企業(yè)流程管理方法與工具

企業(yè)流程管理(EnierpriseProcessManagement,EPM/BusinessProcessManagement,BPM)

目錄

1什么是企業(yè)流程管理

2流程管理項目宗旨

3流程管理的三種不同層次

4流程管理的基本特征

5流程管理的目的

6流程管理的FI標(biāo)

7流程管理原則

7.1一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造

7.2二、改變流程上傳遞的信息流

7.3三、改變流程上的知識流

8流程管理項目流程

9幾種流程管理方法與工具

10流程管理方案實施

11流程管理項目的關(guān)鍵成功因素

H.1一、與內(nèi)部顧問團(tuán)隊精誠合作

11.2二、項目界限明確界定

什么是企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重登、中間層次多、

流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不

重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。

流程管理項目宗旨

I.通過精細(xì)化管理提高受控程度

2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率

3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化

4.通過流程化管理提高資源合理配置程度

5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制

流程管理的三種不同層次

I.流程規(guī)范

整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，

適合所有企業(yè)的正常運營時期。

2.流程優(yōu)化

適合企業(yè)任何時期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷

自我完善和強化企業(yè)的流程體系。

3.流程再造

重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計。適合于企業(yè)的變革時期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)

構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出

現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。

流程管理的基本特征

企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高

對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高

經(jīng)營效益的目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：

對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率

對內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），

控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。

流程管理的目的

笫一種觀點：

1.保證業(yè)務(wù)流程面向客戶;

2.保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)；

3.流程中的活動都是增值的活動；

4.員工的每一個活動都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分；

5.流程持續(xù)改進(jìn)，永不過時。

第二種觀點

按具體目的來分，企業(yè)對流程進(jìn)行管理的目的有5種，包括：

I）梳理一工作順暢，信息暢通

2）顯化——建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，，更于

發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于公司對流程的管理

3）優(yōu)化——不斷改善工作，提升工作效率

4）監(jiān)控——找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效

5）監(jiān)督——便于上級對工作的監(jiān)督

這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一?般而言，

對一個公司而言，開展流程管理第一階段的目標(biāo)是：

I）理順

2）顯化，固定，使有可復(fù)制性

3）監(jiān)控

4）監(jiān)督

在完成第上升H標(biāo)后，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和獷大發(fā)展，第二階段的FI標(biāo)。

流程管理的目標(biāo)

流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的

目的c

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每

類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。

流程管理原則

1、面向企業(yè)目標(biāo)原則。

2、工作流程設(shè)計體現(xiàn)全流程觀念。

流程管理項目流程

一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊，如部門經(jīng)理為主）

1、組織流程調(diào)研

2、確定流程梳理范闈

3、流程描述

1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范

4、流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)

二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊為主，內(nèi)部團(tuán)隊確認(rèn)〕

L前提：實現(xiàn)流程描述

2.利用流程管理工具流程優(yōu)化

3.優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。

三、流程再造（以雙方團(tuán)隊合作為前提，公司級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）

I.組織流程調(diào)研

2.確定再造的流程范圍

3.確立標(biāo)桿

4.新流程設(shè)計

5.流程管理方法與工具

幾種流程管理方法與工具

一、尋找入手點工具：學(xué)習(xí)五角星

公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿

瞄準(zhǔn)，是最佳實踐的過程。

I、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入

手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些

特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。

2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。

優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。

3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。

4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。

5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目初L流程選擇遵循“猶太法則”(80/20

原則)。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%,卻對整個組

織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停

留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。

三、流程選擇「.具：績效表現(xiàn)一重要性矩陣

流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程

度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部

數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分?5分評價，就可將項目分成

四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。

四、流程選擇工具：流程排序

可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。

I)把每個相關(guān)流程以三個指標(biāo)評量:影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其

中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)

資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風(fēng)險。

2)“影響”可使用十等級來評估效益：“規(guī)?！庇萌毴肆r(FTE)及需花費的預(yù)估

經(jīng)費來衡量：“范圍”可以使用時間、成本、風(fēng)險、人事復(fù)雜度來評估,可用二到五等級

來評估即可。

3)列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。

4)成本及風(fēng)險、時訶等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共

識即可。

五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行

業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可

以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。

六、流程描述工具

描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系。可借助各種流

程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法

借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：

Management,Man,Method,Material,Machine,Environmento

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常

明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。

八、流程問題思考工具：5W3H分析法

九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧

ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combinatior.（合并）、Rearrangement（重排）

和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)匕通過“取消?合并?重排

-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。

I、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？

I）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；

2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性鞏械

動作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、

動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。

4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。

十、流程的。測試

許多人聽到6。質(zhì)量方法論，便想立即計算他們芻己的流程以判斷他們距離6a

有多遠(yuǎn)。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，

你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程?？赡苁欠?/p>

常有趣但未必必要。

舉例說明。一個電力公司使用客戶每一時刻是否能夠用電作為測度其績效的一個標(biāo)

準(zhǔn)：對于其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個機會(opportunity),而一分鐘斷電則

