單位內(nèi)部控制體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)分享報(bào)告一、引言內(nèi)部控制是單位治理的重要基石，是防范化解風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范權(quán)力運(yùn)行、提升管理效能的核心手段。近年來，隨著國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化要求的不斷提升，行政事業(yè)單位內(nèi)部控制已從“可選動(dòng)作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ǘㄒ蟆迸c“管理剛需”。本報(bào)告結(jié)合某單位（以下簡(jiǎn)稱“我單位”）近三年內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)做法、分析成效不足，為同類單位提供可借鑒的路徑參考。二、建設(shè)背景與目標(biāo)（一）政策驅(qū)動(dòng)：內(nèi)控體系建設(shè)的法定要求2012年，財(cái)政部印發(fā)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（財(cái)會(huì)〔2012〕21號(hào)），明確要求單位“建立健全內(nèi)部控制體系，防范舞弊和預(yù)防腐敗”；2015年，《關(guān)于全面推進(jìn)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)〔2015〕24號(hào)）進(jìn)一步提出“到2020年，基本建成覆蓋各類單位、涵蓋所有業(yè)務(wù)及事項(xiàng)的內(nèi)部控制體系”。政策的密集出臺(tái)，推動(dòng)我單位將內(nèi)控建設(shè)納入年度重點(diǎn)工作。（二）管理需求：?jiǎn)挝桓哔|(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需要調(diào)研顯示，我單位此前存在以下管理痛點(diǎn)：制度碎片化：現(xiàn)有制度多為“頭痛醫(yī)頭”的補(bǔ)丁式規(guī)定，缺乏系統(tǒng)性銜接；流程冗余化：部分業(yè)務(wù)流程存在“重復(fù)審批、多頭簽字”問題，效率低下；風(fēng)險(xiǎn)隱性化：對(duì)預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)管理等關(guān)鍵領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不全面，缺乏有效防控手段；責(zé)任模糊化：部分環(huán)節(jié)“誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)審批、誰(shuí)監(jiān)督”界定不清，易引發(fā)推諉扯皮?；诖耍覇挝幻鞔_內(nèi)控體系建設(shè)三大目標(biāo)：1.構(gòu)建“全流程、全覆蓋”的內(nèi)控框架；2.實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)可識(shí)別、流程可管控、責(zé)任可追溯”；3.推動(dòng)管理從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“制度驅(qū)動(dòng)”“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型。三、內(nèi)控體系建設(shè)的實(shí)踐路徑我單位遵循“調(diào)研評(píng)估—框架設(shè)計(jì)—落地實(shí)施—持續(xù)優(yōu)化”的閉環(huán)邏輯，分四步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。（一）第一步：全面調(diào)研評(píng)估，找準(zhǔn)內(nèi)控“痛點(diǎn)”調(diào)研是內(nèi)控建設(shè)的“先手棋”。我單位成立由財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、紀(jì)檢等部門組成的調(diào)研小組，通過“訪談+問卷+流程梳理”三維度調(diào)研，形成《內(nèi)控現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告》：訪談法：與領(lǐng)導(dǎo)班子、部門負(fù)責(zé)人、一線員工開展12場(chǎng)專題訪談，了解各環(huán)節(jié)的管理難點(diǎn)；問卷法：發(fā)放200份《內(nèi)控認(rèn)知與需求調(diào)查問卷》，回收有效問卷186份，梳理出“預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不到位”“資產(chǎn)盤點(diǎn)不及時(shí)”等15項(xiàng)高頻問題；流程梳理法：繪制10個(gè)核心業(yè)務(wù)（預(yù)算管理、收支管理、資產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理等）的現(xiàn)有流程圖，識(shí)別出“預(yù)算調(diào)整無(wú)集體決策”“支出審核缺關(guān)鍵證據(jù)”等23個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。（二）第二步：科學(xué)框架設(shè)計(jì)，構(gòu)建內(nèi)控“四梁八柱”基于調(diào)研結(jié)果，我單位設(shè)計(jì)了“1+4+N”內(nèi)控框架：“1”個(gè)核心：以“風(fēng)險(xiǎn)防控”為核心，貫穿內(nèi)控體系全流程；“4”大支撐：1.