戰(zhàn)略部署卓越實踐，成就世界級管理戰(zhàn)略部署活動基本規(guī)則1、安全第一（使用個人防護裝備）2、所有人積極參與3、準(zhǔn)備開始和結(jié)束4、關(guān)閉所有電子設(shè)備（電話、尋呼機）或調(diào)到“靜音”狀態(tài)5、僅在得到指示時才使用計算機6、保持準(zhǔn)備改變的開放思想7、沒有“最好”，只有“更好”議程1、介紹和議程2、什么是戰(zhàn)略部署3、我們?yōu)楹问褂脩?zhàn)略部署4、如何建立戰(zhàn)略部署5、我們?nèi)绾螒?yīng)用戰(zhàn)略部署技巧-戰(zhàn)略部署＆行動計劃管理流程6、總結(jié)：戰(zhàn)略部署提示戰(zhàn)略部署是業(yè)務(wù)的必經(jīng)之路戰(zhàn)略部署的目的集中資源關(guān)注少數(shù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)，預(yù)見性地成功管理運營和財務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略部署總覽高層矩陣組成建立高層矩陣反思定義戰(zhàn)略部署了解戰(zhàn)略部署的日語淵源明確戰(zhàn)略部署對業(yè)務(wù)管理的重大意義定義戰(zhàn)略部署實施方法定義戰(zhàn)略部署的成果回顧戰(zhàn)略部署成果案例戰(zhàn)略部署總覽目的戰(zhàn)略部署總覽高層矩陣組成建立高層矩陣反思開發(fā)戰(zhàn)略當(dāng)你要建一座大樓時，你會先做什么？1、找設(shè)計師戰(zhàn)略計劃2、找承建商戰(zhàn)略部署3、找工匠價值流和改善為什么實施戰(zhàn)略這樣困難為什么實施戰(zhàn)略這樣困難只有27%的公司把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)統(tǒng)一起來12%27%58%3%完全整合僅僅財務(wù)僅僅宏觀根本沒有戰(zhàn)略部署是一個計劃和實施流程戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略部署促進管理層管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部署計劃1、專注于實施突破性目標(biāo)2、鏈接突破性目標(biāo)和特別資源3、在公司內(nèi)協(xié)調(diào)資源戰(zhàn)略部署的實施1、指導(dǎo)對進步的回顧（PDCA）2、導(dǎo)出特別行動計劃和結(jié)果測量3、總是一個動態(tài)的流程戰(zhàn)略部署介紹為何使用戰(zhàn)略部署為了在整個組織中成員的指標(biāo)一致、手段一致戰(zhàn)略部署幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)將強迫我們清楚識別如何走向突破將把公司的各個方面統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)上來將會培養(yǎng)出一個數(shù)據(jù)導(dǎo)向的、以事實為基礎(chǔ)的企業(yè)文化將會增強愿景，清楚定義我們?nèi)绾芜_到愿景如果管理過程沒有變化，將不會達到成果。需要進行持續(xù)的PDCA過程改變。如果優(yōu)先改進項目不對，則不會取得目標(biāo)如果優(yōu)先改進項目沒有表達清楚，則不能成功它不能取代基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理中的責(zé)任戰(zhàn)略部署的好處通過結(jié)合精益戰(zhàn)略和資源，減少速度轉(zhuǎn)變價值(speed-to-value)的周期迫使公司專注于少數(shù)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)確保標(biāo)準(zhǔn)化的、穩(wěn)定的、高績效的業(yè)務(wù)流程確?？沙掷m(xù)的突破性的結(jié)果為創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢提供方法和手段是溝通戰(zhàn)略愿景的一個途徑Hoshin

Kanri:戰(zhàn)略部署

的發(fā)源掌控組織的方向Hoshin策略Kanri管理為管理層管控成長提供健全的架構(gòu)指導(dǎo)高層管理者分配資源到最能消除浪費的活動中在整個業(yè)務(wù)中創(chuàng)造消除浪費的激情戰(zhàn)略部署和精益業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相連開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)戰(zhàn)略突破目標(biāo)部署戰(zhàn)略突破目標(biāo)確認(rèn)戰(zhàn)略價值流和目標(biāo)確認(rèn)突破和改善活動的目標(biāo)PDCAPDCAPDCAPDCA戰(zhàn)略部署和精益業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相連七月八月九月十月十一月十二月一月戰(zhàn)略規(guī)劃一級戰(zhàn)略部署完成二級戰(zhàn)略部署完成行動計劃同期預(yù)算流程同期資源計劃新的一年的戰(zhàn)略部署開始戰(zhàn)略部署的7個階段戰(zhàn)略部署路徑領(lǐng)導(dǎo)層討論會任務(wù)1任務(wù)2開發(fā)高層矩陣開發(fā)第二層矩陣，完成行動計劃內(nèi)培訓(xùn)任務(wù)3完成保齡球表Bowling

Charts任務(wù)4提升根本原因和糾正措施及解決問題技能任務(wù)5戰(zhàn)略部署回顧任務(wù)6通常流程=12天（4到6周完成）戰(zhàn)略部署成果使用業(yè)務(wù)模型和工具建立戰(zhàn)略部署把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有形的結(jié)果導(dǎo)向的行動為完成目標(biāo)，實施計劃時要有效使用PDCA循環(huán)戰(zhàn)略部署

是運作企業(yè)的方式循序漸進地制定突破性目標(biāo)步驟1：什么思維突破步驟2：多遠年度突破步驟3：怎樣確定關(guān)鍵驅(qū)動流程步驟4：多少/何時確定度量和跟進方法步驟5：誰確定關(guān)鍵資源和部署什么是突破？在工作流程改進上提出重大的改變，特別是從顧客的角度來看應(yīng)當(dāng)如此。要求組織挑戰(zhàn)自己。通常要求功能整合和團隊合作。通常，在這種層次水平上沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)或體系(我們必須創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)和體系)它以“大贏”為特征突破到多高？瞄準(zhǔn)高目標(biāo)，因為……顧客要求要標(biāo)準(zhǔn)(不斷增長的期望)競爭對手并非原地不動要求你改變先前的范例“你必

