終身雇傭制、緩慢的評(píng)價(jià)與晉升制度以及多專業(yè)多崗位的職業(yè)經(jīng)歷。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行“民主管理”。(4)彼得斯和沃特曼的革新性文化理論彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）提出了革新性文化理論，認(rèn)為，杰出的公司有其獨(dú)特的文化品質(zhì)，這些品質(zhì)使它們脫穎而出，鶴立雞群。他們認(rèn)為，杰出公司的標(biāo)準(zhǔn)就是不斷創(chuàng)新的大公司。這里所謂的創(chuàng)新，不僅是指具有創(chuàng)造力以及員工發(fā)展出可以上市的新產(chǎn)品和新服務(wù)，也指一個(gè)公司能夠不斷地對(duì)周?chē)h(huán)境應(yīng)變。簡(jiǎn)言之，就是不斷創(chuàng)新。(5)柯林斯的卓越組織的文化特質(zhì)理論吉姆?柯林斯（JimCollins）的團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)于卓越組織管理實(shí)踐的深入跟蹤研究，完成了關(guān)于卓越組織文化特質(zhì)的“三部曲”：《基業(yè)長(zhǎng)青》（1994）、《從優(yōu)秀到卓越》（2001）、《選擇成就卓越》（2011）。他認(rèn)為組織實(shí)現(xiàn)從平庸到卓越的飛躍，必須要有訓(xùn)練有素的文化，每個(gè)組織看似都有相似的文化，但只有訓(xùn)練有素的文化才能真正使得組織與眾不同。在柯林斯的最新成果《選擇成就卓越》當(dāng)中，研究了不確定的環(huán)境下什么驅(qū)使有些組織可以以十倍的速度領(lǐng)先于同行，這種組織被稱為“十倍領(lǐng)先者”，研究發(fā)現(xiàn)，十倍領(lǐng)先者擁有獨(dú)特的三種文化特質(zhì)：高度自律，實(shí)證創(chuàng)新，轉(zhuǎn)危為安。4.組織文化的創(chuàng)建組織文化創(chuàng)建的一般流程如下：萌芽階段——組織運(yùn)作正常，有較固定的操作模式和行為方式。形成階段——組織有自己獨(dú)特的視覺(jué)形象并有意識(shí)加強(qiáng)規(guī)范，包括組織LOGO、組織色彩等。初級(jí)階段——組織明確自己的社會(huì)責(zé)任，并開(kāi)始注意樹(shù)立自己的組織個(gè)性。中級(jí)階段——組織形成程序性的組織文化管理體系，并得以實(shí)施。高級(jí)階段——組織的價(jià)值觀、行為方式得到組織員工和社會(huì)的認(rèn)可，組織處于一種積極的精神狀態(tài)。此過(guò)程中有兩個(gè)關(guān)鍵因素會(huì)影響到組織文化的出現(xiàn)。其中之一是組織創(chuàng)建者的影響，這體現(xiàn)了特定個(gè)人的影響性質(zhì)。另一個(gè)因素是經(jīng)歷的外部環(huán)境，這關(guān)注的是塑造組織歷史的關(guān)鍵事件。（1）公司創(chuàng)建者在組織文化的創(chuàng)建過(guò)程中，組織創(chuàng)始人的價(jià)值觀、性格特征、經(jīng)營(yíng)理念等對(duì)組織文化起著最主要的影響。組織創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)階段會(huì)開(kāi)發(fā)并試圖實(shí)施一個(gè)共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略，如果在隨后的實(shí)踐中，這些愿景和戰(zhàn)略被證明是成功的，組織成員就會(huì)在此基礎(chǔ)上達(dá)成一致并以此來(lái)行動(dòng)，這時(shí)他們也就分享了組織的知識(shí)和設(shè)想，進(jìn)而組織文化就形成了。因此可以說(shuō)，組織文化是組織創(chuàng)建者的價(jià)值觀和組織成員自身經(jīng)驗(yàn)相互作用的結(jié)果。科特和赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效》中提出了組織文化產(chǎn)生的一般模式，如圖所示：企業(yè)高級(jí)管理人員企業(yè)高級(jí)管理人員新建或初建公司一位或數(shù)位高級(jí)管理人員制訂并努力實(shí)施一種創(chuàng)意、經(jīng)營(yíng)思想或一種經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為實(shí)施各種經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)工作，企業(yè)員工運(yùn)用受經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)的行為方式，進(jìn)行實(shí)際操作企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)通過(guò)運(yùn)用各種措施，經(jīng)營(yíng)取得成功，這些成就持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化，它包含了企業(yè)創(chuàng)意思想和經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)也反映了人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)圖12－2企業(yè)文化產(chǎn)生的一般模式沙因及其同事曾經(jīng)論證說(shuō)，組織文化產(chǎn)生的必要條件在于企業(yè)成員能夠在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里保持相互間的密切聯(lián)系或交往，并且該企業(yè)無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均獲得了相當(dāng)?shù)某删?。融入組織文化的價(jià)值觀念或特定問(wèn)題的解決方法可以從企業(yè)不同層次的人員中產(chǎn)生，但是大都出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士孫健敏孫健敏,李原.組織行為學(xué)[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2007.（2）外部環(huán)境經(jīng)歷然而任何組織都是存在于一定的社會(huì)背景之下的，一種組織文化的形成，是多種因素共同作用的結(jié)果。時(shí)代背景、民族傳統(tǒng)文化、甚至于組織所處的地區(qū)和所從事的行業(yè)特征也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生重大的影響。由于外部環(huán)境會(huì)使組織經(jīng)歷一些重要事件，這也會(huì)影響到文化的形成。這就好像公司從這此事件中學(xué)習(xí)，關(guān)于事件的記憶也從一個(gè)人傳給下一個(gè)人，從而形成了企業(yè)的文化架構(gòu)。5.組織社會(huì)化與組織文化的傳播組織社會(huì)化（OrganizationalSocialization）是指員工通過(guò)獲得必要的社會(huì)知識(shí)和技能來(lái)適應(yīng)在組織中的角色的過(guò)程組織文化通過(guò)多種形式傳遞給員工，最常用的方式有故事、儀式、物質(zhì)象征和語(yǔ)言。6.組織文化的創(chuàng)新很多外部事件，諸如市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)變，新技術(shù)、政府政策的改變，其他隨著時(shí)間推移一起發(fā)生改變的因素，使得組織運(yùn)作方式變化成為必要，當(dāng)然也包括文化。以下是推動(dòng)組織文化創(chuàng)新的幾項(xiàng)因素。（1）勞動(dòng)力的組成（2）兼并和收購(gòu)（3）戰(zhàn)略性的組織文化創(chuàng)新7.