長沙新泓信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

成本控制中心制度匯編

目錄

成本管理......................................................2

第一章項目成本管理辦法...................錯誤!未定義書簽。

第二章認質(zhì)限價管理辦法....................................10

第三章目的成本管理作業(yè)指引.............................14

第四章成本動態(tài)控制作業(yè)指引.............................18

第五章工程預(yù)結(jié)算管理制度.................................21

第六章責(zé)任成本作業(yè)指引...................................37

第七章成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引.............................42

第八章供方單位履約評價指引...............................58

招標管理.....................................................60

第九章招標管理制度................................60

第十章戰(zhàn)略采購管理制度............................72

第一章項目成本管理辦法

1.流程目

2,使開發(fā)項目成本得到有效、合理控制，保證項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)。

3.合用范疇

合用于公司開發(fā)項目全過程成本控制工作。

4.定義

3.1超成本目的：項目實行到某一階段時，工程成本超過該形象進度時目的成本。

5.3.2補充預(yù)算資料：已實行完畢補充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料

告知單、甲供材料告知單、材料設(shè)備驗收單，是編制階段性工程結(jié)算根據(jù)，是工程結(jié)算資料構(gòu)成某

些。

6.3.3結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必要所有資料，涉及竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程結(jié)算書、

甲供材料告知單、甲控乙供材料告知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方其

他商定資料等。

7.部門職責(zé)

4.1成本控制中心

4.1.1論證階段進行成本估算。

4.1.2定位階段進行成本測算。

4.1.3下達設(shè)計限額和成本控制建議，進行成本匡算、概算和預(yù)算。

4.1.4編制目的成本，分解和下達責(zé)任成本，進行成本動態(tài)控制。

4.1.5進行工程結(jié)算，組織成本后評估。

4.1.6按成本目的組織工程、設(shè)計、營銷采購及材料/設(shè)備采購。

4.2財務(wù)管理中心

4.2.1在項目開發(fā)各階段進行經(jīng)濟測算。

4.2.2組織管理費用和財務(wù)費用測算。

4.3總工室

4.3.1按設(shè)計限額組織或調(diào)節(jié)設(shè)計。

4.3.2組織設(shè)計費用測算。

4.3.3按成本目的組織選型定板。

4.3.4配合成本控制中心進行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算。

4.4工程管理中心

4.4.1配合成本控制中心進行成本控制，提供技術(shù)支持。

4.5營銷策劃中心

4.5.1論證階段提出產(chǎn)品初步建議

4.5.2策劃階段提出產(chǎn)品定位策劃報告

8.工作程序

8.1.成本信息調(diào)研

1）公司進入新都市進行房地產(chǎn)開發(fā)，成本控制中心必要與營銷策劃中心、項目開發(fā)中心共同進

行市場調(diào)查，完畢該都市，內(nèi)容應(yīng)涉及：

2）該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)合用法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本影響：涉及定額計價模式、工程招

投標規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費等。

8.1.1.本地設(shè)計規(guī)范和原則特點，重要指工程建筑設(shè)計、人防規(guī)定、公建配套規(guī)定以及技術(shù)特點，以便考

慮對造價影響。

8.2.本地建導(dǎo)致本比較：涉及定額造價水平對比和實際建導(dǎo)致本比較，完畢該地區(qū)《各類建筑各種檔次

物業(yè)建導(dǎo)致本水平表》。

8.3.成本控制中心應(yīng)在營銷策劃中心提供競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤進一步調(diào)研?，完畢《競爭樓

盤成本水平調(diào)研報告》。

8.4.公司擬定新進入H的都市后，成本控制中心即組織進行新都市成本水平調(diào)查，一種月底應(yīng)完畢《房

地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告》并同步完畢《競爭樓盤成本水平調(diào)研報告》。沒有在時限內(nèi)完畢報

告，扣罰成本控制中心總監(jiān)100元。籌劃管理中心考核。

8.5.論證階段成本估算——項目成本預(yù)控目的擬定

營銷策劃中心組織擬定初選項目項目定位，總工室進行概念規(guī)劃草案設(shè)計。

8.5.1.成本控制中心依照項目開發(fā)中心提交土地價格及土地獲取有關(guān)費用、總工室提交概念規(guī)劃草案、《土

地規(guī)劃指標》及有關(guān)土地狀況資料，營銷策劃中心提交關(guān)于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單,

完畢《項目拓展階段成本估算》，并提交財務(wù)管理中心完畢投資估算后，一起作為集團友資管理中

心編制《可行性研究報告》內(nèi)容提交公司評審。

8.6.總工室編制完畢概念規(guī)劃草案后，成本控制中心即開始依照各部門提供資料在5日內(nèi)編制完畢《項

目拓展階段成本估算》，沒有在時限內(nèi)完畢，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員

50元。財務(wù)管理中心考核。項目開發(fā)中心、總工室、營銷策劃中心沒有及時提供輸入資料，而

影響成本估算，扣罰有關(guān)責(zé)任總監(jiān)100元。

8.7.公司評審?fù)ㄟ^《項目可行性研究報告》后，《項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預(yù)控

目的。

8.8.定位階段成本測算

8.9.營銷策劃中心在組織市場調(diào)研后正式提出項目定位建議，總工室按項目定位組織概念方案設(shè)計并

進行工程技術(shù)可行性分析，成本控制中心依照總工室提交概念設(shè)計文獻完畢《項目策劃階段建安

成本測算》編制。

8.10.概念設(shè)計成果提交后，成本控制中心在10日內(nèi)編制完畢《項目策劃階段建安成本測算》，沒有在

時限內(nèi)完畢，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員5()元?？偣な铱己?

