集團(tuán)公司薪酬體系優(yōu)化規(guī)劃方案目錄4附錄1薪酬設(shè)計(jì)范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟本項(xiàng)目的優(yōu)化重點(diǎn)全面現(xiàn)金薪酬全面激勵(lì)體系包括與工作相關(guān)的方方面面的內(nèi)容，薪酬是員工全面激勵(lì)的一部分，包括固定薪酬、短期激勵(lì)以及長(zhǎng)期激勵(lì)，本項(xiàng)目的優(yōu)化重點(diǎn)為固定薪酬與可變薪酬構(gòu)成的全面現(xiàn)金薪酬。工作內(nèi)容挑戰(zhàn)性多樣性自主性工作氛圍與環(huán)境同事關(guān)系工作氛圍工作條件

與生活的平衡發(fā)展前景個(gè)人成長(zhǎng)培訓(xùn)晉升空間價(jià)值觀的認(rèn)同福利補(bǔ)貼對(duì)家人的關(guān)懷公司福利薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)固定薪酬現(xiàn)金津貼平衡各崗位之間工作帶來(lái)的差異以人為本，滿足員工特性化需求月/季/年度以現(xiàn)金形式發(fā)放的各項(xiàng)津補(bǔ)貼基本工資體現(xiàn)崗位價(jià)值與人才的基本能力水平保障員工基本生活月度發(fā)放的基本崗位工資固定獎(jiǎng)金如十三薪績(jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)員工努力工作，提升業(yè)績(jī)年度工作績(jī)效考核發(fā)放的獎(jiǎng)金團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金牽引員工的工作行為，注重團(tuán)隊(duì)合作按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)完成特定工作的情況予以獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)激勵(lì)通常賦予中高層經(jīng)營(yíng)者企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以股權(quán)的形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定經(jīng)濟(jì)權(quán)利可變薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)特別獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)員工在某一特殊領(lǐng)域內(nèi)的突出貢獻(xiàn)體現(xiàn)企業(yè)文化與價(jià)值觀非常態(tài)化獎(jiǎng)勵(lì)，如突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)薪酬數(shù)據(jù)說(shuō)明集團(tuán)本部**實(shí)業(yè)數(shù)據(jù)時(shí)效使用口徑現(xiàn)金薪酬構(gòu)成數(shù)據(jù)時(shí)效使用口徑現(xiàn)金薪酬構(gòu)成

年績(jī)效獎(jiǎng)金月發(fā)工資：按月發(fā)放，共12個(gè)月，體現(xiàn)崗位價(jià)值年度績(jī)效獎(jiǎng)金：年終一次性發(fā)放，體現(xiàn)公司業(yè)績(jī)與員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)

年終獎(jiǎng)月發(fā)標(biāo)準(zhǔn)：按月發(fā)放，共12個(gè)月，體現(xiàn)崗位價(jià)值年終獎(jiǎng)：年終核算剩余工資總額，一次性發(fā)放，與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)不大年收入

年績(jī)效獎(jiǎng)金

年收入

年終獎(jiǎng)

月基本工資月加班工資月考核工資

年終獎(jiǎng)全面現(xiàn)金薪酬固定薪酬浮動(dòng)薪酬全面現(xiàn)金薪酬固定薪酬浮動(dòng)薪酬

采集并使用集團(tuán)總部2018年末薪酬信息（五險(xiǎn)一金繳納前的個(gè)人稅前收入）采集并使用**實(shí)業(yè)2019年4月末薪酬信息（五險(xiǎn)一金繳納前的個(gè)人稅前收入）

崗位技能工資

市場(chǎng)數(shù)據(jù)為專(zhuān)業(yè)公司對(duì)于位于包括杭州在內(nèi)的某省市126家化工、造紙及鋁業(yè)公司2018年薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)研結(jié)果集團(tuán)總部薪酬發(fā)放形式部門(mén)類(lèi)型部門(mén)月度標(biāo)準(zhǔn)工資月度預(yù)發(fā)工資月度業(yè)績(jī)工資年終獎(jiǎng)職能部門(mén)某省市場(chǎng)化辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部監(jiān)察部工程管理公司專(zhuān)業(yè)公司-市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)貿(mào)設(shè)計(jì)院物資經(jīng)營(yíng)公司法律事務(wù)所信息中心造價(jià)審核事務(wù)所職能部門(mén)每月發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)工資，為固定薪酬；年終發(fā)放年終獎(jiǎng)，為浮動(dòng)薪酬市場(chǎng)化部門(mén)分兩類(lèi)：一類(lèi)有固定的月度預(yù)發(fā)工資，具有保障性質(zhì)，為固定薪酬；年終核算績(jī)效發(fā)放年終獎(jiǎng)，為浮動(dòng)薪酬一類(lèi)沒(méi)有固定月度預(yù)發(fā)工資，無(wú)固定薪酬；每月根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)發(fā)放月度業(yè)績(jī)工資，年終核算績(jī)效發(fā)放年終獎(jiǎng)，都是浮動(dòng)薪酬目錄4附錄1薪酬設(shè)計(jì)范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟付薪理念和薪酬策略績(jī)效與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升：有效并緊密承接公司的績(jī)效考核工作，通過(guò)分配激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)各方積極性，全面提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到效益與效率的最大與最優(yōu)人才激勵(lì)：通過(guò)以崗定型，以能力定薪，以業(yè)績(jī)定薪，起到有效吸引、保留與激勵(lì)人才的作用，保證分配的公平性，體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向公平，建立集團(tuán)的崗級(jí)體系，明確薪酬組成部分，以崗定薪，縱向應(yīng)體現(xiàn)崗位價(jià)值與員工能力的差異，橫向可交叉比對(duì)，通過(guò)寬帶薪酬適應(yīng)**扁平化的組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)對(duì)于員工能力的認(rèn)可

市場(chǎng)視角行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)視角人力成本對(duì)股東帶來(lái)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)員工視角整體薪酬對(duì)員工的價(jià)值戰(zhàn)略視角整體薪酬與戰(zhàn)略的鏈接度業(yè)績(jī)導(dǎo)向，以業(yè)績(jī)定薪，體現(xiàn)成果導(dǎo)向，多勞多得，效率優(yōu)先，并在此基礎(chǔ)上兼顧公平收益分享,共同發(fā)展：對(duì)于員工的突出貢獻(xiàn)，通過(guò)共享價(jià)值創(chuàng)造成果的形式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏市場(chǎng)導(dǎo)向：根某省市場(chǎng)薪酬水平和企業(yè)效益，整體上明確某省市場(chǎng)50分位水平的定位，激勵(lì)資源向技術(shù)骨干、管理骨干等優(yōu)秀人才傾斜，可某省市場(chǎng)75分位，確保企業(yè)薪酬某省市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)可控：總體薪酬成本不應(yīng)超過(guò)公司財(cái)務(wù)的可承受范圍；以工資總額的方式控制住整體薪酬成本付薪理念與薪酬策略應(yīng)與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密銜接，起到有效吸引、激勵(lì)并保留核心人才的作用，兼具分配的公平性以某省市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，達(dá)到財(cái)務(wù)成本可控及價(jià)值產(chǎn)出的最大化現(xiàn)金薪酬優(yōu)化方法與步驟付薪理念和薪酬策略定水平搭結(jié)構(gòu)確定薪酬組合設(shè)計(jì)可變薪酬測(cè)算薪酬成本建立薪酬管理機(jī)制某省市場(chǎng)崗位以現(xiàn)有的集團(tuán)本部及開(kāi)門(mén)崗級(jí)體系為基礎(chǔ)，某省市場(chǎng)的通用崗級(jí)體系進(jìn)行匹配在崗級(jí)匹配的基礎(chǔ)上，根據(jù)職能序列，匹配具體的崗位，并分析薪酬水平某省市場(chǎng)，定位薪酬水平根據(jù)崗位級(jí)別，搭建全面現(xiàn)金薪酬的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)崗位等因素明確各崗位的固定薪酬與變動(dòng)（績(jī)效）薪酬占比設(shè)計(jì)可變薪酬與績(jī)效的掛鉤方式以及相應(yīng)的管理機(jī)制v現(xiàn)金薪酬優(yōu)化以**集團(tuán)的付薪理念及薪酬策略為指導(dǎo)，綜合考慮**集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬管方法與實(shí)踐，設(shè)計(jì)一套邏輯清晰、便于管理與溝通的薪酬體系，有效體現(xiàn)公司的薪酬導(dǎo)向，通過(guò)薪酬杠桿撬動(dòng)公司業(yè)績(jī)的提升嵌套計(jì)算按照新的薪酬體系現(xiàn)有員工的薪酬成本，明確向新的薪酬體系的過(guò)度方式考慮**薪酬管理實(shí)踐，建立相配套的薪酬管理機(jī)制目錄4附錄1薪酬設(shè)計(jì)范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟集團(tuán)本部及**實(shí)業(yè)分別設(shè)計(jì)了與自身業(yè)務(wù)相適應(yīng)的崗級(jí)體系，

集團(tuán)整體尚未形成統(tǒng)一的崗級(jí)管理體系**集團(tuán)崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)薪級(jí)崗位管理系列專(zhuān)業(yè)系列一級(jí)13總經(jīng)理二級(jí)12副總經(jīng)理11職能總監(jiān)、

董事會(huì)秘書(shū)高級(jí)專(zhuān)家三級(jí)10中心主任9中心副主任專(zhuān)家四級(jí)8部門(mén)經(jīng)理7部門(mén)副經(jīng)理資深專(zhuān)員五級(jí)6主管5高級(jí)專(zhuān)員4六級(jí)3專(zhuān)員2初級(jí)專(zhuān)員1初做者

（含應(yīng)屆畢業(yè)生）崗位序列：分為管理序列與專(zhuān)業(yè)序列崗位職級(jí)：分為6大崗級(jí)，13薪級(jí)使用情況：未公開(kāi)發(fā)布，僅限于集團(tuán)人力資源部使用，多應(yīng)用于新入職員工薪資標(biāo)準(zhǔn)確定崗位序列：沒(méi)有明確的崗位序列劃分崗位職級(jí)：分為6大崗級(jí)，18薪級(jí)使用情況：在**實(shí)業(yè)使用，應(yīng)用于員工薪資標(biāo)準(zhǔn)確定，并于2019年初開(kāi)始執(zhí)行乙方總公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)（區(qū)間）1級(jí)2級(jí)3級(jí)一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)

