?。∪瞬艖?zhàn)略五星模型企業(yè)文化團隊建設(shè)知識共享組織發(fā)展人才知識共享組織發(fā)展績效管理?第一顆星：企業(yè)文化好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個方面的要求：它對內(nèi)要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對客戶和市場的需求。?第二顆星：團隊建設(shè)團隊建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。團隊建設(shè)包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。?第三顆星：知識共享知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。?第四顆星：績效管理當(dāng)一個企業(yè)資源有限的時候，應(yīng)該如何把握人才戰(zhàn)略的重點?不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應(yīng)包括業(yè)績目標(biāo)、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。?第五顆星：組織發(fā)展在考慮企業(yè)組織發(fā)展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構(gòu)當(dāng)中，員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升，每年進行高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力的盤點，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。人才管理體系七要素模型嚴(yán)選人才招聘清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)選人才招聘高經(jīng)營績效外在的未來戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展人才發(fā)展TD發(fā)展高組織活力發(fā)展內(nèi)在的當(dāng)下基礎(chǔ)高人才儲備大力分配價值正確評價大力分配價值人才管理的6R模型預(yù)估風(fēng)險建立規(guī)則針對人才發(fā)展項目的四大障礙，我原創(chuàng)性提出人才發(fā)展項目管理的6R模型，希望幫助大家有效管控人才發(fā)展項目，預(yù)估風(fēng)險建立規(guī)則1.Risk預(yù)估項目實施過程中的風(fēng)險Rewarding獎勵優(yōu)秀RemindingRewarding獎勵優(yōu)秀Reminding及時提醒Recording記錄行為Review定期回顧6R模型2.Rules建立項目規(guī)則并公布于眾3.Recording如實記錄項目成員的行為表現(xiàn)4.Review定期回顧項目進展是否達成預(yù)期5.Reminding及時提醒項目成員脫軌行為6.Rewarding獎勵項目中的優(yōu)秀行為和結(jié)果人才管理策略結(jié)構(gòu)和模型業(yè)務(wù)策略2、人才招募業(yè)務(wù)策略建立科學(xué)的人才管理系統(tǒng)和流程以支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略建立科學(xué)的人才管理系統(tǒng)和流程以支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3、人才發(fā)展1、人才規(guī)劃需求分析人才數(shù)據(jù)庫4、人才回顧及流動人才數(shù)據(jù)庫繼任計劃人才管理AARRR模型人才獲取人才保留如何保留人才？例：承諾、保留、聲譽人才激活如何為才能提供價值？例：選擇、參與、經(jīng)驗人才推薦例：推薦、名譽人才收入如何最大限度發(fā)揮才能？