8.11.設(shè)計階段成本控制

8.11.1.方案設(shè)計階段成本控制：成本控制中心根據(jù)項目成本預(yù)控目的、總工室提供方案設(shè)計文獻進行《項

目建安成本匡算》編制，并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。

8.11.2.方案設(shè)計階段設(shè)計成果提交后，成本控制中心在15日內(nèi)編制完畢《項目建安成本匡算》，沒有在

時限內(nèi)完畢，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員50元?？偣な铱己?。成本分管領(lǐng)

導(dǎo)應(yīng)在2日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。

1)初步設(shè)計階段成本控制：

8.11.3.成本控制中心在初步設(shè)計開始前，編制《初步設(shè)計限額規(guī)定及成本控制建議》，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)

審批后，作為初步設(shè)計階段成本控制根據(jù)，由總工室詳組貫徹、實行。依照項目開發(fā)籌劃開始初步

設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前5日，成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢《初步設(shè)計限額規(guī)定及成本控制

建議》，否則扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員50元?？偣な铱己?。若成本控制中

心尚未提供《初步設(shè)計限額規(guī)定及成本控制建議》，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰

總工室主任100元?；I劃管理中心考核。

8.11.4.總工室完畢初步設(shè)計后，成本控制中心依照初步設(shè)計完畢《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》并

交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批，作為評審總工室初步設(shè)計成本控制質(zhì)量根據(jù)。初步設(shè)計成果提交后,

成本控制中心在15日內(nèi)編制完畢《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》，沒有在時限內(nèi)完畢，則扣

罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員50元。總工室考核。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在2日內(nèi)審核

完畢交總經(jīng)理審批。

8.11.5.目的成本編制：《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準后，成本控

制中心按《目的成本管理作業(yè)指引》規(guī)定組織有關(guān)部門進行成本與費用測算，并編制《項目目的成

本作業(yè)指引書》，交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制根據(jù)。

】）施工圖設(shè)計階段成本控制：

a）成本控制中心在施工圖設(shè)計開始前，編制施工圖設(shè)計階段建安成本限額規(guī)定及成本控制建

議，交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批。建安成本目的限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)詳細提出如下兒

占?

b）土石方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)

濟比選，土方重要控制挖運總量、擋土支護根據(jù)方案提出成本限額指標；

c）基本工程：不同基本形式對成本及工期影響較大：且成本容易流失，重點建議基本選型多

方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同基本形式提出相應(yīng)限額指標值或分項成本目的；

d）構(gòu)造工程：該某些占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接影響，這某些是成本控制重點,

在滿足設(shè)計規(guī)范最低規(guī)定下，盡量減少成本，重要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標

數(shù)值；

e）建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大：占建安成本比重較大，影響成本重要因

素為材料選型，對外地磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定適當(dāng)經(jīng)濟指標值；

2）安裝工程：重要控制安裝工程設(shè)備及材料選型，對電梯、機房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中外合

資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，管線選用適當(dāng)檔次材料；

3）景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料選型是該某些成本控制重點；

4）《施工圖設(shè)計限額規(guī)定及成本控制建議》作為施工圖設(shè)計任務(wù)書附件，成為施工圖設(shè)計階

段成本控制根據(jù)，由總工室詳細貫徹、實行。

按照籌劃施工圖設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前5日，成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢《施工圖設(shè)計

限額規(guī)定及成本控制建議》，否則扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員50元。總工室

考核。若成本控制中心尚未提供《施工圖設(shè)計限額規(guī)定及成本控制建議》，總工室即向設(shè)計單位

發(fā)放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰總工室主任200元?；I劃管理中心考核。

8.12.總工室在施工圖設(shè)計完畢后一周內(nèi)，組織對施工圖設(shè)計進行評審。成本控制中心在施工圖評審結(jié)束

后，20天內(nèi)組織造價征詢公司編制《施工圖階段建安成本預(yù)算》，作為評審總工室施工圖設(shè)計

成本控制質(zhì)量根據(jù)。

8.13.成本控制中心未在時限內(nèi)編制完畢《施工圖階段建安成本預(yù)算》，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100

元。總工室考核。施工圖預(yù)算編制精確性誤差率超過±5%,扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，責(zé)任

預(yù)算員50元?？偣な铱己恕?/p>

8.14.項目實行階段

8.14.1.成本控制中心依照批準《施工圖建安成本預(yù)算》編制工程量清單，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，作為

總包單位招標根據(jù)。成本控制中心應(yīng)按照項目開發(fā)籌劃中總包招標進場籌劃，在組織總包單位招標

之前，完畢編制工程量清單。否則，扣罰成本控制中心總監(jiān)100元，有關(guān)責(zé)任預(yù)算員50元。工程

管理中心考核。

8.14.2.在采購和招標階段，依照目的成本控制規(guī)定，成本控制中心組織招標過程經(jīng)濟標編制，形成招標

文獻，參加經(jīng)濟標評審，并審核施工及采購合同。

8.14.3.補充設(shè)計、設(shè)計變更成本控制，按《設(shè)計變更管理流程》規(guī)定，對通過可行性論證設(shè)計變更進行

成本估算，對超過成本目的變更提出預(yù)警和控制規(guī)定。

8.14.4.現(xiàn)場簽證成本控制，工程管理中心應(yīng)每月編制成本月報上報成本控制中心，成本控制中心按《現(xiàn)

場簽證管理流程》規(guī)定，對工程管理中心審核簽證進行復(fù)核。

1）補充預(yù)算成本控制:

8.14.5.工程管理中心每月5日前遑供項目上月補充預(yù)算資料。沒有及時提供，為日后合同結(jié)算導(dǎo)致影響,

扣罰工程管理中心總監(jiān)100元，責(zé)任工程師50元。成本控制中心考核。

8.14.6.成本控制中心完畢補充預(yù)算編制，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，作為合同結(jié)算價構(gòu)成某些。

8.14.7.成本控制中心在施工階段編制成本控制臺帳，按《成本動態(tài)控制作業(yè)指引》規(guī)定對項目成本費用

變化進行動態(tài)監(jiān)控，并定期記錄目的成本與實際成本偏差，對偏差因素進行分析，編制《成本動態(tài)

控制表》，并每月提交《項目動態(tài)成本月報》，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后上傳成本信息庫。

8.15.成本控制中心應(yīng)當(dāng)每月對工程動態(tài)成本進行分析，當(dāng)?shù)竭_或者超過警戒線時，成本控制中心及時

發(fā)出預(yù)警，向有關(guān)部門發(fā)出《成本細項超支預(yù)警表》。

8.16.有關(guān)部門依照《成本細項超支預(yù)警表》分析超成本因素，及時采用有效應(yīng)對辦法。

8.17.工程結(jié)算階段成本控制

8.18.施工單位按照合同規(guī)定和進度規(guī)定進行施工，按合同商定報《工程進度款審批表》，按單體提出工

程量結(jié)算申請，報監(jiān)理單位、工程管理中心審核，交成本控制中心審核，詳細按《成本預(yù)結(jié)算管

理作業(yè)指引》規(guī)定執(zhí)行。

8.19,竣工結(jié)算完畢后，由成本控制中心進行成本后評估。

8.20.成本后評估

1）項目結(jié)算所有完畢后，成本控制中心編制《項目成本后評估表》：

8.20.1.歸集評估項目所有有關(guān)成本基本資料，涉及：項目可研報告、目的成本指引書、目的成本測算表、

該項目各期動態(tài)成本分析等。

8.20.2.匯總項目完整結(jié)算資料，涉及工程預(yù)算書、補充預(yù)算、二程結(jié)算書、工程變更、現(xiàn)場簽證等資料。

1）按產(chǎn)品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發(fā)生額與目的成本作對比分析。