二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、

分廠廠長(zhǎng)、

分公司經(jīng)理10-1313-1616-20三級(jí)主（副主）任、

部門(mén)副經(jīng)理8-1010-1212-15四級(jí)技術(shù)員、專(zhuān)工、

主（副主）管、電廠值長(zhǎng)400050006000五級(jí)值長(zhǎng)、班長(zhǎng)、科員250035004500六級(jí)主操、操作工、檢修工200025003000輔助操作工150020002500在進(jìn)某省市場(chǎng)薪資水平對(duì)標(biāo)之前，充分了解借鑒外部廣泛使用的崗級(jí)體系，為崗級(jí)匹配打下基礎(chǔ)最高管理層總監(jiān)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、事業(yè)部主管、大型集團(tuán)的職能主管對(duì)某一業(yè)務(wù)部門(mén)或主要的職能部門(mén)的短期和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)決策起著重要的作用；指導(dǎo)和協(xié)調(diào)跨部門(mén)的活動(dòng)；制定業(yè)務(wù)部門(mén)或主要職能部門(mén)的政策；對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)或主要職能部門(mén)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任中級(jí)管理人員作為第一線的管理人員，管理一個(gè)主要部門(mén)的活動(dòng)，制定部門(mén)目標(biāo)、政策、工作程序；或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義的大型項(xiàng)目制定和詮釋公司層面的政策，組織公司層面的跨業(yè)務(wù)部門(mén)的項(xiàng)目，影響公司的總體發(fā)展方向，對(duì)公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任集團(tuán)公司職能部門(mén)主管或跨國(guó)集團(tuán)在某一國(guó)家設(shè)立的大型公司，

事業(yè)部中的最高管理者主管/高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)某一次級(jí)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的日常管理，監(jiān)管員工的工作，考核績(jī)效等，或在這個(gè)等級(jí)上的員工雖不具備人員管理職責(zé)，但能為其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)上的指導(dǎo)，也有可能領(lǐng)導(dǎo)小型項(xiàng)目銷(xiāo)售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)

事業(yè)部總經(jīng)理、高級(jí)人力資源經(jīng)理、高級(jí)生產(chǎn)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理銷(xiāo)售主管、高級(jí)銷(xiāo)售代表、高級(jí)工程師專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員獨(dú)立貢獻(xiàn)者（指不具備有人員管理職責(zé)的員工），受到主管有限的監(jiān)管，具有在某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識(shí)的技能市場(chǎng)專(zhuān)員、銷(xiāo)售代表、工程師、人力資源專(zhuān)員、會(huì)計(jì)一般職員一般指行政及輔助功能的員工，或是生產(chǎn)部門(mén)的具備一定高難技術(shù)的工人，以及負(fù)責(zé)生產(chǎn)線一線管理職責(zé)的人員人事助理、財(cái)務(wù)助理、技術(shù)工人前臺(tái)手工操作人員流水線作業(yè)操作，完成已確定工序的日常工作，受直接的監(jiān)督，遵照指示辦事，工作往往是重復(fù)的熟練工、倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工、勤雜工高級(jí)經(jīng)理市場(chǎng)崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)典型崗位市場(chǎng)崗級(jí)充分分析外部崗級(jí)與**集團(tuán)崗級(jí)間的關(guān)系，明確內(nèi)外部崗級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，并進(jìn)一步匹配各職能條線的崗位集團(tuán)本部**實(shí)業(yè)以ＨＲ為例決策管理層二級(jí)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理三級(jí)中級(jí)管理人員四級(jí)主管/高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員五級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員六級(jí)一般職員手工操作人員副總經(jīng)理、總監(jiān)（參與總經(jīng)理辦公會(huì)議）職能總監(jiān)一級(jí)部門(mén)經(jīng)理、

高級(jí)專(zhuān)家二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、

專(zhuān)家主管、資深專(zhuān)員專(zhuān)員/高級(jí)專(zhuān)員文員/初級(jí)專(zhuān)員清潔工/勤雜工一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)總經(jīng)理、副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理、分廠廠長(zhǎng)、

分公司經(jīng)理主（副）主任、

部門(mén)副經(jīng)理技術(shù)員、專(zhuān)工、主（副）主管、電廠值長(zhǎng)值長(zhǎng)、班長(zhǎng)、科員主操、檢修工集團(tuán)人力資源部總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘與配置經(jīng)理最高領(lǐng)導(dǎo)層總經(jīng)理現(xiàn)狀未來(lái)一級(jí)七級(jí)操作工、輔助操作工目錄4附錄1薪酬設(shè)計(jì)范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟集團(tuán)總部某省市場(chǎng)對(duì)標(biāo)術(shù)語(yǔ)某省市場(chǎng)定位中的分位值名稱(chēng)定義百分位指針對(duì)數(shù)字分布的一種定位標(biāo)準(zhǔn)，即某一特定百分比的數(shù)據(jù)均低于該值25百分位25分位值是一組數(shù)據(jù)中處于較低位置的數(shù)值,分別有25%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值和75%的數(shù)據(jù)高于該數(shù)值中位值50百分位數(shù)，指居中數(shù)值，即分別有50%的數(shù)據(jù)高于或低于該數(shù)值。它把整組數(shù)值分為兩個(gè)部分75百分位指一組數(shù)據(jù)中位于75%位置的數(shù)值,分別有75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值和25%的數(shù)據(jù)高于該數(shù)值90百分位指一組數(shù)據(jù)中位于90%位置的數(shù)值,分別有90%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值和10%的數(shù)據(jù)高于該數(shù)值平均值所有數(shù)值的總和除以提交數(shù)值的單位總個(gè)數(shù)50分位/中位值75分位25分位1234567891011集團(tuán)本部薪酬體系優(yōu)化覆蓋現(xiàn)有職能部門(mén)與專(zhuān)業(yè)公司，共采集到104個(gè)薪酬樣本，其中1-2級(jí)數(shù)據(jù)缺失，3級(jí)僅有3個(gè)薪酬樣本崗級(jí)辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部監(jiān)察部工程管理公司法律事務(wù)所經(jīng)營(yíng)貿(mào)設(shè)計(jì)院物資經(jīng)營(yíng)公司信息中心造價(jià)審核事務(wù)所總計(jì)占比012311133%4113166%53333713523029%611181212415176260%7111%8222%總計(jì)182236283442347104100%占比17%21%3%6%2%8%3%4%4%22%4%7%注：0級(jí)（總經(jīng)理）與1-2級(jí)沒(méi)有薪酬數(shù)據(jù)，8級(jí)（操作工）主要集中于工廠，7級(jí)（初級(jí)專(zhuān)員）多適用于新入職人員，均不在薪酬對(duì)標(biāo)范圍內(nèi)收集到的截止到2018年底集團(tuán)總部104名員工的薪酬數(shù)據(jù)，具體人員在級(jí)別與部門(mén)中的占比如下，職能部門(mén)59人，占比57%，包括辦公室、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、戰(zhàn)略投資部、監(jiān)察部五大部門(mén)，及工程管理公司專(zhuān)業(yè)公司45人，占比43%，包括法律事務(wù)所、經(jīng)營(yíng)貿(mào)、設(shè)計(jì)院、物資經(jīng)營(yíng)公司、信息中心、造價(jià)審核事務(wù)所七大部門(mén)級(jí)別上看，人員集中于6級(jí)和5級(jí)，占到收集到數(shù)據(jù)的89%由于職能部門(mén)與專(zhuān)業(yè)公司的薪酬構(gòu)成、計(jì)算方式及在一些級(jí)別的薪酬水平存在較大差別，將分某省市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)注：財(cái)務(wù)管理部融資人員收入核算方式與職能部門(mén)不同，不在此對(duì)標(biāo)范圍內(nèi)專(zhuān)業(yè)公某省市場(chǎng)化的薪酬方式，薪酬直接與員工完成的工作量掛鉤，按照個(gè)人或團(tuán)隊(duì)完成工作量的多少計(jì)算出個(gè)人或團(tuán)隊(duì)薪酬職能部門(mén)采用基本工資與年度績(jī)效獎(jiǎng)金的方式，并規(guī)定了不同級(jí)別人員基本及可變薪酬的比例專(zhuān)業(yè)公司及職能部門(mén)在不同級(jí)別的工資存在較大差異，如在級(jí)別3，專(zhuān)業(yè)公司超出職能部門(mén)60%.單位：千元職能部門(mén)低級(jí)別員工薪酬某省市場(chǎng)持平，高級(jí)別員工某省市場(chǎng)單位：元某省市場(chǎng)75分位5%某省市場(chǎng)50分位7%某省市場(chǎng)25分位16%數(shù)據(jù)不完整，現(xiàn)有數(shù)某省市場(chǎng)25分位45%職能某省市場(chǎng)薪酬逐一對(duì)標(biāo)，綜合辦公室、戰(zhàn)略投資及人力資源部整某省市場(chǎng)，工程管理公司某省市場(chǎng)，而財(cái)務(wù)部、監(jiān)察部某省市場(chǎng)整某省市場(chǎng)整某省市場(chǎng)財(cái)務(wù)部可能由于一人多崗，公子整體水某省市場(chǎng)遠(yuǎn)某省市場(chǎng)的樣本為融資崗位某省市場(chǎng)化薪酬，不參加綜合的薪酬比較中專(zhuān)業(yè)公司低級(jí)別員工薪酬水平某省市場(chǎng)，高級(jí)別員工某省市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)公司人員在入職時(shí)雖然級(jí)別不同，但在入職后某省市場(chǎng)化的與工作量掛鉤的方式，薪酬與工作量相關(guān)性大，而與崗級(jí)相關(guān)性小因此沒(méi)有薪酬隨著崗級(jí)提升而相適應(yīng)幅度提升的情況，沒(méi)有完全體現(xiàn)出崗級(jí)間的差異某省市場(chǎng)75分位14%某省市場(chǎng)75分位5%某省市場(chǎng)25分位1%單位：元專(zhuān)業(yè)某省市場(chǎng)薪酬逐一對(duì)標(biāo)，物資公司與法務(wù)部均存在薪酬分配在崗級(jí)間較為平均的情況，且反映各部門(mén)薪酬均不同程度高于某省市場(chǎng)薪酬高位某省市場(chǎng)沒(méi)有單獨(dú)的造價(jià)事務(wù)崗位數(shù)據(jù)，所以沒(méi)有具體比較物資經(jīng)營(yíng)公司在6某省市場(chǎng)崗位均為相對(duì)后臺(tái)崗位，如助理、供應(yīng)鏈管理專(zhuān)員綜合考慮**集團(tuán)的付薪理念、薪酬現(xiàn)狀以及集團(tuán)扁平化的管理要求，建立與**集團(tuán)本部發(fā)展所需要的薪酬體系以崗定級(jí)：基于崗級(jí)與貢獻(xiàn)設(shè)置不同薪級(jí)，薪級(jí)間差距體現(xiàn)崗級(jí)間的價(jià)值差異，實(shí)現(xiàn)公平以能定薪：可考慮員工能力評(píng)定薪酬，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，提升個(gè)人能力水平以績(jī)定薪：基于績(jī)效考核結(jié)果，評(píng)定員工薪酬，多勞多得，鼓勵(lì)高績(jī)效表現(xiàn)的員工行為明確集團(tuán)總部“小而精”及扁平化的組織模式小總部決定了組織扁平、崗位少，相應(yīng)的高端人員晉升機(jī)會(huì)少按照崗位崗級(jí)不同，構(gòu)建不同薪酬體系，提倡高能力與高績(jī)效，多勞多得某省市場(chǎng)目標(biāo)值相匹配的全面薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定寬帶薪酬適應(yīng)扁平化組織足夠?qū)挼男匠陞^(qū)間可滿足人員薪酬增長(zhǎng)的需求靈活處理崗位調(diào)動(dòng)通過(guò)員工年度調(diào)薪的方式給予員工收入上的增長(zhǎng)吸引專(zhuān)業(yè)人才，符合集團(tuán)本部定位并發(fā)揮作用職能部某省市場(chǎng)，不利于專(zhuān)業(yè)人才吸引與保留建立定期薪酬結(jié)構(gòu)回顧機(jī)制，確保薪酬整體的進(jìn)展力組織變革過(guò)程中將涉及大量崗位調(diào)整新舊崗位間薪酬調(diào)整難度較大建立科學(xué)的人員調(diào)動(dòng)管理制度，明確人員調(diào)動(dòng)的定薪原則暫時(shí)沒(méi)有建立基于崗位的統(tǒng)一的薪資管理體系員工薪酬受談判能力影響，容不公平感和員工沖突實(shí)行薪酬制度建立透明公平的績(jī)效考核程序集團(tuán)發(fā)展要求及薪酬現(xiàn)狀面臨挑戰(zhàn)設(shè)計(jì)考量所需配套機(jī)制寬帶薪酬的付薪理念崗位級(jí)別**當(dāng)前全面現(xiàn)金薪酬市場(chǎng)