須瞄準(zhǔn)比目標(biāo)還高的目標(biāo)”解決“下一個問題”之后的問題未來3至5年的突破Q質(zhì)量D交貨C成本I創(chuàng)新3年內(nèi)提高客戶服務(wù)尋呼中心的級別到99%3年內(nèi)提高準(zhǔn)時交貨率為達到客戶要求日期由80%到98%3年內(nèi)提高利潤25%3年內(nèi)將儀表收入增至x百萬美元（+300%）突破多少？質(zhì)量、交貨、成本與創(chuàng)新的少數(shù)關(guān)鍵點少即是多戰(zhàn)略部署很大一部分工作就是讓你的組織的目標(biāo)集中突破性目標(biāo)條件的總結(jié)清單是否具備日常管理體系使得我們可以提高工作?它是個挑戰(zhàn)性目標(biāo)嗎?它是可測量的嗎?它與顧客的意見有聯(lián)系嗎?

它能提供顯著的競爭優(yōu)勢嗎?它要求多功能整合嗎?它產(chǎn)生一個新標(biāo)準(zhǔn)和/或系統(tǒng)?是否還不知道如何去實現(xiàn)它的方案?你是否檢查過那些其它需要首先解決的問題的地方，發(fā)現(xiàn)沒問題嗎?如果我們實現(xiàn)上述目標(biāo)，顧客和股東會受益嗎評估未來3至5年的突破性目標(biāo)分成若干小組，然后:對照上一頁列出的清單，對突破性目標(biāo)進行評估以“yes”或“no”回答每個問題如果你的答案是“no“，

確定你將要

做什么來使答案轉(zhuǎn)變?yōu)椤皔es”

。對變化情況進行匯集、評估并提出建議，并向各小組提供反饋信息。定義突破回顧概念:

“拉伸”/標(biāo)桿強調(diào)概念:“組織關(guān)注于少數(shù)重要的指數(shù)”討論突破和持續(xù)改善的區(qū)別回顧突破案例為案例中Alpha

Beta公司識別突破目標(biāo)突破性目標(biāo)目的戰(zhàn)略部署總覽高層矩陣組成建立高層矩陣反思戰(zhàn)略部署的7個階段關(guān)鍵思考程序和戰(zhàn)略部署矩陣步驟1：做什么？思考突破步驟2：走多遠？年度突破步驟3：怎樣？

辨明關(guān)鍵驅(qū)動程序步驟4：多少/何時？決定方法和路徑步驟5：誰？辨明關(guān)鍵的資源與部署關(guān)鍵思考的第一步：做什么？世界級的第一流的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前狀態(tài)突破性目標(biāo)當(dāng)前狀態(tài)差距突破性思維驅(qū)動我們走向世界級的績效關(guān)鍵思考的第二步：走多遠？第三年的年度突破性目標(biāo)第二年的年度突破性目標(biāo)第一年的年度突破性目標(biāo)突破性目標(biāo)當(dāng)前狀態(tài)第三年第二年第一年明確第一年的突破性目標(biāo)關(guān)鍵思考的第三步：怎么做？為什么？為什么？為什么？

為什么？為什么？優(yōu)先改進計劃年度突破性目標(biāo)當(dāng)前狀態(tài)差距關(guān)鍵思考的第四步：多少/何時？決定度量標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤方法關(guān)鍵思考的第五步：誰？突破目標(biāo)突破目標(biāo) 定義定義目的長度突破目標(biāo)使得組織關(guān)注于關(guān)鍵的少數(shù)幾個指標(biāo)滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求代表了顯著的業(yè)績改進組織要挑戰(zhàn)自己，達到可以持續(xù)的、以前從沒有達到過的業(yè)績水平集中整個組織及其資源.來達到少數(shù)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)使得企業(yè)利潤增長，競爭某省市場是典型的3年目標(biāo)突破 和 業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作突破

目標(biāo)包括特殊定義的行動計劃，其目標(biāo)是達到業(yè)務(wù)突破性改進通常需要跨部門的團隊完成實現(xiàn)過程是未知的衡量的是需要改進的目標(biāo)1-3年，達到顯著的可持續(xù)水平的改進包括常規(guī)的，日?；顒又挥杏邢薜目绮块T合作通常有標(biāo)準(zhǔn)的做法衡量關(guān)鍵業(yè)績參數(shù)（KPI）逐步實現(xiàn)小規(guī)模的改進設(shè)定突破目標(biāo)突破 和 持續(xù)改進突破到多高？突破的特點有哪些？

“我認(rèn)為我們民族應(yīng)該挑戰(zhàn)自己，我們要在十年內(nèi)把人類送月球上去，并使他安全回到地球“-約翰·肯尼迪，1961突破例子戰(zhàn)略

和

增長案例財務(wù)財務(wù)財務(wù)到2006年，比最強的對手好25%以上的財務(wù)績效到2006年，實現(xiàn)X%的投資回報2006年實現(xiàn)1.2倍的現(xiàn)金流2006年自身成長，實現(xiàn)系統(tǒng)銷售$X的營業(yè)收入2006年在傳某省市場實現(xiàn)6某省市場占有率到2006年達到六西格瑪質(zhì)量水平實現(xiàn)世界級的顧客滿意度突破 目標(biāo)…

個人的挑戰(zhàn)！討論：劃一下你業(yè)務(wù)的圖標(biāo)從

戰(zhàn)略部署

到

改善戰(zhàn)略三年

突破目標(biāo)年度改善優(yōu)先價值流關(guān)注點具體改善案例分析：OEM制造商戰(zhàn)略：通過反周期措施，實某省市場占有率目標(biāo)三年突破：滲透進某省市場達到銷售額$X突破 目標(biāo) 檢查單突破目標(biāo)是否:是對公司有突出的利益和戰(zhàn)略有關(guān)?關(guān)注顧客?挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?是多職能部門的參與?產(chǎn)生一個新的系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)了嗎?(經(jīng)營業(yè)務(wù)的新方法)?目前不知道如何做?(是否我們已經(jīng)知道了如何去做?)回顧2分鐘回顧兩個人或者幾個人作為一個小組，兩分鐘時間，討論主要的收獲每組一個人報告給全部同學(xué)年度突破性目標(biāo)未來3年的地突破性目標(biāo)年度突破性目標(biāo)回答這個問題：“我們在第一年里必須完成