2）對比項目結(jié)算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定目的成本，評價投資估算、項目目的成本

精確、合理性。

3）對比項目結(jié)算與目的成本指引書中有關(guān)成本內(nèi)容，匯總成本差別內(nèi)容，分析差另!產(chǎn)生因素,

評價成本管理工作有效性。

4）分析該項目各期動態(tài)成本資料，評價項目成本管理科學(xué)合理性，總結(jié)其中經(jīng)驗教訓(xùn)。

8.20.3.對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、補充預(yù)算書、工程結(jié)算書等資料，分析開

發(fā)籌劃、施工組織、工程承包范疇變化、工程量變化、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素等對成本影

響。

8.20.4.分析重要材料，特別是影響外觀裝修材料、影響使用衛(wèi)生潔具、門窗等使用效果和耐用限度，評

價材料成本合理性。

8.2().5.成本控制中心應(yīng)形成項目“成本后評估差別性分析報告”和項目后評估表，并提交各有關(guān)部門，各

有關(guān)部門分別解釋各責(zé)任成本范疇內(nèi)實際成本與目的成本差別因素，書面提出改進辦法。意見收集

初步完畢后，由成本控制中心召集專門會議集中討論成木差別影響性因素及各項應(yīng)對辦法可行性。

各部門沒有在成本后評估差別性分析報告下發(fā)5日內(nèi)提交書面成本差別分析報告，扣罰責(zé)任總監(jiān)

100元。成本控制中心考核。

8.20.6.項目成本后評估分析和討論等基本工作完畢后，成本控制中心匯總完整項目成本后評估報告，提

交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報總經(jīng)理審批。

9.將審批通過正式報告進行發(fā)布，并在后續(xù)項目(分期)中改進實行。

10.所有項FI成本后評估工作應(yīng)在項目成本所有結(jié)算完畢后1月內(nèi)完畢，書面項目成本后評右報告應(yīng)在

項目成本所有結(jié)算完畢后2月內(nèi)編制完畢，否則，扣罰成本控制中心總監(jiān)10()元、有關(guān)責(zé)任預(yù)算員

50元。工程管理中心考核。

11.支持性文獻

11.1.XHX-WI-CB01-1《目的成本管理作業(yè)指引》

11.2.XHX-WI-CB01-2《工程預(yù)結(jié)算管理制度》

11.3.XHX-WI-CB01-3《項目成本管理流程圖》

12.有關(guān)記錄

12.1.模板-《施工圖設(shè)計階段建安成本限額設(shè)計與成本控制建議》

12.2.模板-《成本套表》

12.3.模板-《成本測算表》

12.4.模板-《成本動態(tài)控制表》

12.5.模板-《項目成本后評估表》

13.流程圖

項E成本管理流程

營銷策劃中心總工室工程管理中心成本控制中心財務(wù)管理中心成本分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理相關(guān)文件

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第二章認質(zhì)限價管理辦法

1.目

2.為加強公司工程造價管理，規(guī)范工程物料管理程序，保證材料質(zhì)量，減少工程成本

3.合用范疇

合用于公司開發(fā)項目下列材料認質(zhì)限價作業(yè)：

2.1甲供直接采購材料設(shè)備價格管理；

2.2甲定乙供材料認質(zhì)限價；

2.3乙供材料設(shè)備認質(zhì)限價。

4.主導(dǎo)及參加部門

成本管理組（主導(dǎo)）、采購管理組（主導(dǎo)）、工程管理中心、總工室

5.部門職責(zé)

4.1采購管理組

4.1.1負責(zé)材料設(shè)備采購詢價、限價；

4.1.2負責(zé)組織甲定乙供材料開標后技術(shù)、經(jīng)濟標談判。

4.2工程管理中心

負責(zé)材料設(shè)備現(xiàn)場認質(zhì)；

4.3成本管理組

4.3.1負責(zé)材料設(shè)備采購限價。

4.3.2負責(zé)甲限價材料價格談判，根據(jù)工程管理中心、總工室提供技術(shù)原則、樣品、擬定合理價格并以

限價表形式發(fā)給施工單位

4.4總工室

4.4.1負責(zé)提供裝飾材料樣板及技術(shù)指標；

4.4.2負責(zé)擬定裝飾材料外觀效果：

4.4.3負責(zé)甲定乙供材料技術(shù)標編制及洽談；

4.4.4參加甲定乙供材料技術(shù)、經(jīng)濟標談判。

6.工作程序

6.1.甲供材料價格管理

3.1.5.采購管理組對所采購材料必要進行詢價，每種材料設(shè)備詢價單位原則上不得少于3家。否則，每

發(fā)現(xiàn)一次扣罰采購管理組組長100元。

3.1.6.詢價可通過電話、傳真等方式進行，采購管理組將關(guān)于詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》。

3.1.7.采購管理組通過質(zhì)量、價格比選后，擬定供方，依照《招標管理流程》組織招標或進行合同商務(wù)

談判并擬訂合同，初步擬定材料設(shè)備合同價。

3.1.8.成本管理組對材料設(shè)備合同價進行審核(合同必要有附件《材料設(shè)備詢價信息單》

3.1.9.審核后由采購管理組按《合同管理流程》辦理有關(guān)審批手續(xù)。

6.2.甲定乙供材料認質(zhì)限價

3.2.1.1.招標方式擬定甲定乙供材料供應(yīng)商：

3.2.1.2.采購管理組按《招標管理流程》辦理有關(guān)手續(xù)，涉及內(nèi)、外裝飾效果材料，管材、門窗角樣應(yīng)規(guī)

