公司績效管理方案（通用7篇）公司績效管理方案11.0目的規(guī)范員工績效考評工作，確保公平、公正、公開考評員工。2.0適用范圍適用于實業(yè)公司全體員工的績效考評工作。3.0職責3.1部門經(jīng)理負責對部門員工工作績效的考評工作；3.2公司總經(jīng)理負責對部門工作績效的考評工作;3.3行政部負責將各部門考評結果匯總，提出績效考核建議；3.4總經(jīng)辦主任負責審核各部門績效考核情況；3.5公司總經(jīng)理負責維護績效考核的公正、公平、公開性并審批績效考核建議。4.0程序4.1績效考核的原則1)公正客觀的原則；2)全面的原則；3)準確的原則；4)及時的原則；5)節(jié)約的原則；6)便于操作的原則。4.2績效考核的衡量標準1)工作行為；2)工作成果；3)工作能力；4)工作態(tài)度。4.3績效考評體系及構成4.3.1績效考評體系1)操作規(guī)程是惟一考評依據(jù)；2)考評結果與工資、獎金掛鉤；3)考評結果與行政獎罰掛鉤；4)考評結果與晉升、調職、降級掛鉤；5)考評結果允許進行行政復議。4.3.2績效考評體系的構成績效考評由周檢、月檢、抽檢、半年考評、年終考評構成。4.4工資構成及發(fā)放4.4.1工資構成工資=基本工資+固定崗位工資+考評工資+補貼說明：員工及基層、中層管理員工的考評工資基數(shù)=30%x崗位工資總額高層管理員工的考評工資基數(shù)=50%x崗位工資總額4.4.2考評工資發(fā)放方式4.4.2.1對員工及基層、中層管理員工的考評工資發(fā)放采取“當月考核，當月發(fā)放”的方式，發(fā)放公式如下：考評工資=考評工資基數(shù)x考評分對應的核發(fā)比例4.4.2.2對高層管理員工的考評工資發(fā)放在年底根據(jù)目標考核情況，按照(新聞實業(yè)公司～年目標考核管理辦法)進行核發(fā)。4.4.3考評工資核發(fā)比例考評分個人考評工資核發(fā)比例≥95100%60≤考評分﹤95考評分/95x100%考評分﹤6004.5考核指標體系附表一(新聞實業(yè)公司績效考核指標體系)4.6考評辦法4.6.1考評關系公司總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工4.62、周檢、月檢考評人員每周、每月不定時對被考評員工工作進行綜合評分，并將考評結果于記錄在部門工作檢查表中；4.6.3抽檢公司質檢專員(物業(yè)公司質檢員兼任)不定時對各部門各崗位進行抽檢，并將抽檢結果記錄在抽檢工作表中。抽檢結果于次日報行政部核實，無異議后按正常程序處理。并記入月底績效考評統(tǒng)計中。4.7統(tǒng)計辦法4.7.1原則上實行兩級審核制度，即由公司根據(jù)部門工作計劃完成情況對部門實施考核，再由部門對部門員工工作完成情況進行考核。4.7.2半年考評總分的統(tǒng)計方法：半年考評總分=∑每月考評分×80%+半年考評×20%4.7.3年終考評總分的統(tǒng)計方法：年終考評總分=∑半年考評總分×80%+年終考評×20%4.8考評流程4.8.1每月5日之前各部門統(tǒng)計員工的考評分數(shù)，交由行政部計算員工當月考評工資；4.8.2行政部負責對((半)年度考評分數(shù)統(tǒng)計表)進行統(tǒng)計，行政部負責核算高層管理人員的年終獎金，并于年底發(fā)放。4.8.3對申請復議的員工分數(shù)，5個工作日內給予回復，在復議結果未定之前，原分數(shù)繼續(xù)有效，經(jīng)復議的分數(shù)為最終分數(shù)。如有差額，分數(shù)計入次月月檢分數(shù)。4.8.4行政部人事專員需將管理人員及各員工的考評情況計入人事檔案，并歸檔保留(部門月檢分數(shù)統(tǒng)計表)、(部門(半)年度考評分數(shù)統(tǒng)計表)。4.9績效考評紀律4.9.1考評人員在考評時，應獨立檢查、判斷、思考、打分，上司不得干涉其評分，只能在復核時與考評人員商討，意見不統(tǒng)一時，需在備注欄中說明。4.9.2考評人員必須依照(新聞實業(yè)公司績效考核指標體系)進行評分，嚴禁隨意評分。4.9.3考評中如發(fā)現(xiàn)考評項目有漏項或表述不清時，應及時向行政部反映，由行政部及時進行補充，考評人員不得按照自己的理解進行評分。4.9.4考評中不得徇私舞弊，否則予以行政處罰，并在考評人員次月的考評項目中予以扣分。5.0本辦法自～年1月1日起執(zhí)行。公司績效管理方案2摘要：針對當前廣告公司薪酬體系構建中存在的問題進行分析，主要表現(xiàn)在薪酬激勵體系不夠健全，績效考核模式不夠全面，職業(yè)規(guī)劃工作未能開展以及公司培訓活動較為匱乏等方面，并基于廣告公司的實際需要特征，提出一些廣告公司薪酬體系優(yōu)化方案及績效考核方式，以期能夠不斷提升廣告公司的綜合管理質量。關鍵詞：需要特征廣告公司薪酬體系優(yōu)化方案績效考核隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國廣告公司的發(fā)展速度越來越快，然而當前快速發(fā)展的時代背景下，也對廣告公司的發(fā)展提出了更高的要求。知識經(jīng)濟時代下，人才成為了影響廣告公司發(fā)展的關鍵性因素，然而當前很多廣告公司中卻沒有完善的薪酬體系與績效考核方案，直接影響了廣告公司員工工作的熱情與積極性。在當前的發(fā)展背景下，必須要全面認識到薪酬體系優(yōu)化與績效考核的重要價值，基于廣告公司的實際發(fā)展需求進行管理方式設計，以期能夠不斷提升廣告公司薪酬管理的質量，促進廣告公司的全面發(fā)展。