《管理心理學(xué)》期末考試試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共30分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)中“繼電器裝配實(shí)驗(yàn)”的核心發(fā)現(xiàn)是（）。A.物質(zhì)條件對(duì)生產(chǎn)效率無(wú)影響B(tài).員工的社會(huì)需求和心理狀態(tài)顯著影響工作效率C.群體規(guī)范比個(gè)人能力更決定產(chǎn)出D.照明強(qiáng)度與生產(chǎn)效率呈正相關(guān)2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于激勵(lì)因素的是（）。A.公司辦公環(huán)境B.同事間的人際關(guān)系C.工作本身的挑戰(zhàn)性D.基本工資水平3.某員工因項(xiàng)目成功獲得晉升后，認(rèn)為“這是因?yàn)樽约洪L(zhǎng)期積累的專業(yè)能力”，這種歸因?qū)儆冢ǎ?。A.外部、穩(wěn)定歸因B.內(nèi)部、穩(wěn)定歸因C.外部、不穩(wěn)定歸因D.內(nèi)部、不穩(wěn)定歸因4.大五人格模型中，“對(duì)新經(jīng)驗(yàn)持開放態(tài)度，具有想象力和好奇心”對(duì)應(yīng)的維度是（）。A.宜人性B.盡責(zé)性C.外向性D.開放性5.某團(tuán)隊(duì)因成員間頻繁的觀點(diǎn)沖突導(dǎo)致效率下降，管理者通過(guò)引導(dǎo)成員聚焦共同目標(biāo)、明確分工化解矛盾。這一過(guò)程體現(xiàn)了群體動(dòng)力中的（）。A.群體壓力B.群體凝聚力C.群體沖突管理D.群體角色分化6.麥克利蘭的成就需要理論中，高成就需求者更傾向于（）。A.選擇極端困難的任務(wù)B.選擇中等難度且能快速獲得反饋的任務(wù)C.依賴他人支持完成任務(wù)D.回避競(jìng)爭(zhēng)型任務(wù)7.領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖中，“關(guān)心下屬需求，建立互信關(guān)系”屬于（）維度。A.結(jié)構(gòu)維度B.關(guān)懷維度C.變革維度D.交易維度8.某公司推行彈性工作制后，員工遲到率下降但協(xié)作效率降低。這反映了組織變革中的（）。A.動(dòng)力與阻力平衡B.技術(shù)變革的局限性C.個(gè)體適應(yīng)與群體適應(yīng)的矛盾D.結(jié)構(gòu)變革的短期陣痛9.根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工感知“自己的投入產(chǎn)出比低于他人”時(shí)，最可能采取的行為是（）。A.增加投入以提升產(chǎn)出B.減少投入或要求增加回報(bào)C.調(diào)整對(duì)他人投入產(chǎn)出的認(rèn)知D.主動(dòng)幫助他人以平衡關(guān)系10.情緒勞動(dòng)的核心特征是（）。A.個(gè)體自發(fā)調(diào)節(jié)情緒B.組織要求個(gè)體表現(xiàn)出特定情緒C.情緒調(diào)節(jié)不影響工作績(jī)效D.僅存在于服務(wù)行業(yè)11.某管理者習(xí)慣“明確任務(wù)目標(biāo)、規(guī)定完成時(shí)間、定期檢查進(jìn)度”，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更接近（）。A.民主型領(lǐng)導(dǎo)B.放任型領(lǐng)導(dǎo)C.任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)D.關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)12.組織文化的“外顯層”主要表現(xiàn)為（）。A.價(jià)值觀與信念B.規(guī)章制度與流程C.員工行為模式與物質(zhì)符號(hào)D.戰(zhàn)略目標(biāo)與愿景13.群體決策中“群體思維”的典型表現(xiàn)是（）。A.成員提出多種創(chuàng)新方案B.為維護(hù)和諧氛圍壓制不同意見C.嚴(yán)格遵循決策流程D.依賴外部專家意見14.根據(jù)期望理論，激勵(lì)力（M）=效價(jià)（V）×（）。A.公平感（E）B.期望值（E）C.成就感（A）D.歸屬感（B）15.職業(yè)倦怠的核心維度不包括（）。A.情緒耗竭B.去人性化C.個(gè)人成就感降低D.角色模糊二、判斷題（每題1分，共10分。正確填“√”，錯(cuò)誤填“×”）1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）認(rèn)為員工天生厭惡工作，需通過(guò)強(qiáng)制手段管理。（）2.群體凝聚力越高，團(tuán)隊(duì)工作效率一定越高。（）3.暈輪效應(yīng)是指對(duì)他人某一特質(zhì)的認(rèn)知影響對(duì)其他特質(zhì)的判斷。（）4.變革型領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注“明確任務(wù)要求與獎(jiǎng)懲規(guī)則”。（）5.組織公民行為是員工職責(zé)范圍內(nèi)的必要行為。（）6.自我效能感高的個(gè)體更可能在困難任務(wù)中堅(jiān)持努力。（）7.非正式群體對(duì)組織只有負(fù)面影響。（）8.目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)越模糊，激勵(lì)效果越好。（）9.印象管理是個(gè)體通過(guò)調(diào)整行為影響他人對(duì)自己的看法。（）10.跨文化管理中，“文化休克”僅發(fā)生在首次進(jìn)入新文化環(huán)境時(shí)。