定投標單位提供樣品，擬定中標單位后，由總工室按《設(shè)計樣板單》在樣品上簽字:需作兩份),

一份在總工室留存，一?份轉(zhuǎn)交工程管理中心為施工樣板，作為評判施工單位供貨質(zhì)量原則。

321.3.招標完畢后，通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商訂立采購合同。

3.2.1.4.工程管理中心、監(jiān)理公司按《材料驗收管理流程》進行現(xiàn)場質(zhì)量管理。

3.2.3.直接采購方式擬定甲定乙供材料伊通商：

3.2.4.采購管理組收集甲定乙供材料市場信息,結(jié)合成本管理組提出項目目的成本，每月編制甲定乙供材料《限價

表》，并經(jīng)分管副總批準后，下發(fā)公司執(zhí)行。采購管理組未提供月度甲定乙供材料《限價表》，則扣罰

采購管理組組長50元。

1)需按如下規(guī)定填寫《限價表》：

2)物料限價：應(yīng)限定材料預(yù)算價(含采購保管、運送費)；如石材應(yīng)明確與否包括磨邊、導(dǎo)角價格，

并闡明如何計算；

3)含施工費用物料限價：應(yīng)盡量限定綜合單價即包括人工費、物料費用、機械費、其她直接費、問

接費。

1)限價單中應(yīng)明確計量方式及技術(shù)原則、合格廠家名單；并應(yīng)持續(xù)編號。

325.1由采購管理組在施工邁進行甲定乙供材料詢價，詢價單位原則上不得少于3家，詢價可通過電話、

傳真等方式進行,將關(guān)于詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》；

3.252采購管理組通過質(zhì)量、價格比選后，擬定供方；進行合同商務(wù)談判并擬訂合同，初步必定材料設(shè)

備合同價;

3.3.3.2.5.3合同價格經(jīng)成本管理組審核后提交采購管理組，通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商訂立采購合同；

3.4.乙供材料設(shè)備認質(zhì)限價

3.4.3.總包合同中規(guī)定價格乙供材料設(shè)備

3.4.3.1.由乙方負責(zé)采購：

3.4.3.2.由工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理有關(guān)制度進行現(xiàn)場質(zhì)量管理；

3.4.4.總包合同中未規(guī)定價格乙供材料設(shè)備

1)必要在施工合同中明確該某些材料結(jié)算價格擬定根據(jù)。普通分為：

2)材料中準價：材料價格按定額站當(dāng)月發(fā)布《工程造價信息》材料中準價執(zhí)行；

3.4.4.1.無中準價材料以市場價為基本，雙方協(xié)商擬定材料價格；

3.4.4.2.若工程結(jié)算時，乙方規(guī)定以采購發(fā)票結(jié)算時，必要附《無中準價乙供材料設(shè)備采購狀況表》及材料發(fā)票原

件，成本管理組依照材料市場信息，審核采購狀況表內(nèi)容，擬定材料結(jié)算價。

3.4.4.3.工程管理H心、監(jiān)理公司按工程管理有關(guān)制度進行現(xiàn)場質(zhì)量管理。

3.4.5.總包合同外乙供材料設(shè)備

3.4.5.1.由采購管理組配合乙方進行詢價,詢價單位原則上不得少于3家，詢價可通過電話、傳真等方式進行,將關(guān)于

詢價信息填入《材料設(shè)備詢價信息單》。

3.4.5.2.采購管理組與乙方通過質(zhì)量、價格比選后，擬定供方并擬訂合同，進行合同談判；

3.4.5.3.采購管理組按公司下發(fā)《限價表》進行合同價格審核，擬定材料設(shè)備合同價。

3.4.5.4.合同價格經(jīng)成本管理組審核后，通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商訂立采購合同。

3.4.5.5.工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理制度進行現(xiàn)場質(zhì)量管理。

3.5.特殊狀況解決

4.甲、乙雙方因價格問題存在較大爭議，不能達到一致，采購管理組可以呈批件形式經(jīng)項目公司工程管

理中心(涉及裝飾效果材料經(jīng)總工室)、成本控制中心總監(jiān)、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理批準后，更改供貨

方式。擬定更改供貨方式應(yīng)盡快在采購籌劃節(jié)點之前完畢，否則扣罰有關(guān)負責(zé)人50元,成本控制

中心考核。

5.支持性文獻

5.2.XHX-0P-CG02《招標管理制度》

5.3.XHX-0P-GC03《材料設(shè)備驗收管理流程》

6.有關(guān)記錄

6.2.XHX-QR-CB01《材料設(shè)備限價單》

6.3.XHX-QR-CB02《材料設(shè)備詢價信息表》

第三章目的成本管理作業(yè)指引

1.流程概況

流程目明確目的成本編制程序和編制辦法。

流程范疇合用于公司開發(fā)所有項目。

流程主導(dǎo)及成本控制中心（主導(dǎo)），有關(guān)中心

參加小組

部門流程中承擔(dān)職責(zé)

總經(jīng)理1.負責(zé)目的成本指引書審核和批準。

分管領(lǐng)導(dǎo)1.審核目的成本指引書。

1.負貢收集資料和同類工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)來支持測算.

成本控制中心2.依照收集資料進行成本測算，編制目的成本控制指引書，對成本進行控制。

3.依照收集資料進行成本測算，編制目的成本控制指引書，對成本進行控制。

1.提供詳細施工圖文獻。

總工室2.提供各類設(shè)計指標、裝飾原則及工程做法。

3.提供勘察設(shè)計前期有關(guān)成本測算數(shù)據(jù)。

1.負責(zé)提供前期現(xiàn)場三通一平有關(guān)成本測算數(shù)據(jù)。

工程管理中心

2.工作程序

2.1.資料準備階段

1）成本控制中心收集如下有關(guān)資料：

2）規(guī)劃設(shè)計草案、建造原則及此前竣工類似工程數(shù)據(jù)指標。

3）收集政府對房地產(chǎn)開發(fā)過程中政府行為收費原則信息。

2.2.編制階段

2.2.1.初步設(shè)計階段成本概算經(jīng)評審擬定后3日內(nèi)，成本控制中心組織總工室、營銷策劃中心、工程管理

中心和財務(wù)管理中心召開成本分析會，提出各項成本測算規(guī)定。開發(fā)間接費中行政管理費、利息、

物業(yè)完善費由財務(wù)管理中心負責(zé)提供數(shù)據(jù)，土地費用由集團投資管理中心提供，政府報建報批費

用由項目開發(fā)中心提供數(shù)據(jù)，勘查設(shè)計費用由總工室負責(zé)提供數(shù)據(jù)，營銷費用由營銷策劃中心提

供，工程前期費用（拆造補償、外圍協(xié)調(diào)等）由工程管理中心提供數(shù)據(jù)，其她各項由成本控制中心

負責(zé)按照類似工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行測算。

2.2.2.測算過程中遵從個下原則：量價分離、依照經(jīng)驗和通過計算擬定工程量、依照經(jīng)驗或單價分析擬定

單價、計算合價。

2.2.3.原則上初步設(shè)計審批完畢后15天內(nèi)目的成本必要定稿，成本控制中心編制完畢后及時:?艮分管領(lǐng)導(dǎo)