那些任務(wù)？”確定年度突破性目標(biāo)年份 目標(biāo)第3年 完成目標(biāo)值的比例第2年 完成目標(biāo)值的比例第1年 完成目標(biāo)值得比例50%30%20%未來3年的突破現(xiàn)

狀注：如果可能的話，確保年度突破性目標(biāo)超過預(yù)算指標(biāo)年度突破性目標(biāo)，表明你們在第1年必須取得何種進展，才能順利實現(xiàn)未來三年的突破確定年度突破的三個步驟分析數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)狀確定完成未來3年目標(biāo)，必須在第1年里取得多大進展（年度突破）對當(dāng)前狀況與年度突破性目標(biāo)之間的差距進行量化第三年的年度突破性目標(biāo)第二年的年度突破性目標(biāo)第一年的年度突破性目標(biāo)突破性目標(biāo)第三年第二年第一年當(dāng)前狀態(tài)確定第一年的突破性目標(biāo)突破 例子突破例子財務(wù)財務(wù)一年內(nèi)庫存周轉(zhuǎn)率提高30%一年內(nèi)能實現(xiàn)利潤增長15%一年內(nèi)提高15%的銷售額實現(xiàn)98%準(zhǔn)時交付率達到顧客質(zhì)量要求實現(xiàn)低成本區(qū)域的某省市目標(biāo)達到公司安全目標(biāo)年度突破性目標(biāo)清單提出了為實現(xiàn)未來3年的突破性目標(biāo)而必須在第1年里取得多大進展了嗎?把未來3年的突破細分為年度指標(biāo)了嗎?對第1年的目標(biāo)進行量化了嗎?這仍是一個挑戰(zhàn)性目標(biāo)嗎?當(dāng)我們實現(xiàn)年度目標(biāo)時，能給客戶/股東帶來收益嗎?能夠帶來顯著的競爭優(yōu)勢嗎?需要多功能部門的共同努力嗎?最終能夠制定出新的標(biāo)準(zhǔn)或體系嗎?還沒有找到解決方案嗎?你們能確保其他領(lǐng)域沒有需要優(yōu)先解決的問題嗎?定義年度改善優(yōu)先項回顧好的和不好的過程改善案例分析Alpha

Beta案例，針對每一個突破目標(biāo)制定年度改善優(yōu)先項目的戰(zhàn)略部署高層矩陣組成建立高層總覽 矩陣反思制定年度改善優(yōu)先項（AIP）戰(zhàn)略部署過程的7個階段年度改善優(yōu)先項定義定義目的例子年度改善優(yōu)先項關(guān)注與 流程一種業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變，目的是達到實現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)突破確保行動計劃達到整體的突破，它是通過流程改善（設(shè)計）來實現(xiàn)的。關(guān)鍵是可持續(xù)—不是“一次性”的實現(xiàn)突破設(shè)計和實施人才管理系統(tǒng)設(shè)計和實施銷售運營計劃過程設(shè)計實施全國范圍的物流網(wǎng)絡(luò)實施改進的新產(chǎn)品開發(fā)流程有效的最高層優(yōu)先改善具有如下特點：1. 以流程為導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)確定種可持續(xù)的、

以效果為導(dǎo)向的程序，而不僅僅是近期目標(biāo)。2. 集中于滿足目前或未來客戶的需要有限的幾件最重要的事項，決定不做什么更難于做什么。3. 清晰明確通，如果您覺得不能方便地溝通，那么請返回，對其更簡化和條理化邏輯簡單團隊成員都明白目標(biāo)是什么以及為何設(shè)定此目標(biāo)4.

可以量度，但是，它不是標(biāo)尺!您定下的目標(biāo)必須是可以量度的具體目標(biāo)給年度優(yōu)先改進項打分年度改善優(yōu)先（年度優(yōu)先改善）從哪里來戰(zhàn)略計劃和需求精益和運營評估顧客評估和反饋標(biāo)桿＆技術(shù)趨勢帕拉圖分析確定不做什么比確定做什么更難！年度優(yōu)先改善

檢查清單年度優(yōu)先改善是否...和突破目標(biāo)緊密聯(lián)系

?支持SWOT分析結(jié)果中的機會?關(guān)注于流程?關(guān)注于顧客?可以測量的?多職能?通嗎?帶來重大的改善?產(chǎn)生一個新的系統(tǒng)

(經(jīng)營業(yè)務(wù)

方法的改變?

)不知道如何做?

(是否已經(jīng)知道如何去做?

)提出年度改善目標(biāo)提出年度改善目標(biāo)回顧目標(biāo)構(gòu)成識別好的和不好的目標(biāo)的例子為案例中Alpha

Beta公司每個年度優(yōu)先改善制定目標(biāo)目的戰(zhàn)略部署 高層矩總覽 陣組成反思制作高層層級矩陣年度改善目標(biāo)HOW怎樣WHAT什么HO

W

MUCH多少RESOURCES資源=

PrimaryResponsibility主要職責(zé)=Secondary

Responsibility次要職責(zé)WHO誰定義目標(biāo)戰(zhàn)略部署總覽高層矩陣組成反思量化測繪給定的年度改善流程的有效性年度優(yōu)先改善項關(guān)注于流程定量的不是定性的頻次足夠，至少每月有一個時間框架展示一個真實的和年度優(yōu)先改善的因果關(guān)系真正的有挑戰(zhàn)性的2010年，12月31日前，

