戰(zhàn)略引程之八

——戰(zhàn)略情景【戰(zhàn)略引Ⅷ】

2021.1.30ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容戰(zhàn)略情境組織情境產(chǎn)業(yè)情境國際情境戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型產(chǎn)物，戰(zhàn)略情境包括組織情境、產(chǎn)業(yè)情境、國際情境等三種情景例如，企業(yè)不同的生命周期，戰(zhàn)略思考應(yīng)該不同；再如，新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略情境，也是完全不同組織情境產(chǎn)業(yè)情境國際（中國）情境組織情境多大程度上決定了戰(zhàn)略過程與內(nèi)容？產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)公司（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略選擇的影響有多大？企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該如何適應(yīng)復(fù)雜的國際（中國）情境？Q：VC/PE為何經(jīng)常炒掉公司創(chuàng)始人？Q：所有的產(chǎn)業(yè)都需要講究創(chuàng)新嗎？Q：全球化絕不僅是銷售區(qū)域的擴(kuò)大組織情景：創(chuàng)業(yè)企業(yè)與成熟企業(yè)的戰(zhàn)略情境，是完全不同的（國有與非國有企業(yè)也類似）當(dāng)遇到“指數(shù)級(jí)”企業(yè)，應(yīng)如何思考戰(zhàn)略？當(dāng)進(jìn)入“戰(zhàn)略無人區(qū)”，應(yīng)如何思考戰(zhàn)略？二元性組織(一企兩制)的出現(xiàn)，是為了解決什么問題？傳統(tǒng)商學(xué)院基本不的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)情景：盡管數(shù)字化一定程度上彌補(bǔ)數(shù)字產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的隔閡，但是數(shù)字產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)依然存在較大差異與“產(chǎn)業(yè)”這個(gè)概念相比，我們更加關(guān)注“競(jìng)技場(chǎng)”：很多時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是來自已有產(chǎn)業(yè)邊界之內(nèi)！可塑性高低低高不可預(yù)測(cè)性重塑型環(huán)境苛刻性低高適應(yīng)型塑造型經(jīng)典型愿景型（互聯(lián)網(wǎng)公司）（某著名企業(yè)技術(shù)）（通用零售）（3C/某著名企業(yè)金融）“戰(zhàn)略調(diào)色板”中提出了五種截然不同的商業(yè)環(huán)境（如左圖所示）以及與之相應(yīng)的最適宜戰(zhàn)略管理方式——經(jīng)典型戰(zhàn)略選擇：分析—規(guī)劃—執(zhí)行，做大；適應(yīng)性戰(zhàn)略選擇：變化—選擇—推廣，求快；愿景型戰(zhàn)略選擇：設(shè)想—構(gòu)建—堅(jiān)持，搶先；塑造型戰(zhàn)略選擇：吸引—協(xié)調(diào)—發(fā)展，協(xié)調(diào)；重塑型戰(zhàn)略選擇：應(yīng)對(duì)—節(jié)約—增長(zhǎng)，求存規(guī)模速度國際情景：全球化已經(jīng)成為如今戰(zhàn)略思維中最關(guān)鍵的概念之一，中國先行的某著名企業(yè)和領(lǐng)袖民企分別以不盡相同的方式實(shí)現(xiàn)了國際化拓展，國際化戰(zhàn)離我們并不遙遠(yuǎn)高新技術(shù)企業(yè)營(yíng)銷渠道/網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)制造業(yè)資源類資源類資源類資源類營(yíng)銷渠道/網(wǎng)絡(luò)組織情境、產(chǎn)業(yè)情境和國際情境的分類——戰(zhàn)略情境組織情境1創(chuàng)業(yè)企業(yè)成熟企業(yè)組織情境2公共部門國有企業(yè)國際情境本土化企業(yè)國際化企業(yè)產(chǎn)業(yè)情境組織情境（創(chuàng)業(yè)企業(yè)）[創(chuàng)業(yè)也是創(chuàng)業(yè)行為]所謂創(chuàng)業(yè)，是一群“創(chuàng)業(yè)家”在已經(jīng)建立的企業(yè)內(nèi)順應(yīng)組織發(fā)展并保持與組織的溝通，為組織搜尋新的商機(jī)理查德·魯梅爾特(RichardRumelt)：你將如何撼動(dòng)Windows和Intel的標(biāo)桿地位？你制定了了什什么戰(zhàn)略嗎？史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)：我在等待下一個(gè)大機(jī)遇（1998年夏）數(shù)據(jù)來源：某著名企業(yè)終端某著名企業(yè)終端10年銷量增長(zhǎng)了80倍（百萬臺(tái)）數(shù)據(jù)來源：某著名企業(yè)終端某著名企業(yè)終端10年業(yè)務(wù)占比變化（%）[創(chuàng)業(yè)]芬尼創(chuàng)始人兼CEO宗毅，開創(chuàng)獨(dú)特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，先后創(chuàng)立20家裂變公司，裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國際工商學(xué)院的經(jīng)典教案和湖畔大學(xué)一號(hào)案例裂變創(chuàng)業(yè)機(jī)制的核心內(nèi)容：通過“人民幣競(jìng)選”和“人民幣入股”的方式把優(yōu)秀員工變成創(chuàng)業(yè)合伙人，企業(yè)員工從被動(dòng)打工者轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)者某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，主要是為成熟企業(yè)而制定的某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績(jī)與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析市場(chǎng)結(jié)果差距執(zhí)行機(jī)會(huì)但是，硅谷資深創(chuàng)業(yè)家史蒂夫·布蘭克說：創(chuàng)業(yè)公司不等于大公司的縮小版！那戰(zhàn)略呢？12中世紀(jì)時(shí)期，兒童通常被看作成年人的縮小版。但現(xiàn)在，我們已經(jīng)了解，人的生命周期是非常復(fù)雜的，兒童絕不僅僅是成年人的縮小版，而青少年也并不只是大一些的兒童。人發(fā)展的每個(gè)階段，其行為方式、思考模式和生理機(jī)能等都具有本階段的特征和特點(diǎn)。?創(chuàng)業(yè)公司和大公司的關(guān)系也是如此。