p'第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述【提示】【提示】?jī)蓚€(gè)目標(biāo)體系都應(yīng)從短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)維度體現(xiàn)出來）：）：）：【提示】【提示】對(duì)于單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略合二為一；對(duì)于業(yè)務(wù)多元化的公司 p'p'第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述 gG③可行性標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)估收益、風(fēng)險(xiǎn)和可gGgG戰(zhàn)略創(chuàng)新管理主"戰(zhàn)略創(chuàng)新類型戰(zhàn)略創(chuàng)新管理主"戰(zhàn)略創(chuàng)新類型?創(chuàng)新新漸進(jìn)性：發(fā)生在某些時(shí)點(diǎn)，影響企業(yè)體系當(dāng)中的某些部分穎程度突破性：全面性的變化過程，使企業(yè)整個(gè)體系發(fā)生改變創(chuàng)新生命周期架構(gòu)層面：涉及多種技術(shù)的產(chǎn)品、服務(wù)的整體性、系統(tǒng)創(chuàng)新生命周期關(guān)于客戶需求的信通過擴(kuò)展內(nèi)部的技術(shù)能產(chǎn)品經(jīng)常性的重要伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而出漸進(jìn)性的產(chǎn)品包括至少一種穩(wěn)定或主基本無差異的創(chuàng)新型組織p'第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述主創(chuàng)新型組織p'第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述主發(fā)明者、組織發(fā)起者、把關(guān)人員和其他角色賦予創(chuàng)新活力或促進(jìn)適當(dāng)?shù)厥褂脠F(tuán)隊(duì)（在本部門、跨職能和組織間）來解決問題，需使用積極的方法來獲得創(chuàng)造性的想法，得到相關(guān)激戰(zhàn)略創(chuàng)新管理戰(zhàn)略創(chuàng)新管理權(quán)力與利益相關(guān)者新權(quán)力與利益相關(guān)者新決策門既保證了及早發(fā)現(xiàn)和糾正問題，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，又能夠有效地控制資源的使用，并確3M創(chuàng)新漏斗模型的應(yīng)用能夠極大地激發(fā)組織人員的創(chuàng)新積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)能夠給組IPD將各方面的力量和作用匯集為一個(gè)完整的系理想的現(xiàn)金流量管理狀況、較利益矛盾與均利益矛盾與均p'第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述權(quán)力與利益相關(guān)者權(quán)力與利益矛盾與均權(quán)力與利益相關(guān)者權(quán)力與繳納國(guó)家稅金的義務(wù)；保證按時(shí)按量?jī)斶€債權(quán)人的債務(wù)；保護(hù)廣大股民的基本權(quán)益；正減少可能引起的災(zāi)難性環(huán)境問題的事故；珍非營(yíng)利基金會(huì)或協(xié)會(huì)；積極支持公共衛(wèi)生和受制權(quán)力的人不一定能權(quán)力權(quán)力②目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的②設(shè)法滿足對(duì)方要求以保持和改進(jìn)現(xiàn)有關(guān)系，通③可采用積極方式（做出承諾）或消極方式（威脅、懲罰）達(dá)成②躲避時(shí)機(jī)：預(yù)期及時(shí)則調(diào)整躲避；已經(jīng)發(fā)生則宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析主02企業(yè)外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取投資于研究開發(fā)和技術(shù)用戶增加；產(chǎn)品技術(shù)和性爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變能有差異；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入；并堅(jiān)持到成熟期的價(jià)格形象和質(zhì)量形象的高價(jià)格、高單位利潤(rùn)到來好時(shí)機(jī)企業(yè)外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取投資于研究開發(fā)和技術(shù)用戶增加；產(chǎn)品技術(shù)和性爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變能有差異；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入；并堅(jiān)持到成熟期的價(jià)格形象和質(zhì)量形象的高價(jià)格、高單位利潤(rùn)到來好時(shí)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額趨于穩(wěn)在鞏固市場(chǎng)份額的同品差別?。挥行└?jìng)爭(zhēng)者先于首先是防御，獲取最主控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅五種競(jìng)爭(zhēng)力分析潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅五種競(jìng)爭(zhēng)力分析產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力主產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力主供應(yīng)者、購(gòu)買者（1）自我定位，通過利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)（1）自我定位，通過利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)（3）改進(jìn)五種競(jìng)爭(zhēng)力，如與供應(yīng)者或購(gòu)買者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析（4）低估企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客戶、合資企業(yè)建立長(zhǎng)期合作以模型模型建立商標(biāo)信譽(yù)，保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)，滲選擇市場(chǎng)區(qū)域，改善提高生產(chǎn)效率，開發(fā)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)和顧客的關(guān)縮減生產(chǎn)能力，保持集聚資源以支持提高財(cái)務(wù)管理和控制使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)提升生產(chǎn)和技術(shù)提高產(chǎn)品的質(zhì)量降低成本，開發(fā)新【提示】成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會(huì)因產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析未來目標(biāo)：使公司在市場(chǎng)中找到既能達(dá)到目的又不假設(shè)：正確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖，本企業(yè)可制定、實(shí)施有利于確立或?！