HRBP知識地圖做一枚懂業(yè)務(wù)、高價值的人力資源從業(yè)者Part

01

傳統(tǒng)HR如何轉(zhuǎn)型HRBP職場精英匯HR難以為戰(zhàn)略制定

提供有價值的洞察HR陷入事務(wù)性工作

效能低下010203HR與業(yè)務(wù)體系嚴重脫節(jié)職場精英匯公司內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整部門分拆或新設(shè)職業(yè)發(fā)展需要外部跳槽

、

看機會外部轉(zhuǎn)型內(nèi)部轉(zhuǎn)型職場精英匯服務(wù)對象及交付上HR：公司整體人員，提供功能性、基礎(chǔ)性共性服務(wù)HRBP：滿足業(yè)務(wù)團隊個性化需求，更具多樣性、社交性定位上HR：綜合或?qū)I(yè)HR，落在專業(yè)模塊分工上HRBP：與業(yè)務(wù)抱團成長，促進業(yè)務(wù)目標的達成思維上HR：職能思維導(dǎo)向，導(dǎo)向管控HRBP：業(yè)務(wù)思維導(dǎo)向，導(dǎo)向業(yè)績提升030201職場精英匯1、基礎(chǔ)：人力資源各模塊基礎(chǔ)知識2、助推器：業(yè)務(wù)知識，如業(yè)務(wù)特點、

流程、運作模式等。1、從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向；2、基于業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)需求識別制定HR解決方案。1、貫通思維2、杠桿思維3、前瞻思維4、服務(wù)思維1、感知

2、診斷3、推動職場精英匯一個導(dǎo)向兩類知識四種思維三板斧HR三支柱分工HR模塊工作COESSCHRBP招聘管理人才盤點與人才規(guī)劃；

雇主品牌體系建設(shè)；

招聘體系診斷優(yōu)化招聘入職手續(xù)管理招聘信息系統(tǒng)維護數(shù)據(jù)化人力資源管理承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行招聘規(guī)劃了解、反映業(yè)務(wù)用人需求執(zhí)行招聘計劃，滿足業(yè)務(wù)需求培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)平臺搭建人才發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)力體系搭建

職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計新員工培訓(xùn)共性問題的針對性培訓(xùn)信息系統(tǒng)相關(guān)培訓(xùn)承接業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實施人才發(fā)展培訓(xùn)落地績效管理牽頭組織績效管理業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實踐研究績效評估方案績效評估信息系統(tǒng)參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標設(shè)定

績效考核與評估落地實施定制化績效評估方案設(shè)計薪酬福利薪酬調(diào)研薪酬結(jié)構(gòu)、策略設(shè)計處理SSC升級給COE的員工咨詢錄入計算薪酬數(shù)據(jù)、發(fā)薪解答員工薪酬問詢窗口辦事大廳業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地員工關(guān)系員工關(guān)系政策制定解決SSC處理不了的員工咨詢員工入、轉(zhuǎn)、調(diào)、離等流程管理員工關(guān)系答疑熱線入、離職、異動辦理社保公積金辦理及咨詢解答承接和落地員工關(guān)系政策組織發(fā)展組織設(shè)計干部管理（任免、評估、培養(yǎng)）組織變革對組織變動進行發(fā)文通告調(diào)整組織架構(gòu)圖、流程圖相關(guān)系統(tǒng)信息及權(quán)限的更新維護通過人才盤點、診斷，配合業(yè)務(wù)的組織變革企業(yè)文化組織氛圍，各級溝通、文化機制承接文化政策在業(yè)務(wù)內(nèi)部的溝通、落地文化工作的宣傳、推廣業(yè)務(wù)團隊標桿文化收集及團隊文化打造職場精英匯Part

02

阿里巴巴HRBP實踐案例

職場精英匯政委萌芽階段

2003-2009年個人消費迅速增長商業(yè)模式：打通B2B（淘寶）、

C2C（阿里

巴巴）和支付平臺（支

付寶）企業(yè)規(guī)模：1.8萬人政委發(fā)展階段2009-2013年電子商務(wù)生態(tài)鏈商業(yè)模式：

B2B

、

C2C、支付、物流

…企業(yè)規(guī)模：2.4萬人1999-2003年電子商務(wù)基礎(chǔ)企業(yè)規(guī)模：18-500人2014年至今電子商務(wù)&大數(shù)據(jù)商業(yè)模式：電子商務(wù)全