審批，報總經(jīng)理審定，需要上報集團及時報集團擬定。

2.3.目的成本測算完畢后，按使用功能進行成本分攤。

2.4.成本控制中心匯總各項成本科目測算數(shù)據(jù)，編制《目的成本控制指引書》并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，最后

經(jīng)總經(jīng)理批準，作為項H實行階段正式成本控制目的?！俄椖砍醪皆O(shè)計階段建安成本概算》審批

完畢后1月內(nèi)，成本控制中心應(yīng)完畢《目的成本控制指引書》編制。

2.5.對比分析階段

2.6.目的成本測算完畢后，成本控制中心負責(zé)和類似工程進行對比分析，找出成本差別，進行成本分

析。

2.7.擬定目的成本應(yīng)遵循基本原則

2.7.1.標桿瞄準

2.7.2.在項目選取和項目策劃階段，營銷策劃中心通過市場研究提供銷售價格市場標桿，成本控制中心

應(yīng)通過工程成我市場標桿以及非工程成我市場標桿擬定目的成本。

2.7.3.滿足顧客需求

2.7.4.在項目選取和項目策劃階段必要關(guān)注目的顧客定位、分析目的顧客核心需求和普通需要，并將其轉(zhuǎn)

化為定性或定量明確描述。

2.7.5.在分階段擬定目的成本時，應(yīng)始終注意將成本分項構(gòu)造向顧客核心需求方向傾斜。

2.7.6.競爭方略規(guī)定

2.7.7.在項目選取和項目策劃階段，應(yīng)調(diào)查分析競爭對手綜合競爭能力，結(jié)合項目自身資源條件和經(jīng)營

FI的，形成明確競爭方略，并將競爭方略對產(chǎn)品定位規(guī)定表述成定量指標或定性描述。

2.7.8.在分階段擬定目的成本時，始終注意成本分項構(gòu)造滿足競爭方略規(guī)定。

2.7.9.倒逼成本

1）通過項目選取和項目策劃階段市場調(diào)查和可行性研究工作，根據(jù)市場標桿和項目挖潛辦法

對項目也許獲得賺錢空間做出精確判斷和取舍。

2）用合理預(yù)期稅前鐮錢額倒逼項目總成本，并用以指引“限額設(shè)計”和項目開發(fā)策劃硬性指標。

3）用項目總成本層層倒逼方案設(shè)計成本、初步設(shè)計成本、施工圖設(shè)計成本。

a）方案設(shè)計形成目的成本W(wǎng)項目總目的成本-成本預(yù)備費（普通為項目總目的成本X8%）。用

項目總目的成本減去成本預(yù)備費成果倒逼指引方案設(shè)計，直到方案設(shè)計優(yōu)化滿足此規(guī)定。

b）初步設(shè)計形成目的成本W(wǎng)方案設(shè)計形成目的成本-成本預(yù)備費20%。用方案設(shè)計形成目的成

本倒退指引初步設(shè)計，直到初步設(shè)計優(yōu)化滿足此規(guī)定。

c）施工圖設(shè)計形成目的成本W(wǎng)初步設(shè)計形成目的成本+成本預(yù)備費10%用初步設(shè)計形成目的

成本倒逼指引施工圖設(shè)計，直到施工圖設(shè)計優(yōu)化滿足此規(guī)定。

d）測算施工圖設(shè)計成本加上未使用成本預(yù)備費（270%成本預(yù)備費）即成為擬定項目成本控制

目的。

2.8.項目實行動態(tài)控制

2.8.1.成本控制中心將目的成本控制指引書責(zé)任貫徹到各個中心并監(jiān)督執(zhí)行。

2.9.各中心依照目的成本控制指引書規(guī)定實行，并按月度反饋成本控制中心。

2.10.成本控制中心對各階段成本進行控制，所有項目資金結(jié)算支付均通過成本控制中心審核，對于超過

目的成本向責(zé)任中心總監(jiān)發(fā)出成本預(yù)警，由責(zé)任中心總監(jiān)負責(zé)調(diào)節(jié)和控制。

2.11.目的成本調(diào)節(jié)

2.11.1.對于超過目的成本各類項目判斷與否有補充預(yù)算（設(shè)計變更單、簽證審批單），如果有補充預(yù)算

則在目的成本控制指引書中調(diào)節(jié)目的成本，由中心總監(jiān)申報成本控制中心審核，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，

總經(jīng)理審批。

2.11.2.對于無補充預(yù)算又未在工程量清單中列出其她發(fā)生項FI成本在項目竣工結(jié)算中原則上不予考慮。

3.當(dāng)項目市場定位或規(guī)劃設(shè)計發(fā)生重大變化時，應(yīng)當(dāng)按照最新規(guī)劃指標調(diào)節(jié)目的成本，調(diào)節(jié)之后目的成

本按原審批程序進行審批后重新下發(fā)。

4.支持性文獻

4.1.XHX-0P-CB01《項目成本管理辦法》

5.有關(guān)記錄

5.1.模板《目的成本控制指引書》

第四章成本動態(tài)控制作業(yè)指引

1.流程概況

及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與成本目的偏離，通過預(yù)警等辦法使項目結(jié)算成本控制在