是一個缺陷(defect)。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測試出了過程能力，經(jīng)過計算的產(chǎn)出率(yield)

是99.9%。電力公司對于其業(yè)績很滿意(但一直在持續(xù)改進(jìn))，其客戶的要求也被很好

滿足(通過客戶的反饋意見而得出的結(jié)論)。

如果整個公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通，并且公司的每一個人都理解這一

語言，確定流程。是否有用？我認(rèn)為如果公司追求在整個組織內(nèi)全面實現(xiàn)6。的質(zhì)量方

法，計算c才是合適的，因為組織中的流程產(chǎn)出率與各其他丁廠之間可以進(jìn)行相互比較「

當(dāng)一個企業(yè)只為了某一個職能模塊(電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心)考慮6o,

這個企業(yè)最好是等到每一個人應(yīng)用并理解6。時再加以應(yīng)用。如果每個人沒有學(xué)習(xí)這一

語言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？

如果一定要計算流程的。，該如何做呢？還是上述的例子。用5個步驟來計算過程。：

第1步：定義機會(opportunity)

機會在這里的意思是希望看到的結(jié)果，它是客戶能夠容忍的最低限度時發(fā)生的事

件。比如說，一個員工每天的工作有30項程序，每個過程都有可能出錯，而公司所能

容忍的是每天最多有一次小錯誤發(fā)生。那么，如果這個員工每天不出錯或者出一次錯就

可以定義為一個機會。超出的出錯就被認(rèn)定為缺陷。再比如，6。的先驅(qū)Motorola公司

的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測，其到達(dá)客戶端時每100萬個中不會超過3.4個出現(xiàn)缺

陷。對于每100萬個低于3.4個的缺陷這一事實客戶可以容忍。

回到有關(guān)電力公司的例子。如果斷電時間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以

將斷電時間少于I分鐘定義為機會，而超過1分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。

第2步：定義缺陷(defect)

缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺

陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會引起客

戶不滿意，這些事件都是缺陷。對于Motorola來講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機不能正常

工作。

回到所講的電力公司的例子?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒電

對于客戶來講就是缺陷。

第3步：測試你的機會與缺陷

確定了什么是機會、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對比較

直接而且簡單，但在很多情況卜你可能需要一個正式的數(shù)據(jù)采集計劃，并周密地組織數(shù)

據(jù)采集過程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計上有效的。

回到的電力公司的例子。采集的數(shù)據(jù)是：

機會(去年)：525,6(X)分鐘

缺陷(夫年)：500分鐘

第4步：計算你的產(chǎn)出率(yield)

從機會總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機會總數(shù)，再乘以100,即可得到過程產(chǎn)出。

回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為

((525,600-500)/525,600)*100=99.90%

另外有一個(SixSigmaProcessSigmaCalculator),你只要輸入相應(yīng)的機會數(shù)與缺

陷數(shù)，就可以自動計算出流程產(chǎn)出率。

第5步：找出流程的。

如果不使用6。計算器，最后一個步驟就是利用上述第4步計算出來的流程產(chǎn)出率，

從對照表(概率與數(shù)理統(tǒng)計中可以很方便地找到有關(guān)表格)中方便地查出。值。但是這

里需要一系列假設(shè)，才能對最終結(jié)果進(jìn)行分析，包括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布

等。

流程管理方案實施

一、流程再造實施計劃

1.成立流程管理委員會

2.培訓(xùn)：流程與規(guī)范描述方法和技巧

3.確定流程和規(guī)范模板

4.流程和規(guī)范的形成

5.業(yè)務(wù)流程按業(yè)務(wù)分類分解流程，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度

6.管理流程按職能分類分解流程

7.確定流程負(fù)責(zé)人

8.制定流程動態(tài)管理制度

9.形成流程和規(guī)范相關(guān)文件

二、考評方案實施計劃

流程管理項目設(shè)計完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績效考評，否則企業(yè)很容易回到原

來的狀態(tài)，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。

1.成立考評委員會

2.考評委員會收集并與各部門溝通KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

3.指標(biāo)收集表格

4.總經(jīng)理主持開會通報KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

5.一定限期的溝通提出異議時間

6.考評委員會決策通過KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

7.人力資源部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行

8.考評流程

9.考評標(biāo)準(zhǔn)

10.考評方法

11.計算方法

流程管理項目的關(guān)鍵成功因素

I、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”

工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管

理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的

利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，

再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳

遞到員工一一真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動；

3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。充分

的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，

也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有

助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；

4、實施時考慮使用“試點-改進(jìn)?推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試

點-改進(jìn)-推廣''的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時仔細(xì)選擇試點部門，應(yīng)該選

擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；

5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度

地影響流程管理的實施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。

一、與內(nèi)部顧問團(tuán)隊精誠合作

1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。

2.參與積極性高，以項目為己任。

3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。

二、項目界限明確界定

I.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財務(wù)（含會計、財會、固定

資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科

研）等八大業(yè)務(wù)流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。

3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、在詢公司顧問和客戶方高管。

4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人.