（）三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論的主要內(nèi)容，并說(shuō)明其在管理實(shí)踐中的應(yīng)用意義。2.區(qū)分“情緒勞動(dòng)”與“情緒管理”，并舉例說(shuō)明情緒勞動(dòng)在服務(wù)行業(yè)中的具體表現(xiàn)。3.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論將下屬成熟度分為哪四個(gè)階段？對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分別是什么？4.什么是群體規(guī)范？其形成過(guò)程包括哪幾個(gè)階段？5.結(jié)合實(shí)例說(shuō)明組織文化的“導(dǎo)向功能”和“約束功能”。四、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：某科技公司研發(fā)部新入職員工小張（25歲，碩士學(xué)歷）近期工作積極性下降。他向同事抱怨：“每天重復(fù)做數(shù)據(jù)整理，和面試時(shí)說(shuō)的‘參與核心算法開發(fā)’完全不一樣。”主管老王認(rèn)為小張“眼高手低”，要求其“先打好基礎(chǔ)”；而老員工李姐則指出：“小張的專業(yè)背景適合做算法，現(xiàn)在的工作內(nèi)容無(wú)法發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)?！眴?wèn)題：（1）運(yùn)用ERG理論分析小張的需求未被滿足的原因。（7分）（2）如果你是部門經(jīng)理，會(huì)采取哪些措施提升小張的工作積極性？（8分）案例2：某制造企業(yè)推行“數(shù)字化車間”改革，要求一線工人學(xué)習(xí)操作新設(shè)備并調(diào)整工作流程。部分老員工抵制改革，聲稱“老方法用了十幾年，沒(méi)出過(guò)問(wèn)題”；年輕員工雖愿意學(xué)習(xí)，但因培訓(xùn)時(shí)間短、操作復(fù)雜頻繁出錯(cuò)，產(chǎn)生焦慮情緒。改革三個(gè)月后，車間效率不升反降，管理層陷入困惑。問(wèn)題：（1）結(jié)合組織變革阻力理論，分析案例中阻力的來(lái)源。（8分）（2）提出降低變革阻力、提升改革成效的具體策略。（7分）五、論述題（20分）結(jié)合具體企業(yè)實(shí)例，論述“變革型領(lǐng)導(dǎo)”與“交易型領(lǐng)導(dǎo)”的差異，并分析二者對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.C3.B4.D5.C6.B7.B8.C9.B10.B11.C12.C13.B14.B15.D二、判斷題1.√2.×3.√4.×5.×6.√7.×8.×9.√10.×三、簡(jiǎn)答題1.馬斯洛需求層次理論將人類需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，呈金字塔結(jié)構(gòu)，低層次需求滿足后向高層次需求轉(zhuǎn)化。管理應(yīng)用意義：①根據(jù)員工所處需求層次設(shè)計(jì)激勵(lì)措施（如基層員工側(cè)重薪資福利，核心員工側(cè)重發(fā)展空間）；②關(guān)注需求動(dòng)態(tài)變化，避免激勵(lì)手段僵化；③通過(guò)工作豐富化滿足自我實(shí)現(xiàn)需求（如授權(quán)、提供創(chuàng)新機(jī)會(huì)）。2.情緒勞動(dòng)是組織要求員工在工作中表現(xiàn)出與崗位角色相符的特定情緒（如服務(wù)員需保持微笑），具有“組織規(guī)范性”和“外顯性”；情緒管理是個(gè)體自發(fā)調(diào)節(jié)情緒以適應(yīng)環(huán)境（如通過(guò)冥想緩解壓力），強(qiáng)調(diào)“個(gè)體主動(dòng)性”和“內(nèi)隱性”。服務(wù)行業(yè)案例：銀行柜員即使面對(duì)客戶抱怨，仍需按規(guī)定保持耐心、禮貌的情緒表現(xiàn)，這屬于情緒勞動(dòng)；而柜員下班后通過(guò)運(yùn)動(dòng)調(diào)節(jié)負(fù)面情緒則是情緒管理。3.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，下屬成熟度（工作成熟度與心理成熟度）分為四個(gè)階段：①不成熟（M1）：能力低、意愿低→命令型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)、低關(guān)系）；②初步成熟（M2）：能力低、意愿高→說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)、高關(guān)系）；③比較成熟（M3）：能力高、意愿低→參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)、高關(guān)系）；④成熟（M4）：能力高、意愿高→授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)、低關(guān)系）。4.群體規(guī)范是群體成員共同認(rèn)可并遵守的行為準(zhǔn)則。形成過(guò)程：①探索階段：成員通過(guò)互動(dòng)嘗試建立規(guī)則；②明確階段：核心成員或事件推動(dòng)規(guī)范具體化（如“會(huì)議不遲到”）；③內(nèi)化階段：成員將規(guī)范內(nèi)化為自覺(jué)行為，違反者會(huì)受到群體壓力；④固化階段：規(guī)范成為群體文化的一部分，新成員通過(guò)學(xué)習(xí)接受。5.導(dǎo)向功能：組織文化通過(guò)價(jià)值觀引導(dǎo)員工行為方向。例如，華為“以客戶為中心”的文化促使員工優(yōu)先解決客戶問(wèn)題，而非僅關(guān)注短期業(yè)績(jī)。