流程目成本目的范疇內(nèi)。

1）1.不可預(yù)見事項范疇：

2）發(fā)生工程事故或其她經(jīng)營活動中事故；

3）發(fā)生法律訴訟；

4）因經(jīng)濟合同對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；

5）因政府或其她單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)節(jié)收費、稅率、

利率原則：

6）發(fā)生原先未預(yù)見狀況而增長了經(jīng)濟合同補充合同、對外承擔(dān)新責(zé)任；

7）浮現(xiàn)了未籌劃對外捐贈；

8）目的成本預(yù)測時不精確；

9）發(fā)生設(shè)計變更；

流程范疇

10）其她經(jīng)營過程浮現(xiàn)意外狀況。

1）2.管理不善范疇：

2）作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶；

3）計算不精發(fā)生多余采購物資；

4）為無效勞動支付了勞動報酬；

5）工作質(zhì)量低劣引起返工開支；

6）使用過程中揮霍；

7）非必須籌劃外開支；

8）未能以市場最合理價格購物或價與質(zhì)不匹配；

9）工期遲延導(dǎo)致費用增長。

1.結(jié)算成本目的預(yù)測值：在合同價基本上，考慮補允預(yù)算及其她對合同造價右影

響因素后，對合同結(jié)算造價預(yù)測。

2、成本預(yù)警:項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到事項，或者因管理不善，導(dǎo)

致成本細項即將發(fā)生或很也許發(fā)生超過目的成本或調(diào)節(jié)后目的成本時，由預(yù)警

人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊一種行為。

2、成本預(yù)警：項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到事項，或者因管理不善，

導(dǎo)致成本細項即將發(fā)生或很也許發(fā)生超過目的成本或調(diào)節(jié)后目的成本時，由預(yù)

定義

警人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊一種行為。

2.成本預(yù)警：項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到事項，或者因管理不善，

導(dǎo)致成本細項即將發(fā)生或很也許發(fā)生超過目的成本或調(diào)節(jié)后目的成本時，由預(yù)

警人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊一種行為。

2、成本預(yù)警：項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到事項，或者因管理不善，

導(dǎo)致成本細項即將發(fā)生或很也許發(fā)生超過目的成本或調(diào)節(jié)后目的成本時，由預(yù)

警人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊一種行為.

流程主導(dǎo)及

成本控制中心（主導(dǎo)）、有關(guān)部門/中心

參加部門

部門流程中有關(guān)職責(zé)

1、成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批《項目動態(tài)成本月報》、《項目成本細項超支預(yù)警表》，總經(jīng)

公司領(lǐng)導(dǎo)理備案。

2、

1、編制《項目動態(tài)成本月報》；

成本控制中心

2、編制《項目成本細項超支預(yù)警表》。

1.配合成不動態(tài)信息收集并依照規(guī)定控制責(zé)任成本。

有關(guān)部門

2.工作程序

2.1.成本監(jiān)控總體操作辦法

2.1.1.成本控制中心是成本超支預(yù)警責(zé)任部門，負責(zé)成本超支預(yù)警管理。

2.1.2.只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很也許超支（如已訂經(jīng)濟合同總價已超支，變更設(shè)計測算已超支

等）就必要預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。除非公司總經(jīng)理書面明確授權(quán)成本責(zé)任部門可在某

個成本科目細項內(nèi)挪項使用。經(jīng)授權(quán)細項挪用時，某細項超支可不預(yù)警。

2.1.3.由于某些成本細項數(shù)是在一種項目周期內(nèi)逐年逐月徐徐產(chǎn)支掉，到真正突破該細項成本H的時，都

已到了項目后期，若在項目后期浮現(xiàn)許多細項突破而預(yù)警時，其實成本早已發(fā)生失控，為此本流程

將分別對過程中成本突破實行控制。

2.1.4.工程成本細項，針對每一開發(fā)項目由成本控制中心按施工籌劃分解設(shè)立階段控制目的，這些控制目

的將反映在年、季、月工程成本籌劃中，每個階段成本目的之和就構(gòu)成該成本細項FI的成本數(shù)，因

而，只要第一種階段超該階段控制目的，就等「超成本細項，會發(fā)生預(yù)警，而不必等到項目后期。

2.2.別的非工程成本細項，由各成本責(zé)任部門控制（參見責(zé)任成本分解列表），成本控制中心按經(jīng)營籌

劃設(shè)立階段控制總成本目的，這些控制目的將反映在年、季、月非工程成本籌劃中，只要執(zhí)行中

突破該階段控制目的，就等于超過成本細項，成本控制中心負責(zé)預(yù)警。

2.3.所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫《項目成本細項超支預(yù)警表》并按表中程序進行審批。狀況緊急時（如工程

事故解決）可先口頭預(yù)警，但必要在三日內(nèi)補辦書面審批文獻。

2.4.初步設(shè)計階段

2.5.《初步設(shè)計任務(wù)書》與方案設(shè)計有變化或者在初步設(shè)計過程中有重大變更，總工室應(yīng)及時與成本控

制中心溝通，估算變更對項目成本影響，并報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審視。

2.6.初步設(shè)計完畢后，成本控制中心負責(zé)對“項目工程成本概算修正”中超成本目的某些提出預(yù)警，編

制”初步設(shè)計階段成本分析報告”，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審視后，上傳成本信息庫。

2.7.施工圖設(shè)計階段

2.8.《施工圖設(shè)計任務(wù)書》在設(shè)計過程中有重大變更，總工室應(yīng)及時與成本控制中心溝通估算變更對項

目成本影響，報設(shè)計、成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審批，

2.9.施工圖設(shè)計完畢后，成本控制中心負責(zé)對“項目工程成本預(yù)算”中超成本目的某些提出預(yù)警，編制

“施工圖設(shè)計階段項目建安成本分析報告”，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審視后，上傳成本信息庫，必要時

調(diào)節(jié)相應(yīng)設(shè)計。

2.10.施工階段

2.10.1.成本控制中心在每月5日前，依照當(dāng)月《動態(tài)成本控制表》，對合同結(jié)算成本目的進行預(yù)測，并填

寫《項目成本細項超支預(yù)警表》，對超成本目的合同進行分析、預(yù)警，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審視后，上

傳成本信息庫。

2.IL成本控制中心每年1月10日和7月10日前，依照各部門分別提供各自負責(zé)成本記錄狀況，匯編成

《項目成本細項超支預(yù)警表》，對超成本目的子目進行預(yù)警，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審視后，上傳成本

信息庫。

2.12.成本控制中心在項目實行各階段中，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致超成本目的文獻（如設(shè)計變更等），應(yīng)及時記錄、預(yù)