一、廣告公司薪酬體系管理中存在的問題廣告公司薪酬體系管理中，普遍存在著薪酬激勵體系不夠健全，績效考核模式不夠全面，職業(yè)規(guī)劃工作未能開展以及公司培訓活動較為匱乏等問題。1.薪酬激勵體系不夠健全當前我國很多廣告公司在實際發(fā)展的過程中，普遍存在著員工工作積極性較差、責任心不強等問題，這些因素均成為了限制廣告公司發(fā)展的關鍵性因素。構建全面的廣告公司薪酬體系優(yōu)化方案，有助于提升廣告公司人力管理的效果。有效的薪酬管理制度能夠增強員工的企業(yè)歸屬感，提升員工的工作質量，轉變員工的工作態(tài)度，為廣告公司的發(fā)展奠定良好的基礎。反之，則會阻礙廣告公司的發(fā)展，造成人才大量流失的問題。全面的薪酬激勵體系，是廣告公司發(fā)展中需要考慮的重要問題?；诖罅康膶嵺`調查研究能夠看出，當前廣告公司薪酬體系管理不夠健全這一項問題中，具體表現(xiàn)在在薪酬管理不夠公平，薪酬對外影響力較小，薪酬制度模式不夠科學以及薪酬激勵效果不夠突出等方面。（1）薪酬管理不夠公平。大量的實踐調查研究中顯示，當前很多員工認為薪酬管理中存在著不公平的現(xiàn)象，很多員工提出了質疑，這些質疑會直接影響員工的工作熱情、工作積極性。（2）薪酬對外影響力較小。薪酬管理中，需要結合公司的實際管理情況進行綜合分析，提升廣告公司薪酬管理中的對外影響力，吸引更多的廣告人才。但是實際管理中，廣告公司的薪酬管理方式對外影響力卻相對較小，易于造成人才流失等問題，無法真正發(fā)揮廣告公司薪酬管理的實際價值。（3）薪酬制度模式不夠科學?；诖罅康膶嵺`調查研究能夠看出，廣告公司中的層級管理方式會直接影響員工的工作熱情度，但是當前很多廣告公司人力資源管理中，卻存在著職業(yè)之間的層次劃分不夠清晰等問題。員工的實際工作能力、工作年限等沒有和其薪資相互聯(lián)系，這些問題會在一定程度上影響員工的工作質量、工作態(tài)度等等。（4）薪酬激勵效果不夠突出。薪酬激勵的價值在于最大限度提升員工工作質量、工作積極性與工作效率，但是當前實際的廣告公司薪酬管理中，實際的薪酬激勵效果卻不夠突出，沒有切實展現(xiàn)工作效率與工作能力對員工薪資的較大影響，進而也會降低廣告公司員工工作的積極性。2.績效考核模式不夠全面績效考核對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展能夠產生重要的影響，科學的績效考核管理方式能夠保證考核的公平性與有效性，促進廣告公司的全面發(fā)展。但是當前廣告公司在實際管理的過程中，雖然很多公司已經(jīng)認識到績效考核的重要性，但是實際的管理效果仍然不夠理想。產生這種問題的原因主要在于績效考核模式不夠健全，沒有基于廣告公司的實際需求進行管理方式的創(chuàng)新，難以真正展現(xiàn)廣告公司的實際發(fā)展需求，影響著廣告公司員工工作的積極性，不利于廣告公司的全面發(fā)展。3.職業(yè)規(guī)劃工作未能開展每一位員工的實際的公司活動中，均希望能夠得到晉升與發(fā)展，但是當前的廣告公司管理過程中，卻普遍存在著職業(yè)規(guī)劃工作未能開展的問題。廣告公司比較注重經(jīng)濟方面的管理，企業(yè)文化管理，但是對員工的個人價值、個人發(fā)展規(guī)劃關注程度不足，具體問題表現(xiàn)在兩個方面。（1）優(yōu)秀人才發(fā)展受到阻礙。優(yōu)秀人才是廣告公司的巨大財富，但是廣告公司實際管理過程中卻存在著忽視優(yōu)秀人才發(fā)展規(guī)劃的問題，沒有為廣告公司的優(yōu)秀人才制定明確的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這些問題會直接影響廣告公司人才的發(fā)展與人才的管理效果。（2）公司晉升制度不夠健全。晉升管理的制度，會直接影響廣告公司員工工作的熱情度，但是當前廣告公司中晉升制度沒有直接與人才發(fā)展相互聯(lián)系，一些廣告公司中甚至存在著晉升制度不公開透明問題、對于員工個人的晉升國家職稱問題單位零管理等，長此以往則會對廣告公司的發(fā)展產生較大影響。4.公司培訓活動較為匱乏知識經(jīng)濟時代下，每一個企業(yè)都需要認識到培訓的重要價值，通過積極的培訓活動，增強員工工作的能力與工作的質量，為廣告公司的全面發(fā)展奠定良好的基礎。但是在廣告公司實際管理的過程中，卻普遍存在著廣告公司管理人員比較關注員工工作的能力、績效考核的情況，但是卻忽視公司培訓活動的問題。缺乏有效的培訓活動，會直接造成員工知識、能力與其實際工作、發(fā)展難以有效搭配的問題，不利于廣告公司的全面發(fā)展。二、基于需求特征的廣告公司薪酬體系優(yōu)化方案及績效考核策略知識經(jīng)濟時代下，廣告公司可以通過明確公司發(fā)展客觀需求，設計薪酬管理模式，通過公司績效考核方式的創(chuàng)新等策略，全面提升管理質量，不斷促進公司發(fā)展，滿足廣告公司的實際發(fā)展需求。1.明確公司發(fā)展客觀需求，設計薪酬管理模式薪酬管理制度的設計，需要基于廣告公司的實際發(fā)展需求、未來發(fā)展需要，結合員工的特點進行針對性管理。在廣告公司薪酬體系設計的過程中，需要遵循著公開、公平與公正的原則，保證薪酬管理的透明度，使每一位員工都能夠認識到薪酬與個人能力直接的密切聯(lián)系，使員工保持良好的工作態(tài)度與工作積極性，保證廣告公司內部管理的公平性。在績效管理的過程中，可以基于廣告公司各個部門的實際工作要求、崗位特點進行綜合分析，引入績效考核等相關管理要求。比如廣告公司對員工銷售人員的實際銷售能力、績效水平要求較高，則可以將廣告公司員工銷售人員個人的工作能力、工作態(tài)度以及工作質量等直接與其薪資水平相互聯(lián)系。