定位市場(chǎng)全面現(xiàn)金薪酬薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬比率最低值T1（25%ile）中位值T2(75%ile）最高值帶寬1市場(chǎng)

75分位1,926,8091,483,4001,928,400

2,373,3002,818,3003,263,300120%123%21,225,739801,8001,042,400

1,282,9001,523,5001,764,000120%105%3373,128771,162433,400563,500

693,500823,500953,500120%90%4360,475379,460234,300304,600

374,900445,200515,400120%99%5197,076199,487135,100168,900

202,700236,400270,200100%102%6128,202市場(chǎng)

50分位100,07573,10091,300

109,600127,800146,100100%109%754,99954,70339,50049,400

59,20069,10079,000100%108%830,60032,37021,40026,700

32,00037,40042,700100%99%保證公司對(duì)核心人才的吸引與保留，某省市場(chǎng)上增加競(jìng)爭(zhēng)力，管理、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)類(lèi)人員采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，某省市場(chǎng)75分位,較低級(jí)別員工采用跟隨戰(zhàn)略，某省市場(chǎng)50分位，設(shè)置較寬的薪酬寬幅，在以崗定薪的基礎(chǔ)上，綜合考慮員工能力與績(jī)效表現(xiàn)，鼓勵(lì)員工在崗位上不斷提升能力，增加薪酬彈性對(duì)某省市場(chǎng)、以崗定薪，全面現(xiàn)金薪酬在低級(jí)某省市場(chǎng)50分位，在主管及高級(jí)技術(shù)人員級(jí)某省市場(chǎng)75分位，貫徹集團(tuán)薪酬理念，增強(qiáng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力注：薪酬比率=薪酬體系設(shè)計(jì)中位值某省市場(chǎng)全面現(xiàn)金薪酬優(yōu)化后的集團(tuán)總部薪酬結(jié)構(gòu)示意中位值最大值最小值T1T2單位：元5（T2至最大值）薪酬寬帶中位值最大值最小值T1T2薪酬目標(biāo)區(qū)間能力/潛力績(jī)效表現(xiàn)4（中位值至T2）3（中位值）2（中位值至T1）1（T1至最小值）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職位說(shuō)明書(shū)列明的相關(guān)任職要求。非常資深，能夠成為本職位工作范疇的導(dǎo)師職位任職時(shí)間持續(xù)為前10%表現(xiàn)者>10年在職位說(shuō)明書(shū)列明的相關(guān)任職要求之上能夠承擔(dān)超越本職位要求的職能持續(xù)為前20%表現(xiàn)者>6年<=9年100%符合職位說(shuō)明書(shū)列明的相關(guān)任職要求持續(xù)達(dá)到績(jī)效要求>4年<=6年80%符合職位說(shuō)明書(shū)列明的相關(guān)任職要求,需要進(jìn)一步發(fā)展以達(dá)到100%勝任的水平基本達(dá)到績(jī)效要求3年<=4年剛開(kāi)始從事這個(gè)職位，還需要學(xué)習(xí)在績(jī)效期望之下0-2年寬帶薪酬靈活性較強(qiáng)，在使用過(guò)程中需要制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮員工的能力、潛力，績(jī)效表現(xiàn)與任職時(shí)間等因素定薪，避免薪酬大幅增長(zhǎng)寬帶薪酬充分考慮人員能力，在引入外部人員及員工晉升時(shí)，在參考標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，比較引入人員與現(xiàn)有人員能力及薪酬，綜合考慮給新任職員工定薪合理分配全面現(xiàn)金薪酬，建立多元的可變薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效用，貫徹績(jī)效導(dǎo)向的薪酬理念由于不同的人才群體達(dá)成績(jī)效、績(jī)效考核的特點(diǎn)不同以及對(duì)于公司整體績(jī)效的影響各不相同，建議區(qū)別群體，建立不同的可變薪酬體系,員工群體可劃分為職能管理類(lèi)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)人某省市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)。辦公室集團(tuán)總部人力資源部戰(zhàn)略投資部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部技術(shù)管理部生產(chǎn)運(yùn)行管理部經(jīng)營(yíng)貿(mào)錦聯(lián)管理小組工程公司化工事業(yè)部集團(tuán)總部職能部門(mén)（除財(cái)務(wù)融資）項(xiàng)目管理小組、工程公司中進(jìn)行工程項(xiàng)目管理以及下屬專(zhuān)業(yè)公司中行使監(jiān)督管理職能的員工經(jīng)營(yíng)貿(mào)中后臺(tái)人員職能管理類(lèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)部中的負(fù)責(zé)融資人員工程公司下屬專(zhuān)業(yè)公某省市場(chǎng)化崗位市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)經(jīng)營(yíng)貿(mào)中的業(yè)務(wù)人員經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)注：經(jīng)營(yíng)貿(mào)不在梳理范圍某省市場(chǎng)激進(jìn)的可變薪酬占比設(shè)計(jì)，強(qiáng)化激勵(lì)效果，崗位職級(jí)越高，浮動(dòng)薪酬占比越大低浮動(dòng)高浮動(dòng)基層員工高層管理級(jí)別市場(chǎng)50分位

固定工資占比集團(tuán)總部人員薪酬組成固定薪酬可變薪酬172%40%60%271%40%60%381%60%40%484%60%40%586%60%40%686%60%40%784%較低低級(jí)別員工可實(shí)行13薪（少數(shù)優(yōu)秀員工可考慮14薪）

年終績(jī)效考核后發(fā)放880%固定薪酬以月基本工資的形式按月發(fā)放可變薪酬部分按照員工的等級(jí)采用不同的考核發(fā)放方式1-2級(jí)員工：60%的可變薪酬采用年度考核，年度發(fā)放的方式3-6級(jí)員工，采用季度、年度考核方式，可變薪酬的60%以季度獎(jiǎng)金的方式月度發(fā)放，40%以月度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放7-8級(jí)員工：采用年度考核，發(fā)放13或14薪的方式職能管理類(lèi)市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)低浮動(dòng)高浮動(dòng)業(yè)務(wù)后端業(yè)務(wù)前端經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)人員采用1經(jīng)營(yíng)提成的方式，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，確保經(jīng)營(yíng)貿(mào)持續(xù)發(fā)展采用月考核、年結(jié)算的方式。市場(chǎng)化即指將相應(yīng)部門(mén)中的部分崗位當(dāng)做一個(gè)虛擬的獨(dú)立外部公司，通過(guò)完全量化的工作產(chǎn)出判斷其價(jià)值所在將市場(chǎng)化崗位的工作產(chǎn)出貨幣化，可以看到工作產(chǎn)出與薪酬的直接關(guān)系，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性采用季考核、月發(fā)放、年結(jié)算的方式。某省市場(chǎng)激進(jìn)的固浮比設(shè)計(jì)，以體現(xiàn)激勵(lì)崗位職級(jí)越高，浮動(dòng)薪酬占比越高建議職能管理類(lèi)采用績(jī)效獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工有效執(zhí)行年度各項(xiàng)營(yíng)管理計(jì)劃，保障高績(jī)效員工獲得高回報(bào)

目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)根據(jù)可變薪酬與全面現(xiàn)金薪酬的比例確定部門(mén)內(nèi)所有人員目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)之和形成部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)核算方式以目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)乘以績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)為基本核算模式核定部門(mén)獎(jiǎng)金總額，在總額內(nèi)分配獎(jiǎng)金賦予部門(mén)負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金分配管理權(quán)績(jī)效關(guān)聯(lián)兌現(xiàn)系數(shù)與績(jī)效結(jié)果關(guān)聯(lián)，落實(shí)“以績(jī)定獎(jiǎng)”的激勵(lì)理念績(jī)效與獎(jiǎng)金的關(guān)聯(lián)，采用線性回歸制，并設(shè)定封頂值區(qū)分高績(jī)效與低績(jī)效差異發(fā)放頻率季度與年度相結(jié)合引導(dǎo)員工既關(guān)注過(guò)程目標(biāo)的達(dá)成，也關(guān)注全年目標(biāo)的達(dá)成季度核算獎(jiǎng)金，分解至月度發(fā)放，可兼顧政策與激勵(lì)及時(shí)性績(jī)效獎(jiǎng)金為寬帶薪酬中的可變部分，以目標(biāo)績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度的綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行可變薪酬核算與兌現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金甲乙丙部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金池甲乙丙部門(mén)績(jī)效核算的部門(mén)獎(jiǎng)金額低于目標(biāo)<1超過(guò)目標(biāo)>1分配到個(gè)人及發(fā)放目標(biāo)完成=1各部門(mén)員工的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)構(gòu)成部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金池，部門(mén)負(fù)責(zé)人與公司最高管理層分別共用一個(gè)獎(jiǎng)金池，不參與部門(mén)內(nèi)的獎(jiǎng)金分配固定薪酬績(jī)效獎(jiǎng)金管理人員績(jī)效獎(jiǎng)金池普通員工績(jī)效獎(jiǎng)金池部門(mén)A負(fù)責(zé)人部門(mén)B負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人（副總）職能負(fù)責(zé)人（副總）管理人員