5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計方法

目錄

1企業(yè)流程圖概述

2企業(yè)流程圖的類型

3企業(yè)流程圖的特性

4企業(yè)流程圖的繪制方法

企業(yè)流程圖概述

要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示由來，

以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。這種表示可以通過文字表述，但企業(yè)流程的形式

化表達(dá)只是在一般意義上對流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識流程、分析流程以

及對流程進(jìn)行重新設(shè)計，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業(yè)流程圖。

通過企業(yè)流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關(guān)系如何，企業(yè)流程與流程之

間又存在著什么樣的關(guān)系。這樣，在進(jìn)行再造時，我們就能很方便地識別再造的關(guān)鍵所

在，以及其他流程對將被再造的流程有何影響。流程圖使得大家在討流程時，有了共同

的語言。

企業(yè)流程圖的類型

企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來進(jìn)行運作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計數(shù)的、大大

小小的流程。企業(yè)的流程圖一方面反映每一流程中各活動之間的關(guān)系，另一方面用來反

映各流程之間的關(guān)系。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來說可分兩大類：單體流程圖與綜

合流程圖。

一、企業(yè)的單體流程圖

企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。企

業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來表

示單個流程。

1、流程的工藝視圖

企業(yè)流程的工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形

形式表達(dá)的流程模型。這種圖形表達(dá)之所以稱為工藝視圖，是因為它和制造工藝有類似

之處。在IS09000系列中，要求企業(yè)的運營流程和管理流程就用這種方式來表達(dá)，這種

模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。企業(yè)流程的工藝視

圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。

一般來說，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)：

a.明確的活動；

b.各個活動所涉及的部門或崗位：

c.明確的工藝步驟和時間順序：

d.各活動之間的主要信息聯(lián)系。

流程的工藝視圖的特點是：比較形象、直觀，易于理解。

2、流程的系統(tǒng)視圖

企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達(dá)企業(yè)的流程。

企業(yè)流程是一個復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個多元的復(fù)雜的集合。用系統(tǒng)的觀點來看待企業(yè)，

往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動、活動之間的結(jié)構(gòu)和流程的狀態(tài)變化等。因此，在這種視

圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)建模法。

（1）流程結(jié)構(gòu)建模。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動與活動之間的相互作用的鄰

接關(guān)系。結(jié)構(gòu)模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎(chǔ)。流程的結(jié)構(gòu)模型也可以用

流程結(jié)構(gòu)矩陣來表示。

（2）流程狀態(tài)建模.流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間的鄰接關(guān)系，

反映了流程的靜態(tài)特性。當(dāng)某個活動被執(zhí)行以后，流程就由一個狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個狀態(tài)。

流程狀態(tài)模型就反映了企業(yè)流程中這種活動的狀態(tài)變化，反映了流程的動態(tài)特性。常見

的流程狀態(tài)建模方法有：PERT、GRAI和Pcrtri等。

PERT,即ProgramF.valuationReviewTechnique,稱之為“計劃評審技術(shù)”,是195X

年在安排和控制北極星導(dǎo)彈過程中，由美國海軍特別項目辦公室倡導(dǎo)發(fā)展起來的一種管

理手段。它的基本原理是：用網(wǎng)絡(luò)來表示生產(chǎn)和工作的進(jìn)度，計算各項活動（也稱作業(yè)

或工序）的有關(guān)時間參數(shù)，使管理者對全局有一個比較完整清晰的了解，并通過網(wǎng)絡(luò)分

析制定口程計劃，以求得完工期、資源和成本的優(yōu)化方案。在PERT中，用一條有向邊

表示一項活動，有向邊的權(quán)數(shù)即為此活動要消耗的時間和資源，節(jié)點表示事件，即有向

邊的始點和終點分別表示活動的開始和結(jié)束，活動的開始和結(jié)束均表示了流程的狀態(tài)。

每項活動所需要的時間用三點估計法來估測，即由非常熟悉該活動的人員估計三個

值；最樂觀時間、最可能時間、最悲觀時間。需要這三個時間估算值作為活動的不確定

的度量標(biāo)準(zhǔn)，并代表人們對非標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)性方案中大部分活動的全部認(rèn)識。根據(jù)這三個

時間值可以期望時間值(TE)、方差/2)和標(biāo)準(zhǔn)差(°)。需要用最大的期望時間值來完成的

活動和事件的序列叫關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線的識別將有利于管理人員對整個流程的控制和

優(yōu)化。

PERT網(wǎng)絡(luò)除了用于基于時間的關(guān)鍵路線分析外，擴(kuò)展的計劃評審技術(shù)還用于時間

費用、時間-人力的權(quán)衡和優(yōu)化。PERT網(wǎng)主要用于生產(chǎn)和工藝流程。

3、企業(yè)流程的信息視圖

信息是企業(yè)流程處理的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程中

信息流程的變化過程。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓ā＿@兩種

方法的專業(yè)性都是很強的。

二、企業(yè)的綜合流程圖

我們說企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體

流程圖就具有這種功能。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)