組織架構(gòu)：成立由單位主要負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)的“內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組”，下設(shè)“內(nèi)控辦公室”（掛靠財(cái)務(wù)部門），各部門指定1名“內(nèi)控聯(lián)絡(luò)員”，形成“決策層—執(zhí)行層—操作層”三級(jí)責(zé)任體系；2.制度體系：制定《內(nèi)部控制基本制度》（總則性文件），配套《預(yù)算內(nèi)部控制管理辦法》《收支內(nèi)部控制操作規(guī)程》等12項(xiàng)具體制度，形成“基本制度+具體制度+操作指南”的制度層級(jí)；3.流程體系：梳理優(yōu)化10個(gè)核心業(yè)務(wù)流程，明確“責(zé)任部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制措施、審批權(quán)限”，例如“預(yù)算編制流程”增加“集體決策”環(huán)節(jié)，“支出報(bào)銷流程”要求“附件齊全性審核”；4.評(píng)價(jià)機(jī)制：建立“內(nèi)部自我評(píng)價(jià)+外部審計(jì)評(píng)價(jià)”雙評(píng)價(jià)體系，明確評(píng)價(jià)頻率（每年1次）、評(píng)價(jià)指標(biāo)（制度執(zhí)行率、流程合規(guī)率、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率等）。（三）第三步：精準(zhǔn)落地實(shí)施，推動(dòng)內(nèi)控“從紙到地”1.制度“立改廢”：修訂完善現(xiàn)有制度10項(xiàng)，廢止過時(shí)制度3項(xiàng)，新增制度5項(xiàng)，確保制度與流程匹配；2.流程“線上化”：依托單位現(xiàn)有信息系統(tǒng)，將10個(gè)核心流程固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)“流程線上運(yùn)行、審批痕跡留存、風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)預(yù)警”（例如，預(yù)算執(zhí)行超進(jìn)度時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向責(zé)任部門發(fā)送預(yù)警信息）；3.培訓(xùn)“全覆蓋”：開展“內(nèi)控專題培訓(xùn)”5場(chǎng)，覆蓋員工200余人次，培訓(xùn)內(nèi)容包括“內(nèi)控政策解讀”“流程操作演示”“案例分析”，并組織內(nèi)控知識(shí)測(cè)試（通過率95%）；4.監(jiān)督“常態(tài)化”：內(nèi)控辦公室每月對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)關(guān)注“審批環(huán)節(jié)是否遺漏”“附件是否齊全”等問題，形成《內(nèi)控檢查通報(bào)》，并督促整改。（四）第四步：持續(xù)優(yōu)化迭代，保持內(nèi)控“生命力”內(nèi)控體系不是“一成不變”的，需根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理需求持續(xù)調(diào)整。我單位建立“年度評(píng)估—問題整改—體系升級(jí)”的優(yōu)化機(jī)制：年度評(píng)估：每年12月開展內(nèi)控自我評(píng)價(jià)，形成《內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告》，重點(diǎn)分析“制度執(zhí)行效果”“流程效率”“風(fēng)險(xiǎn)防控情況”；問題整改：針對(duì)評(píng)估發(fā)現(xiàn)的問題（如“資產(chǎn)盤點(diǎn)周期過長(zhǎng)”），制定整改方案，明確責(zé)任人和整改時(shí)限；體系升級(jí)：根據(jù)整改結(jié)果，修訂制度、優(yōu)化流程、升級(jí)信息系統(tǒng)（例如，2023年將資產(chǎn)盤點(diǎn)周期從“每年1次”調(diào)整為“每半年1次”，并在系統(tǒng)中增加“資產(chǎn)盤點(diǎn)提醒”功能）。四、內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)（一）經(jīng)驗(yàn)一：頂層設(shè)計(jì)是根本，強(qiáng)化“一把手”責(zé)任內(nèi)控建設(shè)能否成功，關(guān)鍵在“一把手”。我單位將內(nèi)控建設(shè)納入“一把手工程”，主要負(fù)責(zé)人親自擔(dān)任內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，定期召開會(huì)議研究?jī)?nèi)控工作（每季度1次），解決“部門協(xié)同不暢”“資源保障不足”等問題。例如，在流程優(yōu)化過程中，因涉及多個(gè)部門職責(zé)調(diào)整，主要負(fù)責(zé)人牽頭協(xié)調(diào)，確保流程順利落地。（二）經(jīng)驗(yàn)二：流程導(dǎo)向是核心，聚焦“業(yè)務(wù)全鏈條”內(nèi)控不是“財(cái)務(wù)部門的事”，而是“所有部門的事”。我單位堅(jiān)持“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”，以“業(yè)務(wù)流程”為核心，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合。例如，在項(xiàng)目管理流程中，財(cái)務(wù)部門參與項(xiàng)目立項(xiàng)、預(yù)算編制、驗(yàn)收等全環(huán)節(jié)，確保項(xiàng)目資金使用合規(guī)、高效。