咎崾尽俊咎崾尽靠焖俜磻?yīng)能力強(qiáng)調(diào)迅速做出反應(yīng)，適應(yīng)變化能力強(qiáng)調(diào)適時(shí)反應(yīng)以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)資源與能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”人力資源（員工的數(shù)量和結(jié)構(gòu)、能力和素質(zhì)、有效的人gGgG（4）具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源（市場(chǎng)空間主新主新企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力識(shí)別與評(píng)價(jià)主識(shí)別與評(píng)價(jià)主企業(yè)資源與能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主主企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈分析主價(jià)值鏈分析主企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣主企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣主高高市場(chǎng)增長(zhǎng)率“明星”短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，由生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都內(nèi)行的“問題”選擇性投資。對(duì)那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰睒I(yè)務(wù)；對(duì)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)（智囊團(tuán)或?qū)τ谠鲩L(zhǎng)率下降的業(yè)務(wù)采用收割戰(zhàn)略；對(duì)于市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，采用保持戰(zhàn)略，維持現(xiàn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，由市場(chǎng)“瘦狗”對(duì)能自我維持的業(yè)務(wù)，減少批量，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；對(duì)無法自我維持產(chǎn)業(yè)吸引力高產(chǎn)業(yè)吸引力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中低企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析)W((企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析)W((優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境))）：）：）：03P縱向一體化（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用縱向一體化（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 （1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材 gGgG橫向一體化 發(fā)展戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略一④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有⑤市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投發(fā)展戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略一④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有⑤市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投主主主多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略（7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形 PP②高估并購(gòu)對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，從 P增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，更有①在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)②更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，①企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松gGgGgG 穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)合作聯(lián)盟（成熟的行業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng) 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略一新 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略一新（1）可能局限于與現(xiàn)有合作者合作，阻礙資源共享（2）聯(lián)盟內(nèi)部的負(fù)面事件和矛盾沖突可能影響企業(yè)適用情景：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而在前面臨的風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)就會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境和企gGgG 主基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 主基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 P略戰(zhàn)縮收主略戰(zhàn)縮收主（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差實(shí)施條件實(shí)施條件（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì) PP差異化差異化（3）有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良（4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一gG基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一gG主主4高高5顧客認(rèn)可認(rèn)可的價(jià)值值低低價(jià)低值8低 PP 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行P 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一為客戶提供核心價(jià)值（價(jià)格、服務(wù)響應(yīng)速度、設(shè)計(jì)、客戶①非競(jìng)爭(zhēng)者間；②競(jìng)爭(zhēng)者之間；③為開發(fā)新業(yè)務(wù)；④為獲商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新>>商業(yè)模式平臺(tái)商業(yè)模式>>基于外部供應(yīng)商和客戶之間的價(jià)值創(chuàng)造互動(dòng)長(zhǎng)尾商業(yè)模式>>少量多種的銷售小眾產(chǎn)品商業(yè)模式（3）交叉補(bǔ)貼模式（基本品免費(fèi)、互補(bǔ)品收地理因素：國(guó)家、地區(qū)、城市農(nóng)村、地形氣候、交通運(yùn)輸條地理因素：國(guó)家、地區(qū)、城市農(nóng)村、地形氣候、交通運(yùn)輸條心理因素：個(gè)性、愛好、價(jià)值觀念、生活方式、購(gòu)買動(dòng)機(jī)、追行為因素：消費(fèi)者購(gòu)買或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用率、消費(fèi)者進(jìn)入市場(chǎng)的程度和消費(fèi)者對(duì)品牌或企業(yè)P主目標(biāo)市場(chǎng)選擇新市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略主目標(biāo)市場(chǎng)選擇新市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略②有利于節(jié)省費(fèi)用，從而以低成本贏得市②當(dāng)同一行業(yè)中有幾家公司都實(shí)行無差異性營(yíng)銷策略時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)異常激烈，不利于①可以滿足不同消費(fèi)者的不同需要，有利②有利于阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)④可能會(huì)提高顧客對(duì)企業(yè)的信任感和忠誠(chéng)①對(duì)特定細(xì)分市場(chǎng)采取更為有效的營(yíng)銷組②有利于提高在特定市場(chǎng)上產(chǎn)品和企業(yè)知對(duì)單一、窄小的目標(biāo)市場(chǎng)依賴性大，一旦目標(biāo)市場(chǎng)情況發(fā)生變化，如顧客消費(fèi)偏好改變或出現(xiàn)了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)經(jīng) 