例：學(xué)習(xí)發(fā)展、項目管理HR分析華為人才管理模型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略HR業(yè)務(wù)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略人才規(guī)劃人才管理實施人才管理評價人才獲取人才數(shù)量要求組織數(shù)量要求客戶滿意度評估經(jīng)理人反饋計劃人才監(jiān)管客戶滿意度評估經(jīng)理人反饋計劃人才人才能力標(biāo)準(zhǔn)人才人才激勵人才人才能力標(biāo)準(zhǔn)人才到位節(jié)奏員工敬業(yè)度調(diào)研人才發(fā)展氛圍持續(xù)改進5B的人才供應(yīng)鏈模型Buy招募Build培養(yǎng)4D人才發(fā)展模型02.Design（設(shè)計）04.Develop（發(fā)展）01.Define02.Design（設(shè)計）04.Develop（發(fā)展）03.Deliver（交付）由EASE?模型到人才加速器——看人才培養(yǎng)方法論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?經(jīng)營現(xiàn)狀?未來方向領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人才需求領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人才需求情景模擬評估360度評估行為事件訪談領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估?能力現(xiàn)狀評估系統(tǒng)反饋?人才數(shù)量?人才結(jié)構(gòu)?人才質(zhì)量個人發(fā)展計劃?差距人力資源系統(tǒng)支持外部導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)部輔導(dǎo)情景模擬評估360度評估行為事件訪談領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估?能力現(xiàn)狀評估系統(tǒng)反饋?人才數(shù)量?人才結(jié)構(gòu)?人才質(zhì)量個人發(fā)展計劃?差距人力資源系統(tǒng)支持外部導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)部輔導(dǎo)體驗式培訓(xùn)?學(xué)習(xí)開發(fā)計劃行動學(xué)習(xí)發(fā)展型任務(wù)評估Evaluation認知Awareness支持Support經(jīng)歷EASE?模型來自智鼎咨詢?nèi)瞬虐l(fā)展成熟度模型結(jié)果有效性結(jié)果有效性運行高效性運行高效性人才管理工作的目的是人提升人力資源效能與員工敬業(yè)度，人才管理工作必須堅持結(jié)果導(dǎo)向，人才管理工作的目的是人提升人力資源效能與員工敬業(yè)度，人才管理工作必須堅持結(jié)果導(dǎo)向，以結(jié)果來衡量工作開展成效。資源充足性人才管理工作要取得成效必須投入資源，包括組織體系完善性任用、培養(yǎng)、保留、考核、激勵、推出各環(huán)節(jié)。人才管理工作必須在明確組織需求同時兼顧員工發(fā)展需求的基礎(chǔ)明確人才管理工作目標(biāo)，承載組織戰(zhàn)略目標(biāo)，制定科學(xué)合理可物料、技術(shù)資源的保障。行的制度體系及運行機制，指導(dǎo)集團人才管理工作日常開展。前置性指標(biāo)滯后性指標(biāo)“未來人才發(fā)展模型”（FutureTalentDevelopmentModel，F(xiàn)TDM）人心人心未來人才發(fā)展模型（FTDM）FTDM三層結(jié)構(gòu)內(nèi)涵人才發(fā)展SBI模型SituationDescribeSituationDescribethesituation.Bespecificaboutwhenandwhereitoccurred.DescribetheDescribetheobservablebehavior.Don’tassumeyouknowwhattheotherpersonwasthinking.DescribeDescribewhatyouthoughtorfeltinreactiontothebehavior.1、情況：描述該行為發(fā)生的具體情況。2、行為：描述正在討論的實際的，可觀察的行為。堅持事實。不要插入意見或判斷。3、影響：描述行為的結(jié)果。如果效果是積極的，那么諸如“高興”或“驕傲”之類的話語便會強調(diào)這種行為的成功。