過去，很多商業(yè)著作都表示適用于大公司的運(yùn)營(yíng)方式同樣適用于創(chuàng)業(yè)公司。兩者的不同僅僅在于時(shí)機(jī)和規(guī)模。?可拓展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)年收入超過一億美元的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型客戶開發(fā)、敏捷開發(fā)、探索可復(fù)制且可擴(kuò)展的商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等行為活動(dòng)都屬于“可拓展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)”任何一個(gè)成功（或者說是幸運(yùn)）地將創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為大型公司絕不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的線性轉(zhuǎn)型，而是一種蛻變?創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——?jiǎng)?chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)業(yè)資源創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)必贏之戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)文化創(chuàng)業(yè)組織創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)業(yè)心態(tài)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)選擇創(chuàng)業(yè)[戰(zhàn)略意圖-創(chuàng)業(yè)使命]使命是關(guān)于創(chuàng)業(yè)目的的正式描述，它決定了創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的本質(zhì)、預(yù)期的回報(bào)以及如何達(dá)成最終目標(biāo)創(chuàng)業(yè)使命為創(chuàng)業(yè)家們指明了一條有著規(guī)劃遠(yuǎn)景?企業(yè)抱負(fù)產(chǎn)品范圍總市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)現(xiàn)有標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)新客戶需求客戶范圍總市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)企業(yè)價(jià)值[戰(zhàn)略意圖-創(chuàng)業(yè)愿景]創(chuàng)業(yè)家的愿景指引企業(yè)前進(jìn)的方向，激勵(lì)創(chuàng)業(yè)家推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展如何塑造創(chuàng)業(yè)愿景？如何創(chuàng)造價(jià)值關(guān)系到那些人為什么他們會(huì)受益愿景新世界的景象自我對(duì)話信息[創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)-戰(zhàn)略窗]創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，是創(chuàng)業(yè)者不拘泥于資源條件的限制，識(shí)別以及利用機(jī)會(huì)，重新整合資源創(chuàng)造新產(chǎn)品與服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值并獲取利潤(rùn)的活動(dòng)創(chuàng)業(yè)一般發(fā)生在浮現(xiàn)期、成長(zhǎng)期和技術(shù)改變期，這個(gè)時(shí)期會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)窗，開放給進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的新事業(yè)成熟期一般不存在創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間存在機(jī)會(huì)窗口產(chǎn)業(yè)生命周期階段與創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)銷售浮現(xiàn)成長(zhǎng)成熟衰退一個(gè)產(chǎn)業(yè)的衰退期，往往比前面三個(gè)周期累加還要長(zhǎng)[創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)-機(jī)會(huì)窗]上游供應(yīng)商、廠商、競(jìng)爭(zhēng)者、下游顧客和渠道商的因素改變，研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)中的技術(shù)因素改變都可能產(chǎn)生機(jī)會(huì)上游供應(yīng)商的要素改變產(chǎn)生差異性新組件、新原料，可產(chǎn)生新產(chǎn)品（例如上游產(chǎn)生了更高階的CPU、芯片組，使工業(yè)電腦創(chuàng)業(yè)者獲得生產(chǎn)更高階工業(yè)電腦的機(jī)會(huì)）上游技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)生了新的技術(shù)、設(shè)備，可用于改善事業(yè)現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)下游需求改變，產(chǎn)生新需求（例如建筑業(yè)下游浮現(xiàn)出智能樓宇需求）廠商產(chǎn)生的創(chuàng)新技術(shù)知識(shí)被創(chuàng)業(yè)者模仿取得市場(chǎng)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者沒有聚焦與定位的細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)起源于改變[創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)-審視機(jī)會(huì)窗，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇]機(jī)遇是一種能夠以與現(xiàn)有方式不同，比現(xiàn)有方式更優(yōu)的方法提供產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)贏利目標(biāo)的可能性每一個(gè)機(jī)遇都有不同于其他同類事物的特性滴滴、瑞幸都是傳統(tǒng)行業(yè)，它的成功在于新的需求滿足方式（很多人都有一個(gè)咖啡店夢(mèng)，可是…）抓住時(shí)代機(jī)遇認(rèn)清業(yè)務(wù)本質(zhì)，圍繞核心用戶做產(chǎn)品，在多個(gè)維度創(chuàng)新洞察、設(shè)計(jì)、布局（創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略六字訣）[創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)-審視機(jī)會(huì)窗，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇]在尋找機(jī)遇的過程中，掌握必要的技巧從而為我們提供努力的方向不同的商機(jī)所涵蓋的價(jià)值是不一樣的，在資源有限的情況下，必須對(duì)機(jī)遇的投資回收率進(jìn)行評(píng)估，從而作出決定啟發(fā)式探索（展開調(diào)查服務(wù)）包括以下兩類：第一類是分析式推理。