績(jī)效獎(jiǎng)金池部門(mén)B部門(mén)A員工6員工4員工1員工2員工3部門(mén)A員工

績(jī)效獎(jiǎng)金池員工5部門(mén)B員工

績(jī)效獎(jiǎng)金池部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額的核算需要與部門(mén)績(jī)效成果相關(guān)聯(lián)，采用線性關(guān)聯(lián)制，并設(shè)定封頂值來(lái)實(shí)現(xiàn)工資總額的把控部門(mén)內(nèi)個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)∑=X部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額=部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)60%125%起付點(diǎn)100%目標(biāo)150%100%業(yè)績(jī)完成度P兌現(xiàn)系數(shù)M80%60%職能部門(mén)封頂數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)核算方法：采用“線性回歸制”部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額核算方法：部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)乘以部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)*重點(diǎn)說(shuō)明：1.業(yè)績(jī)起付點(diǎn)：反映業(yè)績(jī)最低要求，及對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)系數(shù)。通常認(rèn)為在業(yè)績(jī)低于某個(gè)水平時(shí)，不僅影響自身績(jī)效，而且會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生重大影響，因此設(shè)計(jì)起付點(diǎn)予以強(qiáng)化該底線績(jī)效要求。建議采用及格的概念，取60%為起付點(diǎn)。2、設(shè)置門(mén)檻值：部門(mén)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的門(mén)檻值為0.6，部門(mén)年度獎(jiǎng)金發(fā)放的前提是為年度業(yè)績(jī)指標(biāo)≥0.6**.3、績(jī)效兌現(xiàn)斜率：反映激勵(lì)的力度，為體現(xiàn)出責(zé)任與收益一致原則，職能部門(mén)對(duì)于整體業(yè)績(jī)的影響較為間接，且多為定性指標(biāo)，建議職能部門(mén)采用0.5的斜率。注：*公司根據(jù)整體績(jī)效考核系數(shù)（結(jié)果），以及薪酬增幅、利潤(rùn)增幅等其他限制條件，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)

**當(dāng)公司年度績(jī)效考核系數(shù)小于0.6時(shí)，原則上不分配獎(jiǎng)金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)中基層員工發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金***公司最高管理層及職能總監(jiān)分別共用一個(gè)獎(jiǎng)金池，不參與部門(mén)的獎(jiǎng)金分配部門(mén)實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金總額應(yīng)在公司整體績(jī)效獎(jiǎng)金總額范圍內(nèi)，根據(jù)各部門(mén)實(shí)際績(jī)效完成情況所占比重進(jìn)行分配部門(mén)實(shí)際

獎(jiǎng)金總額=部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X∑部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X公司實(shí)際績(jī)效

獎(jiǎng)金總額X重點(diǎn)說(shuō)明：1.部門(mén)實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金總額應(yīng)在公司整體績(jī)效獎(jiǎng)金總額范圍內(nèi)，有效控制公司人工成本2.公司實(shí)際獎(jiǎng)金總額與整體業(yè)績(jī)掛鉤3.績(jī)效完成情況良好的部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額占比有所上升；績(jī)效完成情況較差的部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額占比有所下降部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)∑部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)∑部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X部門(mén)績(jī)效完成情況影響?yīng)劷鸱峙浔戎谹\B\C三個(gè)部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)相同，初始占比均為33%A部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)1.2，占比增加至40%B部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)0.8，占比減少至27%C部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)1.0，占比維持33%部門(mén)員工目標(biāo)獎(jiǎng)金核算在部門(mén)獎(jiǎng)金總額的范圍內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理綜合考慮崗位價(jià)值和員工績(jī)效表現(xiàn)，實(shí)施部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金核算與分配員工目標(biāo)獎(jiǎng)金部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額X=*部門(mén)經(jīng)理可根據(jù)情況自行制定分配與績(jī)效掛鉤的方案，在部門(mén)內(nèi)充分溝通取得共識(shí)，并報(bào)公司人力資源部備案。個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X∑個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X績(jī)效等級(jí)兌現(xiàn)系數(shù)A1.1-1.25B0.9-1.1C0.6-0.9D0注：以上區(qū)間含上限，不含下限ABCD績(jī)效等級(jí)績(jī)效評(píng)分績(jī)效等級(jí)100-120A80-100B60-80C<60D目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金采用季度與年度相結(jié)合的形式，其中季度核算獎(jiǎng)金，分解至月度發(fā)放發(fā)放頻率確定需要考慮如下因素個(gè)人所得稅獎(jiǎng)金激勵(lì)的力度指標(biāo)的衡量周期與可跟蹤性日常管理成本員工接受程度(如基本工資的水平)年度整體業(yè)績(jī)的重要性9月8月7月6月5月4月3月2月1月一季度獎(jiǎng)金核算12月11月10月二季度績(jī)效考核一季度績(jī)效考評(píng)三季度回顧四季度(年度)考核四季度獎(jiǎng)金按月發(fā)放一季度獎(jiǎng)金按月發(fā)放二季度獎(jiǎng)金按月發(fā)放四季度獎(jiǎng)金核算二季度獎(jiǎng)金核算三季度獎(jiǎng)金核算發(fā)放建議四季度獎(jiǎng)金核算年度獎(jiǎng)金核算與發(fā)放四季度獎(jiǎng)金及年度獎(jiǎng)金可進(jìn)行統(tǒng)一核算。市場(chǎng)化是有益的嘗試，同時(shí)需要借鑒外部實(shí)踐。

海爾配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新型的組織模式，首先是在組織上建立自主經(jīng)營(yíng)體，成立倒三角型組織海爾自主經(jīng)營(yíng)體示例海爾緊緊圍某省市場(chǎng)需求成立自主經(jīng)營(yíng)體，即每個(gè)經(jīng)營(yíng)體圍繞同一目標(biāo)提供端到端的用戶服務(wù)，同一目標(biāo)明確了經(jīng)營(yíng)體的目標(biāo)單純明確從用戶需求出發(fā)通過(guò)契約的形式倒逼到全流程的人員互相承諾制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成將實(shí)際運(yùn)營(yíng)與服務(wù)管理職能進(jìn)行了劃分，形成倒三角組織創(chuàng)建以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營(yíng)體核算及評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略損益表.戰(zhàn)略損益表中的收入項(xiàng)指為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計(jì)算在收入項(xiàng)。戰(zhàn)略損益表主要包括一級(jí)經(jīng)營(yíng)體和二、三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表。一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值來(lái)確定損益；二、三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，其損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要看其在為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和服務(wù)的有效性，以及在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)日清表人單酬表日清表承接戰(zhàn)略損益表，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)人的現(xiàn)狀，首先明確（上周工作績(jī)效掛定，本周工作預(yù)算鎖定，6周工作預(yù)算排定）事前預(yù)算的內(nèi)容。其次進(jìn)行日清分解，將161預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后將一周的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，顯示績(jī)效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，制定新的預(yù)算單酬表體現(xiàn)“合一”的理念和員工自主運(yùn)營(yíng)、自負(fù)盈虧的原則，運(yùn)用人單酬表主要追求高效率、高增值、高薪酬根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況及與集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成效果確定經(jīng)營(yíng)體的總體薪酬，繳足利潤(rùn)，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來(lái)，是員工自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果在組建自主經(jīng)營(yíng)體過(guò)程中，海爾集團(tuán)從試點(diǎn)開(kāi)始，分三個(gè)階段穩(wěn)步推進(jìn)樹(shù)立樣板做透樣板，打通縱橫連線復(fù)制樣板從一個(gè)點(diǎn)（一個(gè)區(qū)域、一個(gè)型號(hào)、一條生產(chǎn)線）開(kāi)始突破，建立樣板經(jīng)營(yíng)體，總結(jié)樣板經(jīng)營(yíng)體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊(cè)，成為供其他經(jīng)營(yíng)體學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)最初的樣板是在實(shí)際操作過(guò)程中自然形成的縱向是指自主經(jīng)營(yíng)體的三級(jí)架構(gòu)，表現(xiàn)為樣板點(diǎn)的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體總結(jié)成手冊(cè)，同時(shí)二級(jí)經(jīng)營(yíng)體能夠?yàn)樵撘患?jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源使其得到提升橫向是指三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體之間的包銷(xiāo)定制關(guān)系，某省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與型號(hào)經(jīng)營(yíng)體之間的包銷(xiāo)定制，型號(hào)經(jīng)營(yíng)體與線體經(jīng)營(yíng)體之間的包銷(xiāo)定制等。通過(guò)做三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體各自的樣板，形成包銷(xiāo)定制的相互承諾合同指導(dǎo)做透樣板還要在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，將樣板經(jīng)營(yíng)體的做法制度化、流程化，通過(guò)信息系統(tǒng)固化下來(lái)做透樣板的最終體現(xiàn)是將樣板自主經(jīng)營(yíng)體做成一個(gè)能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)公司將樣板經(jīng)營(yíng)體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊(cè)指導(dǎo)，通過(guò)流程復(fù)制到其他經(jīng)營(yíng)體以及整個(gè)體系，保證全局的目標(biāo)達(dá)成。通過(guò)三個(gè)階段的推進(jìn)，確保自主經(jīng)營(yíng)體步步為營(yíng)，有序發(fā)展，同時(shí)保證自主經(jīng)營(yíng)體組建的過(guò)程中不偏離戰(zhàn)略方向，及時(shí)將已經(jīng)取得的成效通過(guò)信息系統(tǒng)流程化、制度化，在復(fù)制的過(guò)程中不斷優(yōu)化提升。在推行新管理模式的同時(shí)，建立內(nèi)外協(xié)同、端到端的一體化運(yùn)作平臺(tái)，并打造保障人運(yùn)行的員工隊(duì)伍利用信息化工具，給每個(gè)員工、每個(gè)終端用戶提供“人”“單”“酬”合一的信息平臺(tái)，幫助每個(gè)人快速聚焦差距，支持企業(yè)又好又快發(fā)展。在IT系統(tǒng)支持下，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體成員每天都可以通過(guò)信息平臺(tái)顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時(shí)通過(guò)創(chuàng)新來(lái)關(guān)閉差距，把握績(jī)效導(dǎo)向與用戶雙贏的方向端到端的一體化信息平臺(tái)支撐以“三預(yù)”為核心的經(jīng)營(yíng)體競(jìng)聘與“兼并”管理預(yù)算預(yù)案預(yù)酬有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)算支持預(yù)算實(shí)現(xiàn)的預(yù)案按照員工提出的預(yù)算所對(duì)應(yīng)的薪酬經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)體成員的調(diào)整以及經(jīng)營(yíng)體間的兼并調(diào)整均圍繞“三預(yù)“進(jìn)行建立全球開(kāi)放的一流人才儲(chǔ)備池通過(guò)各類(lèi)渠道獲取全球人才資源，實(shí)施人才池的三級(jí)蓄水管理，備用水（基本可以直接聘用的人才）活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）蓄水（初選通過(guò)的目標(biāo)人選）HR通過(guò)持續(xù)跟蹤并不斷優(yōu)化目標(biāo)人選，適時(shí)對(duì)人才進(jìn)行分類(lèi)管理，針對(duì)不同類(lèi)型的人才實(shí)施差異化的分別吸引。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不斷的溝通，讓候選人清晰了解并認(rèn)同企業(yè)文化和戰(zhàn)略，大大縮短人才配置的周期，保證人才配置的質(zhì)量結(jié)合外部實(shí)踐，*某省市場(chǎng)化需要合理劃分組織、建立核算評(píng)價(jià)體系、有序的深化實(shí)施推廣以及提升整體管理機(jī)制與手段市場(chǎng)化要求企業(yè)劃小核算單位，并建立定價(jià)及核算體系，做到經(jīng)營(yíng)成果的透明并促使員工有效的開(kāi)展自主管理與經(jīng)營(yíng)，提高整體效某省市場(chǎng)化的薪酬來(lái)自于員工創(chuàng)造的收益。清晰劃分核算單位建立核算體系有序?qū)嵤┩茝V按照一定的原則將組織切分為若干個(gè)核算單位，且每個(gè)核算單位的產(chǎn)出明確，業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立避免監(jiān)督管理職某省市場(chǎng)化”職能相互混淆而產(chǎn)生的利益沖突或是“監(jiān)督管理職能”弱化制定核算規(guī)則，能夠?qū)怂銌挝坏莫?dú)立產(chǎn)出進(jìn)行定價(jià)及核算評(píng)價(jià)體系完善，能夠全面公正的評(píng)價(jià)核算單位的產(chǎn)出透明核算評(píng)價(jià)體系不僅為了薪酬評(píng)定，更是為績(jī)效提升有效機(jī)制由某省市場(chǎng)化體系復(fù)雜，涉及管理運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，在實(shí)施過(guò)程中采用試點(diǎn)的方式進(jìn)行測(cè)試，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施重點(diǎn)在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上深化，并逐步推廣提升管理手段及機(jī)制配套相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，做到信息透明，可以及時(shí)核算并反饋經(jīng)營(yíng)狀況配套人力資源管理體系，包括經(jīng)營(yíng)性人才的選拔與培養(yǎng)、績(jī)效與薪酬管理體系等