ATD人才發(fā)展能力模型ATD人才發(fā)展能力模型明確提出了學(xué)習(xí)和發(fā)展專業(yè)人士需要具備的23項能力，所有能力分為三個方面：個人提升能力、專業(yè)發(fā)展能力和組織影響能力，ATD的研究表明成功的人才發(fā)展專業(yè)人士，需要同時具備這三個領(lǐng)域的知識和技能才能最有效的開展工作伴伴策效果評估教學(xué)設(shè)計效果評估教學(xué)設(shè)計容師ASTDCompetencyModel師角色4角色4項專業(yè)領(lǐng)域9專業(yè)領(lǐng)域9項焦點焦點組織知識管理社交化學(xué)習(xí)組織知識管理社交化學(xué)習(xí)基礎(chǔ)勝任力3項基礎(chǔ)基礎(chǔ)2004版ASTD勝任力模型（ASTDCompetencyModel2004版2014版模型的名字叫做ATDCompetencyModelKnowledge勝任力模型勝任力模型ATD人才發(fā)展能力模型2019版模型的名字是：TheTalentDevelopmentCapabilityModel個人個人?數(shù)據(jù)與分析組織能力專業(yè)能力?教學(xué)設(shè)計?未來準(zhǔn)備度組織組織專業(yè)DDI人才戰(zhàn)略發(fā)展模型DDI人才戰(zhàn)略發(fā)展模型主要邏輯是“上接戰(zhàn)略、下接運營”，并從四個方面進行設(shè)計和人才管理：商業(yè)環(huán)境分析—戰(zhàn)略思考、人才需求分析—組織思考、打造成長引擎—人才培養(yǎng)、商業(yè)成果回顧—結(jié)果導(dǎo)向，并配套相應(yīng)人才培養(yǎng)和落地執(zhí)行方案人才需求人才盤點與人力分析人才需求人才盤點與人力分析商業(yè)成果創(chuàng)造商業(yè)成功-業(yè)績、利潤-客戶滿意度、市占率-留任率、敬業(yè)度、滿意度-績效表現(xiàn)、團隊凝聚-其他成長引擎制定人才標(biāo)準(zhǔn)與方案商業(yè)環(huán)境人才戰(zhàn)略思考案人才建模：領(lǐng)導(dǎo)力概念鏈領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略在企業(yè)里面的地位毋庸置疑，國內(nèi)外有各種研究理論，不同資訊機構(gòu)也有不同體系和模型，但可以先了解領(lǐng)導(dǎo)力概念定義，這與領(lǐng)導(dǎo)過程、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)知識和領(lǐng)導(dǎo)情境等密切相關(guān)，他們共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力概念鏈，并詮釋領(lǐng)導(dǎo)力諸要素的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)實踐第二層-領(lǐng)導(dǎo)過程的產(chǎn)物領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)實踐第二層-領(lǐng)導(dǎo)過程的產(chǎn)物核心層-領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)知識領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)知識第三層-領(lǐng)導(dǎo)過程的環(huán)境人才建模：領(lǐng)導(dǎo)力五力模型感召力是最本色的領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論中最經(jīng)典的特質(zhì)論研究的核心主題就是感召力前瞻力從本質(zhì)上講是一種著眼未來、預(yù)測未來和把握未來的能力影響力是領(lǐng)導(dǎo)者積極主動地影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力變化個人感召力決斷力是針對戰(zhàn)略實施中的各種問題和突發(fā)事件而進行快速和有效決策的能力變化個人感召力控制力前瞻力行動行動人際人際影響力決斷力本質(zhì)平衡控制力是領(lǐng)導(dǎo)者有效控制組織的發(fā)展方向、影響力決斷力本質(zhì)平衡人才建模：拉姆·查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型管理咨詢大師拉姆?