改善不合格率從50000到50002010年9月30日前，實現(xiàn)30%生產(chǎn)效率提升評估目標(biāo)目標(biāo)例子好的例子不好的例子12/31/***前，減少NPD前置時間從36個月到12個月提高質(zhì)量12/31/***前，實施20項改善10/31/***前，實施新系統(tǒng)$30mm的銷售在AP過程中實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)工作12/31/***前，實現(xiàn)生產(chǎn)效率4%的改進目標(biāo)構(gòu)成動詞名詞從X到Y(jié)介詞時間改善庫存周轉(zhuǎn)率從5.0到10.0BY12/31/06目標(biāo)檢查單目標(biāo)是否：可以衡量的，至少按月？可以量化的？制定目標(biāo)的數(shù)據(jù)很容？是否數(shù)據(jù)有顯示從“從---到---”范圍是否有時間要求？對于組織來說，目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)是否會支持實現(xiàn)

突破目標(biāo)？目標(biāo)是否和年度優(yōu)先改善有因果關(guān)系？確定改善需要的資源目的戰(zhàn)略部署 高層矩總覽 陣組成反思制作高層層級矩陣回顧安排資源的通常指導(dǎo)原則定義團隊組成Alpha

Beta案例中，每一個年度優(yōu)先改善都要確定團隊領(lǐng)導(dǎo)和支持資源安排資源HOW怎樣WHAT什么HO

W

MUCH多少RESOURCES資源=

PrimaryResponsibility主要職責(zé)=Secondary

Responsibility次要職責(zé)WHO誰建立資源-一般指南一般的規(guī)則，每個年度改善優(yōu)先（年度優(yōu)先改善）需要指定一個主要的資源。每一個年度優(yōu)先改善需要有一個跨職能的團隊成員組成的團隊下面的符號標(biāo)識的人員需要確定：主要資源組長多職能團隊成員只有主要的資源才分解到下一個層級團隊組成要點描述主要資源-組長多職能隊員全面負責(zé)：實施年度優(yōu)先改善確認(rèn)可持續(xù)的過程得以產(chǎn)生確保達到業(yè)務(wù)目標(biāo)團隊成員：主要資源指定下完成分配的工作設(shè)定實施年度優(yōu)先改善并且達到相關(guān)目標(biāo)的任務(wù)例子：完成的高層級矩陣?yán)樱和瓿傻母邔蛹壘仃嚮仡?分鐘回顧以兩個或者幾個為小組，2分鐘時間，討論對于戰(zhàn)略部署學(xué)習(xí)的，主要的心得和體會。每組一個人向大家報告對高層戰(zhàn)略部署矩陣的反思團隊一起查看完成的高層戰(zhàn)略部署矩陣回答問題我們是否有太多優(yōu)先改善項？有其他計劃和戰(zhàn)略部署計劃相矛盾的嗎？是否有其他的行動措施和項目需要重新評估？公司里面的跨職能工作氛圍是否很舒服？這個練習(xí)要達成的結(jié)果是：黑點負責(zé)人要完成下一步的行動計劃制定第二層級年度改進優(yōu)先項（AIP）目標(biāo)戰(zhàn)略部署 第二層總覽 級矩陣行動計劃建立第二層級矩陣定義第二層級年度優(yōu)先改善學(xué)習(xí)第二層級年度優(yōu)先改善的例子識別第二層級年度優(yōu)先改善的陷阱識別年度優(yōu)先改善如何從高層戰(zhàn)略部署矩陣細分下來對Alpha

Beta案例，制定第二層級的年度優(yōu)先改善戰(zhàn)略部署流程

的

7個

階段開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)突破性目標(biāo)開發(fā)年度優(yōu)先改善,目標(biāo),資源部署年度改善優(yōu)先實施年度改善月度回顧年度回顧接球改革/改善糾正措施Plan計劃Do

執(zhí)行Check

檢查Act

行動第二層級年度優(yōu)先改善定義定義特征陷阱從最高層級年度優(yōu)先改善引申而來是支持高層級年度優(yōu)先改善的一系列子集任務(wù)年度優(yōu)先改善項關(guān)注于流程第二層級年度優(yōu)先改善可以來源于每一個高層年度優(yōu)先改善每一個第二層級年度優(yōu)先改善都指定一個跨職能的團隊每個第二層級的年度優(yōu)先改善會有相應(yīng)的行動計劃2010年，12月31日前，

改善不合格率從50000到50002010年9月30日前，實現(xiàn)30%生產(chǎn)效率提升第二層級年度優(yōu)先改善例子高層年度優(yōu)先改善 相應(yīng)的第二層級年度優(yōu)先改善12制定人才管理流程制定新產(chǎn)品開發(fā)流程制定人才發(fā)展流程制定業(yè)績管理流程制定薪資流程制定可靠的人才招聘流程制定顧客之聲流程指定關(guān)卡管理流程指定產(chǎn)品的可生產(chǎn)性和可組裝性流程（DFMA)實施ProE軟件系統(tǒng)部署第二層優(yōu)先改善具有代表性的是，