經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化某省市場(chǎng)化條件充分具備之前，借鑒職能管理類(lèi)的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金方式，但相應(yīng)的加大固定浮動(dòng)比例及激勵(lì)力度某省市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)的激勵(lì)力度可以通過(guò)提高封頂值得設(shè)立，并在封頂值突破后，設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，由于固定薪酬與可變薪酬比例的增加，60%125%起付點(diǎn)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)類(lèi)目標(biāo)績(jī)效封頂數(shù)100%目標(biāo)150%100%業(yè)績(jī)完成度兌現(xiàn)系數(shù)M部門(mén)150%80%60%職能管理類(lèi)封頂數(shù)市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)設(shè)置較為激進(jìn)的固定薪酬與可變薪酬比例可變薪酬作為目標(biāo)績(jī)效薪酬按照綜合績(jī)效完成情況予以?xún)冬F(xiàn)市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)在達(dá)成目標(biāo)后，激勵(lì)幅度加大,但是依然設(shè)定封頂值，但封頂值后采用更加激進(jìn)的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別職能管理類(lèi)市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)固定薪酬可變薪酬固定薪酬可變薪酬12360%40%40%60%460%40%40%60%560%40%40%60%660%40%40%60%專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)在采用目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的同時(shí)設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)各部門(mén)年度突出貢獻(xiàn)，并設(shè)立相應(yīng)配套管理機(jī)制為更加有效某省市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)人員不斷創(chuàng)新，深化“收益分享、共同發(fā)展”的薪酬策略，設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，當(dāng)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)完成150%以上時(shí)，由績(jī)效委員會(huì)討論提出專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，并組織評(píng)估績(jī)效超出部分的收益價(jià)值，并制定相應(yīng)的分配及分發(fā)方案。收益認(rèn)定提成方案?jìng)€(gè)人分配及發(fā)放當(dāng)單項(xiàng)指標(biāo)（以財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)效率類(lèi)指標(biāo)為主）完成超過(guò)150%，由績(jī)效委員會(huì)提出進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效委員會(huì)組織相關(guān)人員評(píng)估績(jī)效超出150%以上部分對(duì)于公司的收益價(jià)值(超額收益），在評(píng)估剔除由于外部因素變化而帶來(lái)的收某省市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)等專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金總額=∑（

超額收益x提成比例）按照績(jī)效超越比例，采用基準(zhǔn)提出比例及累計(jì)提成比例，績(jī)效越是突出，獎(jiǎng)勵(lì)越豐厚，鼓勵(lì)不斷超越

個(gè)人分配方案可采用多種形式進(jìn)行分配根據(jù)崗位設(shè)定不同的分配系數(shù)（如主管：1，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員：0.8）根據(jù)員工對(duì)于該指標(biāo)的貢獻(xiàn)度設(shè)置分配系數(shù)由薪酬委員會(huì)設(shè)定分配系數(shù)或金額個(gè)人專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)=專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)總額x(個(gè)人分配系數(shù)）/

∑（個(gè)人分配系數(shù)之和）發(fā)放可采用一次性發(fā)放或遞延發(fā)放150%績(jī)效以?xún)?nèi)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金150%績(jī)效以外專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金績(jī)效達(dá)標(biāo)情況150%200%300%提成比例配套管理機(jī)制總體上，**集團(tuán)總部各個(gè)職能固定、浮動(dòng)薪酬占比以及薪資項(xiàng)的組成匯總?cè)缦聧徏?jí)職能管理類(lèi)市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)類(lèi)經(jīng)營(yíng)貿(mào)固定薪酬浮動(dòng)薪酬固定薪酬浮動(dòng)薪酬固定薪酬浮動(dòng)薪酬140%60%240%60%360%40%40%60%0%100%460%40%40%60%0%100%560%40%40%60%0%100%660%40%40%60%0%100%7較低低級(jí)別員工可實(shí)行13薪，

相當(dāng)于固定占比92%40%60%0%100%840%60%0%100%薪酬組成月基本工資季度績(jī)效獎(jiǎng)金

（月度發(fā)放）年度績(jī)效獎(jiǎng)金專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售傭金注：月基本工資、季度績(jī)效獎(jiǎng)金（月度發(fā)放）、年度績(jī)效獎(jiǎng)金構(gòu)成工資總額，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與銷(xiāo)售傭金不屬于工資總額將**現(xiàn)有人員套入薪酬結(jié)構(gòu)，在原則上不減薪的情況下，僅調(diào)整低于寬帶最低值的人員（薪酬嵌套成本測(cè)算模式一）最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整B小于中位值不調(diào)整C大于中位值不調(diào)整D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況調(diào)整原則：將低于薪酬寬帶最低值的員工（A點(diǎn)）的薪酬上調(diào)到所處薪酬寬帶的最低值如調(diào)整幅度超過(guò)25%，則分步調(diào)整，暫時(shí)上調(diào)25%現(xiàn)有薪酬點(diǎn)狀分布結(jié)構(gòu)與

目標(biāo)薪酬寬帶結(jié)構(gòu)調(diào)整人數(shù)調(diào)整前

薪酬成本調(diào)整后

薪酬成本增加額度增加幅度整體19人17,328,11317,636,795308,6831.8%其中職能管理類(lèi)13人9,677,5839,870,711193,1282%市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)類(lèi)6人6,967,5417,083,096115,5552%經(jīng)營(yíng)貿(mào)0人682,988682,988-0%注：人員套改與薪酬匡算范圍為截止2018年底收集到薪酬信息的集團(tuán)總部人員，共計(jì)104人，其中22人薪酬水平低于所在寬帶最低值考慮集團(tuán)規(guī)劃尚未落地，可考慮在人員基本到位后統(tǒng)一進(jìn)行薪酬調(diào)整（薪酬嵌套成本測(cè)算模式二）調(diào)薪套改對(duì)象截止2018年12月底，人員套改與薪酬匡算范圍為收集到薪酬信息的集團(tuán)總部人員，共計(jì)104人薪酬套改方式二：配合年度調(diào)薪全面調(diào)整個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)越優(yōu)秀，則薪酬調(diào)整幅度相對(duì)越大確保每位員工的固定薪酬水平不降低，同時(shí)確保其全面現(xiàn)金薪酬水平不降低薪酬現(xiàn)狀與所在崗位職級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)相比越低，則薪酬調(diào)整幅度相對(duì)越大；已超過(guò)所在崗位職級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)最大值的員工，原則上不再調(diào)整初步調(diào)薪后的薪酬水平，若低于該職級(jí)最小值，則根據(jù)差距大小分階段逐步調(diào)整至最小值；通過(guò)匡算將整體薪酬漲幅調(diào)整在公司可接受的預(yù)算范圍內(nèi)最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整幅度大B小于中位值調(diào)整幅度小C大于中位值調(diào)整幅度更小D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況與年度調(diào)薪同時(shí)進(jìn)行，并按照薪酬嵌套差距以及年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，綜合制定薪酬調(diào)整方案，并進(jìn)行薪酬成本測(cè)算。**實(shí)業(yè)充分分析外部崗級(jí)與**集團(tuán)崗級(jí)間的關(guān)系，明確內(nèi)外部崗級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，并進(jìn)一步匹配各職能條線的崗位集團(tuán)本部**實(shí)業(yè)以ＨＲ為例決策管理層二級(jí)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理三級(jí)中級(jí)管理人員四級(jí)主管/高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員五級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員六級(jí)一般職員手工操作人員副總經(jīng)理、總監(jiān)（參與總經(jīng)理辦公會(huì)議）職能總監(jiān)一級(jí)部門(mén)經(jīng)理、

高級(jí)專(zhuān)家二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、

專(zhuān)家主管、資深專(zhuān)員專(zhuān)員/高級(jí)專(zhuān)員文員/初級(jí)專(zhuān)員清潔工/勤雜工一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)總經(jīng)理、副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理、分廠廠長(zhǎng)、