創(chuàng)業(yè)家們運(yùn)用這些認(rèn)知策略，獲取和整合新鮮的資訊，理解這些資訊所傳達(dá)的機(jī)遇類型，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)缺口第二類是綜合式推理，它要求創(chuàng)業(yè)家將分析獲得的結(jié)論進(jìn)行再創(chuàng)造，再提煉，從而獲得一個(gè)全新的觀察視角，破除顧客需要的傳統(tǒng)觀念，以新的視角理解顧客需要，并研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品應(yīng)對(duì)需要信息市場(chǎng)特征產(chǎn)品特征買家特征分析理解關(guān)鍵關(guān)系綜合重新定義關(guān)鍵關(guān)系新機(jī)遇[創(chuàng)業(yè)資源]創(chuàng)業(yè)公司資源一般不如已有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，缺乏已在該行業(yè)立足的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的內(nèi)在的成功因素，因此需要對(duì)創(chuàng)業(yè)資金進(jìn)行延申和杠桿使用

新創(chuàng)企業(yè)由財(cái)務(wù)、人力以及運(yùn)營(yíng)資源的創(chuàng)新性組合構(gòu)建而成在特定的情況下，資源薄弱的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)戰(zhàn)勝資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)橘Y源相對(duì)薄弱的競(jìng)爭(zhēng)者更能用其資源來削弱資源豐富者財(cái)務(wù)資源人力資源運(yùn)營(yíng)資源創(chuàng)新組合傳遞新價(jià)值[創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)-戰(zhàn)略窗（WindowofOpportunity）]把機(jī)會(huì)比做窗口，利用機(jī)會(huì)→跳過窗口前進(jìn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗∶尋測(cè)機(jī)會(huì)窗、打開機(jī)會(huì)窗、關(guān)閉機(jī)會(huì)窗尋測(cè)機(jī)會(huì)窗打開機(jī)會(huì)窗關(guān)閉機(jī)會(huì)窗[創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)]創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)三個(gè)問題核心問題尋測(cè)機(jī)會(huì)窗如何尋找、測(cè)量機(jī)會(huì)窗？打開機(jī)會(huì)窗如何打開機(jī)會(huì)窗？關(guān)閉機(jī)會(huì)窗如何關(guān)閉機(jī)會(huì)窗？[尋測(cè)機(jī)會(huì)窗]利用戰(zhàn)略之窗的第一步，把機(jī)會(huì)與現(xiàn)有公司的企業(yè)活動(dòng)聯(lián)系起來，并把機(jī)會(huì)看做這些企業(yè)在市場(chǎng)供應(yīng)方面的空白定位新創(chuàng)企業(yè)意味著找準(zhǔn)它在市場(chǎng)空白中的位置，使其以一種盈利的方式利用市場(chǎng)空白，這就要求企業(yè)組建企業(yè)結(jié)構(gòu)以使它比現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者更好地滿足空缺市場(chǎng)的包括略性定位和市場(chǎng)定位略性定位，指企業(yè)采用與競(jìng)爭(zhēng)者截然不同的方式傳遞價(jià)值給顧客，它指企業(yè)整體以一種有價(jià)值的方式使自己與競(jìng)爭(zhēng)者截然不同市場(chǎng)定位，指企業(yè)的市場(chǎng)供應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)者形成差異，它只與企業(yè)營(yíng)銷的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)戰(zhàn)略定位與市場(chǎng)定位可以作為企業(yè)業(yè)務(wù)的決策輔助工具?[打開機(jī)會(huì)窗]利用戰(zhàn)略之窗的第二步，打開機(jī)會(huì)窗口需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)與創(chuàng)新，即進(jìn)入一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)以及如何在網(wǎng)絡(luò)中安身立命，以及吸引利益相關(guān)者的投資等在識(shí)別、確定機(jī)會(huì)以后，創(chuàng)業(yè)家必須打開窗口，打開窗口意味著進(jìn)行創(chuàng)業(yè)摩托羅拉愛立信諾基亞某著名企業(yè)蘋果某著名企業(yè)某著名企業(yè)？1G時(shí)代3G時(shí)代5G時(shí)代2G時(shí)代4G時(shí)代在5G時(shí)代的機(jī)會(huì)窗口6G[關(guān)閉機(jī)會(huì)窗]利用戰(zhàn)略之窗的第三步，賦予企業(yè)一些與眾不同和有價(jià)值的特性，使競(jìng)爭(zhēng)者不能從窗口里跟隨并剝奪其發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)如果一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么競(jìng)爭(zhēng)者一定很難去復(fù)制；一個(gè)完整的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要三個(gè)層面的決策什么特別的和有價(jià)值的東西會(huì)被提供給市場(chǎng)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所提供的東西如何被企業(yè)維護(hù)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何從競(jìng)爭(zhēng)者的效仿中得到維護(hù)——它可持續(xù)的方式阻止競(jìng)爭(zhēng)者模仿供應(yīng)產(chǎn)品的壁壘業(yè)務(wù