為用于每個最高層

優(yōu)先改善的主要資

源繪制一個第二層矩陣圖直接將優(yōu)先改善與目標(biāo)拷貝到第二層戰(zhàn)略部署矩陣圖上在第二層的12點和3點處都是新的內(nèi)容-

第一層的內(nèi)容沒有循環(huán)至此第二級戰(zhàn)略部署資源

l

主要職責(zé)m

次要職責(zé)第二級改善優(yōu)先項第一級 改改善優(yōu)先 善項 目第一年

標(biāo)戰(zhàn)略突破目標(biāo)最

高 層第一級戰(zhàn)略部署第一級改善優(yōu)先項第一年 改突破目 善標(biāo) 目3-5

年

標(biāo)突破目標(biāo)l

主要職責(zé)m

次要職責(zé) 第

二 層部署第三層優(yōu)先改善-需要時如果有必要，

為用于每個第二層

優(yōu)先改善的主要資

源繪制一個第三層矩陣圖直接將

最

高

層與第二層優(yōu)先改善拷貝 到第

三層戰(zhàn)略 部署矩陣圖上第二級戰(zhàn)略部署資源

l

主要職責(zé)m

次要職責(zé)第二級改善優(yōu)先項第一級 改改善優(yōu)先 善項 目第一年

標(biāo)戰(zhàn)略突破目標(biāo)第

二 層第一級戰(zhàn)略部署第一級改善優(yōu)先項第一年 改突破目 善標(biāo) 目3-5

年

標(biāo)突破目標(biāo)l

主要職責(zé)m

次要職責(zé) 第

三 層低層優(yōu)先改善清單它創(chuàng)造了一種可持續(xù)的程序嗎？它創(chuàng)造了一種以效果為導(dǎo)向的程序嗎？它滿足了當(dāng)前和未來客戶的需求了嗎？它通嗎？它體現(xiàn)了簡單的邏輯嗎？它是可以度量的，而本身并不是一種標(biāo)尺嗎？將高層優(yōu)先改善部署到一個矩陣圖還是直接過渡到一項行動方案？設(shè)定第二級目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略部署 第二層總覽 級矩陣行動計劃建立第二層級矩陣定義“目標(biāo)”回顧目標(biāo)組成識別積極的和消極的目標(biāo)例子以案例研究為例,針對每一個第二層級年度年度優(yōu)先改善制定目標(biāo)第二層級目標(biāo)定義定義特征長度定量的測量特定的第二層級改進的流程的有效性定量的,而不是定性的頻次足夠(至少每個月)參考時間表展示出來真正的和年度優(yōu)先改善的“因果關(guān)系”不要從高層戰(zhàn)略部署矩陣分下來提高庫存周轉(zhuǎn)率：2006年12月30如前從5.0提高到10.0里程碑例子:100%的完成項目計劃評估目標(biāo)目標(biāo)例子好的例子不好的例子12/31/***前，減少NPD前置時間從36個月到12個月提高質(zhì)量12/31/***前，實施20項改善10/31/***前，實施新系統(tǒng)$30mm的銷售在AP過程中實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)工作12/31/***前，實現(xiàn)生產(chǎn)效率4%的改進目標(biāo)構(gòu)成動詞名詞從X到Y(jié)介詞時間改善庫存周轉(zhuǎn)率從5.0到10.0BY12/31/06目標(biāo)檢查單目標(biāo)是否：可以衡量的，至少按月？可以量化的？制定目標(biāo)的數(shù)據(jù)很容？是否數(shù)據(jù)有顯示從“從---到---”范圍是否有時間要求？對于組織來說，目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)是否會支持實現(xiàn)

突破目標(biāo)？目標(biāo)是否和年度優(yōu)先改善有因果關(guān)系？建立資源目標(biāo)戰(zhàn)略部署 第二層總覽 矩陣行動計劃制作第二層級矩陣定義團隊選擇（多職能或者單職能的）定義團隊組成案例作為例子，研究第二層級優(yōu)先改善，確定團隊組長和支持資源建立資源-一般指南一般的規(guī)則，每個API需要指定一個主要的資源。每一個年度優(yōu)先改善需要有一個跨職能的團隊成員組成的團隊下面的符號標(biāo)識的人員需要確定：主要資源組長多職能團隊成員只有主要的資源才負責(zé)第二級年度優(yōu)先改善團隊組成要點描述主要資源-組長多職能隊員全面負責(zé)：實施第二層年度優(yōu)先改善確認(rèn)所有相關(guān)行動計劃就位且計劃得以執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略部署審查會議團隊成員：主要資源指定下完成分配的工作設(shè)定實施年度優(yōu)先改善并且達到相關(guān)目標(biāo)的任務(wù)為什么要求多職能小組組成？第二層的多功能團隊優(yōu)先改善3優(yōu)先改善2優(yōu)先改善1財 質(zhì)務(wù) 監(jiān)第二層優(yōu)先改善最高層優(yōu)先改善鮑勃瑪麗蘇完成第二層級戰(zhàn)略部署矩陣圖第二層級戰(zhàn)略部署年度優(yōu)先改善的回顧團隊一起查看完成的第二層級戰(zhàn)略部署矩陣回答下述問題我們是否有太多第二層級年度優(yōu)先改善?有無其他任務(wù)和戰(zhàn)略部署計劃矛盾(充分進行討論)?有無其他行動措施和項目需要重新評估?公司里面的跨職能工作氛圍是否很舒服?戰(zhàn)略部署流程

的

7個

階段開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)突破性目標(biāo)開發(fā)年度優(yōu)先改善,目標(biāo),資源部署年度改善優(yōu)先實施年度改善月度回顧年度回顧接球改革/改善糾正措施Plan計劃Do

執(zhí)行Check

檢查Act

行動行動計劃目標(biāo)戰(zhàn)略部署總覽行動計劃第二層矩陣制作第二層級矩陣定義PDCA(計劃-執(zhí)行-檢查-行動)循環(huán)定義行動計劃回顧行動計劃原則定義行動計劃的應(yīng)用領(lǐng)域制定第二層級戰(zhàn)略部署矩陣的行動計劃戴明循環(huán)：PDCA：計劃-執(zhí)行-檢查-行動戴明循環(huán)PLAN計劃ACT行動DO執(zhí)行CHECK檢查Plan計劃：制定戰(zhàn)略部署矩陣和行動計劃DO執(zhí)行

:

實際實施行動計劃Check檢查：用保齡球圖跟蹤檢查結(jié)果Act行動

:

分析結(jié)果,使用對策和根本原因的問題解決工具,如果需要，修改計劃定義行動計劃定義特征規(guī)劃成功實施第二階段戰(zhàn)略部署矩陣的詳細行動計劃和任務(wù)清單每個任務(wù)列出職責(zé)和日期組長和團隊成員定期審進展是個動態(tài)更新的文件,需要你改成更新的措施等。需要管理團隊檢查和監(jiān)督行動計劃在發(fā)生改變的地點。沒有行動計劃就沒有戰(zhàn)略部署實時的記錄進度更新,采取對策調(diào)整不是一個簡單的表格填寫的過程負責(zé)人是黑點的團隊領(lǐng)導(dǎo)者制定行動方案第1步：確定行動并記錄在工作表上第2步：記錄各項行動的負責(zé)人與時間第3步：該項行動的現(xiàn)狀如何？在編碼背景中填充紅色，用來表示過期的項目第4步：辨明對優(yōu)先改善和最高層突破性目標(biāo)的影響在根本原因?qū)訛槊總€優(yōu)先改善制定一項行動方案價值流繪圖有何作用如果您在制定行動計劃的階段找不到方向，就可以通過價值流圖來確定行動計劃的內(nèi)容！價值流繪圖有何作用價值流繪圖如何發(fā)揮作用例:最下層的矩陣說明了縮短產(chǎn)品“X供貨時間的優(yōu)先改善,您要制定一個行動計劃來完成這項任務(wù)。問:您如何攻下產(chǎn)品“X"?答:抓住價值流繪圖中的改善點,以確定這個產(chǎn)品線的機會所在。爆炸點價值流中爆炸符號標(biāo)注的改善點將成為您的行動計劃中的首要精益改善活動價值流繪圖適用的環(huán)節(jié)突破目標(biāo)年度突破目標(biāo)行動計劃價值流繪圖最高層優(yōu)先改善第二層優(yōu)先改善行動步驟完成了因果關(guān)系鏈突破目標(biāo)：獲得準(zhǔn)時交貨的競爭優(yōu)勢年度突破目標(biāo)：從設(shè)計到交貨的流程優(yōu)化突破目標(biāo)：獲得準(zhǔn)時交貨的競爭優(yōu)勢突破目標(biāo)：獲得準(zhǔn)時交貨的競爭優(yōu)勢沖擊點沖擊點沖擊點第第一一步步：：把把現(xiàn)現(xiàn)有有方方案案繪繪制制成成流流程程圖圖第第二二步步：：開開發(fā)發(fā)潛潛在在的的解解決決辦辦法法第三步：設(shè)計新的訂單輸入流程效果=結(jié)果效果=原因行動=原因效果=原因行動計劃檢查表它是否與SD相關(guān)聯(lián)(提高的優(yōu)先順序是否明晰)?是否所有行動計劃的重要部分都已完成?是否所有的行動都有清楚的記載?是否有合適數(shù)量的行動?確實測試應(yīng)該可以按月或周來跟蹤提高行動。是否每個行動都有明確的負責(zé)人?是否明確每個行動的時間結(jié)點?是否每個或每組行動的效果都量化,并有足夠的數(shù)量來幫助你達成目標(biāo)?是否使用了正確的時間結(jié)點圖例(計劃vs進程回顧)?是否應(yīng)用了改善方法(新的工具)?行動計劃推動了改善的進度保齡球圖（計劃結(jié)果表）戰(zhàn)略部署路徑領(lǐng)導(dǎo)層討論會任務(wù)1開發(fā)高層矩陣任務(wù)2開發(fā)第二層矩陣，完成行動計劃內(nèi)培訓(xùn)任務(wù)3完成保齡球表任務(wù)4任務(wù)5提升根本原因和糾正措施及解決問題技能戰(zhàn)略部署回顧培訓(xùn)任務(wù)6戰(zhàn)略部署流程

的

7個

階段開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)突破性目標(biāo)開發(fā)年度優(yōu)先改善,目標(biāo),資源部署年度改善優(yōu)先實施年度改善月度回顧年度回顧接球改革/改善糾正措施Plan計劃Do

執(zhí)行Check

檢查Act

行動定義保齡球圖確定保齡球圖使用的目的確定保齡球圖和高層戰(zhàn)略部署矩陣的關(guān)系區(qū)分突破目標(biāo)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作的衡量定義保齡球圖構(gòu)成解釋保齡球圖含義目標(biāo)戰(zhàn)略部署總覽保齡球圖對策月度審查檢查年度優(yōu)先改善和相應(yīng)的目標(biāo)確定年度優(yōu)先改善目標(biāo)的起跳點制定年度優(yōu)先改善目標(biāo)的行動計劃確定行動計劃的前置時間在閱讀保齡球上面畫出前置時間PDCAPDCAPDCAPDCA描述要點①②③主要業(yè)績指標(biāo)KPI

BOWLER戰(zhàn)略部署衡量PD

BOWLER對二者的注意點用于觀察現(xiàn)在的業(yè)務(wù)基本工作（按照職能分的）用來跟蹤突破目標(biāo)/年度優(yōu)先改善/目標(biāo)的實施進度。（保齡球圖表中會出現(xiàn)這些參數(shù)）這些衡量參數(shù)要充分溝通不要混淆戰(zhàn)略部署和業(yè)績基礎(chǔ)工作的衡量參數(shù)（KPI）檢測系統(tǒng)-PD戰(zhàn)略部署/KPI主要工作表現(xiàn)戰(zhàn)略部署（PD）矩陣測算一下我們通過追求世界水平的工作表現(xiàn)形成的可持續(xù)競爭優(yōu)勢主要工作（KPI）衡量一下我們今天是如何為顧客服務(wù)的我們?nèi)绾螡M足當(dāng)前顧客的期待主要工作表現(xiàn)（KPI）和戰(zhàn)略部署(PD)矩陣看起來差不多-但是必須彼此分開，區(qū)別對待。不要用同樣的詞匯表述這兩種不同的工具。步驟1:問:“誰是我的顧客?”(顧客和外部顧客)步驟2:

你的顧客如何衡量你的質(zhì)量、交付和成本。哪是重要的?步驟3:

按照收集的顧客之聲制定有意義的度量方法，

主要關(guān)注QDC。步驟4:確定你的職能部門成功運作的其他的重要衡量指標(biāo)。步驟5:使用保齡球表格制定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)KIP目標(biāo)(月度的數(shù)據(jù))，目標(biāo)可以是持續(xù)增長的趨勢。步驟6:跟蹤KP|并使用對策表格解決沒有達標(biāo)的計劃①

