StrategicManagemensgl_cl@163.com2021/10/10戰(zhàn)略決勝未來(lái)—中國(guó)企業(yè)30年80年代改革開(kāi)放初期，“尋租”階段90年代初期，“一招鮮”階段20世紀(jì)至今，“全面競(jìng)爭(zhēng)”階段2021/10/1021世紀(jì)令經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題1、天花板愈來(lái)愈低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5—10%2、地板愈來(lái)愈高物資、人力、原材料、工資營(yíng)運(yùn)成本逐年上漲約5—20%3、生存空間愈來(lái)愈小價(jià)格不易提高成本不易降低唯有努力增加生產(chǎn)力及提升競(jìng)爭(zhēng)力求生存2021/10/10哈耶克關(guān)于成功企業(yè)的模型組織績(jī)效戰(zhàn)略組織資源選擇正確的發(fā)展方向、道路和策略?xún)?yōu)化資源配置促進(jìn)合作關(guān)系提高組織效率有形資源（人財(cái)物、信息）無(wú)形資源（技術(shù)、聲譽(yù)、創(chuàng)新）正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功之首要因素！2021/10/10讓一部分人先住進(jìn)“富人區(qū)”

2006年，任志強(qiáng)：“我沒(méi)有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商只替富人建房”。理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢(qián)買(mǎi)房的都是“富人”?！案F人”不應(yīng)買(mǎi)房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問(wèn)題。

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀(guān)點(diǎn)是否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？◎任志強(qiáng)：商品房給中高收入者住我不會(huì)考慮窮人2021/10/102008，外資收購(gòu)2021/10/102009，全民選秀策劃“快女”--產(chǎn)品設(shè)計(jì)

全國(guó)海選--原料采購(gòu)

選手比賽--產(chǎn)品制造

選手打包，簽約唱片公司--倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸

公司批量安排“快女”工作--訂單處理

“快女”開(kāi)始演藝之路，推廣---批發(fā)經(jīng)營(yíng)

藝人上前線(xiàn)、推廣藝人、演唱會(huì)賣(mài)門(mén)票---終端銷(xiāo)售

2021/10/102010，席卷全球的豐田召回事件2021/10/102011,4月，漲價(jià)問(wèn)題2021/10/10《隆中對(duì)》——戰(zhàn)略的典范亮答曰：“今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤。智能之士思得明君。2021/10/10《隆中對(duì)》——戰(zhàn)略的典范將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍乎？誠(chéng)于是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！蔽菏駞侨痔煜挛菏駞峭鰰x統(tǒng)一2021/10/10Ch1-12

為什么學(xué)戰(zhàn)略？

福特“永遠(yuǎn)黑色T型車(chē)”的潰敗年份T型車(chē)的價(jià)格T型車(chē)的銷(xiāo)量1909年950美元122921911年690美元404021913年550美元1828091915年440美元3552761917年300美元8027712021/10/10Ch1-13

為什么學(xué)戰(zhàn)略？

福特“永遠(yuǎn)黑色T型車(chē)”的潰敗市場(chǎng)份額年份克萊斯勒福特通用三者之和191119.9%17.8%37.7%191742.4%11.2%53.7%192155.7%12.7%68.4%19253.6%40.0%20.0%63.6%19298.2%31.3%32.3%71.8%193725.4%21.4%41.7%88.6%2021/10/10Ch1-14