)的方面優(yōu)勢(shì)來源市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)提供給客戶的利益創(chuàng)業(yè)執(zhí)行必贏之戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)組織創(chuàng)業(yè)文化創(chuàng)業(yè)執(zhí)行選合伙人（股權(quán)激勵(lì)）設(shè)計(jì)公司控制機(jī)制建設(shè)合伙文化和機(jī)制幾場(chǎng)不能輸?shù)膽?zhàn)役組織情境（國有企業(yè)）公共部門的戰(zhàn)略管理公共部門組織戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)是創(chuàng)造公共價(jià)值，由使命管理、政治管理和運(yùn)營(yíng)管理等三部分組成——公共部門戰(zhàn)略管理使命管理政治管理運(yùn)營(yíng)管理公共部門也需要營(yíng)銷（政府營(yíng)銷）國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——國有企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型國有企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型事業(yè)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新活動(dòng)事業(yè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人力資本思想與文化組織資本領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)[戰(zhàn)略意圖]國有企業(yè)是政府在節(jié)約交的前提下，用政府的權(quán)威對(duì)市場(chǎng)或一般企業(yè)配置資源進(jìn)行替代的組織形式國有制是國家作為所有者主體對(duì)資源和要素的排他性占有。國有制并非中國獨(dú)有，西方國家也有國家所有制無論中國還是西方國家的國有企業(yè)均具有共性特征，即國有企業(yè)的所有權(quán)主體都屬于國家，不同社會(huì)制度下的國有企業(yè)具有不同的使命國有企業(yè)的使命與目標(biāo)我國國有企業(yè)的使命主要是為保證國家繁榮、穩(wěn)定安全和發(fā)展提供實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)，為提高全體人民物質(zhì)文化生活水平、實(shí)現(xiàn)共同富裕提供物質(zhì)保障在國有企業(yè)的眾多目標(biāo)中，利潤(rùn)目標(biāo)僅是其中一個(gè)并不絕對(duì)占主導(dǎo)地位的目標(biāo)；當(dāng)利潤(rùn)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)發(fā)生矛時(shí)，國有企業(yè)必須輛牲利潤(rùn)目標(biāo)對(duì)于公益類國有企業(yè)而言，最為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是嚴(yán)格限定主業(yè)范圍，加強(qiáng)主業(yè)管理，在提供公共產(chǎn)品和服務(wù)方面做出更大貢獻(xiàn)對(duì)于商業(yè)類國有企業(yè)而言，最為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是提升管理能力，優(yōu)化資源配置，加快科技和管理創(chuàng)新步伐，持續(xù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)[事業(yè)洞察]國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有二元性，國有企業(yè)的戰(zhàn)略制定具有特殊性國有企業(yè)的事業(yè)洞察應(yīng)當(dāng)從“看責(zé)任、看宏觀、看客戶、看伙伴、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己”六看的維度進(jìn)行通過看責(zé)任，確定事業(yè)方向。國有企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和管理者，要持續(xù)追蹤國家主要領(lǐng)導(dǎo)人重要會(huì)議講話、兩會(huì)官方文件、國資委與某著名企業(yè)相關(guān)的會(huì)議和文件、五年規(guī)劃綱要重要官方媒體報(bào)道等，并結(jié)合專家評(píng)某著名企業(yè)業(yè)務(wù)情況兩周內(nèi)形成匯編把握政策動(dòng)向，增加對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的了解，并從要承擔(dān)的責(zé)任中尋找公司下一步的發(fā)展方向其他五看“看宏觀、看客戶、看伙伴、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己”與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)是一樣的看責(zé)任看宏觀看自己看客戶看伙伴看伙伴同時(shí)找到機(jī)會(huì)[創(chuàng)新活動(dòng)]與民營(yíng)企業(yè)相對(duì)，國有企業(yè)的創(chuàng)新具有一些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)例如，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中積累的人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)、借助國家力量建成的國家級(jí)研發(fā)平臺(tái)、國有企業(yè)獨(dú)特的科技創(chuàng)新激勵(lì)等基于國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和創(chuàng)新現(xiàn)狀，可以從以下兩個(gè)方面發(fā)力——第一，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)平臺(tái)構(gòu)建和技術(shù)戰(zhàn)略選擇對(duì)國有企業(yè)創(chuàng)新的作用。