查蘭以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分從普通員工-業(yè)務(wù)經(jīng)理-部門總監(jiān)-事業(yè)部副總經(jīng)理-事業(yè)部總經(jīng)理-集團高管-CEO六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，并從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進意見領(lǐng)導(dǎo)技能集團高管培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力集團高管事業(yè)部總經(jīng)理階段5階段事業(yè)部總經(jīng)理階段5階段3階段1階段6階段4階段2時間時間管理部門總監(jiān)部門總監(jiān)一線經(jīng)理個人貢獻者工作個人貢獻者工作理念更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點人才建模：勝任力模型構(gòu)建勝任力模型（competencemodel）也是人才發(fā)展的關(guān)鍵工作內(nèi)容，一般企業(yè)會根據(jù)業(yè)務(wù)特點和人才需求構(gòu)建不同的勝任力模型，但是構(gòu)建流程基本上也是大同小異，最底層是理論基礎(chǔ)都是依據(jù)冰山模型或洋蔥模型。個性/動機個性/動機價值觀Value態(tài)度Attitude技能Skills知識Knowledge知識技能角色定位、價值觀角色定位、價值觀個性特質(zhì)動機人才素質(zhì)建模的BASKET模型BASKET模型BASKET模型Ability章法森言B專業(yè)活動A通用能力S專業(yè)技能K專業(yè)知識E職業(yè)動機T職業(yè)潛力章法森言B專業(yè)活動A通用能力S專業(yè)技能K專業(yè)知識E職業(yè)動機T職業(yè)潛力ABCD語法ABCD語法工具“畫像法”人才素質(zhì)模型BASKET模板業(yè)務(wù)活動Businessactivities專業(yè)能力通用能力專業(yè)技能Skill專業(yè)知識Knowledge能力項Ability行為描述高中低職業(yè)動力Energy職業(yè)潛力Trait沉淀組織文化基于勝任力的人才管理體系CTMS沉淀組織文化基于勝任力的人才管理體系CTMS形成組織核心競爭力Competency-basedTalentManagementSystem形成組織核心競爭力人才規(guī)劃體系人才規(guī)劃體系培養(yǎng)/發(fā)展體系人才標(biāo)準(zhǔn)體系組織效能提升組織效能提升內(nèi)部“造血”內(nèi)部“造血”機制形成機制形成人才評估體系晉級管理體系人才評估體系晉級管理體系激勵與考核體系人才勝任能力提升火焰動能模型——人才困境的突圍之路非線性火焰動能理論冰山理論靜態(tài)Static動態(tài)Dynamic靜態(tài)Static動態(tài)Dynamic知識知識技能實踐力實踐力緩慢能力個性緩慢能力個性認知力Agile認知力動機價值觀勝任現(xiàn)崗勝任未來+勝任現(xiàn)崗CompetentforthefutureCompetentforthepresentCompetentforthefuture寶潔：基于戰(zhàn)略和企業(yè)文化的5E領(lǐng)導(dǎo)力模型前瞻性Envision激勵斗志Energize全力投入Engage激勵斗志Energize全力投入Engage激活他人Enable卓越執(zhí)行激活他人Enable個人角度?責(zé)任感?適應(yīng)性?注重細節(jié)個人角度?責(zé)任感?適應(yīng)性?注重細節(jié)?追求卓越?溝通能力?概念性思維?關(guān)系他人?個人影響力?主動性?學(xué)習(xí)導(dǎo)向?專業(yè)影響力商業(yè)角度?分析能力?商業(yè)頭腦?跨界思維?顧客導(dǎo)向?決斷力?創(chuàng)新能力?平衡多樣性?以市場為中心?談判能力?組織影響力?計劃和組織?結(jié)果導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)力角度?團隊建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)?變革管理?建設(shè)性質(zhì)詢?推進員工成長?控股人負責(zé)?掌控方向?