為什么學(xué)戰(zhàn)略？反思：這是美國(guó)商業(yè)史上規(guī)模最大的競(jìng)爭(zhēng)之一。體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的所有基本特征：順應(yīng)環(huán)境的變化特定工業(yè)結(jié)構(gòu)的需要消費(fèi)者品位的轉(zhuǎn)移管理方法的選擇2021/10/10為什么學(xué)戰(zhàn)略？麥當(dāng)娜的戰(zhàn)略1978年，20歲的麥當(dāng)娜來(lái)到紐約1984年，推出了首張專(zhuān)輯《麥當(dāng)娜》，銷(xiāo)量1000萬(wàn)張1985年，第二章專(zhuān)輯《像一個(gè)少女》，銷(xiāo)量1200萬(wàn)張1985年-1991年，作為演員和作家賺了8000萬(wàn)美元沒(méi)有特別出眾之處自己奮斗：1982年孤身一人；1992年，作為公司集團(tuán)的主席，她的班子150多人“我是個(gè)非常自律的人。每天晚上就睡幾個(gè)小時(shí)，然后就起床繼續(xù)工作?！弊駨摹爱a(chǎn)品生命周期”原理2021/10/10為什么學(xué)戰(zhàn)略？2021/10/10為什么學(xué)戰(zhàn)略？必和必拓董事會(huì)主席阿格斯，于2010年3月30日離任福特汽車(chē)前CEO，必和必拓現(xiàn)任董事會(huì)主席雅克?納賽爾2021/10/10名人名言自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域?！愬Ｈ弧跺谎远w都建藩議》明天總會(huì)到來(lái)，又會(huì)與今天不同，如果不著手于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事情感到吃驚是危險(xiǎn)的，哪怕是最大和最富有的公司也難以承擔(dān)這種危險(xiǎn)……——彼得·德魯克2021/10/10教材與參考書(shū)目戰(zhàn)略管理—概念部分[美]弗雷德?R?大衛(wèi)