國有企業(yè)在技術(shù)戰(zhàn)略選擇上應(yīng)該注重“以我為主”，采取技術(shù)合作和咨詢的方式提高外部技術(shù)的吸收效率，而不應(yīng)僅僅依靠單純的技術(shù)引進(jìn)和購買第二，《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中提出將國有企業(yè)分為商業(yè)類和公益類進(jìn)行改革，對(duì)于資源投入大、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)高的復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)相關(guān)行業(yè)，仍然需要依靠國有企業(yè)作為行業(yè)核心以實(shí)現(xiàn)自主平臺(tái)的構(gòu)建與積累，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)參加其中[模式設(shè)計(jì)]從本質(zhì)上看，國有企業(yè)的事業(yè)設(shè)計(jì)與非國有企業(yè)并無明顯不同，只是需要增加新的考量對(duì)于國有企業(yè)的二元性，在商業(yè)模式設(shè)計(jì)方面需要額外考慮的重點(diǎn)有以下兩個(gè)方面：在商業(yè)模式中需要更加偏重考慮如何處理政府關(guān)系管理在國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中統(tǒng)一思想對(duì)于國有企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)重大優(yōu)勢(shì)就是從政府處得的預(yù)算軟約束和政策優(yōu)惠，如何更好地利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)問題相比于私有企業(yè)而言，國有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)體制方面的約束較多，假如不能充分利用國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就更加難以與體制靈活的私有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。此外，國有企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展歷史中積淀了深厚的文化和傳統(tǒng)，從這方面帶給了國有企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力，另一方面也導(dǎo)致國有企業(yè)在面臨新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要進(jìn)行變革時(shí)阻力較大，并且難以用市場(chǎng)化的方式更換組織內(nèi)的成員降低變革困難基于這個(gè)考量，國有企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)時(shí)，更需要考慮這個(gè)模式能否在企業(yè)中達(dá)成共識(shí)[執(zhí)行設(shè)計(jì)]組織資本、人力資本、思想與文化國有企業(yè)需要用可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃來保障目標(biāo)的有效完成組織資本無論是公益類國有企業(yè)還是商業(yè)類國有企業(yè)，其目標(biāo)的雙重性決定了經(jīng)理人具有“高官”和“高管”的雙重身份，既要在政治上忠誠于黨、忠誠于國家、忠誠于人民，又要德才兼?zhèn)?，具備良好的?jīng)營(yíng)管理能力。競(jìng)爭(zhēng)型國有企業(yè)經(jīng)理人的雙重身份是中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)雙重體制的產(chǎn)物：經(jīng)理人“高官”身份作為企業(yè)聯(lián)系政府的橋梁，有利于獲取相應(yīng)的資源和政策，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；經(jīng)理人的“高管”身份，能夠解決社會(huì)就業(yè)問題并為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，有利于維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定并為國家發(fā)展提供物質(zhì)和政治基礎(chǔ)人力資本國有企業(yè)中同等級(jí)員工的工資福利差異較小，造成大多數(shù)國有企業(yè)員工的薪酬制度缺少競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，因此應(yīng)當(dāng)積極探索建立市場(chǎng)化的激勵(lì)和約束機(jī)制，使國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到職工的收入與企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)形成聯(lián)動(dòng)，行業(yè)之間和企業(yè)形成更加合理的分配激勵(lì)關(guān)系思想與文化對(duì)于國有企業(yè)而言，文化建設(shè)的目標(biāo)與方法與非國有企業(yè)的別體現(xiàn)在國有企業(yè)的文化建設(shè)中，思想政治工作是非常重要的一環(huán)國際情境國際化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——國際化企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型國際化企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型國際化機(jī)會(huì)國際化意圖國際化模式國際化設(shè)計(jì)國際化戰(zhàn)略舉措國際化人才跨文化管理國際化組織全球領(lǐng)導(dǎo)力全球價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)國際化意圖國際化意圖獲取新客戶進(jìn)一步挖掘公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得國外市場(chǎng)的資源和能力跟隨客戶進(jìn)行國際化通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)和增加的購買力來實(shí)現(xiàn)更低的成本獲得低成本的生產(chǎn)投入品國際化公司一般基于以下六個(gè)主要原因，而選擇在其國內(nèi)市場(chǎng)以外進(jìn)行擴(kuò)張如果企業(yè)可以成功實(shí)施國際化戰(zhàn)略，可以得到三大根本利益擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)區(qū)位優(yōu)勢(shì)案例：工程機(jī)械行業(yè)是強(qiáng)周期行業(yè)，卡特彼勒應(yīng)對(duì)周期性的舉措之一是推動(dòng)收入和利潤(rùn)來源的多元化，除了產(chǎn)品相關(guān)多元化外還包括市場(chǎng)多元化（即國際化），尤其是在亞洲城鎮(zhèn)化浪潮來臨時(shí)提前布局?jǐn)?shù)據(jù)來源：Bloomberg卡特彼勒營(yíng)收區(qū)域結(jié)構(gòu)情況（%）數(shù)據(jù)來源：Bloomberg卡特彼勒海外收入占比不斷提高（%）案例：從某著名企業(yè)的發(fā)展歷程可以看出，在不同時(shí)期某著名企業(yè)都推出恰逢其時(shí)的產(chǎn)品以順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，其發(fā)展經(jīng)歷和工程機(jī)械兩大龍頭卡特彼勒和小松類似數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)