積極創(chuàng)新薪酬管理制度，將員工的工作年限等與其薪資水平同樣保持聯(lián)系，比如某員工工作年限高于1年，底薪則可以增加100元，員工工作年限2年，則可以底薪增加200元等，保持員工的職業(yè)穩(wěn)定性，降低員工離職等問題為廣告公司帶來的直接損失。薪酬體系的設計，還需要適當增加員工的帶薪休假、定時體檢等內容，比如可以為工作高于1年的.員工，每年開展一次身體檢查活動，工作年限高于5年則可以擁有一次公司出資的旅游或者是外出學習活動等等，使員工能夠對公司保持一定的歸屬感，感受到公司對他們的關心與支持。薪酬管理的過程中，可以適當增加員工之間的薪酬差距。比如績效水平相對較強的員工，則其薪資水平也會顯著高于績效水平相對較差的員工，通過拉開薪資水平的方式，留住更多的優(yōu)秀人才，為廣告公司的全面發(fā)展奠定良好的基礎。在此基礎上，廣告公司還可以適當增加一定的對外競爭優(yōu)勢。比如可以基于其他廣告公司的薪資待遇，增加本廣告公司中的福利待遇，使更多的優(yōu)秀人才能夠涌入到廣告公司當中，促進廣告公司的發(fā)展。2.創(chuàng)新公司績效考核方式，全面提升管理質量公司績效考核管理的方式，也是直接影響公司發(fā)展的關鍵性因素，基于當前廣告公司的特點以及廣告公司績效考核中普遍存在的問題，廣告公司可以通過基于實際發(fā)展需求，創(chuàng)新績效考核模式，全面提升績效考核管理的質量。（1）構建完善的績效考核管理指標?；谛枰卣鞯膹V告公司績效考核管理目標，需要包含針對性、個性化以及發(fā)展性的特點，明確各項管理要求，從實際出發(fā)，從細節(jié)人手，將廣告公司實際管理中的各項事物引入其中，制定完善的績效考核管理指標，全面展現(xiàn)員工的實際績效水平。例如可以將員工的工作能力、工作態(tài)度、合作能力、獨立完成工作能力等等相關因素融入到綜合考核活動中。比如在為員工位置某項廣告設計工作后，員工個人設計的總體時間、客戶滿意度等等，將這些元素融入薪資體系管理過程中。（2）及時反饋績效評價的具體情況。及時反饋績效評價的具體情況，有助于深入分析問題、及時解決問題，真正展現(xiàn)績效考核的實際價值。在當前的廣告公司發(fā)展過程中，需要制定完善的公司績效考核評價反饋制度，基于廣告公司的績效考核評價情況進行針對性分析，提升廣告公司的整體競爭能力，使廣告廣告公司能夠在激烈的市場競爭環(huán)境下保持良好的發(fā)展態(tài)勢。（3）制定針對性的績效考核管理方法。針對性的績效考核管理方法，主要是基于不同的部門發(fā)展需求、工作需求，進行制度的設計與全面管理。廣告公司實際發(fā)展的過程中，不同的部門也會具有不同的員工管理需求，比如市場部門需要重點考察員工的語言溝通能力、表達能力，市場部門則可以將員工銷售能力引入績效考核中；設計部門則比較注重員工的設計能力、思維能力以及合作能力等等，設計部門則可以將員工的廣告設計數(shù)量、客戶滿意度等融入總體績效考核中。通過針對性的績效考核管理辦法，提升廣告公司的整體考核效果，增強廣告公司團隊凝聚力。（4）開展獎懲結合的績效考核模式。獎懲結合的績效考核方式，能夠在激勵員工的同時，保持良好的公司管理模式，及時懲處具有不良工作態(tài)度的員工，發(fā)揮激勵的價值，保證公司的全面發(fā)展。3.注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃，減少優(yōu)秀人才流失職業(yè)生涯規(guī)劃是一個人職業(yè)發(fā)展過程中的目標，對人才的發(fā)展能夠產生重要的影響。缺乏有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，會使人才的發(fā)展出現(xiàn)一定的盲目性特點，不利于人才個人的發(fā)展，同時也對公司的發(fā)展產升了一定的阻礙性影響。在當前知識經(jīng)濟時代下，廣告公司需要注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要意義，通過職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供發(fā)展的舞臺，將員工個人的發(fā)展與廣告公司的愿景密切聯(lián)系，為每一位優(yōu)秀人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)優(yōu)秀人才與廣告公司的全面、同步發(fā)展。比如廣告公司可以結合公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，為優(yōu)秀人才打造個性化的職業(yè)發(fā)展路徑，比如可以在優(yōu)秀人員進入公司1年以內，制定成為公司優(yōu)秀優(yōu)秀員工的計劃；優(yōu)秀員工進入公司3年內，成為公司的骨干；優(yōu)秀員工進入公司10年內成為業(yè)界精英等等，使每一位優(yōu)秀人才都能夠明確自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，積極參與各項公司管理與發(fā)展活動，提升員工工作的積極性與職業(yè)的自豪感。4.開展員工培訓教育活動，不斷促進公司發(fā)展全面的員工培訓活動能夠不斷提升員工的知識與技能掌握能力，對員工綜合工作質量的提升能夠產生重要的影響。當前知識經(jīng)濟時代下，廣告公司相關管理人員需要充分認識到員工培訓的重要價值，基于廣告公司的實際需要特征，開展各式各樣的教育與培訓活動，并使培訓活動能夠具有針對性、層次性特點，使培訓活動能夠成為常態(tài)。