企業(yè)成本控制實(shí)戰(zhàn)方案全集引言在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨著原材料價(jià)格波動(dòng)、人力成本上升、市場(chǎng)需求萎縮等多重壓力，成本控制已從“企業(yè)管理的可選環(huán)節(jié)”升級(jí)為“生存與發(fā)展的核心能力”。然而，真正有效的成本控制絕非“一刀切”的削減開(kāi)支，而是通過(guò)戰(zhàn)略定位、流程優(yōu)化、技術(shù)賦能與組織協(xié)同，實(shí)現(xiàn)資源配置效率的最大化——既要“少花錢(qián)”，更要“花對(duì)錢(qián)”。本文基于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建“戰(zhàn)略-運(yùn)營(yíng)-技術(shù)-組織”四位一體的成本控制體系，覆蓋從頂層設(shè)計(jì)到一線執(zhí)行的全流程，為企業(yè)提供可落地的實(shí)戰(zhàn)方案。一、戰(zhàn)略層：頂層設(shè)計(jì)，鎖定成本控制的方向與框架戰(zhàn)略層的成本控制是“做正確的事”，通過(guò)明確企業(yè)的成本定位、重構(gòu)價(jià)值鏈，從根源上避免無(wú)效成本的產(chǎn)生。1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的精準(zhǔn)定位成本領(lǐng)先不是“絕對(duì)低價(jià)”，而是在目標(biāo)客戶群體中，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本提供具備競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值。企業(yè)需回答三個(gè)核心問(wèn)題：目標(biāo)客戶是誰(shuí)？：是追求高性價(jià)比的大眾市場(chǎng)，還是注重品質(zhì)的中高端客戶？（例：某家電企業(yè)聚焦三至六線城市市場(chǎng)，通過(guò)簡(jiǎn)化產(chǎn)品功能、優(yōu)化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了比競(jìng)品低15%的成本優(yōu)勢(shì)）核心成本驅(qū)動(dòng)因素是什么？：是原材料（如鋼鐵企業(yè)）、人力（如服務(wù)行業(yè)）還是物流（如零售企業(yè)）？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)如何？：通過(guò)標(biāo)桿分析（Benchmarking），找出自身成本高于對(duì)手的環(huán)節(jié)（例：某餐飲企業(yè)對(duì)比行業(yè)龍頭，發(fā)現(xiàn)食材損耗率高3%，于是針對(duì)性優(yōu)化庫(kù)存管理）。1.2價(jià)值鏈重構(gòu)：從“環(huán)節(jié)優(yōu)化”到“系統(tǒng)增值”根據(jù)波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程分為基本活動(dòng)（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后）和支持活動(dòng)（人力資源、財(cái)務(wù)、IT）。成本控制的關(guān)鍵是：識(shí)別非增值環(huán)節(jié)：刪除或簡(jiǎn)化不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（例：某制造企業(yè)取消了“產(chǎn)品出廠前的第三次全檢”，因?yàn)榍皟纱螜z驗(yàn)已覆蓋99%的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，每年節(jié)省檢驗(yàn)成本約200萬(wàn)元）；強(qiáng)化增值環(huán)節(jié)：將資源向核心價(jià)值環(huán)節(jié)傾斜（例：某手機(jī)企業(yè)將研發(fā)投入集中在芯片與操作系統(tǒng)，而將組裝環(huán)節(jié)外包，降低了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的固定成本）；整合價(jià)值鏈上下游：通過(guò)縱向一體化（如自建原材料工廠）或橫向協(xié)同（如與供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)），降低供應(yīng)鏈整體成本（例：某服裝企業(yè)與面料供應(yīng)商合作，開(kāi)發(fā)出更耐磨的面料，減少了售后退換貨成本）。1.3目標(biāo)成本管理：從設(shè)計(jì)端鎖定成本邊界目標(biāo)成本管理（TargetCosting）是“逆向思維”的成本控制方法——從客戶愿意支付的價(jià)格倒推產(chǎn)品成本，而非“先生產(chǎn)再定價(jià)”。其核心流程如下：1.確定目標(biāo)售價(jià)：基于市場(chǎng)調(diào)研與競(jìng)爭(zhēng)分析，明確客戶能接受的價(jià)格（例：某新能源汽車(chē)企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)15萬(wàn)元以內(nèi)的純電動(dòng)車(chē)需求最大，于是將目標(biāo)售價(jià)定為14.98萬(wàn)元）；2.