跨文化管理理論(1）霍夫斯泰德的5維度文化測(cè)量理論1980年，美國(guó)管理學(xué)會(huì)的管理心理學(xué)家G.Hofstde，根據(jù)他在40個(gè)國(guó)家進(jìn)行的長(zhǎng)達(dá)7年的調(diào)查問(wèn)卷研究，提出了對(duì)組織管理產(chǎn)生影響的民族文化差異的四個(gè)方面，即“權(quán)力距離”、“不確定性避免”、“個(gè)人主義—集體主義”、“男性度一女性度”，這通常被稱為民族文化的四個(gè)維度。G.Hofstde認(rèn)為，民族文化的這四個(gè)維度對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大影響。(2）克拉克洪與斯喬貝克的6大價(jià)值取向理論美國(guó)人類學(xué)家克拉克洪與斯喬貝克（Klukhohm&Strodtbeck，1961）在《價(jià)值取向的變奏》中發(fā)表了組織文化的六大價(jià)值取向理論，分別是：對(duì)人性的看法、對(duì)人與人之間關(guān)系的看法、對(duì)人與自然環(huán)境的看法、活動(dòng)導(dǎo)向、空間觀念、時(shí)間觀念。他們認(rèn)為，不同民族和國(guó)家的人在六大問(wèn)題上有相當(dāng)不同的觀念、價(jià)值取向和解決方法，這就體現(xiàn)了這些群體的文化特征，從而可繪出各個(gè)文化群體的文化輪廓圖，而將不同文化區(qū)分開(kāi)來(lái)。(3）蔡安迪斯的個(gè)體主義-集體主義理論美國(guó)跨文化心理學(xué)家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不認(rèn)同霍夫施泰德關(guān)于個(gè)體主義與集體主義是同一維度上的兩極的觀點(diǎn)，他認(rèn)為個(gè)體主義與集體主義是一個(gè)文化綜合體，包括許多方面，并提出五個(gè)方面定義個(gè)體主義與集體主義：個(gè)體對(duì)自我的定義，個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對(duì)重要性，個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性，完成任務(wù)和人際關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性，個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度。(4)特朗皮納斯的文化構(gòu)架理論弗恩斯?特朗皮納斯(FonsTrompenaars)（1993,1998）根據(jù)來(lái)自28個(gè)國(guó)家和地區(qū)的15000多份調(diào)查問(wèn)卷，并依靠美國(guó)社會(huì)學(xué)家塔爾科特?帕森斯(TalcottParsons)的價(jià)值取向和相關(guān)導(dǎo)向理論，提出七維文化模型的文化架構(gòu)理論，認(rèn)為國(guó)家與民族文化差異主要體現(xiàn)在以下七大維度上：普遍主義—特殊主義，個(gè)體主義—集體主義，中性—情緒化，關(guān)系特定—關(guān)系散漫，注重個(gè)人成就—注重社會(huì)等級(jí)，長(zhǎng)期—短期導(dǎo)向，人與自然的關(guān)系。8.跨文化溝通有跨文化溝通的影響因素主要有：①語(yǔ)言環(huán)境②生活環(huán)境③精神環(huán)境④人際環(huán)境⑤法律環(huán)境。有效的跨文化溝通原則主要有：①因地制宜原則②平等互惠原則③相互尊重原則④相互信任原則⑤相互了解原則⑥共同發(fā)展原則。9.跨文化領(lǐng)導(dǎo)文化價(jià)值觀也影響著領(lǐng)導(dǎo)者的行為。文化塑造了領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀和規(guī)范，從而影響了他們的決策和行為。文化價(jià)值觀還塑造了下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的期望。行為與文化期望不一致的高管更有可能被視為無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者。此外偏離這些價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者可能要受到不同影響，迫使他們遵守社會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范和期望。根據(jù)GLOBE研究項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力的有些特征具有普遍性，有些在不同文化中存在差異。10.跨文化管理的實(shí)踐（1）跨文化差異識(shí)別（2）跨文化培訓(xùn)與適應(yīng)（3）跨文化背景下的人才本土化（4）跨文化激勵(lì)（5）跨文化團(tuán)隊(duì)組建（6）跨國(guó)管理者的外派與回歸11.融合組織文化如果兩家公司能采取適當(dāng)?shù)暮喜⒉呗裕部梢孕纬捎行У穆?lián)盟。融合不同企業(yè)文化的四種主要策略分別是同化、去文化、整合和剝離。（1）同化：當(dāng)被收購(gòu)公司的員工愿意接受收購(gòu)公司的文化價(jià)值觀時(shí)，同化才能實(shí)現(xiàn)。（2）去文化：一些收購(gòu)公司會(huì)采取“去文化”策略，將自身文化和企業(yè)行為強(qiáng)加給被收購(gòu)公司。（3）整合：把兩種或更多的文化整合成一種新的復(fù)合型文化，以保留先前文化的最優(yōu)特色。（4）剝離：當(dāng)合并的公司同意保留雙方的獨(dú)立性并盡量減少文化或組織實(shí)踐移植時(shí)，就會(huì)采用剝離策略。12.數(shù)字化時(shí)代的組織文化建設(shè)（1）互聯(lián)網(wǎng)塑造了全新的文化環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)形成的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和社會(huì)運(yùn)行模式深刻影響著人的行為，也正塑造和深刻改變著人的思維模式。（2）互聯(lián)網(wǎng)重塑了組織文化的基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)在深刻影響和改變著經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的同時(shí)，也正深刻影響著組織的經(jīng)營(yíng)管理，這無(wú)疑是重新塑造了企業(yè)文化的基礎(chǔ)，將導(dǎo)致企業(yè)文化的根本改變。（3）互聯(lián)網(wǎng)改變了組織文化的功能。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)和威權(quán)管理面臨著越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，自組織將會(huì)越來(lái)越成為文化管理最為常態(tài)的單元。組織文化的積極功能和消極功能都會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通的特點(diǎn)而發(fā)生改變，基于個(gè)性化需求的靈活的組織文化管理將是趨勢(shì)。（4）互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)了組織文化的創(chuàng)新在傳統(tǒng)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，事實(shí)的進(jìn)展相對(duì)緩慢，人們對(duì)變革持一種懷疑的態(tài)度；但與之相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化往往是靈活、快節(jié)奏和樂(lè)于接受新解決方案的。信息分享是成功的關(guān)鍵，因?yàn)檫@種企業(yè)不僅接受，更是歡迎溝通網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)關(guān)系跨企業(yè)邊界的擴(kuò)張。