比如廣告公司可以基于不同部門的員工發(fā)展需求，開展各式各樣的教育與培訓活動，注重培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，深層次提升員工個人素質，使員工接受企業(yè)文化和先進技術的熏陶。可以采取培訓效果評估與內訓講師工作改進方法即：針對培訓內容吸收的中期培訓效果評估，以內容回顧及直接領導評價為主，針對培訓后行為改善程度的長期效果評估，以培訓內容內部分享與轉化，業(yè)績提升的考量為主，目的是為了充分發(fā)揮培訓的最終效用?？梢圆捎眉顧C制即：在公司建立內部講師制。公司內部選拔業(yè)務優(yōu)先的員工作為內部講師，推行激勵包括按課時發(fā)放的月度培訓津貼及依據(jù)年度工作考核授予的年終工作獎勵考量。培訓結束后，高管要做好后續(xù)反饋、跟蹤工作，為以后的培訓提供參考。這種方式有助于不斷提升廣告公司綜合管理的效果，切實發(fā)揮員工培訓教育活動的價值，同時也對員工的全面發(fā)展能夠產生重要的影響。綜上所述，知識經(jīng)濟時代下薪酬管理的價值與績效考核的作用越來越突出，在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，每一個廣告公司都需要充分認識到人力資源管理的重要性。在實際的管理過程中，可以通過明確公司發(fā)展客觀需求，設計薪酬管理模式；創(chuàng)新公司績效考核方式，全面提升管理質量；注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃，減少優(yōu)秀人才流失以及開展員工培訓教育活動，不斷促進公司發(fā)展等方式，改善當前廣告公司薪酬管理與績效考核中所存在的問題，制定完善的公司績效考核評價反饋制度。在未來的廣告公司人力資源管理過程中，需要基于廣告公司的績效考核評價情況進行針對性分析，注重管理方式的持續(xù)性完善，使每一位廣告公司員工都能夠明確積極參與各項公司管理與發(fā)展活動，提升員工工作的積極性與職業(yè)的自豪感，在科學、規(guī)范性的廣告公司發(fā)展理念下，構建良好的廣告公司人力資源管理模式，提升廣告公司的整體競爭能力，使廣告廣告公司能夠在激烈的市場競爭環(huán)境下保持良好的發(fā)展態(tài)勢。公司績效管理方案3每個企業(yè)在執(zhí)行績效考核制度時都是不同的，那么績效考核的工作怎樣進行才合理呢？下面提供了某公司績效考核管理方案，歡迎瀏覽。績效考核管理系統(tǒng)的建立是以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態(tài)度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與公司整體目標相結合，對員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價，與薪酬緊密掛鉤，使薪酬作為績效管理的調節(jié)杠桿，通過薪酬體現(xiàn)員工的績效并引導員工不斷提高績效，使員工績效與薪酬、職務晉升、調整緊密結合，為員工的晉升和發(fā)展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源發(fā)展的保證。目的：（1）幫助直線經(jīng)理成為績效管理專家，提高他們的績效管理技能和執(zhí)行力。（2）能有效改善企業(yè)管理流程，增進競爭力。（3）激發(fā)員工潛力，提高工作效率，塑造企業(yè)績效文化?？冃Э己斯芾砦瘑T會：主席：委員：考核范圍：副總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、各管理中心（部門）經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、直營店人員。績效考核指標的設計：(1)能力考核指標，即員工具有這方面績效的能力，這種能力到了何種程度。（2）態(tài)度考核指標，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的主動性、責任感強度等。（3）業(yè)績考核指標，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來能力的實際效果。注：此考核系統(tǒng)以上述三項考核指標為基礎展開，在確定考核結果時應平衡三者辨證關系，使考核結果公平公正?？己朔绞剑何覀儾扇≈本€管理考核方式以完成對本部、總經(jīng)辦及管理中心（職能部門）、員工三個層次的考核。為充分發(fā)揮績效考核效應，建立溝通評估機制，我們通過月度計劃執(zhí)行考核、季度述職考核、年度綜合業(yè)績考核三種方式圍繞計劃、執(zhí)行、評估、反饋四個環(huán)節(jié)進行。一、月度計劃執(zhí)行考核管理第一步、計劃制定月度計劃制定應遵循SMART原則（計劃事項應細化到具體內容，目標應是可衡量的、可證明的確存在的，應確定達成目標的時間）及責任到人，以方便個人績效的考核。月度計劃制定包括兩個項目，是事務性計劃制定和任務業(yè)績指標制定。1、計劃內容應包括如下：A、事務性計劃中事項內容①、市場開發(fā)計劃ａ計劃月內加盟商發(fā)展情況ｂ廣告投放宣傳計劃ｃ對準加盟商支持（協(xié)助店址選擇、新店裝修、開業(yè)促銷與宣傳等）②、計劃月內直營店管理情況ａ目標營業(yè)額及提高方法ｂ門店促銷計劃ｃ門店管理改進提高措施③、加盟市場維護計劃ａ市場管理及巡店計劃ｂ加盟商培訓開會溝通計劃ｃ市場信息及競爭對手調查收集④、員工隊伍管理及培訓計劃ａ人員培訓計劃ｂ新進人員補充拓展培訓計劃ｃ加盟商員工培訓⑤、財務、庫管計劃⑥、權益金收繳情況⑦、其他B、任務業(yè)績指標，是指所在單位通過努力可以達到的、能量化的經(jīng)營任務指標，其作為重要的考核參數(shù)。