設(shè)定目標(biāo)利潤(rùn)：根據(jù)企業(yè)的利潤(rùn)率要求（如10%），計(jì)算目標(biāo)成本（目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)×（1-目標(biāo)利潤(rùn)率））；3.分解目標(biāo)成本：將目標(biāo)成本拆解到研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)（例：電池成本占電動(dòng)車(chē)總成本的40%，則電池的目標(biāo)成本需控制在5.99萬(wàn)元以內(nèi)）；4.跨部門(mén)協(xié)同優(yōu)化：研發(fā)部門(mén)通過(guò)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)（如減少零部件數(shù)量）、采購(gòu)部門(mén)通過(guò)談判降低原材料價(jià)格、生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)精益生產(chǎn)提高效率，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本（例：某家電企業(yè)通過(guò)將空調(diào)的零部件數(shù)量從120個(gè)減少到90個(gè)，降低了18%的生產(chǎn)與采購(gòu)成本）。二、運(yùn)營(yíng)層：全流程管控，每一筆開(kāi)支都要“物有所值”運(yùn)營(yíng)層的成本控制是“正確地做事”，通過(guò)優(yōu)化各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程，降低直接成本與間接成本。2.1采購(gòu)成本：從“壓價(jià)”到“供應(yīng)鏈協(xié)同”采購(gòu)成本通常占制造企業(yè)總成本的50%-70%，是成本控制的“核心戰(zhàn)場(chǎng)”。實(shí)戰(zhàn)中需避免“單一壓價(jià)”的誤區(qū)，轉(zhuǎn)而采用供應(yīng)鏈協(xié)同策略：戰(zhàn)略供應(yīng)商管理：選擇2-3家核心供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，通過(guò)共享需求預(yù)測(cè)、聯(lián)合研發(fā)等方式降低成本（例：某汽車(chē)企業(yè)與輪胎供應(yīng)商共享未來(lái)3年的產(chǎn)量計(jì)劃，供應(yīng)商得以優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃，降低了10%的輪胎成本）；集中采購(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)化：將分散的采購(gòu)需求集中（如集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)辦公用品），提高議價(jià)能力；同時(shí)推動(dòng)零部件標(biāo)準(zhǔn)化（例：某機(jī)械企業(yè)將10種不同規(guī)格的螺栓統(tǒng)一為3種，降低了采購(gòu)與庫(kù)存成本）；總擁有成本（TCO）分析：不僅考慮采購(gòu)價(jià)格，還要計(jì)算運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、維護(hù)、報(bào)廢等全生命周期成本（例：某企業(yè)采購(gòu)設(shè)備時(shí)，選擇價(jià)格高10%但維護(hù)成本低30%的設(shè)備，5年總擁有成本更低）；動(dòng)態(tài)議價(jià)機(jī)制：與供應(yīng)商約定“價(jià)格聯(lián)動(dòng)條款”（如原材料價(jià)格上漲超過(guò)5%時(shí)，調(diào)整采購(gòu)價(jià)格），降低價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。2.2生產(chǎn)制造：精益化運(yùn)營(yíng)，消除隱性浪費(fèi)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)（如過(guò)量生產(chǎn)、庫(kù)存積壓、等待時(shí)間）是隱性成本的主要來(lái)源。精益生產(chǎn)（LeanProduction）是消除浪費(fèi)的有效工具，核心是“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）”與“自動(dòng)化（Jidoka）”：消除七大浪費(fèi)：過(guò)量生產(chǎn)（最嚴(yán)重的浪費(fèi)）、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、過(guò)度加工、不良品、動(dòng)作浪費(fèi)（例：某電子企業(yè)通過(guò)導(dǎo)入“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天縮短到15天，減少了庫(kù)存占用成本）；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（SOP）：制定