團隊合作海爾：合格海爾人與合格海爾領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)（1/2）一個目標(biāo)為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新一個目標(biāo)三項素質(zhì)熱忱敬業(yè)、主動負責(zé)、誠實可信三項素質(zhì)為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)不斷優(yōu)化和創(chuàng)新六項能力追求卓越、客戶為尊、六項能力海爾員工核心能力素質(zhì)模型——合格海爾人標(biāo)準(zhǔn)海爾：合格海爾人與合格海爾領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)（2/2）遠景部署突破遠景部署思維一個核心對海爾美譽全球的追求洞察市場理性洞察市場理性決策對海爾美譽全球的追求戰(zhàn)略維度：布局全球部屬培育戰(zhàn)略承接部屬培育戰(zhàn)略承接兩個維度執(zhí)行維度：決勝長遠橫向整合構(gòu)建運橫向整合海爾領(lǐng)導(dǎo)力模型——合格的海爾領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果LEADNOW!領(lǐng)導(dǎo)力模型老板關(guān)注成果關(guān)注外部關(guān)注外部客戶建立目標(biāo)Ⅰ建立目標(biāo)1、客戶導(dǎo)向2、有效溝通3、演講技巧4、戰(zhàn)略思維18、變革管理19、創(chuàng)新20、激勵承諾21、組織智慧領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)變革ⅣⅡ5、制定決策6、有效授權(quán)7、可信賴性8、結(jié)果導(dǎo)向9、誠信正直10、解決問題13、傾聽技巧14、個人發(fā)展17、尊重他人Ⅲ實現(xiàn)卓越關(guān)注內(nèi)部實現(xiàn)卓越關(guān)注人直接下屬殼牌：注重人才發(fā)展?jié)撡|(zhì)的“CAR三力”模型關(guān)系力成就力Achievement關(guān)系力成就力Achievement分析力凱洛格-高潛人才評價標(biāo)準(zhǔn)體系P績效P績效BB行為PotentialPotentialFactors潛力因子VV價值觀B行為可提升二級可提升二級可提升一級現(xiàn)崗位發(fā)展淘汰或換崗太新高潛人才的評價，可以從基礎(chǔ)性指標(biāo)、潛力指標(biāo)、匹配性指標(biāo)三個維度進行展開。基礎(chǔ)性指標(biāo)：績效與行為（能力）潛力指標(biāo)：對潛力因子，如學(xué)習(xí)敏感度、思維敏銳等匹配性指標(biāo)：價值觀與經(jīng)驗基礎(chǔ)指標(biāo)、潛力指標(biāo)和匹配性指標(biāo)三個維度既關(guān)注了當(dāng)前又兼顧了長遠。從績效與能力兩個維度關(guān)注了當(dāng)前的表現(xiàn)，而潛力、價值觀和經(jīng)驗則又預(yù)示了在未來崗位所能獲得成功的可能性。CEB-SHL高潛人才標(biāo)準(zhǔn)敬業(yè)度意愿敬業(yè)度高潛人才能力1、意愿晉升至更高職級的意愿2、能力在更高職級的崗位上肩負更多責(zé)任并取得成功的能力3、敬業(yè)度敢于對組織承諾并持續(xù)應(yīng)對更高挑戰(zhàn)AON高潛人才3A模型Ability（能力）領(lǐng)導(dǎo)能力Agility（敏捷）成長性領(lǐng)導(dǎo)力潛力領(lǐng)導(dǎo)力潛力Aspiration（抱負）成長意愿北森-高潛人才FAST模型踐行抱負Fulfillingaspiration尋求挑戰(zhàn)/追求曝光/主動承擔(dān)/扮演領(lǐng)導(dǎo)角色/持續(xù)高產(chǎn)出人際通達Socialinfluence令人信賴/人際敏銳/施展影響力/建立人際網(wǎng)絡(luò)/激發(fā)他人高潛人才Alliance敏銳學(xué)習(xí)Agilelearning好奇/有策略/主動尋求反饋/從錯誤中學(xué)習(xí)/學(xué)以致用跨界思考Thinkingbeyondboundary多角度/前瞻/關(guān)聯(lián)/洞察/策略性海問聯(lián)合-高潛人才的3P模型高潛力人才在未來工作要求下是否能展示適當(dāng)?shù)膵故斐潭萈erformance現(xiàn)實表現(xiàn)高潛Potential潛質(zhì)ProficiencyPotential潛質(zhì)高潛力人才可以在現(xiàn)實工作中表現(xiàn)出優(yōu)異的績效，并能夠展現(xiàn)出優(yōu)秀的行為狀態(tài)高潛力人才具備成長成為未來更高工作要求的能力潛在特質(zhì)霍根高潛模型領(lǐng)導(dǎo)力顯露領(lǐng)導(dǎo)力效能領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)：個人在多大程度上能夠自我管理職業(yè)生涯，值得他人與之相處，并且是個良好的組織公民；領(lǐng)導(dǎo)力顯露：個人在組織中脫穎而出、嶄露頭角和被視為領(lǐng)導(dǎo)者的可能性；領(lǐng)導(dǎo)力效能：成功引導(dǎo)團隊取得豐碩成果的能力。