系，僅反映了從事這些活動的個體與個體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流

程有一種整體的把握。而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。在企業(yè)

的組織圖中，企業(yè)的員工個體與個體之間的關(guān)系并沒有體現(xiàn)，也不需要體現(xiàn)。企業(yè)的組

織圖以簡潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構(gòu)

建的。實際上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的綜合流程圖。

企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。它不是以

活動為基本單位，相反，它以一個個活動的集合-流程作為基本單位。它反映了構(gòu)成一

個個流程的群體與群體之間的關(guān)系，而不是企業(yè)的個體與個體之間的關(guān)系。

企'也綜合流程圖具有以下幾個特點:

1、簡潔明了性。通過一張簡單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫出一個復(fù)

雜的公司的運作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)流程則創(chuàng)

造出整體的產(chǎn)品設(shè)計；顧客特定設(shè)計與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計要求；生產(chǎn)能力

發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問題與要求；而訂單落實流程則把顧

客所需要的產(chǎn)品送到顧客手中。

2、顧客特性。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都

未曾出現(xiàn)過的對象：顧客。雖然，我們很清楚流程的對象是顧客，流程是毓活動的集合，

從而創(chuàng)造出對顧客有價值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程服

務(wù)的真正對象--特定的顧客。企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根

本就沒想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來，因此，組織圖上就更見不到“顧客”的身影。而在

綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置-它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)：企業(yè)是通過流程的運作來

滿足顧客的需要。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。

另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企、也流程運作的最終接受者，而且是企業(yè)

運作流程中的一部分。這里，不是個體組成的群體概念，而是與概念的形成、產(chǎn)品開發(fā)

以及制造這三個關(guān)鍵流程互動的要素

3、非顧客特性。在綜合流程圖上，還有一個概念--“市場”，它實際上是公司全部潛

在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧客''的概念。這種“非顧客”為企業(yè)戰(zhàn)略的

制定流程提供了非常重要的“輸入這種“非顧客”特性更顯示出了綜合流程圖的不同?

般之處。它使企業(yè)的決策者能一覽無遺地看出：公司真正的服務(wù)對象是誰，誰是它的目

前服務(wù)對象，誰又是它的未來服務(wù)對象。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了清晰的方

向。

4、層次特性°流程有一個重要的特性是其層次性,也就是說,組成豆雜流程的一

個或多個活動本身就是一個流程，結(jié)果，使得流程中往往還包含著一個或多個流程。同

樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個流程可能就是由多個流程組成

的復(fù)合體。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個

子流程。企業(yè)綜合流程圖正是通過這種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯

落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡潔明了。

企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)能夠不必將企業(yè)事無巨細(xì)的流程全部展

示在一張圖上。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個流程都可以分解出許多次階層的

流程，直到不能分解為止?？傊峭ㄟ^這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚甑目地

展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。

企業(yè)流程圖的特性

在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中工作，各

部門的員工對自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識，部門與部門之間也有著清晰的邊

界，而部門與部門之間的關(guān)系則通過一張組織圖就能直觀的反映出來。組織圖勾畫出正

式組織系統(tǒng)的權(quán)、責(zé)關(guān)系。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道自己所處的位置、向誰

匯報、相互間的工作關(guān)系、溝通渠道和直線職權(quán)等。通過企業(yè)的組織圖，管理人員可以

很方便地協(xié)調(diào)各種活動。

組織圖以簡潔、明了、直觀著稱。同樣，?個合適的流程圖也必須有一定的特色。

通過對大量企業(yè)的流程圖的研究，我們發(fā)現(xiàn)一張好的流程圖往往具有如下特性之一或多

個：

I、表達(dá)完整性。

表達(dá)完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體--流程的各組成活動及

其相互關(guān)系。由流程的整體特性我們知道，流程是由若干個活動通過一定方式的結(jié)合而

形成的，它有自己明確的起始活動與終止活動，及特定的接受對象。一個完整的流程才

能產(chǎn)生特定的結(jié)果。通過完整的流程圖，人們很容易就能看清流程的來龍去脈，流程所

包含的活動組成，各活動之間以什么主式結(jié)合的，有的流程圖中還可看出各活動是由什

么部門的人參與的。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性.不會使人感到

困惑。

2、簡潔明了性。

流程是由活動組成的，而活動是一個相對概念，很多活動本身就是一個復(fù)雜的流程，

流程中套著流程。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研究安全的需要而確

定畫到哪一層次，對研究無關(guān)的層次就不要畫出。以免干擾視線，使流程圖出現(xiàn)了不必

要的復(fù)雜化。流程圖的簡潔明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。</P<p>

3、可計算機化。

所謂可計算機化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該能夠便于計算機來輔助建模，且能

夠讓計算機模擬，這樣在再造過程中，就可用計算機來優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計

的效率和效果。并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計算機化特性。事實上，目前只

有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營運流程才動用計算機來模擬，這些流程圖才需具備可計算機化

特性。但隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，會有越來越多的企業(yè)流程圖可用計算機來模擬與優(yōu)

