頁考試試卷秋季學(xué)期A卷（閉卷）課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程號：G1169B1730適用專業(yè)：工商、會計及其它經(jīng)管專業(yè)學(xué)院班級姓名學(xué)號注：所有試題答案一律寫在答題紙上，答案寫在試卷、草稿紙上一律無效。一、簡答題(共30分，共6小題。)簡述波士頓矩陣含義？A公司采用多產(chǎn)品組合營銷策略，使用波士頓矩陣是否合適？（6分）簡述波特價值鏈模型的含義？并基于此分析華科公司的生產(chǎn)制造、人力資源、物流配送和渠道分銷分別屬于哪類價值活動？（6分）一家面料生產(chǎn)商，所產(chǎn)的面料供應(yīng)給多家服裝生產(chǎn)企業(yè)，決定開辦自己的服務(wù)生產(chǎn)廠。這屬于前向一體化還是后向一體化？分析該戰(zhàn)略可能帶來的優(yōu)勢和風險？（4分）簡述PEST分析框架的含義，舉例說明如何應(yīng)用。（4分）簡述波特的五力模型，基于該模型分析以下哪種情況中同行競爭的威脅較大？（4分）

A：產(chǎn)業(yè)快速增長，有很多競爭企業(yè)，同時也有很多潛在進入者;

B：產(chǎn)業(yè)增長緩慢，有很多勢均力敵的競爭企業(yè)。簡述國際化戰(zhàn)略的主要類型及對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的。（6分）三、論述題（40分，共2小題。）戰(zhàn)略流派中資源基礎(chǔ)學(xué)派有哪些主要觀點。結(jié)合企業(yè)案例來論述該學(xué)派觀點對當今企業(yè)戰(zhàn)略管理具有哪些應(yīng)用意義？要求觀點明確，條理清楚，有企業(yè)實際案例分析。（20分）A公司和B公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，A公司承諾把其已經(jīng)國際化的產(chǎn)品在B公司的母國銷售，而B公司承諾與A公司分享其與母國政府的關(guān)系，這些政府關(guān)系對A公司能否順利在B公司的母國銷售產(chǎn)品至關(guān)重要。分析思考實施戰(zhàn)略聯(lián)盟后哪家公司的潛在風險更大？為什么？基于上述問題思考，請進一步闡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，實施過程中的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題與主要應(yīng)對策略。（20分）三、綜合分析題(共30分，共2小題。)當前人形機器人等相關(guān)行業(yè)發(fā)展前景普遍看好，眾多企業(yè)紛紛展開戰(zhàn)略布局，如海爾智家已經(jīng)聯(lián)合樂聚機器人推出了面向家庭場景的服務(wù)通用人形機器人“夸父”（Kuavo），美的集團也在積極探索人形機器人業(yè)務(wù)，主要聚焦于核心零部件領(lǐng)域。請你思考并論述在產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于幼稚期時，企業(yè)該采用先入者戰(zhàn)略還是跟隨者戰(zhàn)略？企業(yè)如何選擇合適的戰(zhàn)略行為，給出你的觀點。要求觀點明確，條理清楚。（20分）。宇航公司新開發(fā)一款新產(chǎn)品，其中的核心部件申請了專利，對于核心部件的生產(chǎn)是宇航公司自己生產(chǎn)還是外包生產(chǎn)？為什么？（10分）考試試卷標準答案春季學(xué)期A卷（閉卷）課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程號：G1169B1730適用專業(yè)：工商、會計、金融、經(jīng)濟及其它經(jīng)管專業(yè)一、簡答題(共20分，共4小題。)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以劃分為六個環(huán)節(jié)：意識到戰(zhàn)略問題、分析環(huán)境、提出備選方案并評估方案、實施戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制。（4分）企業(yè)國際化戰(zhàn)略類型分為國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略。（3分）國際戰(zhàn)略一般采用在既有事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上單獨設(shè)立一個國際事業(yè)部；多國本土化戰(zhàn)略其組織結(jié)構(gòu)一般采用區(qū)域性組織結(jié)構(gòu)，可以采用在其東道國或地區(qū)設(shè)立辦事處；全球化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)一般根據(jù)產(chǎn)品群來劃分，產(chǎn)品群負責協(xié)調(diào)產(chǎn)品群國內(nèi)與國外的各項活動；跨國經(jīng)營戰(zhàn)略其組織結(jié)構(gòu)綜合了多國本土化經(jīng)營和全球化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)形式，一般采用全球-矩陣式組織結(jié)構(gòu)以提高效率和減低成本。