第二部分：章后練習(xí)參考答案2.1團(tuán)隊(duì)練習(xí)指引1.每個(gè)人理想的公司氛圍一定反映了他的價(jià)值觀和人生觀，很難想象一個(gè)富有激情和活力的人會(huì)希望在一個(gè)機(jī)構(gòu)冗雜、等級(jí)森嚴(yán)的公司中工作，同樣大家對(duì)于一個(gè)公司的共同設(shè)想就反映了這個(gè)公司的理念與價(jià)值。2.在小組討論的過(guò)程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化氣息，有些人更多的看中公司的競(jìng)爭(zhēng)精神，最后將大家的意見(jiàn)綜合起來(lái)，就有可能形成一個(gè)有關(guān)公司氛圍的全面建議。3.作為一個(gè)組員來(lái)說(shuō)，要尊重別人的意見(jiàn)，積極貢獻(xiàn)自己的點(diǎn)子，充分進(jìn)行溝通與合作，以獲得整個(gè)小組的利益最大化。2.2. 自我測(cè)試答案組織文化評(píng)估工具的得分：表1有6道選擇題，每個(gè)選擇題都有4個(gè)選項(xiàng)。將100分分配到這些選項(xiàng)中，情況越接近你組織情況的選項(xiàng)將獲得越多的分?jǐn)?shù)。例如，在問(wèn)題1中，你覺(jué)得選擇A最接近你的組織的情況，B和C則有些接近，D就不怎么接近了，那么你就給選擇A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必須確保四個(gè)選擇的總分是100分。注意表l中相關(guān)的欄目都做了描述。你要根據(jù)欄目中的描述和組織現(xiàn)狀評(píng)價(jià)你組織。在表2中，則是你的組織的期望狀態(tài)，當(dāng)你認(rèn)為你的組織將在5年內(nèi)取得巨大成功時(shí)，你將怎樣為那時(shí)的組織打分。2.3案例分析思路一、案例簡(jiǎn)介拉爾夫勞倫集團(tuán)公司是一家來(lái)自美國(guó)的國(guó)際集團(tuán)公司，致力于詮釋生活方式，位列于全球十大奢侈品公司之一。產(chǎn)品涵蓋了男裝、女裝、童裝，還有配飾、香水、珠寶等等。在大中國(guó)區(qū)目前有142家自營(yíng)店鋪，公司總部在紐約，在紐交所上市，在全球多個(gè)國(guó)家有所部署。公司的蓬勃發(fā)展離不開(kāi)組織文化建設(shè)，本案例介紹的就是拉爾夫勞倫集團(tuán)公司如何建立起員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的組織文化，通過(guò)文化改革、建立致勝企業(yè)文化等，提高了員工的敬業(yè)力和滿意度。二、案例分析要點(diǎn)：1、拉爾夫勞倫集團(tuán)的企業(yè)文化改革經(jīng)歷了哪些階段？拉爾夫勞倫集團(tuán)的企業(yè)文化改革經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：需求評(píng)估階段：拉爾夫勞倫集團(tuán)對(duì)全體員工進(jìn)行滿意度的調(diào)查，了解員工真實(shí)的聲音，以便改進(jìn)。變革階段：拉爾夫勞倫集團(tuán)成立了“敬業(yè)委員會(huì)”?！熬礃I(yè)委員會(huì)”負(fù)責(zé)組織致勝文化活動(dòng)，在全員范圍內(nèi)，由員工自愿報(bào)名作為員工代表參與文化致勝活動(dòng)。成立隊(duì)伍根據(jù)分析尋找需要改變的方案。同時(shí)還推廣了其它項(xiàng)目，如設(shè)置員工忠誠(chéng)度獎(jiǎng)、人才交流計(jì)劃、拉爾夫勞倫獎(jiǎng)學(xué)金、拉爾夫勞倫人才大學(xué)和培訓(xùn)中心等。評(píng)價(jià)階段：?jiǎn)T工流失率逐年下降。員工滿意度調(diào)查結(jié)果分?jǐn)?shù)每年都有很長(zhǎng)驚人的增長(zhǎng)。2018年，員工調(diào)查中員工敬業(yè)力和滿意度分?jǐn)?shù)再次攀升。2018年拉爾夫勞倫中國(guó)和臺(tái)灣分別被評(píng)選為當(dāng)?shù)厝髥T工滿意度最高的企業(yè)。2.拉爾夫勞倫集團(tuán)的企業(yè)文化改革主要采取了哪些方法？建立制度：成立了“敬業(yè)委員會(huì)”，負(fù)責(zé)組織致勝文化活動(dòng)。采取員工自愿報(bào)名作為員工代表參與文化致勝活動(dòng)，每一項(xiàng)行動(dòng)方案都是和員工的日常工作息息相關(guān)，這不僅在短時(shí)間內(nèi)有效解決了過(guò)去長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有得到妥善解決的問(wèn)題，并增強(qiáng)員工進(jìn)行文化改革的積極性和凝聚力。設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)：設(shè)置了員工忠誠(chéng)度獎(jiǎng)、拉爾夫勞倫獎(jiǎng)學(xué)金等，激勵(lì)員工更好為企業(yè)服務(wù)。培訓(xùn)員工：推出拉爾夫勞倫人才大學(xué)和培訓(xùn)中心、線上課堂等項(xiàng)目，培訓(xùn)員工可以加強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)文化的理解，讓員工更好的適應(yīng)企業(yè)文化。員工參與：每一個(gè)季度，拉爾夫勞倫集團(tuán)管理層會(huì)來(lái)到當(dāng)?shù)匮?qǐng)員工一起溝通企業(yè)的計(jì)劃和方針，這使得員工可以更好的執(zhí)行企業(yè)計(jì)劃方針，增強(qiáng)工作滿意度。3.案例對(duì)組織文化建設(shè)提出了哪些啟示？多傾聽(tīng)反饋，加強(qiáng)溝通：在建設(shè)組織文化時(shí)應(yīng)該充分了解員工真實(shí)的聲音，便于改進(jìn)，同時(shí)也要讓員工感覺(jué)企業(yè)聽(tīng)到了他們的聲音，得到企業(yè)支持。給員工提供盡可能多的人文關(guān)懷。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)階層，看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)需充分了解自己的社會(huì)義務(wù)。實(shí)踐良好的企業(yè)社會(huì)績(jī)效行為。第三部分：教學(xué)拓展3.1延伸材料閱讀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要怎樣的企業(yè)文化企業(yè)文化決定了一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)、能活多久。三流的企業(yè)靠監(jiān)督來(lái)管人，二流的企業(yè)靠制度約束人，而一流的企業(yè)靠文化激勵(lì)人。企業(yè)文化為什么這么重要？從人的角度，人是決定企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化決定了企業(yè)能招到什么樣的人，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的員工。從管理角度，著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師斯蒂芬.柯維博士認(rèn)為“組織層面問(wèn)題根源常出在個(gè)人和人際層面，不能離開(kāi)修身和人際來(lái)改善管理和組織”，而企業(yè)的人際層面無(wú)疑是由企業(yè)文化決定的。從創(chuàng)新角度，企業(yè)文化決定了一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，它有怎樣的企業(yè)文化尤其生死攸關(guān)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)高手林立，知識(shí)快速更新的領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域里，如果沒(méi)有快速的創(chuàng)新能力，如果沒(méi)有長(zhǎng)期維持的激情，等待著就只有死亡?