從相應(yīng)的戰(zhàn)略部署矩陣轉(zhuǎn)化年度優(yōu)先改善②從相應(yīng)的戰(zhàn)略部署矩陣轉(zhuǎn)化來目標(biāo)③起跳點：年初時候的業(yè)績指標(biāo)④計劃和實際⑤目標(biāo)和結(jié)束點⑥色碼：綠色-按計劃進行紅色-落后計劃建立保齡球圖表的計劃的注意點計劃應(yīng)該建立在不同狀況下面：計劃分布在整個計劃的時間內(nèi)計劃5月份有個顯著的改進活動1月到4月沒有計劃安排不好的保齡球圖表的影響整個公司對整體愿景失去信心目標(biāo)不會達到，直接影響突破目標(biāo)實現(xiàn)的可能性有價值的資源會浪費在錯誤的事情上。太容的計劃,將給出一個錯

誤的安全感，認(rèn)為現(xiàn)在的流程不錯了，忽視世界級的目標(biāo)。計劃沒有定期衡量(做不到至少每月度)，造成團隊很難實施PDCA每個戰(zhàn)略部署矩陣必須有一個相應(yīng)的保齡球圖表如果量化月度目標(biāo)有可能，重新建立目標(biāo)從而可以持續(xù)量化數(shù)據(jù)使用彩色編碼來標(biāo)識完成計劃和沒有完成計劃的內(nèi)容如果可以，使用年初到現(xiàn)在的累加數(shù)據(jù)來評估進步建立起跳點的時候，不要使用平均值不要重新調(diào)整原始計劃。如果有重大的變化，使用重新預(yù)測，但是保持原始的計劃在那里。必須考慮數(shù)據(jù)的變化，而不能使用雙重標(biāo)準(zhǔn)使用保齡球圖的思考方法制定保齡球圖目標(biāo)分成小組。使用保齡球圖思考方法和保齡球圖表完成第二層級的戰(zhàn)略部署年度優(yōu)先改善的保齡球圖（公司的戰(zhàn)略部署）指導(dǎo) 完成時間90分鐘任務(wù)報告完成得保齡球圖表，歡迎挑錯和討論定義對策確定合適使用對策回顧保齡球圖例子從《解密豐田生產(chǎn)方式DNA》討論問題解決識別一般問題解決工具解釋保齡球圖表并制定對策目標(biāo)戰(zhàn)略部保齡署總覽 球圖對策月度審查定義特征規(guī)則對策需要行動計劃實施來完成問題的解決對策-定要基于根本原因的問題解決方法之上當(dāng)戰(zhàn)略部署的目標(biāo)沒有達到時候使用對策A3表格補充行動計劃當(dāng)實際的進展比計劃變差時,使用對策流程，不考慮計劃是否已經(jīng)實施有效的對策包括長期和短期的行動計劃短期措施解決客戶當(dāng)下的問題長期的措施預(yù)防問題再次發(fā)生解釋保齡球圖的主要問題好或者壞的結(jié)果的原因是什么?好的結(jié)果是因為流程的改善嗎?是否有某種趨勢(好的或者不好的)

?確認(rèn)顯著性如何。數(shù)據(jù)是否可以放到控制圖里面來確定是否有特殊原因或者一般原因?你是否可以預(yù)測未來的趨勢?下個月會怎樣變化?Devetop

Supplier

QualityProcess5

MonthsDataAnalysis

（Form

Bowling

chart）：Annual

improvement

priority：TargetimprovesupplierPPMform50000PPMto5000PPMby

12/3/2006Month:JulyAugSepOctNovPlan:3000025000200001500010000Actual:2800026000180001400022000Current

condtionTherehasbeenanincreaseinsupplierrejecton

newly

relased

products.

75%

of

the

rejects

were

the

result

of

twonew

suppliers.Problem

statementWe

haveexperience

a

57%

increase

in

supplier

qualityrejects

in

themonth

of

November.Problem

analysisroot

causeNewsupplierwerenotqualified.Thereisno

provisionintheNewproductdevelopmentprocess

toqualitynewsupplierduringtheintroductionof

new

products.countermeasuresAction

Plan1Short

Term:Inspect

and

sort

rawmaterial

inventory

for

defective

pants2Short

Term:immediately

quality

Ajax

Manufacturing

and.Johnson

Tube

Co.for

new

products3modify

theNew

Product

Development

Tollgate

process

to

include

provisions

for

new

supplier

certilication4Establish

standard

qualitication

procedures

for

new

supplier

in

the

Supplier

certilication

procedures5Trainandmunicatenew

procedures：WhatWhoWhenStatus1InspectrawmaterialsJoe

Beldrn12/5/62Qulaify

Ajax

and

johnson

TubepanyJoe

Beldrn12/5/63Write

procedures

for

TollgateJoe

Beldrn12/5/64Develop

newcentificationJoe

Beldrn12/5/65Establish

training

proceduresJoe

Beldrn12/5/66Train

requirdpersonned

innew

proceduresJoe

Beldrn12/5/67Monitor

processfor

requirdadjustmentsJoe

Beldrn12/5/6Devetop

Supplier

QualityProcess5

MonthsDataAnalysis

（Form

Bowling

chart）：Counttermeasure

A3

FormAnnual

improvement

priority：識別相應(yīng)的年度改善優(yōu)先項年度優(yōu)先改善利用歷史數(shù)據(jù)構(gòu)造保齡球圖表表格針對每一個保齡球圖表里面的沒有達標(biāo)項目書寫對策Targetimprove

supplier

PPM

form

50000

PPM

to5000

PPM

by12/3/2006Month:JulyAugSepOctNovPlan:3000025000200001500010000Actual:2800026000180001400022000Current

condtionTherehasbeenanincreaseinsupplierreject

on

newly

relased

products.75%oftherejectswere

the

result

of

two

newsuppliers.Problem

statementWe

haveexperience

a

57%

increaseinsupplierqualityrejects

in

themonth

of

November.Problem

analysisroot causeNew

supplier

were

not

qualified.ThereisnoprovisionintheNew

product

development

processto

qualitynewsupplierduringthe

introduction

of

new

products.目前的狀況:提供了當(dāng)前的情況總結(jié)問題描述:通過數(shù)據(jù)清楚的表達了需要解決的問題，問題分析/根本原因:展示了找到問題真正原因.當(dāng)根本原因被揭示以后，改進行動就可以計劃安排并保證問題不被重復(fù)發(fā)生。帕拉圖和其他數(shù)據(jù)圖表例如運行圖、5個為什么的分析方法幫助分析到根本原因小心數(shù)據(jù)揭示的可能是現(xiàn)象而已，而不是根本原因......countermeasures1Short