2003-2017年某著名企業(yè)發(fā)展歷程（億元）成長(zhǎng)初期：中國城鎮(zhèn)化率穩(wěn)步上升，泵車業(yè)務(wù)占據(jù)全國一半市場(chǎng)（相當(dāng)于卡特彼勒和小松在本土城鎮(zhèn)化階段）快速成長(zhǎng)期：城鎮(zhèn)化發(fā)展快速，切入起重機(jī)、旋挖鉆等；進(jìn)入海外市場(chǎng)（相當(dāng)于卡特彼勒和小松海外發(fā)展階段）高速成長(zhǎng)期：城鎮(zhèn)化高速發(fā)展，中國4萬億投資，切入挖掘機(jī)業(yè)務(wù)（相當(dāng)于兩巨頭受益于4萬億投資階段）工程機(jī)械發(fā)展緩慢期：在中國城鎮(zhèn)化發(fā)展逐漸緩慢之際（2012年中國城鎮(zhèn)化率達(dá)到52%），開拓新的業(yè)務(wù)，啟動(dòng)一帶一路戰(zhàn)略（相當(dāng)于卡特彼勒和小松新興市場(chǎng)開發(fā)階段）[國際化機(jī)會(huì)]三次全球化浪潮改革開放的40年幾乎與第三次全球化浪潮在時(shí)間上高度重合，在短短40年間，中國成為世界最大制造國和世界最大貿(mào)，成為全球化的最大受益者第一次全球化浪潮第三次全球化浪潮第二次全球化浪潮現(xiàn)代意義的全球化歷史從1870年開始，延續(xù)到第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)第二次全球化浪潮始于“二戰(zhàn)”后，直到20世紀(jì)80年代始于1980年直至2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，這是次前所未有的浪潮全球化雛形東印度公司這個(gè)階段是歐美跨國公司的黃金時(shí)代。截至2019年，世界上的跨國公司有34來自美國、西歐和日本，100家最大跨國公司有99家來自發(fā)達(dá)國家根據(jù)美國商業(yè)周刊統(tǒng)計(jì)，1999年“全球1000家”公司的前10名中美國公司占了8家案例：卡特彼勒善于抓住全球機(jī)遇，例如成立之初向前蘇聯(lián)銷售產(chǎn)品，以及2008年金融危機(jī)時(shí)分享中國的四萬億投資增長(zhǎng)，均取得了令人矚目的成果數(shù)據(jù)來源：Bloomberg2009年后借助中國市場(chǎng)卡特彼勒收入快速回升1932年在“大蕭條”期間，卡特彼勒積極向工業(yè)化時(shí)期的前蘇聯(lián)銷售設(shè)備和零部件。得益于此，卡特彼勒在大蕭條嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存活下來卡特彼勒向前蘇聯(lián)出售了1300臺(tái)拖拉機(jī)和750臺(tái)聯(lián)合收割機(jī)。借助蘇聯(lián)市場(chǎng)，卡特彼勒不僅在大蕭條危機(jī)下存活，宏觀環(huán)境轉(zhuǎn)好后再次高速增長(zhǎng)1930年大蕭條：卡特彼勒借助蘇聯(lián)市場(chǎng)存活大蕭條給卡特彼勒帶來勒較大的挑戰(zhàn)，卡特彼勒銷售額從1930年的4540萬美元銳減到1932年的1330萬美元案例：某著名企業(yè)也極其善于抓住時(shí)代機(jī)會(huì)，它在“一帶一路”沿線及重點(diǎn)發(fā)達(dá)國家建立海外生產(chǎn)研發(fā)基地，海外布局與一路一帶國家重合度80%。這些國家普遍上基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后，市場(chǎng)空間廣闊海外基地基地詳情主營(yíng)業(yè)務(wù)三一巴西2010年投資建立，投資總額2億美元，位于巴西圣保羅州，總面積55.8萬平方米三一歐洲2009年投資建立，投資額1億歐元，位于德國北威州貝德堡市，總面積25萬平方米三一美國2007年投資建立，投資額6000萬美元，位于美國佐治亞州，總面積3.7萬平方米主要經(jīng)營(yíng)混凝土泵車、液壓挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)、越野起重機(jī)三一印度2006年投資建立，投資額6000萬美元，位于印度普納市，總面積34萬平方米主要經(jīng)營(yíng)混凝土機(jī)械、挖掘機(jī)械、起重機(jī)械、路面機(jī)械等[國際化模式]隨著公司在國際上的進(jìn)一步擴(kuò)張，將不得不面對(duì)兩種相互矛盾的壓力：對(duì)本土需求的響應(yīng)以及在全球范圍供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的有效收益前景當(dāng)個(gè)公司在兩個(gè)以上的國外市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)時(shí)，必須解決的最重要的戰(zhàn)略問題可能是，在多大程度上改變其競(jìng)爭(zhēng)方式以適應(yīng)特定的市場(chǎng)條件和每個(gè)東道國的消費(fèi)者偏好本土化響應(yīng)的需求低高低高全球一體化及標(biāo)準(zhǔn)化的收益全球戰(zhàn)略全球思考全球行動(dòng)跨國戰(zhàn)略全球思考本土行動(dòng)多國戰(zhàn)略本土思考本土行動(dòng)案例：在戰(zhàn)略制定時(shí)同時(shí)納入了全球化和本土化元素，采用大規(guī)模定制技術(shù)來實(shí)現(xiàn)跨國戰(zhàn)略，使它們能夠以一種高效、半標(biāo)準(zhǔn)化的方式解決當(dāng)?shù)氐钠脝栴}某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、某著名企業(yè)以及某著名企業(yè)等跨某著名企業(yè)業(yè)發(fā)現(xiàn)了在不同國家定制菜單且不影響成本、產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率的方法奧的斯電梯公司發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)匦枨蟛町惢蟮膰腋?jìng)爭(zhēng)時(shí)（比如中國）跨國戰(zhàn)略會(huì)比全球戰(zhàn)略帶來更好結(jié)果奧的斯電梯公司通過將傳統(tǒng)的單一品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略，在中國實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的翻番，9年內(nèi)收入增加了6倍國際化設(shè)計(jì)國際化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)五個(gè)問題核心問題國別選擇選擇進(jìn)入哪些國家？進(jìn)入方式進(jìn)入方式是什么？進(jìn)入策略進(jìn)入策略是什么？實(shí)施路徑實(shí)施路徑是什么？競(jìng)爭(zhēng)合作競(jìng)爭(zhēng)合作策略是什么？國際化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理[進(jìn)入國別]設(shè)計(jì)國別進(jìn)入評(píng)價(jià)模型，篩選并形成以進(jìn)入類別為軸的國別進(jìn)入組合圖國別進(jìn)入評(píng)價(jià)模型投資和業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)資源類技術(shù)類依附式進(jìn)入非洲國家聯(lián)合某著名企業(yè)進(jìn)入東南亞…………市場(chǎng)類機(jī)構(gòu)搭橋式進(jìn)入南美國家