警，及時報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，采用相應(yīng)辦法。

2.12.1.預(yù)警解決。成本細項超支預(yù)警普通狀況可以分別選取如下三種方式：

3.不批準使用不可預(yù)見費調(diào)節(jié)kl的成本，規(guī)定采用有效減少成本辦法解決。如：與要價更低合伙方訂立

經(jīng)濟合同或規(guī)定有關(guān)中心再作努力，減少政府收費，以保證不超支。

4.對已經(jīng)超支或通過努力也無法避免即將超支，需要使用不可預(yù)見費調(diào)節(jié)FI的成本，并控制在2%以內(nèi),

總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

5.當(dāng)成本不可預(yù)見費已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費預(yù)留它用，不能在成本不可預(yù)見費內(nèi)調(diào)節(jié)時，即意味著

項目總成本將被突破，此時應(yīng)寫出總成本調(diào)節(jié)專項報告，經(jīng)專項審議會議通過、總經(jīng)理批準后執(zhí)

行。

6.支持性文獻

6.1.XHX-0P-CB01《項目成本管理辦法》

7.有關(guān)記錄

4.1《項目成本細項超支預(yù)警表》

4.2《成本動態(tài)控制表》

第五章工程預(yù)結(jié)算管理制度

1.流程目

2.1.1提高工程預(yù)結(jié)算工作效率，合理地擬定和控制工程造價。

3.適合范疇

2.1本流程適合開發(fā)項目預(yù)結(jié)算管理。

4.定義

5.3.1預(yù)算：指依照施工圖設(shè)計文獻、施工組織設(shè)計、招投標資料、合同、現(xiàn)行預(yù)算定額及關(guān)于文獻編

制單位工程建設(shè)費用文獻，是成本控制根據(jù)。

6.3.2結(jié)算：指在工程竣工后，依照竣工圖紙、會議紀要、設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等所有與工程造價有關(guān)

資料編制最后工程造價。

7.部門職責(zé)

4.1總經(jīng)理/工程、成本分管領(lǐng)導(dǎo)

7.1.1.按權(quán)限審批工程結(jié)算書。

4.2成本控制中心

4.2.1.負責(zé)委托造價征詢機構(gòu)編制工程預(yù)結(jié)算。

4.2.2負責(zé)督促、協(xié)調(diào)并始終參加施工圖預(yù)結(jié)算核對工作，保證其精確性。

4.3工程管理中心

4.3.1負責(zé)提供工程進度安排資料、施工組織設(shè)計等有關(guān)資料。

4.3.2負責(zé)審核確認竣工圖紙及結(jié)算資料真實性和精確性，并填報《項目結(jié)算審批表》。

4.3.3負責(zé)提供施工圖預(yù)算技術(shù)支持。

4.3.4負責(zé)工程竣工驗收質(zhì)量評估。

4.3.5負責(zé)提供施工單位履約評估報告書.

4.4總工室

4.4.1負責(zé)提供有效施工圖紙及圖紙變更等其他有關(guān)資料。

8.工作程序

8.1.編制籌劃

8.1.1.成本控制中心依照總工室施工圖出圖時間制定各項FI預(yù)算編制籌劃。

8.1.2.成本控制中心依照工程管理中心提供結(jié)算資料時間編制項目結(jié)算審核籌劃。

8.1.3.成本控制中心按承包商上報結(jié)算時間編制工程結(jié)算審核籌劃。

8.2.委托造價征詢公司

8.2.1.成本控制中心對編制預(yù)結(jié)算征詢單位進行考察、篩選，擬定委托對象后報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總經(jīng)

理審批擬定。

8.2.2.成本控制中心負責(zé)與被委托方訂立詳細預(yù)結(jié)算編審造價征詢委托合同。

83成本控制中心負責(zé)跟蹤、理解造價征詢機構(gòu)編制或?qū)徍藸顩r，督促征詢機構(gòu)履行造價征詢委托合同,

審查征詢機構(gòu)編制成果。

8.4.圖紙規(guī)定及臺帳管理

8.4.1.總工室向成本控制中心提供設(shè)計圖紙（白圖），成本控制中心資料員須辦理簽收登記手續(xù)，建立設(shè)

計圖紙收發(fā)臺帳。

8.4.2.設(shè)計圖紙須明確工程所屬板塊、工程所在地、單位工程名稱和編碼：項目當(dāng)期（區(qū)）戶型、棟數(shù)。

8.4.3.設(shè)計圖紙須尺寸清晰、精確，有詳細設(shè)備材料規(guī)格型號和原則。如帶裝修，需有明確裝修原則，須

明確產(chǎn)品檔次、規(guī)格、型號，如使用套圖，需闡明套圖對象與變化狀況。

8.4.4.預(yù)算編制過程發(fā)生設(shè)計圖紙澄清、變更修改、調(diào)節(jié)，由設(shè)計代表書面回答工程成本控制中心或在計

算圖紙上標注、簽名；關(guān)于問題由總工室、成本控制中心以業(yè)務(wù)聯(lián)系單形式交流完畢。設(shè)計回答時

間不列入預(yù)算編制時間內(nèi)。

8.5.資料員發(fā)現(xiàn)存在圖紙不齊，不具備預(yù)算編制條件，可回絕收圖。

8.6.凡總工室給成本控制中心設(shè)計圖紙及有關(guān)資料，成本控制中心必要保存完整，直到工程所有竣工結(jié)

算完畢為止，并在本部門資料員處存檔至少保存到項目工程所有辦完竣工結(jié)算后5年以上。

8.7.編制工程預(yù)算

8.7.1.凡由公司成本控制中心組織編制預(yù)算時，由成本控制中心總監(jiān)擬定編制人、校對人、審核人，預(yù)算

編制人對編制成果負重要責(zé)任。

8.7.2.工程預(yù)算應(yīng)按本地建筑工程工程量清單計價辦法進行工程量清單計價，材料價格原則上應(yīng)進行充

分市場調(diào)查后擬定。

8.7.3.工程量計算書按單位工程計算編制，需分部、分項、分層計算工程量，工程量計算書需提供電子版

本以供查詢。

8.7.4.工程量計算順序：地下、裙樓、塔樓；地下室獨立計算；分層小計工程量匯總工程量匯總表。

8.7.5.工程預(yù)算編制須建立完整計算底稿，定額子目內(nèi)容、層（段）和軸線構(gòu)件計算明確清晰，并有完整

計算過程。

8.7.6.工程量計算完畢須進行匯編工程量指標分析表：重要內(nèi)容涉及人工工FI、混凝土、模板、鋼筋、內(nèi)