清華出版社

1、《戰(zhàn)略管理》，希爾、瓊斯、周長(zhǎng)輝著，孫忠譯，中國(guó)市場(chǎng)出版社，2007；2、《全球企業(yè)戰(zhàn)略》，彭維剛（MikeW.Peng）著，孫衛(wèi)、劉新梅譯，人民郵電出版社，2007；3、《公司戰(zhàn)略教程》，GerryJohnson,KevanScholes著，金占明賈秀明譯，華夏出版社；4、《戰(zhàn)略歷程--縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，亨利?明茨伯格等著，劉瑞紅等譯，機(jī)械工業(yè)出版社；2021/10/10課程基本要求小組任務(wù)（40%）組成6~7人的學(xué)習(xí)小組案例討論與報(bào)告撰寫(xiě)小組演講個(gè)人任務(wù)（60%）期末考試（開(kāi)卷）2021/10/10第一講戰(zhàn)略管理概論什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的歷史沿革戰(zhàn)略的類(lèi)型戰(zhàn)略管理的過(guò)程2021/10/10案例：什么是戰(zhàn)略（一）1931年，百事可樂(lè)公司的狀況令人絕望。該公司在12年間第二次陷入破產(chǎn)的困境。總裁查理斯·G·古斯甚至打算將公司賣(mài)給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)公司。但后者對(duì)這個(gè)前景黯淡的公司不感興趣。在這一時(shí)期，兩家公司出售的是小瓶裝可樂(lè)。為降低成本，古斯采購(gòu)了大量再生啤酒瓶，其體積比小可樂(lè)瓶大一倍。起初，百事可樂(lè)公司把大瓶裝可樂(lè)定價(jià)為10美分，即小瓶可樂(lè)的兩倍，但銷(xiāo)量令人堪憂(yōu)。后來(lái)古斯想，何不將大瓶可樂(lè)的定價(jià)與小瓶相同？這一營(yíng)銷(xiāo)策略使百事可樂(lè)公司銷(xiāo)量大增。到1934年，百事可樂(lè)公司已走出破產(chǎn)困境，1936年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)210萬(wàn)美元，1938年翻番達(dá)到420萬(wàn)美元。今天百事可樂(lè)已經(jīng)成為可口可樂(lè)的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2021/10/10案例：什么是戰(zhàn)略（二）1969年，華盛頓西雅圖LakesideSchool的兩個(gè)學(xué)生開(kāi)始學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)。他們通過(guò)ARS-33設(shè)計(jì)解決數(shù)據(jù)難題的計(jì)算機(jī)程序和游戲程序；1975年，其中一位從哈佛大學(xué)二年級(jí)退學(xué)，他叫BillGates，另一位則失業(yè)，他叫PaulAllen。同年，兩位同學(xué)創(chuàng)立了微軟公司；1980年，IBM公司允許微軟公司為其個(gè)人計(jì)算機(jī)提供操作系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)微軟公司沒(méi)有PC操作系統(tǒng)，但他們用5萬(wàn)美元買(mǎi)到了QDOS，并于1981年應(yīng)用于IBM的PC機(jī)上；1990年，微軟推出自己的操作系統(tǒng)WINDOW3.1；1997年，微軟產(chǎn)品占據(jù)了83%的操作系統(tǒng)市場(chǎng)；90%以上的字處理軟件市場(chǎng)；87%的電子數(shù)據(jù)表格應(yīng)用軟件市場(chǎng)。1998年，微軟公司遭遇壟斷指控。2021/10/10案例：什么是戰(zhàn)略（三）1900年的全球100強(qiáng)企業(yè)到現(xiàn)在仍具競(jìng)爭(zhēng)力的不到10%。失敗或破產(chǎn)的企業(yè)的數(shù)量記錄在不斷被刷新2000年，全球500強(qiáng)企業(yè)中的前200家企業(yè)，有20%的CEO因業(yè)績(jī)不佳而遭到解雇企業(yè)的成功是暫時(shí)的，除非企業(yè)能夠保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)久不衰2021/10/10戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)的整體計(jì)劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事指揮藝術(shù)。美國(guó)歷史大詞典戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源配置的決策。ProfessorAlfredChandler，MIT2021/10/10戰(zhàn)略的定義KennethR.Andrews：戰(zhàn)略是由目標(biāo)，意志或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。H.I.Ansoff：戰(zhàn)略基本上是一整套用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則。PeterDrucker：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么樣？樣子——形貌（企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)）期望——戰(zhàn)略選擇2021/10/10HenryMintzberg的5P定義1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan）預(yù)期未來(lái)方向、目標(biāo)和由此及彼的途徑2、戰(zhàn)略是一種計(jì)策（Ploy）阻礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略3、戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）即長(zhǎng)期行動(dòng)的一致性4、戰(zhàn)略是一種定位（Position）創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的位置，包括組織競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)品市場(chǎng)位置5、戰(zhàn)略是一種觀(guān)念（Perspective）即組織內(nèi)部的思維方式和整體形象2021/10/10戰(zhàn)略的類(lèi)型意圖戰(zhàn)略（IntendedStrategy）：企業(yè)規(guī)劃的但未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。深思熟慮戰(zhàn)略（DeliberateStrategy）：意圖戰(zhàn)略中被中層管理人員制度化的那一部分未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略（UnrealizedStrategy）：意圖戰(zhàn)略中未被組織整體采納的部分——從組織“消失”的那一部分戰(zhàn)略。突現(xiàn)戰(zhàn)略（EmergentStrategy）：公司未計(jì)劃但實(shí)際付諸行動(dòng)戰(zhàn)略，是企業(yè)面臨變化環(huán)境所做的未經(jīng)計(jì)劃的反映。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略（RealizedStrategy）深思熟慮戰(zhàn)略和突現(xiàn)戰(zhàn)略共同組成了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略2021/10/10戰(zhàn)略形成的過(guò)程意圖戰(zhàn)略（IntendedStrategy）深思熟慮戰(zhàn)略（DeliberateStrategy）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略（RealizedStrategy）未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略（UnrealizedStrategy）突現(xiàn)戰(zhàn)略（EmergentStrategy）2021/10/10三大戰(zhàn)略問(wèn)題我們現(xiàn)在在哪里？我們要往哪里去？要進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及要達(dá)到怎么樣的市場(chǎng)地位？顧客的需求是什么以及服務(wù)的群體對(duì)象是誰(shuí)？要達(dá)到什么結(jié)果？我們?cè)鯓拥竭_(dá)那里？2021/10/10二、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)。戰(zhàn)略管理是常用于學(xué)術(shù)界；戰(zhàn)略規(guī)劃常用于企業(yè)實(shí)踐。戰(zhàn)略管理的核心問(wèn)題是如何使組織獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2021/10/10Ch1-32戰(zhàn)略管理通常是通過(guò)有效整合來(lái)獲得成功