混合商幫式進(jìn)入歐美主流市場(chǎng)國別進(jìn)入序列示意國別進(jìn)入評(píng)價(jià)模型資源豐富度文化契合度技術(shù)實(shí)力經(jīng)濟(jì)成熟度政治穩(wěn)定度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度政治體制政黨輪替軍權(quán)掌控國際聲譽(yù)研發(fā)能力科研院所研發(fā)資金人才數(shù)量資源品種資源總量區(qū)域分布運(yùn)用難易宗教信仰文化理念處事習(xí)俗特殊禁忌經(jīng)濟(jì)總量經(jīng)濟(jì)增速區(qū)域發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)數(shù)量市場(chǎng)利潤(rùn)市場(chǎng)波動(dòng)[進(jìn)入國別]以“一帶一路”為例，可以從風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇兩個(gè)維度進(jìn)行識(shí)別，選擇高機(jī)遇、低風(fēng)險(xiǎn)的國家和地區(qū)，以打造國際化的能力“一帶一路”沿線65個(gè)國家中，根據(jù)國家領(lǐng)導(dǎo)人是否出訪以及與中國貿(mào)往來歷史進(jìn)行初步篩選，并去除人口數(shù)量過少（低于800萬）和人均GDP過低（低于1000美元）的國家，共得出19個(gè)主要國家。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)-機(jī)遇分析，得出每個(gè)國家在坐標(biāo)中的位置阿聯(lián)酋42522以色列37031沙特阿拉伯25409捷克19554波蘭14423匈牙利13902俄羅斯12937哈薩克斯坦12276馬來西亞10830土耳其10542印度123669印尼24068巴基斯坦18513國15851俄羅斯14382菲律賓9189越南9073土耳其7584泰國6722波蘭3800表：人均GDPTOP10（美元）表：人口TOP10（萬）圖：意向國家的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇識(shí)別高機(jī)遇高風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)低機(jī)遇俄羅斯印尼泰國馬來西亞越南菲律賓印度巴基斯坦沙特阿聯(lián)酋以色列哈薩克斯坦烏茲別克斯坦土耳其波蘭羅馬尼亞捷克國匈牙利注：機(jī)遇維包括人均GDP、人口數(shù)量、與中國關(guān)系等，風(fēng)險(xiǎn)維包括政治風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)等[進(jìn)入方式]不同國家有著不同的法律、基礎(chǔ)設(shè)施、文化和消費(fèi)偏好，可選擇股權(quán)模式或非股權(quán)模式一般來說，具體的產(chǎn)品或服務(wù)適用于非股權(quán)式進(jìn)入，而涉及到投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目適用于股權(quán)式進(jìn)入股權(quán)式進(jìn)入方式下，通過權(quán)衡資源投入和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)決定是合資還是獨(dú)資，即如果預(yù)期有一定風(fēng)險(xiǎn)，可采取合資的形式，如預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)較小，可采取獨(dú)資的形式圖：國際化進(jìn)入方式分類進(jìn)入模式非股權(quán)式出口契約協(xié)議股權(quán)式合資企業(yè)獨(dú)資企業(yè)直接出口間接出口其他研發(fā)合同聯(lián)盟其他占少數(shù)股份各占1/2股份占多數(shù)股份新建收購其他[進(jìn)入方式]在實(shí)踐中，目前企業(yè)國際化形成了生產(chǎn)基地模式、海外上市模式、借船出海模式、農(nóng)村包圍城市模式、資源互補(bǔ)模式、工程承包模式等八種方式方式方式特征代表企業(yè)生產(chǎn)基地方式在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好、更多地銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關(guān)稅壁壘等，如某著名企業(yè)在美國、巴基斯坦等國所建立的生產(chǎn)基地。某著名企業(yè)集團(tuán)海外上市方式通過海外上市進(jìn)行融資。引入海外資本的同時(shí)，引入管理規(guī)范。

中石油、中石化借船出海方式通過并購，借用國際已有品牌、網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)自身的產(chǎn)品及服務(wù)推向世界的一種模式。某著名企業(yè)農(nóng)村包圍城市方式一種先的模式，企業(yè)先搶攻新興市場(chǎng)作為據(jù)點(diǎn)，然后再向歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)軍的模式。某著名企業(yè)資源互補(bǔ)方式大中型企業(yè)在石油、天然氣、礦石和林業(yè)等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內(nèi)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展。資源型企業(yè)工程承包方式主要是到海外更大的市場(chǎng)去承攬工程。某著名企業(yè)、路橋商幫方式通過熟悉的人群將國內(nèi)產(chǎn)品輸出到國際市場(chǎng)的模式。浙江的產(chǎn)業(yè)集群是這種模式的代表。浙江產(chǎn)業(yè)集群平臺(tái)輸出方式通過設(shè)計(jì)國際化的平臺(tái)型業(yè)務(wù)，吸附其他公司或東道國本地公司的資源與關(guān)系，通過特殊價(jià)值領(lǐng)域的控制引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)資源向公司流動(dòng)，拓展企業(yè)國際化戰(zhàn)略空間。蘋果表：企業(yè)國際化的若干進(jìn)入方式[進(jìn)入策略]以“跟隨、聯(lián)合、自主”三種方式，實(shí)現(xiàn)“乘船出海、借船出海和駕船出?！?，且重點(diǎn)關(guān)注聯(lián)合策略十三五中前期，以跟隨和聯(lián)合為主，實(shí)現(xiàn)“駕船出海和借船出?！?；十三五后期，發(fā)育主動(dòng)“出?！蹦芰Γ嗖呗圆⑴e進(jìn)入策略跟隨聯(lián)合自主依托國資委相關(guān)平臺(tái)一起走出去，實(shí)現(xiàn)“乘船出?！崩霉咎囟▋?yōu)勢(shì)（例如文化旅游），與其他某著名企業(yè)/大型民企一起走出去，實(shí)現(xiàn)“借船出?！弊灾鏖_拓積極培育海外市場(chǎng)自主開拓能力和并購整合，實(shí)現(xiàn)“駕船出?！?。