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《組織行為學(xué)》模擬試題及答案一、單項(xiàng)選擇題(每題2分,共20分)1.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是:A.照明強(qiáng)度直接影響生產(chǎn)效率B.員工的社會(huì)需求和心理因素對(duì)工作效率起關(guān)鍵作用C.標(biāo)準(zhǔn)化操作流程是提升效率的核心D.工資水平與生產(chǎn)效率呈線性正相關(guān)2.根據(jù)大五人格模型,“情緒穩(wěn)定性”維度得分高的個(gè)體通常表現(xiàn)為:A.更易焦慮、沖動(dòng)B.更冷靜、堅(jiān)韌C.更外向、熱情D.更嚴(yán)謹(jǐn)、自律3.某銀行柜員在面對(duì)情緒激動(dòng)的客戶時(shí),即使內(nèi)心煩躁仍保持微笑服務(wù),這體現(xiàn)了:A.情緒調(diào)節(jié)B.情緒耗竭C.情緒勞動(dòng)D.情緒認(rèn)知4.員工主動(dòng)幫助新同事熟悉業(yè)務(wù)、在非工作時(shí)間參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng),這類行為屬于:A.任務(wù)績(jī)效B.周邊績(jī)效C.反生產(chǎn)行為D.組織公民行為5.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(LMX)的核心觀點(diǎn)是:A.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與所有下屬保持相同距離B.領(lǐng)導(dǎo)與不同下屬會(huì)形成差異化的交換關(guān)系C.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威來自職位權(quán)力D.下屬的績(jī)效僅由個(gè)人能力決定6.群體決策中,若成員因避免沖突而傾向于支持多數(shù)人意見,最終導(dǎo)致決策極端化,這一現(xiàn)象稱為:A.群體思維B.群體偏移C.社會(huì)惰化D.去個(gè)性化7.赫茨伯格雙因素理論中,“成就感”屬于:A.保健因素B.激勵(lì)因素C.基本需求D.安全需求8.員工認(rèn)為“公司應(yīng)提供公平晉升機(jī)會(huì),自己則需超額完成任務(wù)”,這種未明文規(guī)定的相互期望屬于:A.勞動(dòng)合同B.心理契約C.組織承諾D.職業(yè)錨9.路徑-目標(biāo)理論中,當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清晰時(shí),領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取的風(fēng)格是:A.指導(dǎo)型B.支持型C.參與型D.成就導(dǎo)向型10.某科技公司強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新無邊界、失敗是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”,其組織文化類型最接近:A.學(xué)院型B.俱樂部型C.棒球隊(duì)型D.堡壘型二、簡(jiǎn)答題(每題10分,共40分)1.簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論及其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。2.大五人格模型包括哪五個(gè)維度?請(qǐng)結(jié)合管理場(chǎng)景說明各維度對(duì)員工行為的影響。3.情緒勞動(dòng)對(duì)員工和組織可能產(chǎn)生哪些消極影響?管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)?4.組織公民行為(OCB)的影響因素有哪些?如何通過管理手段提升員工的OCB?三、案例分析題(40分)案例背景:某互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)部新成立了一個(gè)10人團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)開發(fā)一款智能教育APP。團(tuán)隊(duì)成員包括3名資深工程師(A、B、C)、4名應(yīng)屆畢業(yè)生(D、E、F、G)和2名產(chǎn)品經(jīng)理(H、I),以及1名新任項(xiàng)目經(jīng)理J(從資深工程師晉升)。項(xiàng)目啟動(dòng)3個(gè)月后,進(jìn)度嚴(yán)重滯后,關(guān)鍵問題如下:-資深工程師A認(rèn)為“新人效率太低,拖慢整體進(jìn)度”,公開指責(zé)D“連基礎(chǔ)代碼規(guī)范都不懂”;-產(chǎn)品經(jīng)理H和I對(duì)需求理解存在分歧,H堅(jiān)持“功能越多越好”,I強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)優(yōu)先”,兩人多次在會(huì)議上爭(zhēng)執(zhí),導(dǎo)致開發(fā)方向反復(fù)調(diào)整;-項(xiàng)目經(jīng)理J習(xí)慣親力親為,每天加班審核所有代碼,但對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)和需求關(guān)注不足,團(tuán)隊(duì)成員私下抱怨“匯報(bào)流程繁瑣,決策太慢”;-應(yīng)屆畢業(yè)生D因被A當(dāng)眾批評(píng),情緒低落,近期頻繁請(qǐng)假,其他新人則選擇“沉默工作”,不愿主動(dòng)溝通。