ManagementMISProduction/OperationsFinance/AccountingMarketingResearch&Development戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵2021/10/10想做可做能做該做的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的本質(zhì)清晰的取舍、決定做什么與不做什么；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值主張；一個(gè)不同的、精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈；2021/10/10戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常成功的戰(zhàn)略：獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功的戰(zhàn)略：獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等不成功的戰(zhàn)略：獲得競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)2021/10/10三、戰(zhàn)略管理的歷史沿革1950s（經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論）設(shè)計(jì)學(xué)派（哈佛大學(xué)教授Andrews等）計(jì)劃學(xué)派（美國(guó)學(xué)者Ansoff等）1960s-1970s戰(zhàn)略規(guī)劃十分流行1980s（產(chǎn)業(yè)組織理論）哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特1990s-2000（核心競(jìng)爭(zhēng)力理論）戰(zhàn)略管理再次流行，并廣泛應(yīng)用于企業(yè)界2021/10/10保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種戰(zhàn)略思維基本假設(shè)企業(yè)的目標(biāo)是獲得卓越的資源回報(bào)只有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展實(shí)現(xiàn)卓越回報(bào)的兩種基本理論模型產(chǎn)業(yè)組織模型（theindustrialorganizationmodel）資源基礎(chǔ)模型（theresource-basedmodel）2021/10/10產(chǎn)業(yè)組織模型產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為企業(yè)獲得高于平均水平的回報(bào)主要取決于企業(yè)之外的環(huán)境特征；產(chǎn)業(yè)組織模型更多地關(guān)注行業(yè)結(jié)構(gòu)或外部環(huán)境的吸引力，而不是企業(yè)內(nèi)部特性。2021/10/10產(chǎn)業(yè)組織模型（一）外部環(huán)境總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有吸引力的行業(yè)可能產(chǎn)生高于平均水平的回報(bào)的行業(yè)戰(zhàn)略制定選擇能夠使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均收益水平的戰(zhàn)略應(yīng)采取的行動(dòng)研究外部環(huán)境，特別是行業(yè)行業(yè)環(huán)境。應(yīng)采取的行動(dòng)選擇并進(jìn)入收益水平高于平均水平的行業(yè)應(yīng)采取的行動(dòng)識(shí)別能夠使企業(yè)產(chǎn)生高于行業(yè)平均水平的戰(zhàn)略2021/10/10產(chǎn)業(yè)組織模型（二）資產(chǎn)和技術(shù)實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)施選擇有效實(shí)施選定戰(zhàn)略的具體措施回報(bào)獲得高于平均水平的回報(bào)應(yīng)采取的行動(dòng)產(chǎn)生或獲取實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技術(shù)應(yīng)采取的行動(dòng)充分利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)采取的行動(dòng)保持選定戰(zhàn)略以戰(zhàn)勝同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2021/10/10案例：贏利能力高的中國(guó)石油中國(guó)石油天然氣股份有限公司3月17日在北京宣布，截至2010年12月31日，按照中國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)歸屬于本公司股東的凈利潤(rùn)1398.7億元，同比增長(zhǎng)35.6%；按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)歸屬于本公司股東的凈利潤(rùn)1399.9億元，同比增長(zhǎng)35.4%。按照中國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，2010年中國(guó)石油實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入14654.2億元，同比增長(zhǎng)43.8%，每股基本收益為0.76元，同比增加0.2元；按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額14654.2億元，同比增長(zhǎng)43.8%；實(shí)現(xiàn)每股基本盈利0.76元，同比增加0.2元。營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度均高于油價(jià)的增長(zhǎng)幅度，充分體現(xiàn)出公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略具有較強(qiáng)的針對(duì)性、科學(xué)性和有效性。董事會(huì)決議，繼續(xù)按2010年國(guó)際準(zhǔn)則末期凈利潤(rùn)的45%派發(fā)股息，每股約為0.18元。連同中期股息0.16元，2010年度全年股息約為0.34元。2021/10/10資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)獲得高于平均水平的回報(bào)主要取決于其內(nèi)部特征。資源基礎(chǔ)模型關(guān)注產(chǎn)生和獲取有價(jià)值的企業(yè)資源和能力，尤其是優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。2021/10/10資源基礎(chǔ)模型（一）資源企業(yè)轉(zhuǎn)換過(guò)程的輸入能力一系列資源的整合，整體性地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者的能力應(yīng)采取的行動(dòng)識(shí)別組織資源，分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)應(yīng)采取的行動(dòng)形成組織能力，并使其優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的行動(dòng)明確組織資源和能力如何能優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2021/10/10資源基礎(chǔ)模型（二）有吸引力的行業(yè)選擇可充分運(yùn)用企業(yè)資源和能力的行業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略采取戰(zhàn)略行動(dòng)以獲取高于平均水平的回報(bào)獲得回報(bào)獲得高于平均水平的回報(bào)應(yīng)采取的行動(dòng)進(jìn)入有吸引力的行業(yè)應(yīng)采取的行動(dòng)選擇可以最有效地利用企業(yè)資源和能力的戰(zhàn)略并實(shí)施應(yīng)采取的行動(dòng)保持選定戰(zhàn)略以戰(zhàn)勝同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2021/10/10結(jié)論當(dāng)前，雖然資源基礎(chǔ)模型更加流行，但兩種模型并不相互排斥。成功的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)充分考慮內(nèi)外環(huán)境的影響，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2021/10/10戰(zhàn)略管理學(xué)派的邏輯耗子問(wèn)貓：“請(qǐng)問(wèn)我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去?！睉?zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動(dòng)方向。耗子再問(wèn)：我該怎么走？計(jì)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。2021/10/10四、戰(zhàn)略的類(lèi)型多元化公司SBU2SBU2SBU2研發(fā)制造財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略?xún)?nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣管理這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2021/10/10公司戰(zhàn)略1.公司的使命是什么?2.業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么?2.1