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化，其核心的特征是平等、開(kāi)放、協(xié)作。作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的榜樣的Google公司，其曾經(jīng)非常成功的20%工作時(shí)間制度，就體現(xiàn)了平等、開(kāi)放、協(xié)作的精神。這個(gè)制度規(guī)定員工工作時(shí)間的20%可以由自己分配任務(wù)。如果一個(gè)員工有一個(gè)想法，他就可以提出一個(gè)項(xiàng)目構(gòu)想。這個(gè)項(xiàng)目可以自己獨(dú)立做，也可以把這個(gè)項(xiàng)目構(gòu)想發(fā)布到公司內(nèi)網(wǎng)中，并招募其他人員組建成臨時(shí)的工作小組，一起做這個(gè)項(xiàng)目。任何一個(gè)員工，如果自己沒(méi)有20%時(shí)間項(xiàng)目，也可以參加其他人發(fā)布的20%時(shí)間項(xiàng)目。自己發(fā)布項(xiàng)目和參加別人的項(xiàng)目。Google的很多創(chuàng)新產(chǎn)品比如Gmail、Gmap就出自20%時(shí)間制度。在上面這個(gè)制度里，員工和員工之家是平等的，一個(gè)員工既可以是跟隨者，也可是領(lǐng)導(dǎo)者；員工的工作內(nèi)容是開(kāi)放的；員工之間又有緊密的協(xié)作。在上述平等、開(kāi)放、協(xié)作的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的組織是無(wú)層級(jí)、去中心化的組織?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代本身是一個(gè)去中心化的時(shí)代，比如在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，報(bào)紙和電視臺(tái)是一個(gè)傳播中心，公眾話語(yǔ)權(quán)被這些傳播中心掌控，但是有了微博、微信之后，任何人都成為平等的自媒體，任何人都有平等的話語(yǔ)權(quán)，尤其是微信更是無(wú)中心的個(gè)人媒體。平等、開(kāi)放、協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化，不歡迎過(guò)多的管控，而是要去管控化。索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在其著作《績(jī)效主義毀了索尼》中，曾經(jīng)尖銳地指出功利化的績(jī)效考核使索尼公司喪失了激情和責(zé)任感。在創(chuàng)新依賴的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，基于管控思維的官僚制度和形式主義，無(wú)疑會(huì)大大降低企業(yè)的創(chuàng)新能力。事實(shí)上，如果有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，是不需要設(shè)置過(guò)多的監(jiān)督和管控的。企業(yè)建立官僚制度的一個(gè)目的是管理企業(yè)中表現(xiàn)差的員工，但這樣做的一個(gè)后果是降低企業(yè)中優(yōu)秀員工的積極性。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)通常通過(guò)企業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)精神，來(lái)達(dá)到員工和整體運(yùn)行的高效率，而那些充滿形式主義和官僚氛圍的大企業(yè)，希望依靠紀(jì)律和管控來(lái)提高效率，其結(jié)果往往適得其反?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)不歡迎管控，那它歡迎什么？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化有哪些受歡迎的行為：1.快樂(lè)快樂(lè)是一種生產(chǎn)力。一想到企業(yè)文化，人們很容易就想到Google的辦公環(huán)境，那種兒童游樂(lè)園式的辦公環(huán)境、共產(chǎn)主義社會(huì)般的福利、放羊式的管理。這種通過(guò)硬件設(shè)施制造出來(lái)的快樂(lè)氛圍，對(duì)于創(chuàng)新確實(shí)很重要。中國(guó)現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始學(xué)習(xí)硅谷的辦公環(huán)境，比如阿里巴巴、網(wǎng)易、微信……建議在座的各位將來(lái)如果做高管或者自己創(chuàng)業(yè)，有條件了應(yīng)該邀請(qǐng)藝術(shù)家和設(shè)計(jì)師來(lái)設(shè)計(jì)自己的公司環(huán)境。2.鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、容忍失敗中國(guó)人的文化是槍打出頭鳥(niǎo)，傳統(tǒng)文化對(duì)冒險(xiǎn)并不鼓勵(lì)。但是創(chuàng)新是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行為，它會(huì)對(duì)原來(lái)的系統(tǒng)帶來(lái)破壞，可能會(huì)帶來(lái)不穩(wěn)定因素。因?yàn)?，要讓?chuàng)新發(fā)生，必須鼓勵(lì)員工去打破現(xiàn)狀，并去嘗試提出更好的解決方法，這種現(xiàn)狀可能是產(chǎn)品、服務(wù)、管理方式等等。3.快速失敗互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維特征是精益迭代。保羅·格雷厄姆在其《黑客與畫(huà)家》中提出了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的兩種模式：“一種是圣母瑪利亞模式，企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)封閉開(kāi)發(fā)，花N年時(shí)間，努力把所有可能性都想到，然后召開(kāi)發(fā)布會(huì)，隆重登場(chǎng)，就像圣母駕著祥云而來(lái)；另一種是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中常見(jiàn)的迭代開(kāi)發(fā)模式，即先推出一個(gè)用戶最需要的功能，然后根據(jù)用戶反饋不斷完善。后者是以用戶需求為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)?！盜BM公司也有類似的創(chuàng)新哲學(xué)：“以最小的代價(jià)快速失敗”（“FailMany,butFailCheap”）。4.開(kāi)放開(kāi)放是創(chuàng)新所需要的心智模式，它是對(duì)新生事物和新想法，不抱先入為主的偏見(jiàn)，以一種完全開(kāi)放的心態(tài)去聆聽(tīng)，不過(guò)早判斷，不主觀判斷，愿意去接納新生事物，愿意去接納別人正確的觀點(diǎn)，不因人廢言。具有開(kāi)放思維的人能夠保持學(xué)習(xí)狀態(tài)，在與他人的溝通交流中，愿意承認(rèn)自己的不足和無(wú)知，愿意承認(rèn)別人有超出自己的知識(shí)、技能、和認(rèn)知等，并善于向同事學(xué)習(xí)，善于吸收別人的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。5.溝通在企業(yè)內(nèi)部建立起頻繁的、非正式的、流暢的、和建設(shè)性的溝通，是企業(yè)建立創(chuàng)新文化的核心。