市場(chǎng)定位 避強(qiáng)定位：主動(dòng)回避與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接對(duì)抗， 市場(chǎng)定位 迎頭定位：將自己的產(chǎn)品定位于與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品重合的市場(chǎng)位置，爭(zhēng)奪同樣的顧客 重新定位：變更自己產(chǎn)品的特色，從而使目標(biāo)顧客群重新 領(lǐng)先定位：通過開辟一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)或者對(duì)已有產(chǎn)品進(jìn)行再創(chuàng)設(shè)計(jì)市場(chǎng) 設(shè)計(jì)市場(chǎng)P 職能戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)策略>>全新產(chǎn)品、替代產(chǎn)品、改進(jìn)產(chǎn)品、模仿性新產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)新新職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略新新主主gGgG主主職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略貨源策略采購(gòu)戰(zhàn)略①使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為③使企業(yè)增加進(jìn)貨的數(shù)量，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)貨源策略采購(gòu)戰(zhàn)略①使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為③使企業(yè)增加進(jìn)貨的數(shù)量，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)④隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的①若無其他供應(yīng)商，則單一②企業(yè)容易遭受供應(yīng)中斷的①企業(yè)可以與較多的供應(yīng)商建立②有利于與多個(gè)供應(yīng)商合作從而③供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的議在單一貨源策略和多貨價(jià)能力增強(qiáng)源策略之間尋找一個(gè)比①企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系不夠穩(wěn)固，③不利于企業(yè)獲得質(zhì)量和性能不采購(gòu)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略P采購(gòu)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略P①企業(yè)的產(chǎn)品面臨急劇變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和變化③有的供應(yīng)品有較高的技術(shù)含量，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售都職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略JIT采購(gòu)模式正式的雇傭和社企業(yè)自己設(shè)立企業(yè)大學(xué)或者定期企業(yè)傳遞外部新穎信息、購(gòu)買所需技能或者利用外部培企業(yè)可能利用在職培訓(xùn)或者外部培訓(xùn)，自己培養(yǎng)技能或者購(gòu)買P財(cái)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的反向搭配，是可以同時(shí)符合權(quán)益投資人和債權(quán)人的期望（2）“雙高搭配”符合風(fēng)險(xiǎn)投資人的要求，不符合債權(quán)人的要求，會(huì)因找不到債權(quán)（3）“雙低搭配”對(duì)債權(quán)人是一個(gè)理想的資本結(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的反向搭配，是可以同時(shí)符合權(quán)益投資人和債權(quán)人的期望（2）“雙高搭配”符合風(fēng)險(xiǎn)投資人的要求，不符合債權(quán)人的要求，會(huì)因找不到債權(quán)（3）“雙低搭配”對(duì)債權(quán)人是一個(gè)理想的資本結(jié)構(gòu)，但不符合權(quán)益投資人的期望，高低低高高中低國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略P財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略增值型現(xiàn)金短缺：提高經(jīng)營(yíng)效率；改變財(cái)務(wù)政策；增發(fā)股份戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略增值型現(xiàn)金剩余：內(nèi)部投資和收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)；增減損型現(xiàn)金剩余：提高投資資本回報(bào)率；降低主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，亦即主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，亦即品牌、先進(jìn)技術(shù)合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)的主要對(duì)外直 合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)的主要對(duì)外直非股權(quán)形式：合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許P企業(yè)國(guó)營(yíng)與全國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略全球價(jià)值鏈與發(fā)展中企業(yè)升級(jí)企業(yè)升級(jí)全球價(jià)值鏈價(jià)值鏈升級(jí)（進(jìn)入技術(shù)壁壘或資本壁壘更高的價(jià)值全球價(jià)值鏈易易易難難易易易難難難難難易易難難難易易低高P 產(chǎn)業(yè)的全球化程度 產(chǎn)業(yè)的全球化程度“躲閃者”“抗衡者”“防御者”“擴(kuò)張者”國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措①把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇②頻繁調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚③加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國(guó)外競(jìng)通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢(shì)資源，并以其在本地市場(chǎng)的成功為平臺(tái)，向其他市場(chǎng)③重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國(guó)競(jìng)④根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專注于細(xì)分市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)⑤生產(chǎn)與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合④學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略 支持·發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略 中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略躲閃者研究與開發(fā) 人力資源 