2、責任人責任人是指計劃事項的主要實施執(zhí)行人，對計劃完成情況負主要責任，其作為對下屬考核的主要依據(jù)。3、完成時間在計劃制定時應寫明完成時間，以便公司本部對計劃實施完成情況及時掌控并對責任人進行考核。注意：完成時間不能統(tǒng)一寫到月底，應階梯式分解到各天。4、資源支持資源支持是指需要上級領導及公司職能部門協(xié)調配合的資源。支援協(xié)助單位應積極配合各管理中心高質量完成擬訂的計劃。5、完成情況反饋情況完成情況反饋應在計劃完成后根據(jù)實際完成情況如實填寫，并分析。6、權重（和為130%）是衡量每一計劃事項的重要程度。是計算績效工資的主要依據(jù)。所有完成事項所獲的權重和是整月績效的綜合體現(xiàn)，同樣也是計算績效工資的主要依據(jù)。7、備注如遇特殊情況導致計劃未達成目標，在備注欄說明。各管理中心（部門）應在每月28日將下月計劃上報公司本部，批準后按計劃實施。首先制訂本部績效計劃。其次，制訂各管理中心績效計劃，第三，制訂員工績效計劃，各管理中心負責人指導本部員工依據(jù)計劃工作重點，以任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。附：表一《月度計劃執(zhí)行反饋表》部門（管理中心）的由主管副總審批《管理中心月份工作任務指標計劃表》由總經(jīng)理審批第二步、組織執(zhí)行，做完成情況評估計劃事項責任單位在完成時間結束后根據(jù)事項完成情況，做自我評估(在完成情況一覽中填寫)和直線上級評估，確認完成情況。任務指標計劃表在當月結束后依據(jù)財務數(shù)據(jù)，計算當月完成情況。直線管理本部根據(jù)完成情況結合考核指標權重計算績效工資職能部門月度工資=基本工資+績效工資x績效系數(shù)（完成事項的權重總和）+福利補貼本部內各管理中心及加盟連鎖事業(yè)部、市場督導部經(jīng)理：月度工資=基本工資x事務性計劃完成情況權重和+績效工資x任務指標完成情況權重和+福利補貼副經(jīng)理（助理）=基本工資+績效工資x績效系數(shù)其績效系數(shù)由直屬經(jīng)理根據(jù)其在團隊績效中的貢獻率來評定，但其績效系數(shù)不能超過其所在團隊績效系數(shù)，須經(jīng)匯報本部經(jīng)理批準，經(jīng)人力資源部備案。公平公正性由人力資源部監(jiān)督，并解釋說明。第三步、進行績效考核面談溝通直線上級領導應通過溝通和激勵使員工將日常的工作與整個公司的發(fā)展方向和宏偉目標聯(lián)系起來。除了目標設定外，更重要的是績效輔導。應通過有效的溝通和系統(tǒng)的培訓向被考核者講授完成工作任務所必備的技能和經(jīng)驗，幫助其提高績效能力，以維持被考核者持續(xù)的熱情，同時或得持續(xù)的績效改進。附：表三《績效面談溝通記錄表》第四步、建立績效考核業(yè)績檔案（1）通過績效檔案的建立幫助被考核者回顧績效過程，提出有用的建議，提高其績效能力。（2）幫助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一個部署的表現(xiàn)，以便于有針對性的進行指導。（3）為季度考核、年度考核提供原始依據(jù)，使整個考核過程更加公平公正。（4）與員工工資、晉升、先進評比、培訓等結合起來，充分起到激勵先進和鞭策后進的作用。績效考核業(yè)績檔案包括：《月度計劃執(zhí)行反饋表》、《管理中心月份工作任務指標計劃表》、《績效考核面談溝通記錄表》等記錄員工業(yè)績的憑證，人力資源部備案。二、季度或半年度考核管理季度、年度考核評估采用公司考核評估和崗位述職考核相結合的方式。1、述職報告應遵循自述性、自評性、報告性。（1）、自述性指采用自述的方式向績效管理委員會陳述在這一時期內履行職責的情況，計劃完成情況和主要業(yè)績等。（2）自評性指依據(jù)崗位規(guī)范和職責目標，對自己這一時期內的德、能、勤、績等方面的情況，作自我評估、自我鑒定。（3）報告性指向績效考核管理委員會報告自己和自己所帶領的團隊在這一時期內所存在的不足和下一時期努力改進的方向和主要工作計劃。通過述職人的報告，績效考核委員會根據(jù)月度績效業(yè)績檔案、述職報告評估做出綜合績效評估，確定出下一時期的主要工作方向。述職報告的評估同樣采用與月度考核同樣口徑的權重衡量方式。2、公司季度考核評估，具體請按季度考核表執(zhí)行。以季度考核評估、述職評估績效權重的平均值做為季度/半年考核依據(jù)。具體體現(xiàn)：①權重均值在50%以下的做（免職）處理②權重均值在50%—70%之間的做職位降級處理③權重均值在71%—80%之間的做工資降級處理④權重均值在81%—110%之間的做不變。⑤權重均值在110%—130%之間的工資級別提高一個檔次,并與職位晉升掛鉤。述職報告評估結果同樣列入績效業(yè)績檔案，累計到年度綜合業(yè)績評估。具體內容：附《季度/半年度述職報告內容及評估標準表》《季度考核評估表》三、年度綜合業(yè)績考核年度績效綜合業(yè)績考核是建立在月度計劃執(zhí)行考核、季度/半年述職考核基礎上，通過年度述職、全年業(yè)績任務完成情況、下年度發(fā)展規(guī)劃方面的對被考核者做出綜合評估。公司績效管理方案4一、公司簡介：__公司是一家具有管道安裝工程、消防工程三級資質的企業(yè)。原屬于國有企業(yè)，現(xiàn)轉制為民營企業(yè)，固定資產總值近3000萬元，下設有4個職能部門，在職人員65人。