化。因此，可計算機化也應(yīng)成為流程圖的一個特性。

企業(yè)流程圖的繪制方法

在進(jìn)行再造流程時，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢？一般來說，企業(yè)的單體流程

圖相對比較簡單，人們跟蹤活動的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道該流程是如何運作的，可一步

步地記卜各活動名稱和活動之間的關(guān)系，把它們連接起來就成了特定的單體流程圖,由

于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。這樣就可以很快地完成單體

流程圖的繪制。

企業(yè)的綜合流程圖就復(fù)雜多了。首先要繪制其公司級的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪

制次級的綜合流程圖。在繪制公司級的綜合流程圖時，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體

流程，這些單體流程之間的關(guān)系如何，其層次性乂如何，也就是說，通過高度的概括，

使這些單體流程盡可能的包含進(jìn)去，形成一些最高級主要流程，再理清這些主要流程之

間的關(guān)系，從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。

當(dāng)然，說起來比較簡單，真正做起來還是不容易的，尤其是不同的人對于次一級的

單體流程是如何被濃縮成為高一級的單體流程的看法上常常會出現(xiàn)分歧，這樣對什么是

企業(yè)必須完成的主要工作就會有不同的意見，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。

因此，在綜合流程圖的繪制過程中,再造小絹成員要超越組織的藩籬，不要僅站在H己

所曾工作的部門立場來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。要走出辦

公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對流程

不僅有理性認(rèn)識，而且也有一定的感性認(rèn)識。不管怎樣，對綜合流程圖的繪制是要有一

個心理準(zhǔn)備。繪制出一張令人滿意的綜合流程圖，雖然不需要幾個月時間，但幾個星期

還是少不了的。

總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的運始點，再造小組成員對此一定要

有深切的認(rèn)識，并給予高度的重視。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也

就會成為一句空話。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BusinessProcessImprovement,BPI）

目錄

1業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述

1.1實施BPI的三個主要目

1.2BPI能產(chǎn)生以下明顯的積極影響

1.3業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目的實施階段

2業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時有價值

2.1業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實施前的狀況

2.2業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀

3CRMAJBPI的集成美系研完

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)流程操作上獲得重大改進(jìn)的系統(tǒng)方法。業(yè)務(wù)流程改

進(jìn)并不是一個新的概念，它是伴隨企業(yè)所有者（或經(jīng)理人員）有意識地（或無意識地）改進(jìn)

業(yè)務(wù)流程操作方法而出現(xiàn)的。現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BP1）項目含義豐富，從大規(guī)模的、昂貴

的，涉及到組織中每一個人，到短期的、集中的，只涉及少數(shù)人的項目，都屬于現(xiàn)代企

業(yè)流程改進(jìn)的范疇。

實施BPI的三個主要目

提供滿意的執(zhí)行報告，使流程成果更為豐富。

節(jié)省資源的使用，使流程更有效率。

在業(yè)務(wù)及顧客需求變化的時候，作出迅速調(diào)整，使流程更具靈活性。

BPI能產(chǎn)生以下明顯的積極影響

增強業(yè)務(wù)流程的可靠性

增加報告次數(shù)（如即席報告和動態(tài)預(yù)測）

降低成本

提高顧客（如報告或預(yù)算的使用者）滿意度

提高員工士氣

減少宜僚作風(fēng)

提高報告的質(zhì)量

更好的財務(wù)控制

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目的實施階段

BPI項目可劃分成五個階段

研究。研究現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機會，使BPI項目的改進(jìn)程度可被計量。當(dāng)研究階

段發(fā)現(xiàn)有意義的改進(jìn)機會時，可將之記錄卜.來，以便用做說服組織采取變革的證據(jù)。

說服。如果研究階段發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機會意義重大，實施BPI項目價值可觀，就應(yīng)在這一階段

中說服管理層實施變革，并勸說組織中的其他成員接受變革。

計戈上制定一份詳細(xì)的計劃書，列出變革項目的步驟及所涉及的人員。

設(shè)計。按要求改造舊流程設(shè)計新流程。這一階段的一項重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計記錄

下來。

執(zhí)行。使用新的改進(jìn)過的流程，測量并記錄改進(jìn)成果，進(jìn)行必要的調(diào)整。

其中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是企業(yè)改進(jìn)流程中所面臨的最大挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時有價值

BPI項目需要團(tuán)隊成員投入大量的時間和資源，因此，在決定實施BPI項目時，應(yīng)

確保實施改進(jìn)流程所帶來的效益超過其所耗用的成本和努力。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實施前的狀況

在遇到以下幾種情況時，實施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將帶來顯著的成效。

在管理數(shù)據(jù)和編制報告時，過分依賴信息技術(shù)部的員工。很多人都經(jīng)歷過這樣的尷尬局

面：企業(yè)中只有一兩名信息技術(shù)部員工（或其他技術(shù)員工）知曉如何使用數(shù)據(jù)庫及報告書

寫器宋更改現(xiàn)有的報告、編制新的報告，財務(wù)人員卻不懂如何操作，大量有用的數(shù)據(jù)只

能閑置在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中。如果財務(wù)人員需要刪除或復(fù)制數(shù)據(jù)，他們只能請信息技術(shù)部的