覆蓋、移動電商、大數(shù)據(jù)及云計算企業(yè)規(guī)模：3萬人政委種子階段

職場精英匯政委生態(tài)階段職場精英匯030402愿景的需要建設(shè)一套不斷培養(yǎng)出英雄的機制

企業(yè)做大靠經(jīng)營，做久靠管理，

HR體系要跟得上文化落地的需要阿里巴巴對價值觀的重視和考核

統(tǒng)一價值觀業(yè)務(wù)的需要阿里業(yè)務(wù)的高速成長，呈

現(xiàn)人才低位高用的特點需加大人力資源管理投入人員規(guī)模擴張的需要人員膨脹，管理必然被稀釋

通過HR這條線，可以彌補職場精英匯01AA

推力

給油BB

拉力職場精英匯合力踩剎車 參與業(yè)務(wù)會議是硬性要求1

政委從業(yè)務(wù)中來3

獨特的決策機制職場精英匯政委善于溝通

24

業(yè)務(wù)洞察\

/四力模型

人力資源專業(yè)個人領(lǐng)導(dǎo)力阿里政委崗位說明書職場精英匯戰(zhàn)略銜接“在阿里做政委，需要有悟性，他們就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋

求明確的要求，那就不夠阿里味兒。在阿里，很多領(lǐng)域沒有文字或者明

確的要求，都是靠自己總結(jié)的，不

會有人明確的告訴你你該如何做?！薄霸诎⒗铮芏鄾Q策權(quán)在下面，而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點是由每一個小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)

成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一

個自下而上的、自我驅(qū)動的機制”。靈活性悟性職場精英匯明確規(guī)則：公司需要什么，不需要什么嵌入文化對公司的理解和認同借事修人在解決事情的過程中成長職場精英匯借事修人嵌入文化明確規(guī)則Part

03 HRBP如何與業(yè)務(wù)團隊打成一片職場精英匯看履歷捋關(guān)系了解KPI識人前的準備工作職場精英匯原因1：我們?nèi)菀妆蛔约旱暮脨河绊懺?：我們?nèi)菀滓约憾热嗽?：工具幫助我們快速建立對

人的

“類型感覺”原因3：我們有認知盲區(qū)為什么要用識人工具職場精英匯職場精英匯做個主動、積極、有心的HRBP多和業(yè)務(wù)人員

溝通、交談公司培訓(xùn)平臺

上的業(yè)務(wù)知識公司行業(yè)相關(guān)

的書籍公司沉淀的相公司業(yè)務(wù)周、月、季度例會參與業(yè)務(wù)人員

入職培訓(xùn)職場精英匯關(guān)業(yè)務(wù)資料HRBP需要舍身處地為對方考慮你的態(tài)度比你要表達的內(nèi)容更重要解決問題

說服對方不要有先入為主的觀念相互尊重，

改變傳統(tǒng)管控思維選擇適合的溝通方式職場精英匯溝通要點你們初次合作時的深入溝通查看你搭檔的“關(guān)鍵績效指標”通過日常的溝通匯報記錄要點通過業(yè)務(wù)人員

、他的下屬進行了解職場精英匯了解的方式來源績效關(guān)鍵指標：比如

短期的經(jīng)營業(yè)績指標

、

長

期規(guī)劃指標

、

階段性重點

工作等（事情層面）來源業(yè)務(wù)團隊：比如團隊的

招募開人

、

人才盤點

、

核心員工識別

、

梯隊培養(yǎng)等（人的層面）來源不確定性：比如業(yè)績的

不確定性

、

人的不確定性痛點1：考核壓力痛點3：不確定性壓力痛點2：團隊壓力主要痛點

來源職場精英匯Part

04 HRBP如何評估業(yè)務(wù)需求的合理性職場精英匯招聘的原因HRBP要問業(yè)務(wù)的問題HRBP的解決思路有人要離職1、誰離職？是不是關(guān)鍵崗位？2、什么時候離職？什么原因離職？1、是否是關(guān)鍵崗位，是否有B角或接班人？2、如果是關(guān)鍵崗位，

該崗位的接班人這個時間是否能出來擔任？3、如果不是關(guān)鍵崗位，該崗位任務(wù)是否可以被兼并？4、了解真實的離職原因，是否是業(yè)務(wù)管理者及公司的問題？5、如果是業(yè)務(wù)主管的問題，可由其個人承擔人員流失后果或配合bp完成人員

補充工作量增加1、為什么增加？與之前比較，增加了多少？如何衡量

崗位飽和度？2、業(yè)務(wù)老大是否知曉且同意加人？1、通過增加的原因了解，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的變化和新的要求2

、

這個部門的人員編制定的是多少，有沒有超編？3

、

這個部門具體的人效是多少？達不達標？人員儲備1、為什么要儲備？打算什么時候用？2、儲備的人員定位是怎樣的？1、通過對儲備原因了解，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的變化和新的要求，