約束功能：文化通過(guò)隱性規(guī)則約束不符合價(jià)值觀的行為。如谷歌“不作惡”的文化使員工主動(dòng)抵制損害用戶利益的方案，即使可能帶來(lái)利潤(rùn)。四、案例分析題案例1（1）ERG理論將需求分為生存（E）、關(guān)系（R）、成長(zhǎng)（G）需求。小張的成長(zhǎng)需求（參與核心算法開發(fā)、發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)）未被滿足：當(dāng)前工作（數(shù)據(jù)整理）與專業(yè)能力不匹配，無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)；主管的否定（“眼高手低”）可能影響其關(guān)系需求（與上級(jí)的信任關(guān)系）。（2）措施：①工作再設(shè)計(jì)：調(diào)整小張的任務(wù)分配，安排其參與部分算法輔助工作，逐步過(guò)渡到核心開發(fā)；②溝通反饋：與小張深入溝通職業(yè)規(guī)劃，明確“基礎(chǔ)工作→核心任務(wù)”的成長(zhǎng)路徑；③培訓(xùn)支持：提供算法進(jìn)階培訓(xùn)，提升其能力以匹配目標(biāo)崗位；④認(rèn)可激勵(lì)：對(duì)小張?jiān)跀?shù)據(jù)整理中的細(xì)致表現(xiàn)給予肯定，增強(qiáng)其價(jià)值感。案例2（1）變革阻力來(lái)源：①個(gè)體層面：老員工因習(xí)慣固化（“老方法用了十幾年”）產(chǎn)生安全感缺失；年輕員工因能力不足（培訓(xùn)不足、操作復(fù)雜）產(chǎn)生焦慮；②組織層面：變革前未充分溝通（員工不理解改革意義），配套支持不足（培訓(xùn)時(shí)間短）；③群體層面：老員工的抵制可能形成非正式群體壓力，影響年輕員工參與意愿。（2）策略：①加強(qiáng)溝通：通過(guò)宣講會(huì)、座談會(huì)說(shuō)明改革的必要性（如提升效率、避免被市場(chǎng)淘汰），解答員工疑問(wèn)；②分層培訓(xùn)：針對(duì)老員工設(shè)計(jì)“新舊方法對(duì)比”培訓(xùn)，降低學(xué)習(xí)難度；為年輕員工提供“一對(duì)一”導(dǎo)師輔導(dǎo)，縮短適應(yīng)期；③參與式變革：邀請(qǐng)老員工參與新流程設(shè)計(jì)（如結(jié)合經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化操作步驟），增強(qiáng)其歸屬感；④激勵(lì)機(jī)制：設(shè)立“變革貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，對(duì)積極學(xué)習(xí)、提出改進(jìn)建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)；⑤階段性推進(jìn)：先在小范圍試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后再全面推廣，降低不確定性。五、論述題變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的差異主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)方式、關(guān)注重點(diǎn)和影響機(jī)制上：（1）差異分析：①領(lǐng)導(dǎo)方式：變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)愿景激勵(lì)、個(gè)性化關(guān)懷和智力激發(fā)引導(dǎo)員工超越自我（如喬布斯以“改變世界”的愿景驅(qū)動(dòng)蘋果團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新）；交易型領(lǐng)導(dǎo)則基于“獎(jiǎng)勵(lì)懲罰”契約（如明確“完成KPI得獎(jiǎng)金，未完成扣績(jī)效”）。②關(guān)注重點(diǎn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工的成長(zhǎng)與組織長(zhǎng)期目標(biāo)（如亞馬遜貝索斯強(qiáng)調(diào)“長(zhǎng)期主義”，鼓勵(lì)員工探索新業(yè)務(wù)）；交易型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重短期任務(wù)達(dá)成（如傳統(tǒng)制造業(yè)主管關(guān)注月度產(chǎn)量指標(biāo)）。③影響機(jī)制：變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)；交易型領(lǐng)導(dǎo)依賴外在激勵(lì)（物質(zhì)或懲罰）維持行為。（2）對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響：變革型領(lǐng)導(dǎo)更有利于提升創(chuàng)新績(jī)效：①愿景激勵(lì)促使員工關(guān)注突破性目標(biāo)（如特斯拉“加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)型”的愿景推動(dòng)電池技術(shù)創(chuàng)新）；②智力激發(fā)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)常規(guī)（3M公司允許員工用15%時(shí)間自主創(chuàng)新）；③個(gè)性化關(guān)懷支持員工嘗試新想法（谷歌“創(chuàng)意項(xiàng)目”給予資源傾斜）。交易型領(lǐng)導(dǎo)在維持常規(guī)效率上有效，但可