員工來幫忙。這種無效的操作流程將產(chǎn)生下列不利的影響：

浪費時間

增加成本

員工產(chǎn)生挫敗感

決策遲緩

這一情況在企業(yè)中很容易被發(fā)現(xiàn)。如果你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這樣的問題，那么應(yīng)在

BPI中著重解決這一問題。

缺少有效的預(yù)算及報告編制軟件。這是個技術(shù)問題。從20世紀(jì)90年代開始，財務(wù)軟件

進(jìn)人迅速發(fā)展時期?，F(xiàn)在，許多商業(yè)軟件已經(jīng)能為財務(wù)部門的每項工作提供強有力的支

持，幫助企業(yè)解決工作流程的管理、個性化的預(yù)算界面、報告編制及網(wǎng)絡(luò)訪問等問題。

即使這樣，很多企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)自己沒有有效的預(yù)算及報告編制軟件。而一些擁有大量軟

件的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這些軟件在實際工作中沒有得到有效利用。這將導(dǎo)致以下結(jié)果：

在數(shù)據(jù)庫間進(jìn)行手工數(shù)據(jù)傳輸

報告提交采用手工方式

浪費時間

報告編制延遲

即使軟件升級只是流程改進(jìn)的一個組成部分，我們?nèi)詰?yīng)對它進(jìn)行成本效益分析，如

果效益顯著，就應(yīng)在實施BPI時進(jìn)行軟件升級。

缺乏決策者眼中滿意的報告和分析結(jié)果。即使企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算及報告編制軟件很先進(jìn)，

管理者仍在抱怨提交上來的報告缺乏良好的分析視圖（擁有詳細(xì)信息、排序以及其他特

征的圖表）。實踐證明：高層管理者致力于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,

簡稱KPIs）和例外報告，對冗長的財務(wù)報表關(guān)注較少,因此，如果需要向高層管理者提

供大量的財務(wù)信息（比如12個月的發(fā)展趨勢），最好采用圖表形式（如柱狀圖）。缺乏良好

的分析和圖表工具經(jīng)常導(dǎo)致以下幾種后果：

不能產(chǎn)生符合管理需要的報告。

難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項活動的發(fā)展趨勢。

增加了解企業(yè)現(xiàn)有和未來狀況的難度。

為解決這些問題，首要的是定義企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后設(shè)計一套有效的圖表來

表示這些關(guān)鍵指標(biāo)。

難以獲得預(yù)算及報告。如果在提交預(yù)算及預(yù)測報告或管理者月末意見時遇到障礙而延

誤，再有效的預(yù)算和報告流程都是徒勞的，在組織中遞交報告已經(jīng)成為影響組織效率提

高的瓶頸。在許多企業(yè)中，信息的收集和傳遞是令管理者頭痛的大問題，但是卻沒有采

取一些積極的措施來改善這一狀況。這一問題將導(dǎo)致以下后果：

員工產(chǎn)生挫敗感

預(yù)算周期延長

報告周期延長

決策遲緩

在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可以通過基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算及報告軟件（如果員工在不同的

地方），或者簡化數(shù)據(jù)收集及傳遞的方式，提高預(yù)算及報告的提交速度。

與企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃不相匹配。許多企業(yè)都面臨這樣一個問題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略

不相匹配。很多企業(yè)的策略雖然涉及向高層管理者報告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略

僅由高層管理者制定，沒有與基層員工進(jìn)行溝通。管理者往往將基層報告上來的數(shù)據(jù)與

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相比較（圖2.1略），如果基層不能提供令人滿意的數(shù)據(jù)，高層管理者將讓

部門經(jīng)理修改預(yù)算并提交一份新的報告。在高層管理者滿意前，預(yù)算及報告可能要經(jīng)過

多次修改。這種無效的做法將導(dǎo)致：

部門經(jīng)理產(chǎn)生挫敗感

預(yù)算延遲

部門經(jīng)理的興趣及參與積極性降低

解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下/自下而上預(yù)算流程（Top—Down/

Bottom—UpBudgeting）（圖2.2略）。這一方法要求公司在制定戰(zhàn)略時，與預(yù)算部門的人

員溝通，向各部門傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，使低層管理者能確定工作目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算

工作。

財務(wù)活動與系統(tǒng)的整合差C這既是員丁溝通不暢的問題,也是系統(tǒng)集成欠佳的問題C首

先是不同部門和崗位之間的溝通問題。例如，某一領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人（如預(yù)算領(lǐng)域）往往不愿

意與其他領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人（如月末匯總報告領(lǐng)域）討論公司面臨的問題及改進(jìn)方案等。這可

能與上述第二個問題相關(guān)，即不同的軟件系統(tǒng)（如總分類賬、預(yù)算、集成和分析工具）集

成欠佳。這種無效的做法將導(dǎo)致：

在不同的系統(tǒng)中重復(fù):錄入數(shù)據(jù)