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 采購(gòu)戰(zhàn)略研究與開發(fā) 人力資源 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 采購(gòu)戰(zhàn)略 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷抗衡者尋求市場(chǎng) >尋求效率尋求資源尋求現(xiàn)成資產(chǎn)對(duì)外直接投資尋求市場(chǎng) >尋求效率尋求資源尋求現(xiàn)成資產(chǎn)非股權(quán)形式擴(kuò)張者全球價(jià)值鏈中的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)全球價(jià)值鏈中的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)04 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)縱向分工結(jié)構(gòu)橫向分工結(jié)構(gòu)類型橫向分工結(jié)構(gòu)主公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)縱向分工結(jié)構(gòu)橫向分工結(jié)構(gòu)類型橫向分工結(jié)構(gòu)主企業(yè)內(nèi)部管理層次多，管理人有利于企業(yè)內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)的變化反企業(yè)內(nèi)部管理層次少，管理人及時(shí)地反映市場(chǎng)容易造成管理的⑥適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以分權(quán)理論提倡外包，但外包過量會(huì)使企業(yè)成為皮包公司，從而受到外結(jié)構(gòu)彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心①在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自④集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放②難以處理跨區(qū)域的大客戶的企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展結(jié)構(gòu)④易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理③若事業(yè)部數(shù)量較多，則難以④若事業(yè)部數(shù)量較多，事業(yè)部適用于具有若橫向分工結(jié)構(gòu)類型橫向分工結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)具有多個(gè)產(chǎn)品橫向分工結(jié)構(gòu)類型橫向分工結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)具有多個(gè)產(chǎn)品②總經(jīng)理及總部員工工作量有所①在公司之間分?jǐn)偲髽I(yè)的管理減輕③職權(quán)逐層分派，有利于調(diào)動(dòng)各層②易在各個(gè)公司之間產(chǎn)生有損管理者的積極性職能的競(jìng)爭(zhēng)和④能夠?qū)Ω鱾€(gè)公司的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)③確定轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)產(chǎn)生主①降低了企業(yè)總部的控制跨度①總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)③有利于事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)和配合②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位總裁為爭(zhēng)奪企④易于監(jiān)控、評(píng)估每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，對(duì)位的績(jī)效企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響能夠激發(fā)其成功的動(dòng)力①權(quán)力劃分不清晰,并在職能（SBU）規(guī)模較大的多②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注②雙重權(quán)力容易使管理者之間③項(xiàng)目組與產(chǎn)品主管和職能主管之產(chǎn)生沖突處理非常復(fù)雜間的聯(lián)系更加直接，能夠作出更優(yōu)③管理層可能難以接受雙重權(quán)項(xiàng)目中的控制的決策④實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各④時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本增加，項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型及其相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)>>全球協(xié)作低高p'第四章戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化的類型公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的類型公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織的戰(zhàn)略類型 組織的戰(zhàn)略類型 低成本、高技術(shù)效率、“機(jī)械式”保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)追求新產(chǎn)品和—?jiǎng)邮幉欢ǖ恼{(diào)整模式、缺乏隨機(jī)應(yīng)追求理性和秩序；強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位；穩(wěn)定性；持新興產(chǎn)業(yè)，特別是一些高科為其成員的需要服務(wù)；通過示范和助人精神來互俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小大小p'第四章戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制方法 戰(zhàn)略控制方法 >>預(yù)算>>②容易使企業(yè)管理層和部門經(jīng)理產(chǎn)生維持現(xiàn)③與部門和員工的業(yè)績(jī)沒有聯(lián)系，沒有提供④鼓勵(lì)各部門用光預(yù)算以保證下一年的預(yù)算⑤隨著業(yè)務(wù)活動(dòng)及其開支水平的變化而失去②如果過度強(qiáng)調(diào)眼前預(yù)算項(xiàng)目的需要，容易③預(yù)算規(guī)則和業(yè)務(wù)項(xiàng)目開支標(biāo)準(zhǔn)的改變可能盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)：毛利率、凈利潤(rùn)率、已動(dòng)用資本報(bào)酬率盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)：毛利率、凈利潤(rùn)率、已動(dòng)用資本報(bào)酬率股東投資指標(biāo)：每股盈余、每股股利、市凈p'第四章戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)（4）比率提供了總結(jié)企業(yè)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果的工企業(yè)業(yè)績(jī)衡量戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制企業(yè)業(yè)績(jī)衡量戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（6）同時(shí)采用定性和定量方法進(jìn)行分析和衡量，更能反映企業(yè)業(yè)績(jī)的真實(shí)（1）不能使用統(tǒng)一的比率標(biāo)準(zhǔn)，因此不能容易地發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)變化或進(jìn)行業(yè)績(jī)（2）指標(biāo)通常產(chǎn)生于各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門并被它們分別使用，不能作為所有部門的（3）難以避免外部環(huán)境中某些因素的變化，造成不能客觀、真實(shí)地衡量和反戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