詳細(xì)的操作流程，減少員工的隨意性（例：某食品企業(yè)將包裝環(huán)節(jié)的操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化，使每小時(shí)產(chǎn)量提高了20%，降低了單位人工成本）；全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）：通過(guò)員工自主維護(hù)設(shè)備，減少停機(jī)時(shí)間（例：某鋼鐵企業(yè)的設(shè)備停機(jī)率從8%降至3%，每年增加產(chǎn)量約5000噸）；持續(xù)改善（Kaizen）：鼓勵(lì)員工提出小改進(jìn)（例：某裝配線員工建議將零件擺放位置調(diào)整到伸手可及的地方，減少了10%的動(dòng)作時(shí)間，每年節(jié)省人工成本約5萬(wàn)元）。2.3物流成本：用“效率優(yōu)化”替代“費(fèi)用削減”物流成本占零售企業(yè)總成本的10%-20%，常見(jiàn)的優(yōu)化方向包括：路線優(yōu)化：使用GPS與算法優(yōu)化配送路線，減少空駛里程（例：某快遞企業(yè)通過(guò)路線優(yōu)化，將每輛車(chē)的日均配送量提高了15%，降低了單位配送成本）；庫(kù)存管理：采用“ABC分類(lèi)法”（A類(lèi)商品占庫(kù)存10%但貢獻(xiàn)70%利潤(rùn)，重點(diǎn)管理）、“安全庫(kù)存模型”（根據(jù)需求波動(dòng)設(shè)定合理庫(kù)存），減少庫(kù)存積壓（例：某零售企業(yè)將A類(lèi)商品的安全庫(kù)存從7天縮短到3天，釋放了200萬(wàn)元的庫(kù)存資金）；第三方物流（3PL）選擇：對(duì)比自有物流與第三方物流的成本（例：某企業(yè)自有物流的單位成本為1.2元/件，而第三方物流為0.9元/件，于是將80%的物流業(yè)務(wù)外包）；逆向物流優(yōu)化：減少退換貨的運(yùn)輸與處理成本（例：某電商企業(yè)通過(guò)優(yōu)化包裝設(shè)計(jì)，將破損率從5%降至1%，每年節(jié)省退換貨成本約100萬(wàn)元）。2.4銷(xiāo)售成本：精準(zhǔn)投入，讓每一分營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用都有回報(bào)銷(xiāo)售成本的核心是提高投入產(chǎn)出比（ROI），避免“廣撒網(wǎng)”的無(wú)效投入：渠道優(yōu)化：關(guān)閉低效渠道（例：某服裝企業(yè)發(fā)現(xiàn)線下門(mén)店的單店月銷(xiāo)售額低于5萬(wàn)元，于是關(guān)閉了10家低效門(mén)店，將資源集中在線上渠道）；促銷(xiāo)活動(dòng)ROI分析：計(jì)算每筆促銷(xiāo)費(fèi)用帶來(lái)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)（例：某化妝品企業(yè)通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，“滿200減50”的促銷(xiāo)活動(dòng)ROI為3:1，而“買(mǎi)一送一”的ROI為1.5:1，于是調(diào)整促銷(xiāo)策略）；客戶分層管理：針對(duì)高價(jià)值客戶（如VIP客戶）提供個(gè)性化服務(wù)，降低低價(jià)值客戶的服務(wù)成本（例：某銀行對(duì)日均存款低于1萬(wàn)元的客戶，引導(dǎo)其使用線上渠道辦理業(yè)務(wù)，減少柜臺(tái)服務(wù)成本）；銷(xiāo)售費(fèi)用管控：制定明確的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（如差旅費(fèi)、招待費(fèi)），通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控（例：某企業(yè)規(guī)定銷(xiāo)售人員的差旅費(fèi)每日不超過(guò)300元，超過(guò)部分需審批，每年節(jié)省差旅費(fèi)約50萬(wàn)元）。2.5人力成本：從“人頭控制”到“效能提升”人力成本占服務(wù)行業(yè)總成本的40%-60%，優(yōu)化方向不是“裁員”，而是提高員工效能：崗位優(yōu)化：合并冗余崗位（例：某企業(yè)將“行政助理”與“人事助理”合并為“綜合助理”，減少了2個(gè)崗位）；績(jī)效激勵(lì)：將成本節(jié)約與員工績(jī)效掛鉤（例：某生產(chǎn)車(chē)間規(guī)定，若月度成本比目標(biāo)低5%，則員工可獲得額外獎(jiǎng)金，結(jié)果該車(chē)間連續(xù)3個(gè)月成本下降）；培訓(xùn)提升：通過(guò)培訓(xùn)提高員工技能（例：某呼叫中心對(duì)員工進(jìn)行話術(shù)培訓(xùn)，使平均處理時(shí)間從10分鐘縮短到8分鐘，提高了20%的工作效率）；靈活用工：對(duì)于季節(jié)性需求（如電商大促），采用兼職或外包員工（例：某電商企業(yè)在“雙11”期間招聘100名兼職客服，降低了固定人力成本）。三、技術(shù)層：數(shù)字化賦能，讓成本控制更“聰明”數(shù)字化技術(shù)是成本控制的“加速器”，通過(guò)數(shù)據(jù)整合、智能分析與自動(dòng)化，降低人工誤差與管理成本。