在管理報告中缺少來自不同操作部門的豐富信息

預(yù)算及報告流程整合欠佳

對簡單而高價值的分析方式?jīng)]有共識

要解決上述困境，管理層應(yīng)在財務(wù)領(lǐng)域提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)。他們可以激勵不同財務(wù)

職能崗位上的員工加強合作。在系統(tǒng)的集成方面，信息技術(shù)部門可以協(xié)助選擇方便大家

溝通的軟件平臺和軟件包。

總公司與各地分支機構(gòu)缺乏聯(lián)系。這一問題僅出現(xiàn)在有許多分支機構(gòu)的公司。以下兩種

情況極易導(dǎo)致這種問題：

1、總公司向各地分支機構(gòu)施加過多的分析要求（如總公司的會計科目表、特別預(yù)算

項目等）。這將導(dǎo)致無效后果：

I）、分支機構(gòu)財務(wù)經(jīng)理失夫動力.不愿合作C

2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯，且出錯數(shù)據(jù)難以得到證實。

2、總公司幾乎不干涉分支結(jié)構(gòu)的分析流程。這將導(dǎo)致以下無效后果：

I）、缺乏分支機構(gòu)運營的信息。

2）、公司整合出現(xiàn)句題（包括實際報告和預(yù)算領(lǐng)域）。

3）、由于術(shù)語使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。

我們的目標(biāo)是在不干涉和干涉過多中尋找一個平衡點。為了實現(xiàn)這一目的，一些企

業(yè)在公司的所有分支機構(gòu)中都采用相同的軟件系統(tǒng)，以簡化數(shù)據(jù)整合和報告程序。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀

為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo)，需要采取以下三項措施

將預(yù)算及報告流程分成幾個子流程.

確認(rèn)在當(dāng)前資源條件下，哪些特殊領(lǐng)域可以改進(jìn)。

利用流程促成因素改進(jìn)后標(biāo)行為。

［編輯］CRM與BPI的集成關(guān)系研究

在CRM實施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重

要。有名的“陽光三論''指出企業(yè)的信息化需要考慮企業(yè)需求、企業(yè)戰(zhàn)略和簡單實用三個

總體方向，但是它沒有進(jìn)一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建

筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的

客戶關(guān)系管理（CRM）和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPD集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功

實施CRM的關(guān)鍵。

一、CRM實施中的技術(shù)和流程

CRM是以客戶為中心保持、增長客戶價值的商務(wù)戰(zhàn)略。實施CRM要求企業(yè)由傳統(tǒng)

的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時必然要求建立面向顧客的流

程。它要求對企業(yè)原有的營銷體系進(jìn)行重新設(shè)計，建立一套嶄新的扁平營銷組織體系，

這將會涉及到企業(yè)原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉

及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計，供應(yīng)鏈上分布庫存

控制策略調(diào)整等。因此，實施CRM必然需要變動業(yè)務(wù)流程。

CRM中信息技術(shù)扮演著重要的角色，是實現(xiàn)「R”戰(zhàn)略的使能者之一°CRM是集

管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統(tǒng)和人機系統(tǒng)。因此，CRM系統(tǒng)

的實施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。也就是說，在實施CRM系統(tǒng)時，要進(jìn)行CRM

軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個信息技術(shù)的系統(tǒng)。

綜合之，實施CRM必須高度重視（信息）技術(shù)和流程。信息技術(shù)和流程間存在互動

關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，

能夠創(chuàng)造全新的流程再設(shè)計觀點；通過科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動可以使信息技術(shù)的潛力得

到最大限度的發(fā)揮，同時也推動了信息技術(shù)的發(fā)展。卜圖描述了二者的關(guān)系。

圖1技術(shù)和流程互動

如圖1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動態(tài)過程。二者不存在誰決定

誰，誰迎合誰的問題，也定然不存在只顧誰而不管誰的問題。但是在CRM實施中，往

往出現(xiàn)兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向：

第一，在原有流程上引入CRM軟件系統(tǒng)。CRM項目應(yīng)該在一個較為健康的機體上

實施，這樣才能保證成功率。這個機體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司在實施CRM

項目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問題就會被自動化流程

所放大，造成的損失也會更大。因此，在有問題的業(yè)務(wù)流程上實施CRM系統(tǒng)，只會使

情況越來越糟。而國內(nèi)大多數(shù)CRM項目恰恰忽略了這點，所以也就為CRM項目的失

敗埋下隱患。

第二，完全依照CRM軟件技術(shù)的要求去變動企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程

變動后的最高承受水平。目前國內(nèi)CRM廠商的CRM軟件主要是對國外進(jìn)行模仿.而

國內(nèi)大多數(shù)的CRM產(chǎn)品仍屬舶來品，本土化程度很低。這些國外CRM產(chǎn)品包含著先

進(jìn)的管理模式，極大超越了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及管理水平。在這種態(tài)勢下，

企業(yè)各方希望借助實施CRM的機會來大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實

施CRM時完全要求按照軟件的規(guī)范來變動流程（通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即BPR方式），