[進(jìn)入策略]中國建筑國際化進(jìn)入國別策略——變外交布局為商業(yè)布局中國建筑市場(chǎng)的總體戰(zhàn)略布局原則是“變外交布局為商業(yè)布局”，在海外選擇目標(biāo)市場(chǎng)嚴(yán)格遵循思想原則：一是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，資源豐富、支付條件可靠；二是進(jìn)入壁壘相對(duì)較低；三是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，適合中國勞務(wù)輸出；四是人身安全可以得到保障中國建筑形成了較為合理的海外市場(chǎng)布局，即以中海（某著名企業(yè)海外集團(tuán)）為主的港澳市場(chǎng)；以阿爾及利亞為核心的北部非洲市場(chǎng)；以新加坡為核心，包括越南等國家的東南亞市場(chǎng)；以阿聯(lián)酋為核心，包括卡塔爾、科威特等國家的中東市場(chǎng)；以美國為核心，包括巴哈馬、巴巴多斯等國家的北美、加勒比海市場(chǎng)；以博茨瓦納為中心，包括南非等國家的南部非洲市場(chǎng)；以赤道幾內(nèi)亞、剛果（布）等為主的中西部非洲市場(chǎng)；以俄羅斯、哈薩克斯坦等中亞和東歐市場(chǎng)。絕對(duì)安全區(qū)安全區(qū)一般危險(xiǎn)區(qū)高危險(xiǎn)區(qū)進(jìn)入具體分析后謹(jǐn)慎進(jìn)入進(jìn)入絕對(duì)不進(jìn)入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度市場(chǎng)進(jìn)入程度[實(shí)施路徑]中國國際化企業(yè)中存在以某著名企業(yè)為代表的“先難后易”路徑和以某著名企業(yè)為代表的“先”路徑，從實(shí)踐來看，后者更具優(yōu)勢(shì)“國際化路徑”上，存在某著名企業(yè)模型（先難后易）和以某著名企業(yè)模式（先）兩種典型的進(jìn)入路徑某著名企業(yè)“先難后易”的國際化路徑，就是先打開發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，后進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)的戰(zhàn)略某著名企業(yè)認(rèn)為，到消費(fèi)者最講究、最挑剔的市場(chǎng)，到強(qiáng)者如林的成熟市場(chǎng)，摔打歷練，才能迅速成長(zhǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后，居高臨下，進(jìn)入其它市場(chǎng)從實(shí)際的運(yùn)作情況來看，這一路徑不是很成功：某著名企業(yè)雖然在美國有工廠和貿(mào)，但在美國市場(chǎng)一直沒有占領(lǐng)主流市場(chǎng)，只是在細(xì)分市場(chǎng)上小有斬獲，在歐洲和日本等發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的表現(xiàn)也是差強(qiáng)人意某著名企業(yè)國際化路徑采取的是務(wù)實(shí)的“先”的戰(zhàn)略，國際化進(jìn)入路徑是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版某著名企業(yè)認(rèn)為，歐美跨國公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，某著名企業(yè)可以先去啃亞非拉的骨頭，不能正面碰撞就側(cè)面迂回，因此起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國家在經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)10年的發(fā)展中國家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，某著名企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟、完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國家競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大實(shí)力之后，才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場(chǎng)“先”路徑“先難后易”路徑[實(shí)施路徑]某著名企業(yè)國際化進(jìn)入路徑——農(nóng)村包圍城市某著名企業(yè)開拓市場(chǎng)市場(chǎng)，是沿用國內(nèi)市場(chǎng)所采用的先策略（某著名企業(yè)采取的是“先難后易”策略）：1996試水香港之后，1996年進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，1998年進(jìn)入印度市場(chǎng)，2000進(jìn)入中東和非洲市場(chǎng)，2001年進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)，2006年進(jìn)入日本市場(chǎng)從2003年開始，某著名企業(yè)品牌逐漸為國際運(yùn)營(yíng)商所熟知①1996年：俄羅斯市場(chǎng)④2001年：歐洲市場(chǎng)③2000年：中東市場(chǎng)②1998年：印度市場(chǎng)③2000年：非洲市場(chǎng)④2001年：北美市場(chǎng)⑤2001年：日本市場(chǎng)[競(jìng)爭(zhēng)合作}與同行中興在國際化道路上以“競(jìng)合”為主的競(jìng)爭(zhēng)策略不同，早期的某著名企業(yè)更多體現(xiàn)在土狼出海，充滿了爭(zhēng)斗味道；某著名企業(yè)中后期吸取了經(jīng)驗(yàn)，國際化競(jìng)爭(zhēng)策略有所調(diào)整，“合作競(jìng)爭(zhēng)”成為重要議題2002年6月開始，某著名企業(yè)與美國公司開始談判成立合資公司。經(jīng)過艱苦的醞釀，某著名企業(yè)2003年11月正式成立，總部設(shè)在杭州此后，某著名企業(yè)先后與某著名企業(yè)、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、、NEC、松下、朗訊、SUM、某著名企業(yè)等多家公司開展多方面的合作時(shí)間事件2002完成對(duì)光通信廠商OptiMight的收購，加強(qiáng)在光傳輸領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力2003完成對(duì)網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine的收購，加強(qiáng)在交換機(jī)和路由器核心處理器方面能力2003完成對(duì)LightPointemunications的投資，取得OEM該公司FSO設(shè)備的資格2006年，為了改變“爭(zhēng)強(qiáng)好斗”的國際形象，某著名企業(yè)更換了新的LOGO，刻意傳遞給外界一個(gè)構(gòu)建“和諧合作環(huán)境”的訴求原LOGO新LOGO在歐洲市場(chǎng)，價(jià)格最高的是愛立信，某著名企業(yè)的產(chǎn)品平均低于愛立信5%，但是高于阿爾卡特朗訊、諾基亞某著名企業(yè)5-8%——任正非[風(fēng)險(xiǎn)管理]政治風(fēng)險(xiǎn)