二、人員構成1）辦公室14人：總經(jīng)理、副總經(jīng)理各1人辦公室主任1人職員4人安全監(jiān)督員1人：負責車輛安全值班員1人材料監(jiān)督員1人倉庫班班長1人：負責工程施工材料的管理倉管員3人2)工程二部5人，采用承包形式3）財務部，人員編制計入上級單位4）工程一部部長、副部長各1人駕駛員5人設備管理員2人項目組4人（組長1人）預算組3人（組長1人）安裝隊30人（4個隊各1個組長）三、考核制度說明1、考核分部門考核和個人考核兩部分。2、部門指標：基本根據(jù)部門職責設定考核目標，目標都已經(jīng)量化，一般有7~12個指標。因為公司的應收賬款回籠期不確定，所以沒有設置贏利指標和成本指標。3、每月由考核小組根據(jù)實際情況對各部門進行打分。4、員工考核由部門主管直接根據(jù)“工作計劃完成情況”、“工作質量”、“工作效率”、“工作態(tài)度”和“團隊協(xié)作能力”五項打一個分。5、總經(jīng)理、副總經(jīng)理不參與考核，部門主管的考核成績，由總經(jīng)理及部門主管組成的考核小組共同考核?？己藘热莘帧肮ぷ饔媱澩瓿汕闆r”、“工作質量”、“工作效率”、“領導能力”等五項內容。6、與薪酬掛鉤辦法：部門主管＝浮動獎金標準×（部門評分×60+個人評分×40獎勵分）一般員工＝浮動獎金標準×（部門評分×20+個人評分×80獎勵分）四、出現(xiàn)問題1、考核時，部門主管基本上給每一個員工都打高分，很少有低于90分的，一般在97分以上。2、根據(jù)部門考核設置的目標，很少出現(xiàn)扣分情況3、員工職責不清晰，工作量分配不均衡4、薪酬不配套請你進一步指出問題并給出解決問題的方案。__公司績效管理中存在的問題及解決方案存在問題：1、績效考核目標不明確，考核人員對績效管理的重要性理解不夠，致使在考核中人情因素在績效考核中占比過大。2、部門考核中只有量化指標，沒有柔性指標，同時缺乏盈利指標和成本指標。3、考核小組人員構成不明確，績效考核中缺乏員工的參與和支持。4、對員工個人考核時，沒有根據(jù)具體崗位對員工進行考核，在考核內容分“工作計劃完成情況”、“工作質量”、“工作效率”、“領導能力”等五項內容中，沒有考核重點?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理不在考核人員之中。5、缺少必要的工作分析，致使員工職責不明確，導致了績效考核缺乏依據(jù)及公平性。6、績效考核的結果沒有應用到薪酬管理中，導致薪酬不配套，缺乏激勵性。解決辦法：1、重新進行工作分析，明確各崗位的職權范圍，合理分配各崗位工作任務，并以此作為績效考核的依據(jù)。2、明確企業(yè)戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略，重新調整績效考核指標，使定性指標和定量指標相結合，并確保定量化指標為主。3、明確績效管理的目標及重要性，并在員工中形成共識。4、將績效考核指標及考核結果向員工公開，加強與員工的溝通，爭取員工對績效管理工作的理解和支持。5、對所有員工進行績效考核，6、明確各崗位的考核重點，確定各個考核要素的比重。??比如：在對執(zhí)行操作人員的考核中應突出對“工作計劃完成情況”、“工作質量”、“工作效率”的考核，而對總經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核中應加強對“決策能力”、“領導能力”、“計劃能力”等的考核。7、將績效管理的結果應用到薪酬管理中，發(fā)揮績效管理在人力資源管理中應有的作用，最大限度的體現(xiàn)客觀公正性和公平性，發(fā)揮薪酬的激勵作用。公司績效管理方案5第一章總則第一條目的和依據(jù)為了制定適合市場化運作的分配體系，激發(fā)員工活力，共同分享xK集團公司（以下簡稱“公司”）發(fā)展所帶來的收益，把員工個人績效和企業(yè)整體績效有效結合起來，促進員工價值觀念的轉變，建立吸引人才和留住人才的良好機制，推進公司總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，根據(jù)中華人民共和國有關法律、法規(guī)，制定本設計方案。第二條適用范圍本設計方案適用于公司全體員工。第三條薪酬分配依據(jù)薪酬分配的依據(jù)是：崗位價值、能力和業(yè)績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。第四條薪酬分配原則薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則。一、競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，調整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力；二、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司績效、個人績效緊密結合，激發(fā)員工積極性；另外，設計薪酬晉升通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會；三、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過對員工的績效考核決定員工的最終收入；四、經(jīng)濟性原則：公司人力資源成本的增長應低于總利潤的增長，用適當工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障公司的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。