制p'第四章戰(zhàn)略實(shí)施效績(jī)效績(jī)GESG是一種關(guān)注環(huán)境變化影響、社會(huì)效益和公司治理績(jī)效綜合表現(xiàn)的發(fā)展理念，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容和ESGESG廢物污染及管理政策、清潔制造、能源使節(jié)能減排措施、水資源使用與管理、物料使用和管理、自然資源使用和管理、生物多樣性、員工環(huán)境意識(shí)、綠色采購(gòu)、環(huán)境國(guó)家戰(zhàn)略響應(yīng)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、合作機(jī)制和國(guó)家戰(zhàn)略響應(yīng)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、合作機(jī)制和員工權(quán)益、員工培訓(xùn)與發(fā)展、工作條件、數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)、社區(qū)參與和發(fā)展、公司治理結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益保護(hù)、董事會(huì)獨(dú)公司治理結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益保護(hù)、董事會(huì)獨(dú)立性與多樣性、高管薪酬、信息披露、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、ESG管理、反貪污受賄政策、納稅透明度、商業(yè)道德和行為規(guī)卡卡主戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制@p'第四章戰(zhàn)略實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困難技術(shù)變革組織變革管理變革技術(shù)變革組織變革管理變革選取新產(chǎn)品產(chǎn)值率、R&D投入強(qiáng)度和員工人均專利數(shù)作為主要選取數(shù)字化部門領(lǐng)導(dǎo)者地位和企業(yè)管理層級(jí)數(shù)量作為主要評(píng)價(jià)選取數(shù)字化人才比重、數(shù)字化技能員工覆蓋率和初級(jí)數(shù)字化技能gG選取電子商務(wù)采購(gòu)比率、數(shù)字化倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)備占比、訂單準(zhǔn)時(shí)交選取作業(yè)自動(dòng)化編制及優(yōu)化排程比例、與過程控制系統(tǒng)（PCS）選取企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)覆蓋率、資金周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存資金在數(shù)字化客戶管理的基礎(chǔ)上，通過大數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷、內(nèi)（5）技術(shù)倫理與道德問題（算法偏見與歧視、學(xué)術(shù)倫理規(guī)范、技術(shù)的4105狹義：所有者（主要是股東）對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督公司治理三大問題經(jīng)理人對(duì)于股公司治理三大問題p'第五章公司治理經(jīng)理人對(duì)于股經(jīng)理人對(duì)于股>>對(duì)策（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，完善企業(yè)（4）完善和加強(qiáng)公司的外部監(jiān)督體系，使利益相關(guān)者參與到公司的監(jiān)管中，再結(jié)合經(jīng)濟(jì)、行政、法律等手段，構(gòu)建對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者公司治理三大問題公司治理三大問題終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖控股股東以犧牲中小股東利益為代價(jià)，通過追求自利目標(biāo)而非公司價(jià)值代償債務(wù)、代發(fā)工資、利用公司為終極股東②終極股東占用公司商標(biāo)、品牌、專利等無①商品服務(wù)交易活動(dòng)（終極股東高賣低買，③掠奪性資本運(yùn)作（高價(jià)收購(gòu)終極股東持有4243（3）當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人（4）提議召開臨時(shí)股東會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行法律規(guī)定的召集和主持股東會(huì)（8）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任利權(quán)模公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)p'p'第五章公司治理公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理機(jī)制44p'p'第五章公司治理 各方主體的權(quán)利和義務(wù) 各方主體的權(quán)利和義務(wù)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)公司外部治理機(jī)制 @（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理機(jī)制各級(jí)黨委必須經(jīng)黨委（黨組）研究討論后，再由董事會(huì)或公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理機(jī)制各級(jí)黨委必須經(jīng)黨委（黨組）研究討論后，再由董事會(huì)或>③企業(yè)資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資本運(yùn)作和大額投資中的原則性，方向性⑤涉及企業(yè)安全生產(chǎn)、維護(hù)穩(wěn)定、職工權(quán)益、社會(huì)責(zé)任等方面的重大 經(jīng)理人市場(chǎng)（糟糕的業(yè)績(jī)會(huì)影響經(jīng)理人員在經(jīng)理人市場(chǎng)司法監(jiān)督（司法部門憑借法律賦予的權(quán)力來對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)監(jiān)督（中介機(jī)構(gòu)根據(jù)政府制定的相關(guān)法律法規(guī)和4606 （1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也 （1）風(fēng)險(xiǎn)管理的決策主體是風(fēng)險(xiǎn)管理單位，風(fēng)險(xiǎn)管理單位不同，風(fēng)險(xiǎn)管理的側(cè)重 （1）風(fēng)險(xiǎn)管理的決策主體是風(fēng)險(xiǎn)管理單位，風(fēng)險(xiǎn)管理單位不同，風(fēng)險(xiǎn)管理的側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，是獨(dú)立于人的主一定的時(shí)間和空間內(nèi)改變風(fēng)險(xiǎn)存在和發(fā)生的條件，降②風(fēng)險(xiǎn)損失可能發(fā)生可能不發(fā)生時(shí)，設(shè)法降企業(yè)與組織及成員的生存和發(fā)展，即企業(yè)和組織在面臨風(fēng)險(xiǎn)和意外事故的通過全面系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)且可 