結(jié)果卻是“拔苗助長”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超其實際管理水平及信息化水平的新流程

而致使CRM項目失敗，給企業(yè)帶來難以彌補的損失。這兩種失敗究其原因是實施CRM

的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識或者說根本沒有認(rèn)識到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動關(guān)系。

二、我國企業(yè)實施CRM需要BPI

對我國大多數(shù)企業(yè)來說，實施CRM更需要用BPI而非BPR,這是因為：

首先，大多數(shù)實施CRM的企業(yè)并非都處在BPR實施時的企業(yè)生存發(fā)展危險期。按

照丁斌、丁邦滿的論述,BPR應(yīng)運用干高度危機的企業(yè)，而實施CRM的大多數(shù)企業(yè)并

非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對CRM的流程進(jìn)行BPR就會出現(xiàn)兩種結(jié)

果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來進(jìn)行BPR可能會對企業(yè)的內(nèi)部運營造成

極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。其次，由于實施的風(fēng)險過大，同時實施

CRM的效益也不可能立竿見影，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會中途停止CRM項目。這樣也導(dǎo)

致了CRM實施的失敗。

▲

高

高

實

BPR企

施

業(yè)

風(fēng)

危

險

機

;應(yīng)用軟件驅(qū)動的BPIH注二三工工

低

實施周期

圖2BPI、BPR影響力變化

其次，我國大多數(shù)企業(yè)尚不具備在CRM實施中進(jìn)行BPR的管理水平和信息化水平。

在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的

思想才漸漸地與IT技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了CRM。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理

思想，所以在中國客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、

提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴、零零碎碎的，

沒有能夠形成思想體系。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況

下，被動地接受CRM,這是一個不容忽視的現(xiàn)實。而被動接受的來自西方的CRM,其

所體現(xiàn)的思想有的過于超前，嚴(yán)重脫離中國實際。而在中國本土漸漸形成的符合國情的

客戶關(guān)系管理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在CRM之中。因此，相應(yīng)的管理水平絕然

無法跟上全面CRM軟件系統(tǒng)所要求達(dá)到的水平。另外，中國企業(yè)目前的信息化水平仍

低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國企業(yè)成功推行CRM的進(jìn)程。調(diào)查顯示，中

國企業(yè)的計算機普及率較低，只有11%的企業(yè)進(jìn)入局域網(wǎng)，53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，

其中大多數(shù)企業(yè)的計算機應(yīng)用還主要停留在文字的處理上“在一本關(guān)于信息化的書中，

作者描述了某企業(yè)采用國外大型管理軟件?，其相關(guān)操作人員面對號稱可以按照企業(yè)的需

要對流程進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時的無奈情形。因此，在此種背景下對CRM

進(jìn)行BPR的實施，導(dǎo)致企業(yè)無法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了CRM項目。

第三，強調(diào)依據(jù)CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實施BPR是錯誤的邏輯。國外的CRM

產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對企業(yè)的流程、制度的要求非常高。為了把先進(jìn)的

產(chǎn)品、管理理念引入實施CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR,要在“一張

白紙”上進(jìn)行設(shè)計，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對企業(yè)原有的管理制度進(jìn)行極

大的更改。如此，少數(shù)能容忍到BPR全程實施結(jié)束的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功經(jīng)驗在

CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一錢，企業(yè)原本能正常運作的規(guī)章制度也全

完了。但是，可悲、可憐的是，先進(jìn)的CRM并沒有給企業(yè)帶來什么質(zhì)的飛躍。不是績

效的巨大改善，而是一團(tuán)糟的企業(yè)現(xiàn)狀?！拔覀儾灰狟PR"，這就是國內(nèi)某大型制藥企業(yè)

的心聲。

總結(jié)之，CRM實施中采用BPR的應(yīng)用方法不符合國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀?！癇PR來

得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來人們倡導(dǎo)BPI?！盉PI為企業(yè)找到一條適合其

需求又相對穩(wěn)健之路。事實上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“BPR”（也是對多數(shù)國內(nèi)企業(yè)、

特別是大型國有企業(yè)比較可操作的“RPR”）并非對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和

徹底的再設(shè)計”、“建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)”的BPR,而只是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、

改進(jìn)或調(diào)整，即“BPI”。運用BPI,在CRM系統(tǒng)實施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于

BPI和第二次開發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開發(fā)的余地，這保證CRM系統(tǒng)和現(xiàn)

實需求的符合。因此，BPI才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企

業(yè)成功實施CRM的關(guān)鍵。

三、CRM與BPI的集成關(guān)系

CRM的著眼點是客戶和客戶的期望。通過一系列CRM特有的機制更好地識別、獲

得、管理、維護(hù)有價值的客戶，企業(yè)可實現(xiàn)流程的優(yōu)化。客戶、流程是CRM的第一、

第二關(guān)注點；如BPR,BPI的核心思想是流程管理思想。它的著眼點是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支

持這些業(yè)務(wù)的流程。BPI的任務(wù)是以漸進(jìn)但是