（3分）五力模型中五力分別指產(chǎn)業(yè)內(nèi)的同行競爭、產(chǎn)業(yè)的潛在進入者威脅力量、替代品的競爭力量、買方與買方的議價競爭力量。（4分）差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)依據(jù)市場需求的差異化特征，通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，以增強企業(yè)競爭力的一種競爭模式。（2分）企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略可以很好的防御產(chǎn)業(yè)中五種競爭力量，獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。其優(yōu)勢有：形成進入障礙；降低價格需求彈性；增強議價的能力；防止替代品的威脅。（4分）二、論述題（50分，共3小題。）評分標準：結(jié)合案例具體情境進行分析，有邏輯分析過程，條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（18-20分）；有一定的邏輯分析，條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點。（13-17分）有基本的邏輯分析和個人觀點。（12分以下）。資源基礎(chǔ)理論學(xué)派產(chǎn)生的背景是20世紀80年代在產(chǎn)業(yè)界企業(yè)混合兼并的衰落，回歸主業(yè)成為新潮流，即“歸核化”的趨勢的出現(xiàn)表明產(chǎn)業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產(chǎn)生好的經(jīng)營業(yè)績，同時日本企業(yè)的崛起成功推動了學(xué)術(shù)界開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)因在競爭中具有重要的作用。資源基礎(chǔ)學(xué)派認為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的來源在企業(yè)內(nèi)部，提出資源是公司利潤的源泉，將一組資源組合起來使用的方法與技能是企業(yè)的能力，同樣的資源配置方法會產(chǎn)生不用的效果。有價值的、稀缺的、不可替代的、難以模仿的等是企業(yè)資源的核心屬性。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與資源基礎(chǔ)學(xué)派的研究視角不同，前者聚焦企業(yè)外部，后者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，其研究問題本質(zhì)是相同的，都在探尋企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的來源問題。資源學(xué)派觀點對于企業(yè)聚焦核心資源和能力具有重要的理論意義和實踐意義，企業(yè)必須具備有價值的、難以模仿的、不可替代的、可持續(xù)的核心能力后才能形成核心競爭力。對于當今企業(yè)戰(zhàn)略制定考慮自身資源和構(gòu)建核心能力方面具有重要的實踐指導(dǎo)意義。評分標準：條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（12-15分）；條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點。（9-11分）有基本的邏輯分析和個人觀點。（9分以下）。要點：企業(yè)具備以下條件時可選擇先入者戰(zhàn)略：外部環(huán)境有較大的確定性，企業(yè)深信自己的技術(shù)開發(fā)和市場能力強；企業(yè)的形象和產(chǎn)品品牌對購買者至關(guān)重要；產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)很明顯，經(jīng)驗又很難被別人學(xué)到，并且不會持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時，先入者較早開始在這一產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)是有利的；早期鎖定原材料和分銷渠道能夠帶來成本優(yōu)勢。