風(fēng)險(xiǎn)管理理論的演進(jìn)和風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理的概念、特征、目標(biāo)和職能風(fēng)險(xiǎn)管理的概念、特征、目標(biāo)和職能474907風(fēng)險(xiǎn)管理的流程風(fēng)險(xiǎn)管理的流程③與本企業(yè)相關(guān)的諸如國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等方②全面反映本企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇和財(cái)務(wù)管理狀況及①國(guó)內(nèi)外企業(yè)因忽視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、缺乏應(yīng)對(duì)措施導(dǎo)致企②與本企業(yè)相關(guān)的市場(chǎng)供給、需求、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)以及影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的經(jīng)濟(jì)政策等①國(guó)內(nèi)外企業(yè)因輕視或忽視運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)措施不力導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失甚至經(jīng)營(yíng)失敗②本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、研發(fā)、組織人員、信息系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的重要③企業(yè)外部可能給本企業(yè)帶來運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的社會(huì)、自然①國(guó)內(nèi)外企業(yè)忽視法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、缺乏應(yīng)對(duì)措施導(dǎo)致企②國(guó)內(nèi)外可能給本企業(yè)帶來法律風(fēng)險(xiǎn)的政治、法律法規(guī)、政策風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)：查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)分析：分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、發(fā)生的條企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解內(nèi)部解決方案：風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)（綜合應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理策略、組織職能體系、內(nèi)提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督方法：壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)管理的（2）確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略（3）了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，作出有效控制風(fēng)（4）批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷（8）批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，糾正和處理任何組織或個(gè)人超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度作出的 風(fēng)險(xiǎn)管理體系 風(fēng)險(xiǎn)管理體系（2）研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的（4）研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該（8）負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門，各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全（5）復(fù)核及評(píng)估年度內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃，聽取內(nèi)部審計(jì)部門的定期工作報(bào)告，復(fù) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn) 風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系 （3）研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng) 風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系 主主指導(dǎo)和監(jiān)督其全資、控股子企業(yè)建立與企業(yè)相適應(yīng)或符合全資、控股子 （1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置——明確如何安排人力、物力、財(cái)力、外部資源等風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理策略期望值>>綜合了概率值和最大可能損失兩種方法直觀方法>>不依賴于概率統(tǒng)計(jì)結(jié)果的方法，如專家意見法風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移>>風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移>>通過合同或非合同的方式將風(fēng)險(xiǎn)全部或部分轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)（如組建合資公司、服務(wù)保風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換>>通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)（如風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換>>風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖>>引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖（如多種外幣結(jié)算、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、將IT運(yùn)作中心設(shè)置在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖>>風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償>>企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償（如風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償>>風(fēng)險(xiǎn)控制>>控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制>>損失融資>>是為風(fēng)險(xiǎn)事件造成的財(cái)物損失融資，是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件的事后管理，分為預(yù)期損失融資（運(yùn)營(yíng)資本損失融資>>風(fēng)險(xiǎn)資本>>應(yīng)急資本風(fēng)險(xiǎn)資本>>應(yīng)急資本>>保險(xiǎn)>>保險(xiǎn)>> 風(fēng)險(xiǎn)管理體系專業(yè)自保>>非保險(xiǎn)公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司（ 風(fēng)險(xiǎn)管理體系專業(yè)自保>>（2）董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)控的建立健全和有效實(shí)施；監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān) 五大要素（我國(guó)一內(nèi)部控制系統(tǒng) 五大要素（我國(guó)一內(nèi)部控制系統(tǒng) 內(nèi)部環(huán)境>> 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估>>五大要素（我國(guó)一gG五大要素（我國(guó)一gG 風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)部監(jiān)督 風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)部監(jiān)督>>（1）制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)（2）制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，分析缺陷性質(zhì)和原因，提出整改（3）定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià) 定性定量 