分公司經(jīng)理主（副）主任、

部門(mén)副經(jīng)理技術(shù)員、專(zhuān)工、主（副）主管、電廠值長(zhǎng)值長(zhǎng)、班長(zhǎng)、科員主操、檢修工集團(tuán)人力資源部總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘與配置經(jīng)理最高領(lǐng)導(dǎo)層總經(jīng)理現(xiàn)狀未來(lái)一級(jí)七級(jí)操作工、輔助操作工**實(shí)業(yè)薪酬體系優(yōu)化過(guò)程覆蓋職能體系與生產(chǎn)體系的各大部門(mén)**實(shí)業(yè)薪酬體系優(yōu)化涉及993人，其中職能體系76人，占比7.7%，包括公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)管理中心、綜合管理部、人力資源部、工程部、稽核審計(jì)部、商務(wù)部等部門(mén)生產(chǎn)體系917人，占比92.3%，包括安環(huán)部、技術(shù)部、質(zhì)檢站、車(chē)隊(duì)、亞熔鹽、氧化鋁廠、電廠等部門(mén)級(jí)別上看，人員集中于5、6、7級(jí)，其中7級(jí)（普通工人級(jí)）368人，占比37%，6級(jí)（主操/技術(shù)工人）330人，占比33%，5級(jí)（班長(zhǎng)/值長(zhǎng)）170人，占比17%統(tǒng)計(jì)時(shí)間截止2019年4月30日崗級(jí)乙方總公司氧化鋁廠電廠合計(jì)占比公司

領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理中心綜合管理部人力資源部稽核審計(jì)部商務(wù)部工程部安環(huán)部技術(shù)部亞熔鹽車(chē)隊(duì)質(zhì)檢站1330%21111111181%3222211141253%41413163210113710899%511312236841102017017%637325421927633033%7713372931836837%合計(jì)3241529194715275243647126993100%占比0.30%2.42%1.51%0.20%0.91%1.91%0.40%0.70%1.51%2.72%5.24%4.33%65.16%12.69%對(duì)**實(shí)業(yè)崗位進(jìn)行分類(lèi)管理，劃分不同專(zhuān)業(yè)序列，并設(shè)置每個(gè)序列的崗級(jí)分布管理序列保證生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)等工作順利進(jìn)行并且需要具備一定的管理知識(shí)，掌握一定管理技術(shù)，使用一定管理工具，擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位技術(shù)序列從事有明確職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、任職條件并需要具備專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技術(shù)水平，經(jīng)過(guò)聘任才能擔(dān)任的工作崗位生產(chǎn)序列屬于生產(chǎn)操作性質(zhì)并且需要具備一定的專(zhuān)業(yè)技能，能夠解決生產(chǎn)操作問(wèn)題的工作崗位業(yè)務(wù)序列從事財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息技術(shù)管理、商務(wù)管理等具體業(yè)務(wù)并且需要具備一定專(zhuān)業(yè)技能的工作崗位崗級(jí)管理序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列業(yè)務(wù)序列一級(jí)

經(jīng)營(yíng)班子總經(jīng)理副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)二級(jí)

部門(mén)經(jīng)理人力綜合部經(jīng)理

設(shè)備保障部經(jīng)理等三級(jí)

主任級(jí)車(chē)間主任

電儀主管主任工程師四級(jí)專(zhuān)員級(jí)/專(zhuān)工級(jí)工藝主管

設(shè)備專(zhuān)工、工藝技術(shù)員車(chē)隊(duì)調(diào)度

電廠值長(zhǎng)等行政主管

績(jī)效專(zhuān)員、主辦會(huì)計(jì)等五級(jí)

班長(zhǎng)/值長(zhǎng)/文員研究員等調(diào)度值長(zhǎng)

班長(zhǎng)會(huì)計(jì)、出納

薪酬福利專(zhuān)員六級(jí)

主操/檢修工/電儀質(zhì)量監(jiān)督員主操、檢修工

電儀維修工等保安班長(zhǎng)磅房班長(zhǎng)七級(jí)

普通操作工溶出工、蒸發(fā)工等保安、司磅員等**實(shí)業(yè)薪酬體系覆蓋人群分序列分布情況崗級(jí)管理技術(shù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)合計(jì)占比1330%2881%3214253%4

541025899%5

11501917017%6

23151333033%7

361736837%合計(jì)326183664993100%占比3%6%84%6%統(tǒng)計(jì)時(shí)間截止2019年4月30日薪酬體系優(yōu)化過(guò)程覆蓋**實(shí)業(yè)各崗位序列共993人，其中：管理序列主要包括公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、車(chē)間主任（主管），分布在1-3級(jí)，共32人，占比3%技術(shù)序列主要包括技術(shù)部、亞熔鹽、設(shè)備保障部與生產(chǎn)運(yùn)行部等部門(mén)內(nèi)的技術(shù)員、專(zhuān)工、工程師、研究員等，分布在3-6級(jí)，共61人，占比6%生產(chǎn)序列主要包括生產(chǎn)運(yùn)行部、設(shè)備保障部、亞熔鹽、熱電運(yùn)行部（電廠）等部門(mén)內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)行人員，分布在4-7級(jí)，共836人，占比達(dá)84%業(yè)務(wù)序列主要包括財(cái)務(wù)管理中心、人力綜合部、商務(wù)部、稽查部等部門(mén)內(nèi)的業(yè)務(wù)人員，分布在4-7級(jí)，共64人，占比6%整體對(duì)標(biāo)：**實(shí)業(yè)低級(jí)別員工某省市場(chǎng)持平，高級(jí)別員工的薪酬某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)50分位6%某省市場(chǎng)50分位3%某省市場(chǎng)50分位5%某省市場(chǎng)50分位7%某省市場(chǎng)25分位5%某省市場(chǎng)25分位19%某省市場(chǎng)25分位8%單位：元管理序列對(duì)標(biāo)：

各級(jí)別管理序列人員薪酬水平某省市場(chǎng)25分位，有待提升某省市場(chǎng)25分位4%某省市場(chǎng)25分位19%某省市場(chǎng)25分位8%單位：元技術(shù)序列對(duì)標(biāo)：

各級(jí)別技術(shù)序列人員薪酬水平某省市場(chǎng)25分位，有待提升某省市場(chǎng)25分位9%某省市場(chǎng)25分位12%某省市場(chǎng)25分位1%單位：元生產(chǎn)序列對(duì)標(biāo)：

各級(jí)別生產(chǎn)序列人員某省市場(chǎng)50分位上下浮動(dòng)某省市場(chǎng)50分位4%某省市場(chǎng)50分位5%某省市場(chǎng)50分位3%某省市場(chǎng)50分位7%單位：元業(yè)務(wù)序列對(duì)標(biāo)：

各級(jí)別業(yè)務(wù)序列人員薪酬某省市場(chǎng)50分位上下浮動(dòng)某省市場(chǎng)50分位2%某省市場(chǎng)50分位8.3%某省市場(chǎng)50分位4%某省市場(chǎng)50分位1%單位：元綜合考慮**實(shí)業(yè)的付薪理念、薪酬現(xiàn)狀以及薪資管理需求，建立與**實(shí)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬體系**實(shí)業(yè)同一薪級(jí)內(nèi)崗位數(shù)量眾多，設(shè)置薪檔可用于區(qū)分崗位之間的價(jià)值差異；同一崗位上人員眾多，設(shè)置薪檔有助于區(qū)分員工之間能力與績(jī)效表現(xiàn)的差異寬帶薪酬體系下，核心人才群體的薪酬水平可適某省市場(chǎng)水平，以提升人才吸引與保留為目標(biāo)，普通員工的薪酬水某省市場(chǎng)持平，以確保生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行為目標(biāo)遵循以崗定薪的基本原則，整體上薪酬級(jí)別應(yīng)與**實(shí)業(yè)崗位級(jí)別相一致，通過(guò)薪酬水平的差異來(lái)體現(xiàn)崗位價(jià)值的區(qū)別基于扁平化管理模式的薪酬級(jí)別較少，需要每個(gè)薪級(jí)具備足夠大的跨度，能夠覆蓋眾多價(jià)值不同的崗位與能力不同的人員，鼓勵(lì)員工提升個(gè)人能力與績(jī)效，為未來(lái)崗位體系的梳理預(yù)留空間帶寬設(shè)置薪級(jí)設(shè)置資源傾斜薪檔設(shè)置**實(shí)業(yè)

寬帶薪酬體系崗位級(jí)別乙方當(dāng)前全面現(xiàn)金薪酬市場(chǎng)全面現(xiàn)金薪酬市場(chǎng)全面現(xiàn)金薪酬薪酬體系設(shè)計(jì)中值

遞進(jìn)率薪酬

比率最低值中位值最高值帶寬1366,667市場(chǎng)75分位610,935304,580487,330670,080120%120%80%2158,750211,053138,450221,520304,580120%60%105%397,584129,53286,530138,450190,370120%60%107%472,343市場(chǎng)50分位83,80657,69086,530115,380100%60%103%554,48852,04436,06054,08072,110100%30%104%643,28941,87727,74041,60055,470100%30%99%734,93532,64521,34032,00042,670100%098%薪級(jí)設(shè)置：與**實(shí)業(yè)原有崗位級(jí)別相匹配，考慮到生產(chǎn)序列的人員規(guī)模與價(jià)值貢獻(xiàn)差異，將6級(jí)拆分為兩個(gè)薪級(jí)，形成7大薪級(jí)薪檔設(shè)置：在扁平化的管理模式下，員工職級(jí)晉升較為困難，可通過(guò)在薪級(jí)設(shè)置若干薪檔來(lái)提供晉升空間，有助于簡(jiǎn)化薪酬管理工作水平設(shè)置：7、6、5、4級(jí)采用跟隨戰(zhàn)略，某省市場(chǎng)50分位，確保生產(chǎn)穩(wěn)定；3、2、1級(jí)采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，某省市場(chǎng)75分位，確保對(duì)核心人才的吸引與保留對(duì)某省市場(chǎng)、以崗定薪，全面現(xiàn)金薪酬在低級(jí)某省市場(chǎng)50分位，在高級(jí)某省市場(chǎng)75分位，貫徹**實(shí)業(yè)付薪理念，增強(qiáng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力單位：元優(yōu)化后的**實(shí)業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)示意單位：元根據(jù)**實(shí)業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，結(jié)某省市場(chǎng)實(shí)踐，設(shè)計(jì)各薪級(jí)內(nèi)的薪檔，作為員工定薪的參考薪檔設(shè)置：1級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，不設(shè)置薪檔；2、3級(jí)人員相對(duì)較少，設(shè)置5個(gè)薪檔，相鄰薪檔間增長(zhǎng)幅度為30%；4-7級(jí)人員數(shù)量較多，員工能力與績(jī)效表現(xiàn)差異較大，設(shè)置7個(gè)薪檔，相鄰薪檔間增長(zhǎng)幅度為17%薪級(jí)薪檔第1檔第2檔第3檔第4檔第5檔第6檔第7檔12147,730192,040236,360280,670324,990392,330120,030147,730175,420203,120457,71067,33076,94086,56096,180105,790115,410536,07042,08048,09054,10060,11066,12072,130627,75032,37036,99041,62046,24050,87055,490721,34024,90028,46032,01035,57039,13042,680單位：元注：年度調(diào)薪過(guò)程可綜合考慮區(qū)域與行業(yè)漲薪幅度，設(shè)置薪資總額調(diào)整幅度（如5%），具體到個(gè)人需考慮員工績(jī)效表現(xiàn)與能力提升，不需拘泥于薪檔在同一薪級(jí)內(nèi)綜合考慮崗位與員工因素，薪檔設(shè)置可用于