第二章薪酬總額的確定第五條薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經(jīng)營部門薪酬總額。第六條薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低于公司經(jīng)濟效益增長速度，平均薪酬增長速度低于勞動生產率增長速度。第七條人力資源部根據(jù)整體的年度經(jīng)營計劃和上年度經(jīng)營業(yè)績完成情況、薪酬總額，預測下一年度各崗級和檔級的人數(shù)，以及各個崗級和檔級的崗位工資標準基數(shù)，做出下一年度的薪酬預算草案。第八條薪酬預算草案經(jīng)人力資源部與行政總監(jiān)、執(zhí)行總裁審議后，報總裁辦公會審批執(zhí)行。管理部門和各經(jīng)營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。第九條管理部門薪酬總額主要與在崗人數(shù)、在崗人員的崗位級別及公司整體經(jīng)營目標完成情況相關，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批，人力資源部按審批通過后的人員薪酬總額執(zhí)行。第十條各經(jīng)營部門薪酬總額主要與本部門經(jīng)營目標的實際完成情況相關，隨經(jīng)營效益的變化而變化。人力資源部依據(jù)各經(jīng)營部門的經(jīng)營目標擬定各經(jīng)營部門的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批。第三章薪酬體系第十一條公司根據(jù)崗位評價結果建立不同的職系。根據(jù)公司的發(fā)展，將公司內的所有崗位分為管理總部和經(jīng)營部門，分別在管理總部和經(jīng)營部門內建立職系：管理總部：管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團總部的各類行政、后勤和職能崗位。經(jīng)營部門：經(jīng)營部門的崗位分為兩大職系即管理職系和業(yè)務職系，管理職系包括經(jīng)營部門內的各管理崗位，業(yè)務職系包括經(jīng)營部門內實際開展業(yè)務的各類崗位（內含房地產、物流等部門的人員）。第十二條針對不同的崗位，公司采取以下四種薪酬體制：一、年薪制二、崗位工資制三、業(yè)務提成工資制四、協(xié)議工資制第十三條實行年薪制的范圍是集團高層管理崗位和業(yè)務部門的領導崗位，其考核周期是月度和全年為周期，并發(fā)放相應的薪酬，以激勵其為取得經(jīng)營績效而付出的努力。第十四條實行崗位績效工資制的范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經(jīng)營部門（包括房地產事業(yè)部、物流事業(yè)部、IT事業(yè)部）的中層管理人員、基層管理人員、業(yè)務人員，其工作特征是以月度和年度為周期對崗位工作績效進行評估，并發(fā)放相應的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤。并設立工資等級晉級通道，激勵員工為取得崗位工作績效而努力。第十五條實行業(yè)務提成工資制的員工為鋼鐵事業(yè)部的基層管理人員和業(yè)務員。第十六條員工薪酬的晉升通道為不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質將崗位劃分為不同的職系，員工可以通過不同的通道進行晉升。一、管理總部1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；2）職能職系：涵蓋職能部門的事務性崗位和行政后勤崗位；二、經(jīng)營部門1）管理職系：涵蓋經(jīng)營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；2）業(yè)務職系：涵蓋經(jīng)營部門（鋼鐵事業(yè)部、物流事業(yè)部、房地產事業(yè)部、IT事業(yè)部）內承擔業(yè)務的各崗位；公司內各職系內包含的崗位詳見附件1：x公司崗位分類表。第四章基本工資第十七條基本工資是由固定崗位工資、年功工資和學歷工資三部分組成。是薪酬結構中相對固定的部分。崗位工資是為了體現(xiàn)崗位價值和反映員工積累的經(jīng)驗而設定的，主要取決于崗位性質和工作內容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。年功工資是為了鼓勵員工將企業(yè)作為自己的長久服務對象而設立的，主要取決于員工在公司中的服務年限。學歷工資是公司為體現(xiàn)員工學歷層次的不同而設立的薪酬元素，主要取決于員工的學歷?；竟べY的計算公式為：基本工資=固定崗位工資+年功工資+學歷工資第十八條崗位工資的確定崗位工資的確定，包含兩個方面的因素：崗位價值體現(xiàn)和員工技能。通過職系分等體現(xiàn)崗位價值，通過等內分檔體現(xiàn)員工技能的發(fā)展，實現(xiàn)一崗多薪。崗位工資的計算公式為：崗位工資=崗位工資標準基數(shù)×崗位級別系數(shù)崗位工資標準基數(shù)：為確定公司內各崗位設定崗位工資而明確的標準基數(shù)；崗位級別系數(shù)：公司通過崗位評價和對同一個崗位內部薪檔的劃分，確定不同的崗位級別系數(shù)，崗位級別系數(shù)體現(xiàn)對崗位的評價和員工經(jīng)驗的積累。崗位工資的調整：崗位工資的調整原則是能上能下。