定性定量將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按步驟或階段順序以若干模塊形式形成流程圖，分析各模塊的流程圖分析法>>風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法>>風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的嚴(yán)重程度將風(fēng)險(xiǎn)繪制在矩陣圖中，通過分析隨機(jī)變量的現(xiàn)時(shí)變化情況來預(yù)測(cè)這些變量未來變化情況的一種預(yù)測(cè)敏感性分析法>>敏感性分析法>>統(tǒng)計(jì)推論法>>根據(jù)過去和現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)評(píng)估和分析未來項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一種十分有效的方法，它統(tǒng)計(jì)推論法>>失效模式、影響和危害度分析法>>按規(guī)則記錄系統(tǒng)中所有可能存在的影響因素，分析每種因素失效模式、影響和危害度分析法>>情景分析法>>情景分析法>>事件樹分析法>>將系統(tǒng)可能發(fā)生的某種事件與導(dǎo)致事件發(fā)生的各種原事件樹分析法>>0808p'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)gGgG 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)缺乏明確且符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)脫離實(shí)際盲目發(fā)（1）制定戰(zhàn)略前，廣泛收集、分析內(nèi)外部信息提交至決策層審閱，為（1）制定戰(zhàn)略前，廣泛收集、分析內(nèi)外部信息提交至決策層審閱，為（2）制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)組織專業(yè)人員開展研究工作，形成清晰、全①企業(yè)應(yīng)該配置恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施人員來推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地；企業(yè)應(yīng)制①企業(yè)應(yīng)該配置恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施人員來推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地；企業(yè)應(yīng)制定和實(shí)行相應(yīng)的培養(yǎng)戰(zhàn)略實(shí)施人才、防止戰(zhàn)略②戰(zhàn)略實(shí)施人員應(yīng)參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略復(fù)盤整改的全過程，把握戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行事前控制、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境或自身戰(zhàn)略資源、能力不相適應(yīng)，造成實(shí)施效果與戰(zhàn)略目標(biāo)之間出現(xiàn)較大偏差時(shí)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整通常發(fā)生（1）戰(zhàn)略過于激進(jìn)或過于保守；（2）戰(zhàn)略方向失準(zhǔn)、失誤；（3）戰(zhàn)略gG（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)際需要，確定gG（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)際需要，確定戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，制定戰(zhàn)略調(diào)（2）決策層組織相關(guān)部門和人員，通過一定的程序和機(jī)制，采用恰當(dāng) 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì) 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)p'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)（1）企業(yè)應(yīng)經(jīng)常組織戰(zhàn)略實(shí)施人員、相關(guān)專業(yè)人員開展戰(zhàn)略復(fù)盤，采（1）企業(yè)應(yīng)經(jīng)常組織戰(zhàn)略實(shí)施人員、相關(guān)專業(yè)人員開展戰(zhàn)略復(fù)盤，采用多種科學(xué)方法，從不同角度對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)整的效果進(jìn)行（2）針對(duì)在戰(zhàn)略復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)的問題及產(chǎn)生問題的原因，企業(yè)應(yīng)及時(shí)組gGgG分銷風(fēng)險(xiǎn)>>表現(xiàn)>>（1）企業(yè)未開展對(duì)整體市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析以及對(duì)不同層次客戶需求的調(diào)研，未制定有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，可能導(dǎo)致企業(yè)失去現(xiàn)有（1）企業(yè)未開展對(duì)整體市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析以及對(duì)不同層次客戶需求的調(diào)研，未制定有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，可能導(dǎo)致企業(yè)失去現(xiàn)有（3）企業(yè)未能預(yù)測(cè)并適應(yīng)消費(fèi)者偏好的變化，從而未能及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品gGgG（1）企業(yè)應(yīng)定期開展整體市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，運(yùn)用大數(shù)據(jù)深入挖掘、掌握各類客戶的需求，及時(shí)更新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，保持自身（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)識(shí)別、管理和應(yīng)對(duì)國(guó)家和地方的政策法規(guī)中對(duì)企業(yè)不利的因素，積極與國(guó)家和當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門建立良好的溝通，（3）企業(yè)應(yīng)及時(shí)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來走勢(shì)并制定應(yīng)急方案，在企業(yè)核心產(chǎn)品的銷售量呈下滑趨勢(shì)時(shí)，后續(xù)產(chǎn)品應(yīng)能夠及時(shí)補(bǔ)位，避免市場(chǎng)占gGgG（1）外部市場(chǎng)的改變使現(xiàn)有營(yíng)銷活動(dòng)喪失吸引力，可能導(dǎo)致企業(yè)失去部分或全（3）企業(yè)未能準(zhǔn)確把握政府對(duì)企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)的要求，可能導(dǎo)致企業(yè)違反政府關(guān)（4）企業(yè)對(duì)核心產(chǎn)品過分依賴，或者企業(yè)的產(chǎn)品過于單一，可能導(dǎo)致企業(yè)不能（5）企業(yè)未能建立分銷商評(píng)級(jí)及監(jiān)管機(jī)制，分銷商表現(xiàn)不佳，可能導(dǎo)致公司聲（6）企業(yè)未能在目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)既定的銷售任務(wù)，可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)（7）企業(yè)未能建立規(guī)范的客戶管理體系和客戶服務(wù)流程，未能有效維護(hù)與目標(biāo)p'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)（1）企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化制定或及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