砌體、外砌體、綜合腳手架、內(nèi)門窗、外門窗、內(nèi)飾面〔樓地面、墻面、天花）、外墻飾面、欄桿

扶手、水電予埋管線、給排水管、開關(guān)面板、衛(wèi)生潔具；綠化工程喬木、灌木、地被、草皮；市政

工程管線、井、路面。

8.7.7.執(zhí)行項目工程本地工程量清單計價辦法進行編制預(yù)算（特殊執(zhí)行定額計價除外），預(yù)算書須附有：辦

法費表、價差表、工程收費表、重要（設(shè)備）材料價格表（須標注規(guī)格型號、品牌、產(chǎn)品級別、價

格來源）、綜合單價分析表。

8.7.8.工程量清單預(yù)算書應(yīng)按清單形式打印，工程量清單項目特性應(yīng)嚴格按規(guī)范描述清晰。

8.7.9.工程預(yù)算書封面（編制人、校對人、審核人簽字）應(yīng)有詳細編制闡明，編制闡明要詳細、全面。（1）

工程概況（工程名稱、所屬期區(qū)、建筑層數(shù)、建筑高度、建筑面積、基本形式、構(gòu)造種類）；（2）

計價根據(jù)（執(zhí)行定額、取費內(nèi)容和原則、運用本地當(dāng)期文獻范疇和內(nèi)容）：（3）編制考慮因素，涉

及但不限于圖紙不擬定因素、特殊工程量計算辦法、暫計價內(nèi)容和辦法、地理氣候環(huán)境條件影響計

算解決辦法、本地政策因素調(diào)節(jié)計算辦法。格式詳附件-o

8.7.10.運用圖形計量編制預(yù)算，以電子表格輔助計算零星工程，鋼筋抽料使用平法、圖表法、圖形法等不

限，但須以構(gòu)件小計、層（段）共計、工程總計等匯總。

8.7.11.預(yù)算完畢后，須與目的成本進行對比分析。依照目的成本分類內(nèi)容、分項造價指標、總價經(jīng)濟指標

進行對比分析?，總結(jié)分析成果，如有超標，須編寫超標因素報告，報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

8.7.12.凡是根據(jù)預(yù)算發(fā)包項目，施工成本預(yù)算編制應(yīng)依照工程實際狀況，綜合考慮各種因素，保證預(yù)算成

果與實際市場價格相吻合，在預(yù)算編制闡明中注明可根據(jù)預(yù)算下浮比例供領(lǐng)導(dǎo)決策。

8.7.13.工程預(yù)算編制完畢，如經(jīng)評審不超標，則作為施工藍圖工程預(yù)算，由設(shè)計主管部門辦理H圖審批表,

進行訂立施工合同或進行施工招標；當(dāng)預(yù)算超標，則由設(shè)計主管部門結(jié)合超標因素報告組織圖紙優(yōu)

化設(shè)計，設(shè)計主管部門須書面闡明優(yōu)化范疇、內(nèi)容、構(gòu)件尺寸變更狀況等，由預(yù)算員修訂優(yōu)化設(shè)計

工程預(yù)算；如優(yōu)化工程預(yù)算依然超標，則由設(shè)計代表負責(zé)辦理超基準價審批手續(xù)，審批通過則作為

施工出圖根據(jù)，優(yōu)化設(shè)計工程預(yù)算作為施工圖預(yù)算訂士施工合同或招標上限值根據(jù)。

8.7.14,所有預(yù)算及審批資料均須在成本控制中心存檔。

8.7.15.項目工程總承包工程采用清單招標時，成本控制中心委托外部征詢公司編制招標工程量清單及招

標上限值；項目工程采用費率形式時，由總工室提供施工圖紙及有關(guān)資料?，成本控制中心審核資料

合格后安排預(yù)算編制。

1）預(yù)算審核注意事項：

2）成本控制中心需組織造價征詢單位參加工程圖紙會審工作，對施工圖中標注不清、先后矛盾工缺

項、漏項等問題提出建議。

3）施工圖預(yù)算依照工程量計算規(guī)則，按詳細施工圖并結(jié)合現(xiàn)場實際狀況計算工程量。按照規(guī)定計價

規(guī)定套用單價，分項工程子項如無適當(dāng)單價套用且不能換算，則應(yīng)編制補充單價。

4）預(yù)算審核中暫估事項應(yīng)編制審核備忘進行闡明。

8.7.16.施工圖預(yù)算或上限值均需成本控制中心、成本分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理審批后方可作為招標根據(jù)或者合同

訂立根據(jù)。

8.8.編制工程結(jié)算

8.9.結(jié)算資料報送

8.9.1.工程管理中心向施工單位發(fā)出《工程竣工結(jié)算告知書》;

8.9.2.施工單位按照結(jié)算籌劃及《工程竣工結(jié)算告知書》規(guī)定期間準時報送結(jié)算資料給工程管理中心經(jīng)辦

工程師：

8.9.3.工程竣工后，項目公司工程管理中心在工程竣工驗收后15天內(nèi)對合同履約狀況進行詳細評價，評

價涉及合同履約狀況闡明，質(zhì)量工期完畢狀況，各種懲罰狀況，公司應(yīng)當(dāng)進行索賠，項目與否有

甩項，以及在工程結(jié)算時應(yīng)注意事項，合同履約狀況評價應(yīng)及時報成本控制中心、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)

理備案。

8.10.施工單位遞交結(jié)算報告書統(tǒng)一由工程管理中心接受登記，需要成本管理中心協(xié)助，可以規(guī)定成本管

理有關(guān)人員協(xié)助，工程管理中心應(yīng)對施工單位遞交結(jié)算報告書應(yīng)進行詳細檢查，結(jié)算報告書與

否完整

8.11.結(jié)算資料通用規(guī)定

8.11.1.工程結(jié)算書正本一份、副本三份及電子版一份，涉及：工程結(jié)算書封面、編制闡明、工程結(jié)算總價

表、工程結(jié)算表，工程結(jié)算取費及其她辦法費表、獨立費表、主材單價清單、工料機價差表（材料

價差表備注欄需注明各種材料價來源與時間）等（附結(jié)算資料指引）。

8.11.2.工程竣工驗收報告或分項工程驗收報告；

8.11.3.加蓋紅章《結(jié)算申請報告》；

8.