（三）經(jīng)驗(yàn)三：信息化賦能是支撐，打通“數(shù)據(jù)壁壘”信息化是內(nèi)控落地的“加速器”。我單位通過“流程線上化”，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)識(shí)別、結(jié)果自動(dòng)反饋”，解決了“人工監(jiān)控效率低”“信息不對(duì)稱”等問題。例如，預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接后，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，將預(yù)算執(zhí)行率從“每月統(tǒng)計(jì)”提升為“實(shí)時(shí)查看”，預(yù)警響應(yīng)時(shí)間縮短了50%。（四）經(jīng)驗(yàn)四：全員參與是基礎(chǔ)，培育“內(nèi)控文化”內(nèi)控的落地需要員工的理解與配合。我單位通過“培訓(xùn)+宣傳+激勵(lì)”，培育“人人講內(nèi)控、事事守內(nèi)控”的文化：培訓(xùn)：針對(duì)不同崗位員工開展“定制化培訓(xùn)”（如財(cái)務(wù)人員重點(diǎn)培訓(xùn)“預(yù)算控制”，業(yè)務(wù)人員重點(diǎn)培訓(xùn)“流程操作”）；宣傳：通過單位公眾號(hào)、宣傳欄發(fā)布“內(nèi)控小知識(shí)”“內(nèi)控案例”，提高員工的內(nèi)控意識(shí)；激勵(lì)：將內(nèi)控執(zhí)行情況納入員工績(jī)效考核，對(duì)“內(nèi)控執(zhí)行優(yōu)秀”的部門和個(gè)人給予表彰，激發(fā)員工的積極性。（五）經(jīng)驗(yàn)五：持續(xù)改進(jìn)是關(guān)鍵，建立“閉環(huán)機(jī)制”內(nèi)控體系需要“動(dòng)態(tài)調(diào)整”。我單位建立“發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—總結(jié)經(jīng)驗(yàn)”的閉環(huán)機(jī)制，確保內(nèi)控體系適應(yīng)單位發(fā)展需求。例如，2022年通過內(nèi)控評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)“支出審核環(huán)節(jié)存在漏洞”，于是修訂《收支內(nèi)部控制操作規(guī)程》，增加“電子簽名”要求，有效防范了“虛假報(bào)銷”風(fēng)險(xiǎn)。五、成效與反思（一）建設(shè)成效：從“被動(dòng)合規(guī)”到“主動(dòng)防控”的轉(zhuǎn)變1.風(fēng)險(xiǎn)防控能力提升：2023年未發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件（如資金挪用、資產(chǎn)流失等），風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率較2021年下降了80%；2.流程效率提高：核心業(yè)務(wù)流程平均審批時(shí)間從“5天”縮短為“2天”，預(yù)算編制時(shí)間縮短了30%；3.管理規(guī)范化水平提升：制度覆蓋率達(dá)到100%，流程固化率達(dá)到90%，員工內(nèi)控知識(shí)測(cè)試通過率達(dá)到95%；4.監(jiān)督效能增強(qiáng)：內(nèi)控檢查發(fā)現(xiàn)的問題數(shù)量從2021年的32個(gè)下降到2023年的8個(gè)，整改率達(dá)到100%。（二）存在不足：內(nèi)控體系的“進(jìn)階空間”1.信息化水平有待提升：部分非核心流程（如合同管理）尚未實(shí)現(xiàn)線上運(yùn)行，數(shù)據(jù)共享還存在“信息孤島”；2.內(nèi)控意識(shí)有待加強(qiáng)：個(gè)別員工對(duì)內(nèi)控流程的重視程度不夠，存在“重效率、輕合規(guī)”的現(xiàn)象；3.評(píng)價(jià)深度有待深化：現(xiàn)有內(nèi)控評(píng)價(jià)主要關(guān)注“流程合規(guī)性”，對(duì)“流程有效性”（如是否提升了管理效能）的評(píng)估還不夠全面。（三）改進(jìn)方向：邁向“精細(xì)化、智能化”內(nèi)控1.深化信息化應(yīng)用：將所有業(yè)務(wù)流程納入信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“全流程線上運(yùn)行”；推動(dòng)“內(nèi)控系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)”（如人事系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)）對(duì)接，打通數(shù)據(jù)壁壘；2.強(qiáng)化內(nèi)控文化建設(shè)：開展“內(nèi)控先進(jìn)典型評(píng)選”“內(nèi)控案例分享會(huì)”等活動(dòng)，增強(qiáng)員工的內(nèi)控認(rèn)同感；將內(nèi)控要求融入員工崗位職責(zé)，形成“崗位與內(nèi)控”的綁定機(jī)制；3.優(yōu)化評(píng)價(jià)體系：引入“第三方評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)”，提高評(píng)價(jià)的客觀性和深度；增加“流程有效性”指標(biāo)（如“預(yù)算執(zhí)行率提升幅度”“項(xiàng)目完成時(shí)間縮短比例”），推動(dòng)內(nèi)控從“合規(guī)導(dǎo)向”向“價(jià)值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型。六、結(jié)語(yǔ)內(nèi)