品（1）企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化制定或及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品營(yíng)銷策略，統(tǒng)籌營(yíng)銷活動(dòng)，通過有效（2）企業(yè)應(yīng)制定和實(shí)施完善的品牌戰(zhàn)略，有效傳達(dá)產(chǎn)品的品牌價(jià)值，維規(guī)范產(chǎn)品及服務(wù)定價(jià)流程，制定價(jià)格保密措施，降低價(jià)格不合理或價(jià)格信息外（4）企業(yè)應(yīng)定期分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合理確定產(chǎn)品種類和品種數(shù)量，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)產(chǎn)品生命周期進(jìn)行有效管理，并根據(jù)市場(chǎng)情防范竄貨行為，防止出現(xiàn)經(jīng)銷商的不良行為影響企業(yè)品牌、聲譽(yù)和產(chǎn)（6）企業(yè)應(yīng)制定并完善銷售管理流程，合理制訂銷售計(jì)劃，定期檢查銷售計(jì)劃執(zhí)行情況，合理安排銷售人員的銷售任務(wù)并制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，提高銷售人員的（7）企業(yè)應(yīng)建立完善的客戶管理體系、規(guī)范的客戶服務(wù)流程及標(biāo)準(zhǔn)，益的同時(shí)滿足客戶要求，建立、維護(hù)與目標(biāo)客>>>>分銷風(fēng)險(xiǎn)>>應(yīng)對(duì)>>市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)gGgG 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)（1）不編制預(yù)算或（1）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲（2）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)（3）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流gG（1）gG（1）籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)（2）未按審批的籌資方案執(zhí)行籌資活動(dòng)，擅自改變資金用途，未及時(shí)償還債務(wù)或進(jìn)行股利分配，可能導(dǎo)致公司發(fā)gGgG 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)p'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)（1）資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或（1）資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或（2）資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭gG（1）gG（1）投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈（2）未按審批的投資方案執(zhí)行投資活動(dòng)，未對(duì)投資項(xiàng)目開展有效的后續(xù)跟蹤和監(jiān)控，或?qū)ν顿Y項(xiàng)目處置不當(dāng)，可gGgGgG（1）編制財(cái)務(wù)報(bào)告gG（1）編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，可能導(dǎo)（2）提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾gGgG（1）對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況（1）對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深入，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)（2）對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施（3）擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)gGgGp'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)（2）企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境（3）企業(yè)組織效能，管理現(xiàn)狀，企業(yè)文化及高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)專業(yè)人員的知（8）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及gGgG（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職gGgG（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致（2）人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密gGgG（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可（4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響gGgGp'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)gGgG（1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難（3）缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)gGgG（1）采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺（2）供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受（3）采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失gGgGgGgG（1）存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或（2）固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源（3）無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安gGgGp'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)（1）（1）銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，?）客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可gGgGgGgG（1）研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資（2）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本（3）研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益（1）（1）立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目（2）項(xiàng)目招標(biāo)“暗箱”操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上（3）工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)（4）工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)（5）對(duì)工程建設(shè)進(jìn)度缺乏有效監(jiān)控或監(jiān)管不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程項(xiàng)目進(jìn)工程付款相關(guān)憑證審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程建設(shè)資金使用管理（7）竣工驗(yàn)收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在p'第八章企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)