這種溝通形式不是大公司繁瑣的各種正式會(huì)議，而是一種隨意的，有想法就找同事聊天的氛圍。公司管理層應(yīng)該實(shí)現(xiàn)開(kāi)門(mén)政策，“隨時(shí)歡迎企業(yè)員工進(jìn)自己的辦公室”，各個(gè)部門(mén)主管每個(gè)月要和員工面對(duì)面討論事情。頻繁地溝通可以打破信任的障礙，激發(fā)工作創(chuàng)造性。目前有很多的互聯(lián)網(wǎng)工具在支持這種內(nèi)部協(xié)作和溝通比如teambition、15five。（資料來(lái)源：企業(yè)家雜志）制勝企業(yè)文化的7個(gè)因素一家企業(yè)的文化能對(duì)企業(yè)的表現(xiàn)產(chǎn)生巨大影響。文化，是將企業(yè)凝聚在一起的粘合劑，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)者最難復(fù)制的東西。因此，它能夠是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久之源。就像這些例子：SteveJobs在蘋(píng)果建立起了挑戰(zhàn)性文化，即“現(xiàn)實(shí)充滿懸念”和“一切皆有可能”，從而使得蘋(píng)果成為了世界上最具價(jià)值的公司。KentThiry在DaVita建立起了以價(jià)值觀為本的文化，從而使得這家企業(yè)從落后者轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珙I(lǐng)先的腎透析服務(wù)供應(yīng)商。AlanMulally在福特汽車(chē)公司創(chuàng)造了“齊心協(xié)力”的精神，旨在集中與重振，從而使得數(shù)十年的市場(chǎng)份額下滑得到逆轉(zhuǎn)。HerbKelleher在西南航空孕育了員工授權(quán)與成本控制的文化，從而使得這家航空公司成為了世界最負(fù)盛名且最具盈利能力的航空公司之一。但文化并不總有積極的效果。實(shí)際上，去年，當(dāng)我在貝恩咨詢公司的同事調(diào)查了超過(guò)400位來(lái)自大型跨國(guó)企業(yè)的高管之后，他們發(fā)現(xiàn)，不到四分之一的人表示文化在支持公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面極具效果。大多數(shù)人感覺(jué)他們企業(yè)的文化與制勝要素基本沒(méi)有關(guān)聯(lián)。為何會(huì)有這樣的脫節(jié)？以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，太多的企業(yè)將文化視為讓人對(duì)工作地點(diǎn)感到滿意的工具，而非幫助員工乃至于企業(yè)表現(xiàn)更好的方式。高績(jī)效的公司對(duì)文化則有不同看法。他們知道，制勝文化并非只是歸屬感，它們更當(dāng)之無(wú)愧地與最終結(jié)果息息相關(guān)。我們的研究表明，制勝文化由兩部分相互關(guān)聯(lián)又相互鞏固的因素構(gòu)成。首先，是每一家高績(jī)效企業(yè)都有其獨(dú)特的個(gè)性，即將其與其他企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)的顯著特征。這些特征，使得員工感到僅僅只是作為這家企業(yè)的一員就很有意義，同時(shí)也創(chuàng)造了與公司同追求的熱情。西南航空是一個(gè)典型例子。在HerbKelleher的領(lǐng)導(dǎo)下，這家企業(yè)開(kāi)始以其幽默感、隨意感以及對(duì)員工的關(guān)注而聞名。這一獨(dú)特個(gè)性，不僅使得乘客感受到選擇西南航空的樂(lè)趣，同時(shí)也讓員工工作更有效率。乘務(wù)員，而非清潔人員，在航班之間清理飛機(jī)，減少了門(mén)口等候的時(shí)間，同時(shí)提高了航班的準(zhǔn)點(diǎn)率。維修工人總是能夠想出更好的方法來(lái)保養(yǎng)西南航空的波音737航隊(duì)，降低成本的同時(shí)，延長(zhǎng)了飛機(jī)的可正常使用時(shí)間。公司的這一特質(zhì)鞏固了許多其他對(duì)西南航空的策略來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的因素，比如說(shuō)保持低成本。因此最終，西南航空在成為世界最大的低成本運(yùn)輸商的同時(shí)，也躋身于最具盈利能力的航空公司之列。然而，文化并不只是一個(gè)獨(dú)特的定位。績(jī)效最佳的企業(yè)通常表現(xiàn)出一系列與企業(yè)策略相配、強(qiáng)化正確員工行為的屬性。我們的研究揭露了這樣7點(diǎn)：1.誠(chéng)實(shí)。在所有與員工、客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的相互交流中，都極具誠(chéng)信。2.著眼于績(jī)效。獎(jiǎng)勵(lì)、提升以及其他人才管理措施，都與作為潛在驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效同步。3.承擔(dān)責(zé)任與主人翁精神。角色、責(zé)任與權(quán)限都在工作過(guò)程與結(jié)果中鞏固了主人翁精神。4.合作精神?！白詈玫南敕?，來(lái)源于個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間觀點(diǎn)的交流與分享”已獲公認(rèn)。5.敏銳而具適應(yīng)性。企業(yè)能夠在必要時(shí)迅速轉(zhuǎn)變，并快速適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)生的變化。6.創(chuàng)新性。員工在新思維方式方面不斷挑戰(zhàn)極限。7.以成功為目標(biāo)。雄心集中于達(dá)到成功的目標(biāo)措施，無(wú)論是對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，或是對(duì)“卓越”這一絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。極少數(shù)的企業(yè)展現(xiàn)了所有7種屬性。但高績(jī)效企業(yè)往往會(huì)牢牢釘住對(duì)它們的成功最為重要的三點(diǎn)或是四點(diǎn)。以福特汽車(chē)公司為例。當(dāng)2006年，AlanMulally成為福特的CEO之時(shí)，這家公司正以地區(qū)各自為政的形式運(yùn)營(yíng)。結(jié)果就是，歐洲的福特?？怂古c美洲的福特?？怂勾蟛幌嗤?。此時(shí)的福特?fù)碛刑嗟钠放疲嗟钠脚_(tái)，太多的不相干的部分，太多的供應(yīng)商以及其他。為使福特的狀況得到好轉(zhuǎn)，Mulally著眼于建構(gòu)“一個(gè)福特”，這是一種基于合作、創(chuàng)新與再創(chuàng)勝績(jī)的希望的領(lǐng)導(dǎo)力模型。隨著時(shí)間的推移，福特的領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)始共同努力，在全球范圍內(nèi)簡(jiǎn)化公司結(jié)構(gòu)。他們消減了品牌，合并了汽車(chē)平臺(tái)，使選擇與部件更具普遍性，而設(shè)計(jì)更加創(chuàng)新。在短短三年內(nèi)，福特就由喪失份額、減少盈利轉(zhuǎn)向獲取份額、增加盈利。文化在績(jī)效方面起到了至關(guān)重要的作用。制勝文化將績(jī)效視為再明確不過(guò)的產(chǎn)物，同時(shí)孕育了一種環(huán)境，正是這種環(huán)境，為員工，乃至客戶、供應(yīng)商，甚至利益相關(guān)者，創(chuàng)造出可能存在的最佳結(jié)果。（來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論作者：MichaelC.Mankins）從校園文化看企業(yè)文化建設(shè)某年某月某日開(kāi)始，“企業(yè)文化”這個(gè)讓我們看似熟悉實(shí)則有點(diǎn)陌生的名詞闖入了每一位CEO及HR眼中，“企業(yè)文化”到底是個(gè)什么物種？