3.1ERP系統(tǒng)：整合數(shù)據(jù)，打通成本管控的“信息孤島”ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計(jì)劃）將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)整合，實(shí)現(xiàn)“全流程可視化”：成本核算自動(dòng)化：自動(dòng)歸集原材料、人工、制造費(fèi)用等成本，生成實(shí)時(shí)成本報(bào)表（例：某制造企業(yè)通過(guò)ERP系統(tǒng)，將成本核算時(shí)間從每月5天縮短到1天）；預(yù)算監(jiān)控：設(shè)定預(yù)算閾值，當(dāng)費(fèi)用超過(guò)閾值時(shí)自動(dòng)預(yù)警（例：某企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算為100萬(wàn)元，當(dāng)達(dá)到90萬(wàn)元時(shí)，ERP系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)送預(yù)警，避免超支）；供應(yīng)鏈協(xié)同：與供應(yīng)商共享ERP數(shù)據(jù)（如需求預(yù)測(cè)），提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度（例：某企業(yè)的供應(yīng)商通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看需求計(jì)劃，提前安排生產(chǎn)，減少了庫(kù)存積壓）。3.2BI分析：用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)成本決策BI（商業(yè)智能）工具通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘與可視化，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本漏洞：成本結(jié)構(gòu)分析：展示各環(huán)節(jié)成本占比（例：某企業(yè)通過(guò)BI分析發(fā)現(xiàn)，物流成本占比高達(dá)18%，于是針對(duì)性優(yōu)化物流路線）；成本趨勢(shì)預(yù)測(cè)：通過(guò)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)成本（例：某企業(yè)預(yù)測(cè)原材料價(jià)格將上漲5%，于是提前采購(gòu)了3個(gè)月的原材料，鎖定成本）；異常成本預(yù)警：識(shí)別異常成本（如某部門(mén)的差旅費(fèi)突然增加20%），及時(shí)排查原因（例：某企業(yè)通過(guò)BI發(fā)現(xiàn)，某銷(xiāo)售人員的差旅費(fèi)異常，經(jīng)查實(shí)是虛報(bào)費(fèi)用，避免了損失）。3.3RPA與自動(dòng)化：減少重復(fù)勞動(dòng)，降低人工成本RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）可以替代員工完成重復(fù)、繁瑣的工作（如數(shù)據(jù)錄入、發(fā)票審核）：財(cái)務(wù)自動(dòng)化：用RPA處理發(fā)票審核（例：某企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)用RPA審核發(fā)票，將審核時(shí)間從每張5分鐘縮短到1分鐘，減少了2名財(cái)務(wù)人員）；人力資源自動(dòng)化：用RPA處理員工入職手續(xù)（例：某企業(yè)用RPA自動(dòng)生成入職合同、辦理社保，減少了1名人事助理）；客戶服務(wù)自動(dòng)化：用chatbot（聊天機(jī)器人）處理常見(jiàn)問(wèn)題（例：某銀行的chatbot處理了60%的客戶咨詢，減少了客服人員的工作量）。3.4物聯(lián)網(wǎng)（IoT）：實(shí)時(shí)監(jiān)控，優(yōu)化資源消耗IoT通過(guò)傳感器收集設(shè)備、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控與優(yōu)化：能源管理：用IoT監(jiān)控設(shè)備的能源消耗（例：某工廠的IoT系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，某臺(tái)機(jī)床的耗電量比同類(lèi)設(shè)備高20%，于是及時(shí)維修，降低了能源成本）；設(shè)備維護(hù)：用IoT預(yù)測(cè)設(shè)備故障（例：某企業(yè)的IoT系統(tǒng)預(yù)測(cè)某臺(tái)泵將在3天內(nèi)故障，于是提前更換零件，避免了停機(jī)損失）；庫(kù)存監(jiān)控：用IoT監(jiān)控倉(cāng)庫(kù)的溫度、濕度（例：某食品企業(yè)的IoT系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，倉(cāng)庫(kù)溫度過(guò)高，及時(shí)調(diào)整空調(diào)設(shè)置，避免了食品變質(zhì)）。