公司按照員工工作業(yè)績對其薪酬進行調整，在每年度初根據(jù)年度考核，由各部門和人力資源部提出薪酬調整建議（包括晉升和降低薪酬檔級），報總裁或總裁辦公會討論，批準后由人力資源部執(zhí)行薪酬調整。當員工崗位工資晉升至本職等最高檔時即不再晉升，員工崗位標準工資降至本職等最低檔時即不再降低。當員工崗位工資處于上述兩種情況下，不能晉升或降低時，公司可以考慮根據(jù)員工的業(yè)績完成情況對其崗位進行調整。第十九條固定崗位工資的確定固定崗位工資=崗位工資×固定比例固定比例：根據(jù)對不同層次員工的獎懲力度和風險承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。第二十條年功工資的確定根據(jù)員工工作年限確定，體現(xiàn)員工的工作經(jīng)驗和服務年限對于公司的貢獻。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務年數(shù)按50%折算。年功工資的計算公式：年功工資=8×（本公司工作年數(shù)+其他公司工作年數(shù)×50%）第二十一條學歷工資的確定學歷工資為公司對員工不同學歷差別在薪酬方面的具體體現(xiàn)，不同學歷層次對應不同的學歷工資，詳見下表：第二十二條基本工資的用途固定工資通常作為以下項目的計算基數(shù)：一、加班費；二、各種假別工資；三、其他。第五章崗位績效工資第二十三條崗位績效工資公司績效管理方案6第一部分總則一考核目的根據(jù)____有限公司（以下簡稱公司）發(fā)展目標及公司實際情況基礎上，特制訂本辦法，目的在于——1.通過績效管理體系實施目標管理，促進員工行為與公司戰(zhàn)略目標相一致。2.通過績效管理流程運作，提高過程管理控制能力，提升管理水平。3.幫助每個員工提升工作績效與勝任力，同時促進人力資源梯隊建設。4.通過管理者與員工之間充分溝通，形成開放、參與的團隊氛圍，增強企業(yè)凝聚力。5.依靠績效管理制度的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制二本辦法適用對象1.____有限公司各部門。2.包括但不僅限于公司三等職（含）以上員工。三績效管理權限1.直線管理人員（有直接下屬的管理人員）承擔對下屬績效管理的權力和義務。2.員工的越級上級承擔對績效結果審核的權力和義務。3.特助享有針對績效考核過程和結果檢查的權利，在特定情況下享有考核結果的更改權。4.公司人力資源部負責績效考核的組織協(xié)調工作，會同越級上級對考核結果進行審核，對考核結果進行整合，確定薪酬的發(fā)放。5.人力資源部作為績效管理的歸口部門，負責記錄員工歷次考核結果，并以此作為員工崗位輪換、培訓及發(fā)展的依據(jù)。四績效管理內容及考核周期1.根據(jù)考核對象的不同，分為部門績效考核、員工績效考核。2.根據(jù)考核內容的不同，分為任務績效考核、周邊績效考核和管理績效考核13.根據(jù)公司部門性質的不同，劃分為銷售部門、生產部門、支持部門和職能部門，不同部門的分類以及考核內容和考核周期如下4.不同的考核對象對應的考核內容和考核頻率分別為：五績效考核工具1.任務績效任務績效——是針對部門、個人（管理人員、員工）在考核期內工作任務完成情況的考核，強調自身工作的完成情況。根據(jù)部門、職位性質不同考核期有所不同。周邊績效——是針對部門、員工在履行職責和達成任務的過程中對自身工作業(yè)績及團隊其它人員、其他部門工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作責任心、服務意識、工作效率、內部客戶滿意度等方面因素，1周邊績效強調內部客戶的市場意識，實行年度考核。管理績效——是針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素，涉及計劃、組織、指揮控制、團隊建設等多方面因素。管理績效強調管理者自身的管理素質，進行年度考核。根據(jù)部門和職位的不同，分別采用兩種考核工具2：2.周邊績效支持和職能部門采用部門周邊績效評估表（參見____考核用表），員工采用個人周邊績效評價表（參見____考核用表）。3.管理績效管理人員考核管理績效采用管理績效評估表（參見____考核用表）?？冃в嫹挚ǎ涸谄诔醺鶕?jù)工作計劃，將部門的目標用指標的形式呈現(xiàn)，并且將績效得分和完成目標定出來。適用于銷售、生產部門和銷售人員。計劃－評價表：在期初根據(jù)工作計劃，將部門的目標用任務的形式呈現(xiàn)，適用于支持和職能部門及非銷售人員。六績效管理程序1.任務績效考核管理程序2.周邊績效和管理績效考核管理程序2.1.部門周邊績效的參評人員為有工作聯(lián)系的其他部門負責人及員工代表。參評部門中有工作聯(lián)系的人數(shù)少于3人，全體參加；超過三人時，參評人為有工作聯(lián)系的三個人。按照服務與被服務的關系確定評價與被評價關系。2.2.員工周邊績效的參評人員為本部門負責人、部門所有其它員工。部門人數(shù)少于三人時，全體參加；人數(shù)多于三人時，三人參評。2.3.管理人員的管理績效的參評人員為直接上級、本部門所有下屬員工。下屬員工人數(shù)的確定同上。公司績效管理方案7一、目的為順利開展度績效考核工作，完善員工的考核與評價程序，及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，提高員工積極性和工作效率，特制定本方案。二、本年度績效考核推行的思路和方法上一年度公司績效考核制度實行扣分制，拿出工資的20%作為績效工資按照制定的細則績效扣分，每扣1分，績效工資就相應下浮一部分。這種考核方式存在諸多弊端使