員工定薪崗位價(jià)值因素：相同薪級(jí)內(nèi)，綜合考慮各崗位的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、任職條件等因素進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估或排序，崗位價(jià)值更高的崗位薪檔應(yīng)更高，例如績(jī)效管理專(zhuān)員薪檔高于后勤專(zhuān)員員工綜合因素：同一崗位上，綜合考慮員工的工作技能、績(jī)效表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、組織認(rèn)同等因素，能力越高、績(jī)效表現(xiàn)越好的員工薪檔越高，例如同樣是4級(jí)，專(zhuān)工可能定在5檔，技術(shù)員可能定在2檔第3檔第5檔第6檔第2檔第4檔第5檔第1檔第2檔第3檔崗位價(jià)值員工綜合因素一般良好優(yōu)秀低高中薪酬組成對(duì)標(biāo)：

**實(shí)業(yè)薪酬某省市場(chǎng)更為激進(jìn)，浮動(dòng)薪酬占某省市場(chǎng)管理序列固定薪某省市場(chǎng)對(duì)標(biāo)生產(chǎn)序列固定薪某省市場(chǎng)對(duì)標(biāo)技術(shù)序列固定薪某省市場(chǎng)對(duì)標(biāo)業(yè)務(wù)序列固定薪某省市場(chǎng)對(duì)標(biāo)某省市場(chǎng)固定薪酬占比在80%~90%之間，各序列之間沒(méi)有顯著差異**實(shí)業(yè)現(xiàn)行薪酬某省市場(chǎng)更為激進(jìn)：管理序列固定薪酬占比在60%~30%之間浮動(dòng)；技術(shù)序列固定薪酬占比在70%左右，業(yè)務(wù)序列固定薪酬占比在55%左右，生產(chǎn)序列固定薪酬占比在70%左右契合**集團(tuán)企業(yè)文化，延用**某省市場(chǎng)激進(jìn)的薪酬組成，并在不同序列設(shè)計(jì)差異化的浮動(dòng)薪酬組成固定薪酬占比薪級(jí)管理序列業(yè)務(wù)序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列固定目標(biāo)浮動(dòng)固定目標(biāo)浮動(dòng)固定目標(biāo)浮動(dòng)固定目標(biāo)浮動(dòng)140%60%

240%60%340%60%70%30%4

60%40%70%30%70%30%560%40%70%30%70%30%660%40%70%30%70%30%760%40%70%30%固定薪酬：主要包括月基本工資、月加班工資、崗位技能工資，按月發(fā)放；體現(xiàn)生活保障的作用，不同序列基本相同浮動(dòng)薪酬：主要包括月考核工資與年度績(jī)效獎(jiǎng)金，體現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的衡量與認(rèn)可，不同序列的浮動(dòng)薪酬需要針對(duì)性地優(yōu)化季度考核月度發(fā)放獎(jiǎng)金占比30%

年度考核年度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金占比30%季度考核月度發(fā)放獎(jiǎng)金占比20%

年度考核年度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金占比20%月度考核月度發(fā)放獎(jiǎng)金占比15%

年度考核年度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金占比15%月度考核月度發(fā)放獎(jiǎng)金占比15%

年度考核年度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金占比15%建議采用績(jī)效獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工有效執(zhí)行年度各項(xiàng)營(yíng)管理計(jì)劃，保障高績(jī)效員工獲得高回報(bào)

目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)根據(jù)浮動(dòng)薪酬與全面現(xiàn)金薪酬的比例確定部門(mén)內(nèi)所有人員目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)之和形成部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)核算方式以目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)乘以績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)為基本核算模式核定部門(mén)獎(jiǎng)金總額，在總額內(nèi)分配獎(jiǎng)金賦予部門(mén)負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金分配管理權(quán)績(jī)效關(guān)聯(lián)兌現(xiàn)系數(shù)與績(jī)效結(jié)果關(guān)聯(lián)，落實(shí)“以績(jī)定獎(jiǎng)”的激勵(lì)理念績(jī)效與獎(jiǎng)金的關(guān)聯(lián)，采用線性回歸制，并設(shè)定封頂值區(qū)分高績(jī)效與低績(jī)效差異發(fā)放頻率月度與年度相結(jié)合引導(dǎo)員工既關(guān)注過(guò)程目標(biāo)的達(dá)成，也關(guān)注全年目標(biāo)的達(dá)成季度核算獎(jiǎng)金，分解至月度發(fā)放，可兼顧政策與激勵(lì)及時(shí)性績(jī)效獎(jiǎng)金為寬帶薪酬中的可變部分，以目標(biāo)績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度的綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)薪酬核算與兌現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金甲乙丙部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金池甲乙丙部門(mén)績(jī)效核算的部門(mén)獎(jiǎng)金額低于目標(biāo)<1超過(guò)目標(biāo)>1分配到個(gè)人及發(fā)放目標(biāo)完成=1各部門(mén)員工的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)構(gòu)成部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金池，部門(mén)負(fù)責(zé)人共用一個(gè)獎(jiǎng)金池，不參與部門(mén)內(nèi)的獎(jiǎng)金分配，經(jīng)營(yíng)班子獎(jiǎng)金由有色企管決定公司績(jī)效獎(jiǎng)金池部門(mén)負(fù)責(zé)人目標(biāo)獎(jiǎng)金池部門(mén)A經(jīng)理

目標(biāo)獎(jiǎng)金部門(mén)B經(jīng)理

目標(biāo)獎(jiǎng)金部門(mén)C經(jīng)理

目標(biāo)獎(jiǎng)金部門(mén)D經(jīng)理

目標(biāo)獎(jiǎng)金……生產(chǎn)部門(mén)A目標(biāo)獎(jiǎng)金池車(chē)間A1獎(jiǎng)金池車(chē)間A2獎(jiǎng)金池工序A11獎(jiǎng)金池工序A12獎(jiǎng)金池工人1

目標(biāo)獎(jiǎng)金職能部門(mén)B

目標(biāo)獎(jiǎng)金池工人2

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人3

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人4

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人5

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人6

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人7

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人8

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人9

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人10

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人11

目標(biāo)獎(jiǎng)金工人12

目標(biāo)獎(jiǎng)金員工13

目標(biāo)獎(jiǎng)金員工15

目標(biāo)獎(jiǎng)金員工14

目標(biāo)獎(jiǎng)金員工16

目標(biāo)獎(jiǎng)金

部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額的核算需要與部門(mén)績(jī)效成果相關(guān)聯(lián)，采用線性關(guān)聯(lián)制，并設(shè)定封頂值來(lái)實(shí)現(xiàn)工資總額的把控部門(mén)內(nèi)個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)S0個(gè)人∑=X部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額S部門(mén)=部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)S0部門(mén)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)M部門(mén)60%125%起付點(diǎn)100%目標(biāo)150%100%業(yè)績(jī)完成度兌現(xiàn)系數(shù)M部門(mén)80%60%封頂數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)M部門(mén)核算方法：采用“線性回歸制”部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額S部門(mén)核算方法：部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)乘以部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)*重點(diǎn)說(shuō)明：1.業(yè)績(jī)起付點(diǎn)：反映業(yè)績(jī)最低要求，及對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)系數(shù)。通常認(rèn)為在業(yè)績(jī)低于某個(gè)水平時(shí)，不僅影響自身績(jī)效，而且會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生重大影響，因此設(shè)計(jì)起付點(diǎn)予以強(qiáng)化該底線績(jī)效要求。建議采用及格的概念，取60%為起付點(diǎn)。2、設(shè)置門(mén)檻值：部門(mén)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的門(mén)檻值為0.6，部門(mén)年度獎(jiǎng)金發(fā)放的前提是年度業(yè)績(jī)指標(biāo)≥0.6**.3、績(jī)效兌現(xiàn)斜率：反映激勵(lì)的力度，為體現(xiàn)出責(zé)任與收益一致原則，對(duì)于公司業(yè)績(jī)影響更直接的部門(mén)斜率越高，一般是前臺(tái)部門(mén)的斜率高于中后臺(tái)職能部門(mén)注：*公司根據(jù)整體績(jī)效考核系數(shù)（結(jié)果），以及薪酬增幅、利潤(rùn)增幅等其他限制條件，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)

**當(dāng)公司年度績(jī)效考核系數(shù)小于0.6時(shí)，原則上不分配獎(jiǎng)金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)中基層員工發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金***公司經(jīng)營(yíng)班子與部門(mén)經(jīng)理分別共用一個(gè)獎(jiǎng)金池，不參與部門(mén)的獎(jiǎng)金分配部門(mén)實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金總額應(yīng)在公司整體績(jī)效獎(jiǎng)金總額范圍內(nèi)，根據(jù)各部門(mén)實(shí)際績(jī)效完成情況所占比重進(jìn)行分配部門(mén)實(shí)際

獎(jiǎng)金總額=部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X∑部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X公司實(shí)際績(jī)效