倍智-識別高潛人才的四大因素自我學(xué)習(xí)力多視角思考自我學(xué)習(xí)力多視角思考人際敏感性情感成熟度人際敏感性情感成熟度麥克雷-高潛人才模型職業(yè)職業(yè)維度基礎(chǔ)維度發(fā)展維度（AdrianFurnham）在其2014年出版的新書《HighPotential,howtospot,manageanddeveloptakntedpeopleatwork基礎(chǔ)維度發(fā)展維度激發(fā)他人及培養(yǎng)他人?發(fā)掘才華?持續(xù)培養(yǎng)?及時調(diào)整?組織協(xié)同激發(fā)他人及培養(yǎng)他人?發(fā)掘才華?持續(xù)培養(yǎng)?及時調(diào)整?組織協(xié)同?溝通討論?人際體系成為創(chuàng)意及執(zhí)行大師?優(yōu)化創(chuàng)意?深入思考?付諸實施?執(zhí)行關(guān)鍵?學(xué)習(xí)提問研究客戶對手及環(huán)境?觀察客戶?研究對手?解析生態(tài)圈?預(yù)見未來變化?跟蹤技術(shù)創(chuàng)新提高思考及判斷能力?提升視野格局?時刻堅持學(xué)習(xí)?拓展多元人脈?隨時汲取新知?保持動態(tài)思維維度提高自己的時間?敢用牛人?聚焦重點?善用信息?授權(quán)跟進?幫助成長?建立機制?果斷決策哈佛商業(yè)評論-高潛人才的X因素Importance1Situationsensing形勢感知力2TalentImportance1Situationsensing形勢感知力2Talentaccelerating人才加速3Careerpiloting職業(yè)駕馭力4Complexitytranslating化繁為簡5Catalyticlearning催化學(xué)習(xí)力4Complexitytranslating3Careerpiloting5Catalyticlearning2Talentaccelerating1SituationsensingCareerprogress潛質(zhì)=未來崗位的未來崗位的職責(zé)要求某人目前某人目前的能力X潛在的成長因素阻礙因素潛質(zhì)就是：某人目前的能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，同時考慮到個人潛在的成長因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。Kornferry潛質(zhì)定義“實力基礎(chǔ)”“實力基礎(chǔ)”質(zhì)實力基礎(chǔ)：智力（智商）實力基礎(chǔ)：智力（智商）情緒智力（情商）職業(yè)驅(qū)動力（事業(yè)心）崗位變動在職鍛煉艱苦磨練他人反饋研討/課程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)敏銳度：學(xué)習(xí)的開放度學(xué)習(xí)的意愿學(xué)習(xí)的速度學(xué)以致用構(gòu)成學(xué)習(xí)敏銳度的指標(biāo)MENTALMENTALAGILITYSELF-PEOPLEAGILITY高潛力人才AGILITYCHANGEAGLITYAWARENESS心智敏銳度樂于面對復(fù)雜性和模糊性；為難題找到解決方案；寬廣的興趣，高度的求知欲有洞察力，能自?。磺宄私庾约旱膬?yōu)勢和弱店；主動尋求反饋；敏感于自身對他人的影響結(jié)果敏銳度達成結(jié)果（即使是在困難的環(huán)境下能調(diào)動資源，鼓舞人心；有顯著的存在感；建立高績效團隊變革敏銳度持續(xù)地思考者（永不滿足引入新的觀察視角；享受領(lǐng)導(dǎo)變革的過程；愿意為推動變革承擔(dān)壓力人際敏銳度能自如地與各種人一起工作；正直敏感度高，溝通能力強；能很好地管理人際沖突人才測評：心理測驗類型特殊能力特殊能力心理測評心理健康管理測驗心理測評心理健康管理測驗適應(yīng)行為職業(yè)咨詢適應(yīng)行為職業(yè)咨詢肯耐珂薩-高潛人才帳篷模型成就動機學(xué)習(xí)敏銳度工作價值觀人格特征領(lǐng)導(dǎo)力前景成就動機學(xué)習(xí)敏銳度工作價值觀人格特征領(lǐng)導(dǎo)力前景模型模型基礎(chǔ)基礎(chǔ)潛力五大測評內(nèi)容?