做出人力資源的規(guī)劃2、依據(jù)儲備的人員數(shù)量、到位的具體時間制定招聘計劃表，將任務(wù)進行分解3、儲備的這些人員是短期需要還是長期持有，決定了用工模式是全職、兼職

內(nèi)部借調(diào)還是外包？新設(shè)立崗位1、新設(shè)立的原因是什么？2、新崗位的具體工作內(nèi)容、職責(zé)、績效考核是否已明

確？3、新崗位的上級、帶教人是誰？4、試用期目標是什么？轉(zhuǎn)正標準是什么？1、通過對新設(shè)立原因的了解，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的變化和新的要求，做出人力資源的

規(guī)劃2、新崗位在招聘之前需要先確定崗位相關(guān)的所有內(nèi)容，

如果不確定暫不招聘3、根據(jù)新崗位的定位，考慮適合的用工模式職場精英匯解決步調(diào)一致解決信息對稱解決規(guī)范性解決效率性人才供應(yīng)理念的一致性人才供應(yīng)需求與計劃的對齊人才供應(yīng)流程的標準化人才供應(yīng)周期的確認職場精英匯人才供應(yīng)鏈案例分析：

HR如何確定合理的人員編制？根據(jù)前三年（2015-2017）公司/事業(yè)部經(jīng)營數(shù)據(jù)預(yù)測2018年人效值年份總銷售額（萬元）全年平均人數(shù)人效計算2015年100050202016年120060202017年150080192018年2000100202018年人效可以取平均值，也可以根據(jù)市場情況、對標同行，結(jié)合公司業(yè)績目標，來確定一個合理的增長值。職場精英匯業(yè)務(wù)經(jīng)理/主管1、支持的中堅力量2、承接人才發(fā)展的任務(wù)3、內(nèi)部資源/外部信息的提供4大支持角色業(yè)務(wù)老大、上級支持1、機制的支持2、活動的站臺3、強調(diào)宣導(dǎo)4、資源/信息的提供核心員工HR團隊1、具體任務(wù)的協(xié)助執(zhí)行2、內(nèi)部資源/外部信息的提供3、起到標桿或帶領(lǐng)的作用1、

hr工作的協(xié)助支持2、資源/信息的提供職場精英匯特定屬性員工：

同行或競爭對手出來的

員工，

進行定點挖角歷史伯樂活躍度的人群：推薦力度和效率以及質(zhì)量最佳新入職員工：積極性高

、人脈新鮮度特殊人群的維護職場精英匯借力理由1：內(nèi)推獎金

，增加員工收入借力理由3：績效加分項借力理由2：誰推薦人就歸誰借力理由4：晉升條件之一職場精英匯“利益”導(dǎo)向步驟7：輸出

《內(nèi)推統(tǒng)計表》進行確認和

獎金核算與階段性發(fā)放步驟1：推薦簡歷

（或直接約人過來）步驟4：錄用決定步驟3：共同初面

（或復(fù)面）步驟2：審核簡歷

（或直接面試）步驟5：新人入職并接受培訓(xùn)步驟6：正式分配并上崗職場精英匯內(nèi)推流程備注上傳公司要求模板的候選人名片/簡歷推薦的候選人進入面試環(huán)節(jié)推薦的候選人成功入職推薦的候選人成功通過試用期考核推薦的候選人績效成績?yōu)閮?yōu)秀職級劃分P8

、

M5及以上崗位P7、

M4崗位P6、

M3崗位P5、

M2崗位P4、

M1崗位P3

、

M1崗位以下崗位對應(yīng)獎金（元）100007000500030001500500操作上傳名片、簡歷進入面試聘用（入職）試用期通過績效考核為優(yōu)秀同一候選人不重復(fù)計算積分，積分可累計，并可兌換其他獎品，如帶薪假、禮品、旅游等積分100007000500030001500500積分520200300500類別ABCDE類別ABCDEF職場精英匯入職積分操作積分評估指標計算公式HRBP工作重點內(nèi)推意愿度1、內(nèi)推人數(shù)占比：內(nèi)推人數(shù)/員工總數(shù)2、人均推薦簡歷：推薦簡歷數(shù)/推薦人數(shù)1、提升雇主品牌2、提升推薦獎勵3、優(yōu)化推薦流程4、降低推薦難度5、及時提供反饋推薦過程指標面試人數(shù)/推薦人數(shù)1、了解到面率低的原因并改善2、做好推薦人推薦前的輔導(dǎo)推薦結(jié)果指標錄用人數(shù)/面試人數(shù)1、了解錄用率低的原因2、把控質(zhì)量的