發(fā)源于哪里？它對(duì)企業(yè)的意義是什么？為什么如此之多的名優(yōu)企業(yè)、國(guó)際化企業(yè)都在倡導(dǎo)自己的企業(yè)文化？如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的具體操作呢？首先，讓我們來(lái)了解一下什么是“文化”？從概念上出發(fā)，文化指的是人與人、人與自然、人與觀念之間的意義系統(tǒng)。英國(guó)人類學(xué)家拉德克里夫·布朗認(rèn)為，文化是一定的社會(huì)群體或社會(huì)階級(jí)與他人接觸交往中習(xí)得的思想、感覺(jué)和活動(dòng)的方式。文化是人們?cè)谙嗷ソ煌蝎@得知識(shí)、技能、體驗(yàn)、觀念、信仰和情操的過(guò)程。文化的主要要素包括：1、精神要素；2、語(yǔ)言和符號(hào)；3、規(guī)范體系；4、社會(huì)關(guān)系和社會(huì)組織；5、物質(zhì)產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)上面的簡(jiǎn)單梳理，我們大致可以從基本概念上了解到對(duì)于“文化”二字的書(shū)面定義。在我從事企業(yè)文化建設(shè)工作中，時(shí)常會(huì)想到學(xué)生時(shí)代的經(jīng)歷和故事，會(huì)不自覺(jué)的出現(xiàn)如下的場(chǎng)景：場(chǎng)景一：大學(xué)時(shí)代，我們?cè)诖髮W(xué)剛?cè)雽W(xué)時(shí)忙于了解、參加各項(xiàng)社團(tuán)活動(dòng)，例如：演說(shuō)類、體育類、文藝類等等。我們也熱衷于參加學(xué)生會(huì)的競(jìng)選，尤其當(dāng)所在院校的某個(gè)組織（社團(tuán)）小有名氣的時(shí)候，我們先是蜂擁而上的參選，在參選后又“想當(dāng)然”的自豪，最終肩負(fù)歷史使命的要讓我們的組織（社團(tuán)）更加的出色和知名。場(chǎng)景二：高中時(shí)代，我的班級(jí)在教學(xué)樓的二層，每周周一上學(xué)從中央樓梯上去之后，正對(duì)的是教導(dǎo)處辦公室，在教導(dǎo)處的左側(cè)會(huì)看到新的黑板報(bào)，黑板報(bào)上向我們展示了諸如學(xué)生風(fēng)采、校園生活、科學(xué)知識(shí)等欄目。教導(dǎo)處的右側(cè)則是對(duì)上周各班級(jí)/年級(jí)在衛(wèi)生、紀(jì)律等行為規(guī)范方面的評(píng)比結(jié)果，這些結(jié)果直接影響到本周的流動(dòng)紅旗將流向何班，我們總是情不自禁的在上樓的過(guò)程中或者在課間時(shí)間去看看班級(jí)的最終排名。場(chǎng)景三：小學(xué)時(shí)代，我至今能夠清晰的記得母校的校訓(xùn)：愛(ài)校、勤奮、蓬勃、向上。依舊記得在每周周一的晨會(huì)上進(jìn)行升國(guó)旗、唱校歌、誦校訓(xùn)的經(jīng)歷。也依舊記得無(wú)論大中小學(xué)期間曾經(jīng)為了班級(jí)榮譽(yù)而做出的那些奮斗：在各項(xiàng)比賽中永爭(zhēng)第一；維護(hù)集體利益和我們認(rèn)為好的老師的；甚至為了一個(gè)小錯(cuò)誤造成班級(jí)榮譽(yù)受損而傷心難過(guò)。這些經(jīng)歷，我相信每個(gè)人都有過(guò)類似的故事，且越是在讀書(shū)期間在成績(jī)優(yōu)異、知名度較高的學(xué)校讀書(shū)的孩紙們會(huì)越發(fā)的感同身受。諸上所列舉的例子，只是想要告訴大家，這些經(jīng)歷實(shí)則是學(xué)校文化建設(shè)的一部分，正是這些經(jīng)歷有效的將學(xué)生（個(gè)人）與學(xué)校（組織）拉動(dòng)在一起。如果我們把這些類似的經(jīng)歷、過(guò)程落實(shí)到企業(yè)當(dāng)中，就會(huì)有效促進(jìn)、帶動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。我們?cè)賮?lái)看幾個(gè)例子：1、從2010年至2015年谷歌連續(xù)5年都位居美國(guó)大學(xué)畢業(yè)生夢(mèng)想進(jìn)入的公司前十。我絲毫不驚訝這個(gè)結(jié)果的出現(xiàn)，因?yàn)樵谥暗恼{(diào)查中就發(fā)現(xiàn)了谷歌所具備而其他公司無(wú)法趕超的優(yōu)勢(shì)，他們能將自己的工作環(huán)境打扮成一種“如沐春風(fēng)”的家的感覺(jué)，最后讓一名最普通的職員也能在這里找到“I’MTHEBOSS”的成就感。對(duì)于一家商業(yè)公司這實(shí)在是不易，但是谷歌卻輕松的做到了。某調(diào)查小組訪問(wèn)了近6萬(wàn)名美國(guó)畢業(yè)生，他們認(rèn)為自己與眾不同，因此必須進(jìn)入一家與眾不同的公司。谷歌成功的讓人們相信，這里就是全世界最與眾不同的地方。谷歌的員工有著幾乎是世界上最好的工作環(huán)境。他們的工位巨大，環(huán)境優(yōu)美，不但擁有寬大的休息室和完美的游樂(lè)場(chǎng)，還有著不遜色于任何一家健身中心的健身房、瑜伽室。聽(tīng)起來(lái)，好像不是一個(gè)上班賺錢(qián)的地方，而是娛樂(lè)中心？當(dāng)然，還有更“離譜”的，谷歌的員工牽著一條狗去上班。如果員工想品嘗一下五星級(jí)酒店大廚的手藝，這個(gè)心愿在公司內(nèi)部就能得到滿足。不過(guò)，谷歌更深層的內(nèi)涵是什么呢？如果她是一個(gè)女人的話，前面已經(jīng)展示了自己優(yōu)美性感的曲線和顏值了，現(xiàn)在是你了解她內(nèi)在氣質(zhì)的時(shí)候了：1、這里的條件是最好的，時(shí)間也是最自由的。良好的分為會(huì)讓你更加舒適的工作，記??！你必須奉獻(xiàn)給公司你全部的才華，因?yàn)槟阋呀?jīng)身處全世界最偉大的辦公環(huán)境之中。這樣的環(huán)境有多迷人？有人在網(wǎng)上憧憬地說(shuō)：“能到那里上班工作，每月給我3000元就可以了?！?、谷歌不會(huì)選擇為了良好環(huán)境才來(lái)到谷歌的人，它告訴你，你必須熱愛(ài)工作，并且理解谷歌文化。2、我們?cè)倏纯粗腖G公司在給員工培訓(xùn)時(shí)的口號(hào)集錦：“有強(qiáng)烈的成功動(dòng)機(jī)！”“成功者主動(dòng)出擊！”“要成功不要借口，有借口就難成功！”“沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！”“成功者愿意做別人不愿意做的事情！”“成功的態(tài)度決定一切！”“任何成功者都是靠投資他的腦袋賺錢(qián)！”瞧這些讓人激動(dòng)無(wú)比的口號(hào)！在這里你能贏得什么？你能贏得成功及人生的一切！加入LG的新員工，無(wú)一例外地會(huì)感受到LG撲面而來(lái)的理念宣傳。在樓梯的各個(gè)醒目的拐角，都會(huì)貼著有關(guān)“革新”理念的標(biāo)語(yǔ)，在辦公室的墻壁上掛有每個(gè)事業(yè)部每年的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)目標(biāo)銷量，每個(gè)員工抬頭便可以看到自己的目標(biāo)，用“口號(hào)LG”來(lái)形容LG一點(diǎn)也不夸張，整個(gè)集團(tuán)的口號(hào)是：GreatCompany，Greatpeople，GreatLG!LG!LG!（當(dāng)然，各部門(mén)有各部門(mén)的口號(hào)?。?、聯(lián)想內(nèi)部曾經(jīng)有個(gè)不成文的規(guī)定，每個(gè)月業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后都會(huì)開(kāi)一個(gè)水果宴，大家一起吃水果。食堂的墻上也會(huì)出現(xiàn)“某某事業(yè)部超額完成訂單，每個(gè)人午餐獎(jiǎng)勵(lì)一串葡萄”這樣的標(biāo)語(yǔ)。