領(lǐng)導(dǎo)力前景?學(xué)習(xí)敏銳度?成就動機?工作價值觀?人格特質(zhì)基礎(chǔ)潛力底層包括工作價值觀、人格特質(zhì)、成就動機、學(xué)習(xí)敏銳度，通過測評綜合了候選人的穩(wěn)定人格特質(zhì)模型模型空間鑒別鑒別潛力基礎(chǔ)潛力+鑒別潛力基礎(chǔ)潛力搭建了個人潛力的地基“面積”，而個人不同的領(lǐng)導(dǎo)力前景決定了發(fā)展“高度”，整體潛力空間=面積X高核心柱領(lǐng)導(dǎo)力前景作為測評模型的鑒別因子，能直觀了解候選人在領(lǐng)導(dǎo)力的具體差異和意愿水平蓋洛普才干優(yōu)勢識別測試親和誠實成就行動適應(yīng)分析統(tǒng)籌信仰統(tǒng)率溝通競爭關(guān)聯(lián)回顧審慎伯樂紀(jì)律體諒公平專注前瞻和諧理念包容個別收集思維學(xué)習(xí)完美積極交往責(zé)任排難自信追求戰(zhàn)略取悅DISC測試全稱為HerrmannBrainDominanceInstrument，全腦優(yōu)勢測評。用于測評人的大腦思維偏好。44種方式全稱為：ProfessionalDyna-MetricPrograms，一個行為風(fēng)格測評，起源于多個經(jīng)典的諸如“智力理論”“特質(zhì)理論”等理論和研究。分成了老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型5種。老虎型孔雀型無尾熊型貓頭鷹型變色龍型全稱為：OccupationalPersonalityQuestionnaire。OPQ管理潛質(zhì)測試基于被測者的個性和潛在能力傾向、潛在工作行為風(fēng)九型人格這是一個很神奇的培訓(xùn)圈應(yīng)用廣泛但因為效度和信度問題沒有很好解決而長期不受心理學(xué)界待見的性格測試。九型人格（Enneagram又名性格型態(tài)學(xué)、九種性格。它包括活躍程度；規(guī)律性；感興趣的范圍；反應(yīng)的強度；心理的素質(zhì)；分心程度；專注力范圍/持久性?；籼m德職業(yè)興趣測驗全稱為HollandVocationalInterestTest。根據(jù)興趣的不同，人格可分為研究型（I）、藝術(shù)型（A）、社會型（S）、企業(yè)型（E）、傳統(tǒng)型（C）、現(xiàn)實型（R）六個維度，每個人的性格都是這六個維度的不同程度組合。藝術(shù)型研究型藝術(shù)型社會型社會型企業(yè)型傳統(tǒng)型企業(yè)型哈里森測評全稱為HarrisonAssessment。HA衡量4個方面的78個適合性因個性特征、任務(wù)喜好、興趣和工作環(huán)境喜好，現(xiàn)在成為了選擇，招聘和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人/經(jīng)理的一個極好的工具。職業(yè)錨是一款職業(yè)價值觀測試。共8種類型的職業(yè)錨。創(chuàng)造型技術(shù)/職能型創(chuàng)造型服務(wù)型管理型服務(wù)型挑戰(zhàn)型自主/獨立型挑戰(zhàn)型生活型安全/穩(wěn)定型生活型蓋洛普Q12測評人才判定四象限模型功利性維度+規(guī)范性維度功利性高規(guī)范性低規(guī)范性高功利性低價值觀不符京東和阿里巴巴的人才分類價值觀不符價值觀不符鋼鐵京東：價值觀和能力能力強鋼鐵能力差價值觀吻合阿里巴巴：價值觀和績效價值觀吻合?？冃Ш脙r值觀吻合牛野狗野狗狗狗兔兔績效差智鼎咨詢-高潛人才評估模型能力潛力反應(yīng)現(xiàn)在的狀況反應(yīng)未來的可成長性工作績效價值績效觀反應(yīng)過去的狀況與組織愿景和價值觀的符合程度ORCE模型“ORCE模型”的典型應(yīng)用場景是在評價中心中的商業(yè)模擬案例。在這個過程中評價師以公平、客觀、不帶偏見的方式評估被評估人的行為。為了達成這一目的，行為評估過程應(yīng)按照“ORCE模型”的四個關(guān)鍵步驟：觀察（Observe）、記錄（Record）、整理（Classify）和評價（Evaluate）來完成，該流程通常以金字塔的形式展示（圖1說明有效的人才評