問題:1.結(jié)合群體溝通與沖突理論,分析該團(tuán)隊(duì)當(dāng)前溝通障礙的具體表現(xiàn)及成因。(15分)2.運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論(如路徑-目標(biāo)理論、變革型領(lǐng)導(dǎo)理論),為項(xiàng)目經(jīng)理J提出改進(jìn)建議。(15分)3.從群體凝聚力的角度,說明如何提升該團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率。(10分)參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B(霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn),員工的社會(huì)和心理需求(如被關(guān)注、歸屬感)比物理環(huán)境更影響效率)2.B(情緒穩(wěn)定性高者更能應(yīng)對(duì)壓力,情緒波動(dòng)?。?.C(情緒勞動(dòng)指?jìng)€(gè)體按組織要求管理情緒表達(dá))4.D(OCB是自愿的、超出正式職責(zé)的有利于組織的行為)5.B(LMX強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與下屬的交換關(guān)系存在差異化)6.B(群體偏移指決策向更冒險(xiǎn)或更保守的極端傾斜)7.B(激勵(lì)因素與工作本身相關(guān),能帶來滿足感)8.B(心理契約是隱含的相互期望,非書面合同)9.A(任務(wù)結(jié)構(gòu)模糊時(shí),指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)和路徑)10.C(棒球隊(duì)型文化重視創(chuàng)新和成果,容忍失敗)二、簡(jiǎn)答題1.霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論:(1)員工是“社會(huì)人”,而非單純追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”;(2)非正式組織存在并影響成員行為;(3)生產(chǎn)效率主要取決于員工的工作態(tài)度及人際關(guān)系;(4)管理者需關(guān)注員工的心理需求和情感支持。對(duì)管理實(shí)踐的啟示:-重視員工的社會(huì)需求,通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)增強(qiáng)歸屬感;-關(guān)注非正式群體的作用,引導(dǎo)其與正式組織目標(biāo)一致;-建立雙向溝通機(jī)制,及時(shí)了解員工情緒和訴求;-管理者需提升人際技能,而非僅依賴權(quán)威。2.大五人格模型的五個(gè)維度及管理影響:(1)外傾性:外向、熱情。高外傾性員工適合需要社交的崗位(如銷售),但可能在需要專注的工作中分心;(2)宜人性:友好、合作。高宜人性員工易融入團(tuán)隊(duì),但可能在沖突中回避責(zé)任;(3)盡責(zé)性:嚴(yán)謹(jǐn)、自律。高盡責(zé)性員工適合需要細(xì)致和可靠性的崗位(如財(cái)務(wù)),是團(tuán)隊(duì)的“穩(wěn)定器”;(4)情緒穩(wěn)定性:冷靜、堅(jiān)韌。高情緒穩(wěn)定性員工在壓力下表現(xiàn)更穩(wěn)定,適合高壓力崗位(如危機(jī)處理);(5)開放性:好奇、創(chuàng)新。高開放性員工適合需要?jiǎng)?chuàng)造力的崗位(如研發(fā)),但可能對(duì)常規(guī)工作缺乏耐心。管理中可根據(jù)崗位需求匹配人格特質(zhì)(如研發(fā)崗側(cè)重開放性,客服崗側(cè)重宜人性),并通過培訓(xùn)彌補(bǔ)特質(zhì)短板(如對(duì)低宜人性員工加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練)。3.情緒勞動(dòng)的消極影響:-員工層面:長(zhǎng)期壓抑真實(shí)情緒可能導(dǎo)致情緒耗竭(Burnout)、焦慮或職業(yè)倦??;-組織層面:?jiǎn)T工因情緒消耗降低工作投入度,服務(wù)質(zhì)量下降,甚至引發(fā)離職。管理者應(yīng)對(duì)策略:-合理設(shè)定情緒表達(dá)規(guī)則,避免過度壓抑(如允許員工在非客戶場(chǎng)景表達(dá)真實(shí)情緒);-提供情緒管理培訓(xùn)(如正念訓(xùn)練、溝通技巧);-建立支持性氛圍(如設(shè)置“情緒宣泄室”、定期心理輔導(dǎo));-認(rèn)可情緒勞動(dòng)的價(jià)值(如將情緒管理能力納入績(jī)效考核)。4.