其實(shí)，在一定的意義上，聯(lián)想的“葡萄”絕對(duì)超過(guò)了水果能夠代表的意義，足以讓你在工作中奮力拼搏。像這樣企業(yè)文化建設(shè)做的優(yōu)秀的企業(yè)在國(guó)外舉不勝舉，這些年，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，國(guó)內(nèi)擁有先進(jìn)化管理理念并對(duì)管理、企業(yè)文化建設(shè)非常重視的企業(yè)也是不計(jì)其數(shù)。企業(yè)文化建設(shè)其實(shí)并沒(méi)有想象中的復(fù)雜及高深，拋開(kāi)硬件的、人才的建設(shè)之外，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)內(nèi)對(duì)外承載了更多的精神力量，有效的使員工（個(gè)人）與企業(yè)(組織）產(chǎn)生互動(dòng)、得到認(rèn)可、共同體驗(yàn)、完成愿景。（資料來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫(kù)）不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求企業(yè)文化不能只重傳統(tǒng)，真正的源頭活水是要有一種會(huì)“變通”的企業(yè)文化。以不變應(yīng)萬(wàn)變絕不是睿智的選擇。企業(yè)原本就是一個(gè)具有生命周期的生命體，一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長(zhǎng)發(fā)展的需求之間必然會(huì)出現(xiàn)矛盾。而“變通”的企業(yè)文化，就是具體問(wèn)題具體分析。它要求我們先看清企業(yè)狀態(tài)，再根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)調(diào)整企業(yè)文化的架構(gòu)與理念、表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個(gè)良好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)變則通、通則達(dá)。按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉(zhuǎn)型期四個(gè)成長(zhǎng)階段。由于每個(gè)成長(zhǎng)階段所處的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)以及文化環(huán)境均有不同，因此不同階段的企業(yè)對(duì)文化的訴求也不同。甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會(huì)出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)階段以及文化訴求進(jìn)行梳理。不同發(fā)展階段的企業(yè)文化其特點(diǎn)十分明顯，文化建設(shè)方法也有所側(cè)重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹(shù)立一面精神旗幟，這個(gè)時(shí)候企業(yè)一把手的價(jià)值取向和認(rèn)知最為重要。到發(fā)展期，通過(guò)并購(gòu)重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關(guān)鍵需要考慮的是并購(gòu)企業(yè)間的文化差異處理；縱向集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)則要建立一個(gè)可以“一主多元”的集團(tuán)文化；對(duì)于按市場(chǎng)需求進(jìn)行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關(guān)注企業(yè)文化的更新和提升。對(duì)于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長(zhǎng)青是首要考慮的問(wèn)題，那么從文化建設(shè)提升到文化管理就成為必然。而對(duì)于衰退-轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要把原來(lái)的死胡同變?yōu)閺澛房?，這也需要文化的引導(dǎo)，這個(gè)文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的文化重構(gòu)?！白兺ā背砷L(zhǎng)的文化系統(tǒng)：企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是一個(gè)由文化雛形——文化建設(shè)——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長(zhǎng)的。文化雛形階段的關(guān)鍵，是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個(gè)階段的文化理念只是初具規(guī)?；蛘哒f(shuō)只是領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人意志，但值得注意的是，這個(gè)階段的企業(yè)文化一定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人立足于企業(yè)自身特點(diǎn)而提煉的，任何“洋為中用”、“拿來(lái)一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深。文化建設(shè)期是整個(gè)企業(yè)文化成長(zhǎng)系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對(duì)于這個(gè)階段的要求，關(guān)鍵在于“因地制宜”。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來(lái)選擇多元化的文化建設(shè)方式。因此并購(gòu)來(lái)的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團(tuán)化的企業(yè)則要做好文化融合和落地回灌，而對(duì)于單體發(fā)展的企業(yè)，現(xiàn)有文化的評(píng)估和提升就顯得尤為重要。在生態(tài)、成長(zhǎng)的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長(zhǎng)的。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)選定了文化構(gòu)架和文化管理模式，接下來(lái)的文化建設(shè)走勢(shì)以及文化效果的呈現(xiàn)就全與文化培育休戚相關(guān)了。當(dāng)然，這個(gè)階段更針對(duì)已經(jīng)成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因?yàn)檫@是最凝練文化亮點(diǎn)、形成企業(yè)不可復(fù)制力的好時(shí)機(jī)。作為一次成長(zhǎng)循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點(diǎn)，同時(shí)也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點(diǎn)。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，它賦予了企業(yè)成長(zhǎng)的生命力，自然也就面對(duì)著生命中的衰退和在逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實(shí)際上更多的是一種新生命希望。