獲得什么業(yè)務(wù)?2.2

搶占什么業(yè)務(wù)?3.如何管理各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系?4. 如何管理公司所有者、管理者、股東（公司治理結(jié)構(gòu)）之間的關(guān)系CEO、董事會(huì)考慮公司的戰(zhàn)略問(wèn)題2021/10/10戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1. 事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?2. 這項(xiàng)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?2.1

市場(chǎng)分析2.2

價(jià)值定位2.3

主要的競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)、以及運(yùn)作目標(biāo)2.4

主要的業(yè)績(jī)核算指標(biāo)3. 如何管理事業(yè)部?jī)?nèi)各職能部門(mén)之間的關(guān)系?事業(yè)部層次的戰(zhàn)略問(wèn)題2021/10/10職能戰(zhàn)略1.達(dá)到事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中，這個(gè)職能的角色是什么？2.事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)如何能夠轉(zhuǎn)換為職能目標(biāo)?3.

如何管理這個(gè)職能的資源?4.

如何提高這個(gè)職能的業(yè)績(jī)?職能戰(zhàn)略2021/10/10Ch1-50外部分析Chapter3內(nèi)部分析Chapter4戰(zhàn)略類(lèi)型：公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略Chapter5戰(zhàn)略分析與選擇Chapter6戰(zhàn)略實(shí)施：管理問(wèn)題Chapter7戰(zhàn)略實(shí)施：營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)等Chapter8戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制Chapter9企業(yè)愿景與使命Chapter2五、戰(zhàn)略管理的過(guò)程2021/10/10戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)設(shè)立組織的使命和愿景設(shè)立組織的目標(biāo)制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略監(jiān)控/評(píng)價(jià)戰(zhàn)略并采取響應(yīng)的修整行動(dòng)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5RecycleasNeededImprove/ChangeImprove/Change