四、組織層：構(gòu)建成本控制的“長(zhǎng)效機(jī)制”成本控制不是“一次性運(yùn)動(dòng)”，而是持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，需要組織文化與機(jī)制的保障。4.1打造成本文化：從“要我控”到“我要控”高層示范：企業(yè)高層要帶頭節(jié)約成本（例：某企業(yè)董事長(zhǎng)出差時(shí)選擇經(jīng)濟(jì)艙，帶動(dòng)了員工的節(jié)約意識(shí)）；案例分享：定期分享成本節(jié)約的成功案例（例：某企業(yè)每月召開(kāi)“成本節(jié)約大會(huì)”，表彰節(jié)約成本的員工，分享他們的經(jīng)驗(yàn)）；全員參與：鼓勵(lì)員工提出成本節(jié)約建議（例：某企業(yè)設(shè)立“成本節(jié)約獎(jiǎng)”，對(duì)提出有效建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，每年收到約100條建議，節(jié)省成本約500萬(wàn)元）。4.2建立激勵(lì)機(jī)制：讓成本節(jié)約者“有回報(bào)”物質(zhì)激勵(lì)：將成本節(jié)約與獎(jiǎng)金掛鉤（例：某企業(yè)規(guī)定，若部門(mén)成本比目標(biāo)低10%，則部門(mén)員工可獲得額外獎(jiǎng)金）；精神激勵(lì)：對(duì)成本節(jié)約表現(xiàn)突出的員工給予表彰（例：某企業(yè)頒發(fā)“成本控制之星”證書(shū)，在公司內(nèi)部宣傳）；晉升激勵(lì)：將成本控制能力作為晉升的考核指標(biāo)（例：某企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理晉升時(shí)，需考核其在任期間的成本控制業(yè)績(jī)）。4.3強(qiáng)化跨部門(mén)協(xié)作：打破“部門(mén)墻”，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化成本管理委員會(huì)：成立由財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的成本管理委員會(huì)，定期召開(kāi)會(huì)議，協(xié)調(diào)解決跨部門(mén)的成本問(wèn)題（例：某企業(yè)的成本管理委員會(huì)解決了“生產(chǎn)部門(mén)過(guò)度生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓”的問(wèn)題，通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，減少了庫(kù)存成本）；跨部門(mén)項(xiàng)目組：針對(duì)重大成本問(wèn)題，成立跨部門(mén)項(xiàng)目組（例：某企業(yè)為降低物流成本，成立了由物流、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)組成的項(xiàng)目組，優(yōu)化了配送路線，降低了15%的物流成本）；信息共享：通過(guò)ERP、BI等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)信息共享（例：銷(xiāo)售部門(mén)將需求預(yù)測(cè)分享給生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，減少了過(guò)量生產(chǎn)）。五、風(fēng)險(xiǎn)防控：成本控制的“底線思維”成本控制不能以犧牲質(zhì)量、服務(wù)或供應(yīng)鏈穩(wěn)定性為代價(jià)，需規(guī)避以下風(fēng)險(xiǎn)：5.1避免“成本削減陷阱”：質(zhì)量與成本的平衡質(zhì)量成本分析：計(jì)算不良品帶來(lái)的成本（如退貨、維修），避免因降低原材料成本導(dǎo)致質(zhì)量下降（例：某企業(yè)曾為降低成本更換了原材料供應(yīng)商，結(jié)果不良品率從1%升至5%，導(dǎo)致退貨成本增加了3倍，最終不得不換回原供應(yīng)商）；客戶價(jià)值評(píng)估：確保成本削減不影響客戶體驗(yàn)（例：某酒店曾為降低成本減少了房間的一次性用品，結(jié)果客戶滿意度下降了10%，入住率降低了5%，最終恢復(fù)了一次性用品）。5.2應(yīng)對(duì)不確定性：彈性成本管理策略可變成本與固定成本平衡：增加可變成本（如外包、兼職員工）的比例，降低固定成本（如自有設(shè)備、全職員工）的比例，提高企業(yè)的靈活性（例：某企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，固定成本從50%降至30%，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的能力增強(qiáng)）；套期保值：通過(guò)期貨、期權(quán)等金融工具，鎖定原材料價(jià)格（例：某鋼鐵企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了鐵礦石期貨，避免了原材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)）；應(yīng)急預(yù)算：設(shè)立應(yīng)急預(yù)算，應(yīng)對(duì)突發(fā)情況（如疫情、自然災(zāi)害）