獎(jiǎng)金總額X重點(diǎn)說(shuō)明：1.部門(mén)實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金總額應(yīng)在公司整體績(jī)效獎(jiǎng)金總額范圍內(nèi)，有效控制公司人工成本2.公司實(shí)際獎(jiǎng)金總額與整體業(yè)績(jī)掛鉤3.績(jī)效完成情況良好的部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額占比有所上升；績(jī)效完成情況較差的部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額占比有所下降部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)∑部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)∑部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X部門(mén)績(jī)效完成情況影響?yīng)劷鸱峙浔戎谹\B\C三個(gè)部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)相同，初始占比均為33%A部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)1.2，占比增加至40%B部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)0.8，占比減少至27%C部門(mén)績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)1.0，占比維持33%部門(mén)員工目標(biāo)獎(jiǎng)金核算在部門(mén)獎(jiǎng)金總額的范圍內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理綜合考慮崗位價(jià)值和員工績(jī)效表現(xiàn)，實(shí)施部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金核算與分配員工目標(biāo)獎(jiǎng)金部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額X=*部門(mén)經(jīng)理可根據(jù)情況自行制定分配與績(jī)效掛鉤的方案，在部門(mén)內(nèi)充分溝通取得共識(shí)，并報(bào)公司人力資源部備案。個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X∑個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)X績(jī)效等級(jí)兌現(xiàn)系數(shù)A1.1-1.25B0.9-1.1C0.6-0.9D0注：以上區(qū)間含上限，不含下限ABCD績(jī)效等級(jí)績(jī)效評(píng)分績(jī)效等級(jí)100-120A80-100B60-80C<60D針對(duì)不同序列員工，采用差異化的績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放頻率，確保資源利用最大化發(fā)放頻率確定需要考慮如下因素個(gè)人所得稅獎(jiǎng)金激勵(lì)的力度指標(biāo)的衡量周期與可跟蹤性日常管理成本員工接受程度(如基本工資的水平)年度整體業(yè)績(jī)的重要性管理序列與業(yè)務(wù)序列發(fā)放建議9月8月7月6月5月4月3月2月1月一季度獎(jiǎng)金核算12月11月10月二季度績(jī)效考核一季度績(jī)效考評(píng)三季度回顧四季度(年度)考核四季度獎(jiǎng)金按月發(fā)放一季度獎(jiǎng)金按月發(fā)放二季度獎(jiǎng)金按月發(fā)放四季度獎(jiǎng)金核算二季度獎(jiǎng)金核算三季度獎(jiǎng)金核算四季度獎(jiǎng)金核算年度獎(jiǎng)金核算與發(fā)放四季度獎(jiǎng)金及年度獎(jiǎng)金可進(jìn)行統(tǒng)一核算。生產(chǎn)序列與技術(shù)序列發(fā)放建議每月末進(jìn)行月度績(jī)效考評(píng)，應(yīng)用于月度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放年末進(jìn)行年度績(jī)效考評(píng)，應(yīng)用于年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放同時(shí)在公司及部門(mén)層面設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)不作為工資總額的一部分，而是大幅生產(chǎn)成本節(jié)約部分的分享當(dāng)成本效率指標(biāo)完成超過(guò)100%，成本有大幅下降時(shí)，并相應(yīng)的成本節(jié)約方式方法可固化、持續(xù)使用并可加以推廣時(shí)，將相某省市部分中提取一定比例的金額在公司及部門(mén)內(nèi)分享。節(jié)約價(jià)值確認(rèn)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定合理，綜合考慮到公司歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)的平均水平成本的節(jié)約需要剔除外部因素影響及非主觀因素影響，如原材料價(jià)格變化等節(jié)約金額需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格核算并得到績(jī)效委員會(huì)的確認(rèn)提成方案?jìng)€(gè)人分配與發(fā)放制定相應(yīng)的成本節(jié)約分配比例按照績(jī)效超越比例，采用基準(zhǔn)提出比例及累計(jì)提成比例，績(jī)效越是突出，獎(jiǎng)勵(lì)越豐厚，鼓勵(lì)不斷超越60%125%起付點(diǎn)100%目標(biāo)150%100%業(yè)績(jī)完成度兌現(xiàn)系數(shù)M部門(mén)80%60%封頂數(shù)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)100%確定分配方案，根據(jù)員工對(duì)于指標(biāo)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配，按照員工對(duì)于指標(biāo)的貢獻(xiàn)角色分配系數(shù)配套管理機(jī)制角色首要次要輔助系數(shù)2.01.20.7可采用部分延遲支付的方式，在審計(jì)完成后完成全部支付優(yōu)化后的**實(shí)業(yè)薪酬組成固定薪酬占比薪級(jí)管理序列業(yè)務(wù)序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列固定目標(biāo)浮動(dòng)固定目標(biāo)浮動(dòng)固定目標(biāo)浮動(dòng)固定目標(biāo)浮動(dòng)140%60%

240%60%340%60%70%30%4

60%40%70%30%70%30%560%40%70%30%70%30%660%40%70%30%70%30%760%40%70%30%薪酬組成月標(biāo)準(zhǔn)工資月基本

工資月加班

工資崗位技能工資月考核

工資年度績(jī)效

獎(jiǎng)金專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)將乙方現(xiàn)有人員套入薪酬結(jié)構(gòu)，在原則上不減薪的情況下，僅調(diào)整低于寬帶最低值的人員（薪酬嵌套成本測(cè)算模式一）最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整B小于中位值不調(diào)整C大于中位值不調(diào)整D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況局部調(diào)整模式：將低于薪酬寬帶最低值的員工（A點(diǎn)）的薪酬上調(diào)到所處薪酬寬帶的最低值如調(diào)整幅度超過(guò)25%，則分步調(diào)整，暫時(shí)上調(diào)25%現(xiàn)有薪酬點(diǎn)狀分布結(jié)構(gòu)與

目標(biāo)薪酬寬帶結(jié)構(gòu)調(diào)整人數(shù)調(diào)整前

薪酬成本調(diào)整后

薪酬成本增加額度增加幅度整體15人47,652,71047,827,694174,9840.4%其中管理序列10人4,610,2004,752,650142,4503.1%業(yè)務(wù)序列2人3,382,5853,398,80016,2150.5%技術(shù)序列2人4,397,3864,409,41512,0290.3%生產(chǎn)序列1人35,262,53935,266,8294,2900.01%注：人員套改與薪酬匡算范圍為截止2019年4月底收集到薪酬信息的**實(shí)業(yè)人員，共計(jì)993人，其中15人薪酬水平低于所在寬帶最低值考慮**實(shí)業(yè)組織變革尚未落地，可考慮在組織變革基本完成后統(tǒng)一進(jìn)行薪酬調(diào)整（薪酬嵌套成本測(cè)算模式二）調(diào)薪套改對(duì)象截止2019年4月底，人員套改與薪酬匡算范圍為收集到薪酬信息的**實(shí)業(yè)人員，共計(jì)993人薪酬套改方式二：配合年度調(diào)薪全面調(diào)整個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)越優(yōu)秀，則薪酬調(diào)整幅度相對(duì)越大確保每位員工的固定薪酬水平不降低，同時(shí)確保其全面現(xiàn)金薪酬水平不降低薪酬現(xiàn)狀與所在崗位職級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)相比越低，則薪酬調(diào)整幅度相對(duì)越大；已超過(guò)所在崗位職級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)最大值的員工，原則上不再調(diào)整初步調(diào)薪后的薪酬水平，若低于該職級(jí)最小值，則根據(jù)差距大小分階段逐步調(diào)整至最小值；通過(guò)匡算將整體薪酬漲幅調(diào)整在公司可接受的預(yù)算范圍內(nèi)最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整幅度大B小于中位值調(diào)整幅度小C大于中位值調(diào)整幅度更小D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況在組織變革基本完成后，制定3個(gè)月的崗位試用期，在試用期滿后，評(píng)估績(jī)效，并按照薪酬嵌套差距以及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，綜合制定薪酬調(diào)整方案。薪酬體系的調(diào)整與實(shí)施需要配套的薪酬管理制度予以保障不同規(guī)模公司的崗位級(jí)別確定機(jī)制城市間薪酬結(jié)構(gòu)差異確定機(jī)制新招聘員工定薪機(jī)制某省市場(chǎng)化員工定薪機(jī)制新招聘應(yīng)屆畢業(yè)生定薪機(jī)制薪酬調(diào)整機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)維護(hù)機(jī)制年度薪酬調(diào)整機(jī)制職位調(diào)動(dòng)薪酬調(diào)整機(jī)制薪酬溝通機(jī)制薪酬管理機(jī)制指在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的日常管理機(jī)制，主要涵蓋以下內(nèi)容：14523不同規(guī)模分公司公司的崗位級(jí)別確定機(jī)制適用范圍：?jiǎn)T工崗級(jí)確定與對(duì)標(biāo)公司規(guī)模劃分：可分為大型、小型兩類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造：綜合考慮各公司的產(chǎn)量與價(jià)值創(chuàng)造，一般而言產(chǎn)量越大，利潤(rùn)越高，則規(guī)模越大員工人數(shù)：一般而言員工人數(shù)越多，規(guī)模越大崗級(jí)匹配：大型公司與集團(tuán)總部匹配時(shí)，應(yīng)適當(dāng)下調(diào)崗位級(jí)別小型公司的崗位級(jí)別應(yīng)進(jìn)一步下調(diào)崗級(jí)集團(tuán)總部大型分公司小型分公司1總經(jīng)理2總監(jiān)3高級(jí)經(jīng)理總經(jīng)理4部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理5主管主管部門(mén)經(jīng)理6專(zhuān)員專(zhuān)員專(zhuān)員7文員文員文員8勤雜工操作工操作工樣例城市間薪酬差異決定薪酬結(jié)構(gòu)城市城市調(diào)節(jié)系數(shù)杭州1.00河南三門(mén)峽XX山西孝義XX廣西田東XX寧夏銀川XX新疆奎屯XX浙江金華XX適用范圍：?jiǎn)T工固定薪酬與年度全面薪酬收入城市調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)定考慮因素：城市物價(jià)水平與居民收入水平，物價(jià)水平高、社會(huì)平均工資高的區(qū)域，可適當(dāng)某省市調(diào)節(jié)系數(shù)所處區(qū)域內(nèi)行業(yè)人才供求情況，人才供給短缺、人才需求較大的區(qū)域，可適當(dāng)某省市調(diào)節(jié)系數(shù)可參考外部調(diào)研報(bào)告城市差異系數(shù)調(diào)研報(bào)告樣例新員工定薪步驟：某省市場(chǎng)化員工定薪機(jī)制某省市場(chǎng)化員工定薪參考因素：?jiǎn)T工綜合能力與崗位任職要求的匹配程度某省市場(chǎng)化員工以前的薪酬水平及對(duì)于目標(biāo)崗位的薪酬期望某省市場(chǎng)化員工定薪原則：與目前在職人員的薪酬水平相平衡，以確保承擔(dān)類(lèi)似工作職責(zé)、具備類(lèi)似工作經(jīng)驗(yàn)員工的薪酬水平基本一致某省市場(chǎng)化員工的薪酬定位原則上不低于其所在崗位薪酬級(jí)別的最低值另外，對(duì)于部分具備公司急需關(guān)鍵某省市場(chǎng)化優(yōu)秀人才，可適當(dāng)提高薪酬水平，或采用“談判薪酬”以補(bǔ)充現(xiàn)有薪酬體系的不足中位值最大值最小值T1T2一定薪級(jí)：若是已有職位，找到對(duì)應(yīng)的職位薪級(jí)；若是新增職位，可參考崗位職責(zé)相近的崗位，確定該崗位級(jí)別二定薪點(diǎn)：具體某員工定薪，根據(jù)個(gè)人情況在職位目標(biāo)值按一定比例上下浮動(dòng)。建議主要考慮員工的能力、潛力和經(jīng)驗(yàn)3個(gè)因素經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)的員工經(jīng)驗(yàn)不足、能力較差的員工新招聘應(yīng)屆畢業(yè)生定薪機(jī)制新招聘應(yīng)屆畢業(yè)生在未確定崗位期間，按照人力資源部規(guī)定的應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬標(biāo)準(zhǔn)支付應(yīng)屆畢業(yè)生通過(guò)試用期確定崗位之后，在公司整體薪酬體系內(nèi)，根據(jù)人員崗位勝任程度定薪，原則上應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬水平應(yīng)在所處薪酬級(jí)別的較低水平應(yīng)屆畢業(yè)生新入職員工薪級(jí)較低，整體收入較少，