組織公民行為的影響因素:(1)個(gè)體因素:人格(宜人性、盡責(zé)性高者更可能表現(xiàn)OCB)、組織承諾(情感承諾強(qiáng)則更愿貢獻(xiàn));(2)領(lǐng)導(dǎo)因素:變革型領(lǐng)導(dǎo)(通過愿景激勵(lì))、支持型領(lǐng)導(dǎo)(關(guān)注員工需求)更易激發(fā)OCB;(3)組織因素:公平的薪酬與晉升機(jī)制、積極的組織文化(如互助文化);(4)情境因素:團(tuán)隊(duì)凝聚力高、任務(wù)interdependence(相互依賴)強(qiáng)時(shí),OCB更普遍。提升OCB的管理手段:-選拔宜人性、盡責(zé)性高的員工;-管理者以身作則,展示OCB(如主動(dòng)幫助同事);-建立公平的組織環(huán)境(如程序公平、分配公平);-設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的績(jī)效考核(如增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作指標(biāo));-塑造“利他”文化(如表彰OCB行為,設(shè)置“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”)。三、案例分析題1.溝通障礙的表現(xiàn)及成因:(1)縱向溝通障礙:項(xiàng)目經(jīng)理J“親力親為”“審核所有代碼”,導(dǎo)致下屬匯報(bào)流程繁瑣,信息上傳效率低;J忽視成員需求,未建立雙向反饋機(jī)制(如未主動(dòng)詢問新人困難),屬于“自上而下”的單向溝通模式。(2)橫向溝通障礙:資深工程師A與新人D的沖突源于“地位差異”(資深員工對(duì)新員工的負(fù)面刻板印象),A的公開指責(zé)破壞了新人的心理安全感;產(chǎn)品經(jīng)理H與I的需求分歧屬于“目標(biāo)沖突”(功能數(shù)量vs用戶體驗(yàn)),缺乏有效的沖突解決策略(如未通過數(shù)據(jù)或用戶調(diào)研達(dá)成共識(shí))。(3)非正式溝通缺失:新人因被批評(píng)選擇“沉默工作”,說明團(tuán)隊(duì)缺乏信任的非正式溝通渠道(如茶歇交流、跨層級(jí)非正式聚會(huì)),導(dǎo)致信息阻塞和情緒積壓。2.項(xiàng)目經(jīng)理J的改進(jìn)建議(結(jié)合路徑-目標(biāo)理論和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論):(1)路徑-目標(biāo)理論:當(dāng)前任務(wù)(開發(fā)APP)存在結(jié)構(gòu)不清晰(需求反復(fù)調(diào)整)、下屬能力差異大(資深工程師vs新人)的問題,J應(yīng):-對(duì)新人采用“指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)”:明確代碼規(guī)范、提供培訓(xùn)(如安排A或B擔(dān)任導(dǎo)師),幫助其明確工作路徑;-對(duì)資深工程師采用“參與型領(lǐng)導(dǎo)”:邀請(qǐng)A、B、C參與需求決策,提升其對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感;-對(duì)全體成員采用“支持型領(lǐng)導(dǎo)”:關(guān)注員工情緒(如與D單獨(dú)溝通,緩解其壓力),提供資源支持(如協(xié)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)一需求)。(2)變革型領(lǐng)導(dǎo)理論:J需從“事務(wù)型管理者”轉(zhuǎn)向“變革型領(lǐng)導(dǎo)者”:-樹立清晰愿景(如“打造用戶最滿意的教育APP”),激發(fā)團(tuán)隊(duì)使命感;-個(gè)性化關(guān)懷:了解成員的職業(yè)發(fā)展需求(如新人希望提升技能,資深工程師希望主導(dǎo)核心模塊),提供針對(duì)性支持;-智力激發(fā):鼓勵(lì)成員提出創(chuàng)新解決方案(如針對(duì)需求分歧,組織“頭腦風(fēng)暴”共同制定優(yōu)先級(jí)標(biāo)準(zhǔn));-模范作用:主動(dòng)傾聽意見(如每周召開“無批判”溝通會(huì)),展示開放包容的態(tài)度。3.提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的措施(基于群體凝聚力理論):(1)增強(qiáng)目標(biāo)一致性:通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議明確“按時(shí)交付、用戶滿意”的共同目標(biāo),將個(gè)人目標(biāo)(如新人成長(zhǎng)、資深工程師晉升)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綁定(如“項(xiàng)目成功后優(yōu)先推薦核心成員晉升”)。(2)促進(jìn)成員互動(dòng):組織非工作場(chǎng)景的團(tuán)隊(duì)建設(shè)(如戶外拓展、技術(shù)沙龍),減少“資深-新人”“研發(fā)-產(chǎn)品”的身份隔閡;建

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