要做好會(huì)“變通”的企業(yè)文化，要認(rèn)清幾個(gè)文化階段之間的邏輯關(guān)系：文化雛形是“種花”，文化建設(shè)是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”；文化雛形關(guān)鍵在于“扎”，文化建設(shè)關(guān)鍵在于“變”，文化培育關(guān)鍵在于“通”，文化變革關(guān)鍵在于“達(dá)”。做活企業(yè)文化，再談共同價(jià)值觀。把企業(yè)文化做成可成長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，讓可“變通”的企業(yè)文化成就企業(yè)不凡的生命活力。3.2課堂體驗(yàn)R.J.P.＆B.廣告公司的決策[美]多蘿西.馬西克，約瑟夫.塞爾策，彼得.韋爾著.組織行為學(xué)——體驗(yàn)與案例(第6版)[M]中信出版社.P189目的：1.討論裁員對(duì)組織文化的影響。2.討論物理環(huán)境對(duì)組織文化的影響。群體規(guī)模：任意數(shù)量的小組，每個(gè)小組4人。時(shí)間要求：50分鐘。練習(xí)進(jìn)度：1．課前閱讀R.J.P.＆B.廣告公司的案例，并思考案例之后四個(gè)問(wèn)題的選項(xiàng)可能給組織文化帶來(lái)的沖擊。2.小組準(zhǔn)備報(bào)告分組討論案例和選項(xiàng)。明確每個(gè)選項(xiàng)對(duì)組織文化產(chǎn)生的正面和負(fù)面的沖擊。就這四個(gè)問(wèn)題中的每個(gè)問(wèn)題做出你的選擇。3.全班討論討論每項(xiàng)決策所暗含的組織文化背景。將各小組的決策集中起來(lái)并進(jìn)行比較。R.J.P.＆B.廣告公司這是一個(gè)不走運(yùn)的年份，對(duì)R.J.P.＆B.這家擁有100名員工的中等規(guī)模的廣告公司來(lái)說(shuō)。雖然它沒(méi)有失去主要的業(yè)務(wù)，但目前幾家比較大的客戶正大規(guī)模地削減在廣告方面的支出。此外，幾項(xiàng)重要的新客戶的開(kāi)發(fā)努力也沒(méi)有取得成功。結(jié)果是進(jìn)賬銳減而成本依然保持不變。幾個(gè)老板——羅賓、簡(jiǎn)、保羅和貝斯意識(shí)到，他們必須盡快采取對(duì)策。執(zhí)行經(jīng)理羅賓邀請(qǐng)了亞當(dāng)·布朗咨詢師進(jìn)行分析，后者建議裁員20％，變成一家規(guī)?？s小1/4的公司。亞當(dāng)指出，所做出的每一項(xiàng)決策都包括幾個(gè)備選項(xiàng)。由于公司長(zhǎng)期以來(lái)引以為驕傲的是，它具有“積極向上的企業(yè)文化”，是“理想的工作選擇”，亞當(dāng)建議股東們應(yīng)該特別考慮每一個(gè)備選方案對(duì)企業(yè)文化的影響。決策：1.如何決定誰(shuí)將進(jìn)入被裁人員的名單？（依據(jù)R.J.P.＆B.所在州的法律，企業(yè)可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)解雇任何人。）亞當(dāng)提出的備選方案如下：a.依照資歷深淺解雇（20名最近被聘用的員工離開(kāi)）。b.以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)解雇（20名業(yè)績(jī)最差的員工離開(kāi)）。c.以任務(wù)執(zhí)行情況為基礎(chǔ)解雇（遴選出最適合于空缺出來(lái)的20個(gè)崗位，要求現(xiàn)在占據(jù)這些崗位者離開(kāi)）。2.當(dāng)你決定了誰(shuí)將被裁以后，如何通知他們，他們已經(jīng)進(jìn)入了被裁人員名單。亞當(dāng)提出的備選方案如下：a.將通知專人發(fā)給他們工資的信封，告訴他們還可以工作兩周，之后就可以離開(kāi)了。b.邀請(qǐng)這20名員工召開(kāi)會(huì)議。由羅賓告訴他們，他們已經(jīng)被辭退，必須立即離開(kāi)。給每個(gè)人多發(fā)兩周的薪水，并告訴他們其相關(guān)物品將通過(guò)郵寄還給他們。c.讓這20名員工逐個(gè)來(lái)到羅賓的辦公室，通知他們已經(jīng)被辭退。要求他們收拾東西并離開(kāi)大樓，給每個(gè)人多發(fā)兩周的工資。3.如何通知公司留下來(lái)的員工，你們已經(jīng)裁減了20%的人員。a.沒(méi)有必要告訴他們，因?yàn)樗麄儗⑼ㄟ^(guò)一些方式了解這件事情。b.給所有人發(fā)一個(gè)通知，說(shuō)由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求裁員，但是不會(huì)再進(jìn)一步裁減人員。c.召開(kāi)員工大會(huì)，說(shuō)由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求裁員，但是不會(huì)進(jìn)一步裁減人員。4.R.J.P.＆B.搬入一個(gè)比較小的辦公室，將節(jié)省一些開(kāi)支。員工數(shù)量減少了，使房租相對(duì)上漲，其他大樓租金比較低，搬家成為一個(gè)有吸引力的方案。目前的辦公場(chǎng)所結(jié)構(gòu)沒(méi)有安排好，有的辦公空間非常擁擠，而另外一些人的空間超過(guò)他們的需要。在新的大樓之中，R.J.P.＆B.可以將辦公場(chǎng)所設(shè)計(jì)得更好。亞當(dāng)提出的備選方案如下：a.預(yù)留一個(gè)開(kāi)放房間，放置一些辦公桌。會(huì)議室將安排在這個(gè)房間的周?chē)?，可供員工需要一起工作時(shí)用。給每個(gè)人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。b.給每個(gè)人一間辦公室，使所有辦公室面積基本相等。給每個(gè)人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。c.依照人們?cè)诮M織中的作用和地位安排獨(dú)立的辦公場(chǎng)所。作用大、地位高者獲得面積比較大的設(shè)施、比較好的辦公室，地位低一些的應(yīng)該共用辦公室，每個(gè)人都配有桌子和必要的電腦、電話等物品。小組的任務(wù)是討論R.J.P.＆B.公司的每個(gè)備選方案對(duì)其企業(yè)文化的影響。3.3補(bǔ)充案例用黑客馬拉松破解企業(yè)文化PedramKeyani曾是Facebook的資深工程師，是該公司著名黑客馬拉松的組織者。在他看來(lái)，黑客馬拉松的意義不僅僅在于激發(fā)有助于產(chǎn)品增強(qiáng)的靈感和創(chuàng)意，而且是促進(jìn)和形成企業(yè)文化的重要推動(dòng)力。我愛(ài)黑客馬拉松。這就是我在7年時(shí)間里在Facebook組織了近40場(chǎng)黑客馬拉松的原因。起初這么做僅僅是因?yàn)槲蚁矚g那種大家一起挖掘工作范疇之外的創(chuàng)意所迸發(fā)出來(lái)的能量和自由感。然而隨著時(shí)間轉(zhuǎn)移，那些黑客馬拉松從小小的20人業(yè)務(wù)活動(dòng)搖身一變成了Facebook文化的重要組成部分。擴(kuò)充我們的黑客馬拉松規(guī)模以跟上Facebook的發(fā)展很困難，我們必須對(duì)活動(dòng)形式不斷進(jìn)行思考和實(shí)踐才能確保這一點(diǎn)。同時(shí)，正是通過(guò)捕捉、強(qiáng)化、放大這種讓那些黑客馬拉松變得如此特別的魔力，我才意識(shí)到黑客馬拉松本身隨著我們的發(fā)展也在加強(qiáng)和維系著我們的文化。時(shí)間壓力催生創(chuàng)新動(dòng)力大部分創(chuàng)意在早期階段就被槍斃了，因?yàn)橄氤鰟?chuàng)意的人意識(shí)到把創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)需要經(jīng)歷無(wú)數(shù)步驟時(shí)就開(kāi)始打退堂鼓了。沒(méi)有嚴(yán)格時(shí)間限制的好想法通常就會(huì)變成某個(gè)“以后再說(shuō)”的東西。當(dāng)然，我們都知道，以后再無(wú)以后。事實(shí)上由于黑客馬拉松提供的時(shí)間實(shí)在是非常的有限