先入者戰(zhàn)略優(yōu)勢：在確立消費者對企業(yè)的形象和產(chǎn)品品牌認知方面有“先入為主”的優(yōu)勢；有可能成為“產(chǎn)業(yè)規(guī)程的制定者”的優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)進入壁壘低，也不存在進入后招致競爭對手報復(fù)的可能性；早期鎖定原材料或分銷渠道，可建立起較高的進入壁壘。先入者風險：環(huán)境不確定性可能導(dǎo)致企業(yè)錯誤進入，或者過早進入一個產(chǎn)業(yè)，市場遲遲不能進入成長期，企業(yè)需要培育市場有耗盡企業(yè)資源的風險；早期競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)與產(chǎn)業(yè)成熟期競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)有很大不同，企業(yè)有可能建立錯誤的技能，并面臨高轉(zhuǎn)換成本；技術(shù)變化可能使早期投資過時，而跟隨者會因為擁有新產(chǎn)品和技術(shù)工藝獲得競爭優(yōu)勢。評分標準：條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（12-15分）；條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點。（9-11分）有基本的邏輯分析和個人觀點。（9分以下）。要點：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或兩個以上共同戰(zhàn)略利益的企業(yè)(或特定事業(yè)或職業(yè)部門)，為共同開發(fā)或擁有市場、共同使用資源等從而實現(xiàn)加強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)成長發(fā)展過程中經(jīng)常采用的戰(zhàn)略行為，是企業(yè)進行資源配置的有效手段。相對于自己自足，聯(lián)盟不僅費用低，而且迅速。但可能形成對外部的依賴。這也是一些企業(yè)搞一體化的原因。相對于從外部市場購買，通過聯(lián)盟嵌入其他企業(yè)，可使本企業(yè)更容易地獲得所需的投入物和技能。但可能難以使其內(nèi)在化。相對于并購，聯(lián)盟更容易實施，因為有的企業(yè)可能并不愿意被并購。戰(zhàn)略聯(lián)盟實施實施可分為6個階段：戰(zhàn)略制定—尋找合作伙伴—磋商談判—開辦—運作—調(diào)整。實施過程中要注意的戰(zhàn)略問題：一是合作的基礎(chǔ)長期的互利回報，雙方合作的基礎(chǔ)是否有變化，雙方合作以后是否帶來了預(yù)期回報；二是合作關(guān)系的動態(tài)演變。隨著時間的推移，環(huán)境的變化，聯(lián)盟的動機、合作伙伴、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)改變。最初聯(lián)盟動機是合作研發(fā)，后來可能發(fā)展為合作生產(chǎn)、合作營銷方面的聯(lián)盟。三是要注意聯(lián)盟的局限性，包括組織結(jié)構(gòu)的局限：對于聯(lián)盟企業(yè)通過合理的組織結(jié)構(gòu)分配管理責任是一大難題。有的企業(yè)按功能來分配，如市場性質(zhì)的聯(lián)盟，由市場經(jīng)理來管；技術(shù)方面的聯(lián)盟由研發(fā)部門管理。戰(zhàn)略約束：當在某一行業(yè)或地區(qū)已存在很多聯(lián)盟時，企業(yè)難以找到合作伙伴，實現(xiàn)企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略。因為在已形成聯(lián)盟的企業(yè)中再插入聯(lián)盟，往往會產(chǎn)生沖突。依賴性：聯(lián)盟意味著失去部分控制權(quán)利，隨著聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的擴大，使企業(yè)決策要服從聯(lián)盟系統(tǒng)的需要，形成對聯(lián)盟系統(tǒng)的依賴。一般大企業(yè)有能力抵御，小企業(yè)則較難擺脫。三、綜合分析題(共30分，共1小題。)評分標準：結(jié)合案例具體情境進行分析，有邏輯分析過程，條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（27-30分）；有較好的邏輯分析，條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點（24-26分）；有一定的邏輯分析，條理基本清楚，有基本的個人觀點（21-23分）；有個人觀點和有邏輯分析（18-20分）；觀點不明確、邏輯分析模糊（17分以下）。分析要點：結(jié)合產(chǎn)業(yè)組織理論和資源基礎(chǔ)理論，應(yīng)用價值鏈、縱向一體化的戰(zhàn)略管理理論和工具。一是對包材這類瓶頸物料的戰(zhàn)略價值進行分析，是采用外包獲取還是內(nèi)部自制是分析焦點