Term:Inspect

and

sort

raw

material

inventory

for

defectivepants2Short

Term:immediatelyquality

Ajax

Manufacturing

and.Johnson

Tube

Co.for

newproducts3modify

the

New

Product

Development

Tollgate

process

to

includeprovisions

for

new

supplier

certilication4Establish

standard

qualitication

procedures

for

new

supplier

in

the

Supplier

certilicationprocedures5TrainandmunicatenewproceduresAction

Plan：對策應(yīng)該有短期和長期行動計劃對策表格中的行動計劃的項目要在整體的年度優(yōu)先改善行動計劃中更新WhatWhoWhenStatus1Inspect

raw

materialsJoe

Beldrn12/5/62Qulaify

Ajax

and

johnson

TubepanyJoe

Beldrn12/5/63Write

procedures

for

TollgateJoe

Beldrn12/5/64Develop

new

centificationJoe

Beldrn12/5/65Establish

training

proceduresJoe

Beldrn12/5/66Train

requird

personned

in

new

proceduresJoe

Beldrn12/5/67Monitor

process

for

requird

adjustmentsJoe

Beldrn12/5/6戰(zhàn)略部署的成功和公司科學(xué)解決問題的能力直接相關(guān)。是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的重要組成部分：■是任何改進必須按照科學(xué)的方法進的指導(dǎo)下，在組織的最低層級（根本原因）進行改善這一點對于你的工地有何指導(dǎo)意義？描述工具①②③帕拉圖分析5個為什么分析方法因果圖把關(guān)鍵因素從眾多的不重要因素里面分開。排列數(shù)據(jù)從高到低。通過問為什么，把問題細分問到根本原因的方法把潛在的可能性原因列出來的一種方法A-心臟病B-癌癥C-腦血管疾病D-慢性下呼吸道疾病E-事故F-糖尿病G-肺炎和流感H-老年癡呆I-腎炎J-敗血癥最高的四種死亡可能選擇要比較和排列的問題選擇測量的比較單位的標(biāo)準(zhǔn)針對每一個類別收集需要的數(shù)據(jù)比較每個類別相對于其他類別的頻次和成本列出來從左到右以降序排列（頻次或者成本）在上述類別上畫一個垂直的柱狀圖，標(biāo)識頻次或者成本800000

Top

10

Causes

0f

Death 6000004000002000000A B C D E F G H I J5個為什么分析的例子和方法5個為什么分析Question① Whydidthe

machine

stop？② Why

was

there

an

overload？③ Whywasthe

bearinglubrication

inadequate?④ Whywasn'tthe

pump

working？⑤ Why

was

it

wornout?Question① Because

the

fuse

blew

due

to

an

overload.② because

the

baring

lubricationwas

inadequate.③ becausethelubrication

pumpwasn't

working.④ Because

the

pump

axle

was

worn

out.⑤ Because

sludge

got

onit.問為什么會發(fā)生那個問題或狀況記錄下來相應(yīng)的反饋評估反饋，問為什么會發(fā)生或者為什么這是真的。記錄下來相應(yīng)的反饋重復(fù)該過程直到問題的根本原因找到因果圖方法畫指向結(jié)果的水平線畫出45度的箭頭指向水平線暗戰(zhàn)原因類別，列出詳細的原因進行頭腦風(fēng)暴尋找原因畫出因果圖判斷最可能的原因收集數(shù)據(jù)確定影響的頻次和后果清楚描述問題:■只描述事實不要在問題描述中插入解決問題只要可能，就用數(shù)據(jù)來說明使用根本原因解決工具來確定對策如果可能，在組織的最底層解決問題（讓操作員層級的人參與解決）確保行動計劃是有挑戰(zhàn)性的并且有很大影響完成行動計劃后，測時時候達到想要的結(jié)果，問題是否得到解決。對完成得對策表格進行評估和挑錯目標(biāo)指導(dǎo)小組為單位，月度表格數(shù)據(jù)，分析對策A3的長處和不足發(fā)現(xiàn)不足的地方，提出建議完成時間60分鐘任務(wù)每組一個人報告結(jié)果。鼓勵指出問題和討論戰(zhàn)略部署月度審查會議流程定義月度考核確定月度審核流程的步驟討論月度審查時候的領(lǐng)導(dǎo)角色和團隊成員回顧月度審查采樣計劃和指南討論月度審查過程的成功因素審查最終戰(zhàn)略部署的想法目標(biāo)戰(zhàn)略部署總覽保齡球圖對策月度審查定義特征是質(zhì)量檢查點，來控制企業(yè)戰(zhàn)略部署的進展領(lǐng)導(dǎo)評估企業(yè)文化變革的途徑是一個整合的PDCA流程是一個機會：■獲得前進方向的共識解決資源沖突直接或者間接的分配資源規(guī)則哪些沒有測量并且沒有監(jiān)督，也沒有提高月度審核流程和領(lǐng)導(dǎo)力同樣重要月度審查會議日期全年安排好，在月度結(jié)賬日之后緊接著進行。第二層級團隊，在戰(zhàn)略部署審查會議之前準(zhǔn)備如下內(nèi)容:■更新保齡球圖表■如果需要準(zhǔn)備對策■基于他們的對策分析提出改善措施■高層戰(zhàn)略部署團隊在戰(zhàn)略部署會議之前準(zhǔn)備如下內(nèi)容:■更新保齡球圖■如果需要準(zhǔn)備對策■現(xiàn)在不要改變高層戰(zhàn)略部署!一定要在第二層級的戰(zhàn)略部署審查會議之后更新。月度審核---需要的組織架構(gòu)管理支持有效實施審查過程所需要的成