某著名企業(yè)咨詢機構二00三年十二月某著名企業(yè)集團管理現(xiàn)狀診斷報告前言本次深入診斷，使某著名企業(yè)咨詢更加客觀地認識到某著名企業(yè)集團目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾，并重點在發(fā)展戰(zhàn)略、母子公司管控、組織架構、人力資源管理體系等四個方面進行剖析，為后續(xù)個性化的解決方案設計把好脈發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助某著名企業(yè)集團領導層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，為使集團在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。某著名企業(yè)咨詢將從診斷出來的問題表現(xiàn)、問題剖析和問題解決思路三個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助某著名企業(yè)集團更好地認識和解決問題。在診斷出來的問題方面，某著名企業(yè)在此只提供解決思路框架，具體解決方案，某著名企業(yè)將會在本次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述目錄一、概述背景介紹診斷的目的診斷的方法以正確的態(tài)度對待診斷問題二、診斷結論與分析總體結論發(fā)展戰(zhàn)略診斷結論母子公司管控診斷結論組織結構診斷結論人力資源診斷結論財務管理診斷結論營銷管理診斷結論領導風格診斷結論根源分析三、解決思路及建議發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步思路框架母子公司管控解決思路框架組織結構解決思路框架人力資源管理體系解決思路框架一、概述背景介紹－－某著名企業(yè)集團簡介某著名企業(yè)集團是以鏡頭加工為核心，現(xiàn)代光學和光機成長產業(yè)國內最大的光學產品生產企業(yè)，集團占地面積19萬平方米，員工2000余人，2003年預計實現(xiàn)銷售額3.8億，實現(xiàn)利潤1個億；在“2001年中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序”中，某著名企業(yè)集團名列“中國儀器儀表行業(yè)最大經營規(guī)模鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)100家第3名”，經濟效益連續(xù)多年居浙江省光學儀器行業(yè)第一名某著名企業(yè)集團自1984年貸款6萬元創(chuàng)立以來，在總裁的帶領下，把握產業(yè)發(fā)展趨勢，不斷探索建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理體制，經過1988年的“兩個轉變”，1994年的股份制改造，到1999年的“兩個新轉變”，某著名企業(yè)集團不斷創(chuàng)新，銳意進取，共同創(chuàng)造，實現(xiàn)集團的突破式發(fā)展某著名企業(yè)集團以人為本的制度創(chuàng)新，“治兵不知九變之術，民知，不能得人之用矣”和“散”，促使企業(yè)集聚的各種要素迸發(fā)出前所未有的活力，極大的帶動了科技創(chuàng)新、產品創(chuàng)新，從而拓展出一個面向全球的廣闊市場某著名企業(yè)集團以總裁為核心的團隊不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康，穩(wěn)定，持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)“基業(yè)常青”某著名企業(yè)集團經歷創(chuàng)業(yè)期，成長期和第一階段發(fā)展期，在傳統(tǒng)光學和現(xiàn)代光學上實現(xiàn)了可持續(xù)的發(fā)展84年99年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光電儀器總集團開始大規(guī)模引進人才創(chuàng)業(yè)期成長期第一階段發(fā)展期創(chuàng)新進取之路集團成立95年改組成立浙江某著名企業(yè)集團有限集團300多骨干獲得股權88年提出兩大轉變第二次量化配股97年通過ISO9002認證提出兩個新的轉變第三次量化配股00年中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序第三實現(xiàn)銷售額2.67億LCD列入2000年國家重點技術創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃項目03年88年兩大轉變：1、由單一的光學元部件轉向光學元部件與整機開發(fā)同時并舉；2、由單一的國內市場轉向國內，外市場同時并舉；99年兩大新轉變：1、由傳統(tǒng)光學轉變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學與現(xiàn)代光學并舉；2、由產品轉變?yōu)楫a品經營與資本經營并舉資料來源：某著名企業(yè)信息研究中心：某著名企業(yè)集團資料整理邀請某著名企業(yè)進行管理咨詢項目背景－－世界光學行業(yè)掃描某著名企業(yè)集團近些年的快速發(fā)展除了苦練內功，做好管理這篇文章外，也得益于世界光學行業(yè)整體持續(xù)升級和快速發(fā)展的大背景美、德、日在光儀上的從80年代開始不斷進行戰(zhàn)略調整，主動讓出了傳統(tǒng)光學的市場空間美國的傳統(tǒng)光學儀器工業(yè)已萎縮，不少企業(yè)并轉，但美國巧妙地避開了勞務費用高、傳統(tǒng)光學工藝落后的短處，憑借其科技和資金方面的優(yōu)勢，調整了產業(yè)結構，發(fā)展技術密集的現(xiàn)代光學儀器，開拓新的領域

日本更是一個對新技術敏感的國家，為了保持市場競爭優(yōu)勢，產品中不斷引入高新技術，80年代的日本已成為一個“電子大國”，充分利用電子技術優(yōu)勢，加速對傳統(tǒng)光學儀器工業(yè)的改造和產品更新，特別加強獨創(chuàng)性技術開發(fā)，促進光學儀器工業(yè)的轉變德國原光學工業(yè)具有高度專業(yè)化和生產技術柔性化，不斷注入新技術、新原理、新工藝。在集成光學、纖維光學、全息技術、激光技術等方面的應用取得很大進展，在80年代應用新技術和新原理推出一批新穎的電子工業(yè)用檢測儀器、超聲顯微鏡、激光掃描顯微鏡等，都是德國首先實現(xiàn)商品化

世界三大光學儀器制造國憑借在高新技術的突破，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，不斷占領光電儀器的高端階段光學儀器國內市場、國際市場持續(xù)增長國內市場需求分析預計到2005年光學儀器的需求量將超過400萬臺，其中雙筒和天文望遠鏡產量達到200萬臺左右。其中顯微鏡是一種量大面廣的產品，在國內由于顯微鏡的無可替代作用及其應用領域的不斷擴大，同時由于過去添置的光學儀器產品有的已經老化，更多的是已經落后，目前普遍進入了更新?lián)Q代的高峰期。而隨著生活水平的提高，人們對于消遣娛樂的需求將逐步提升，望遠鏡、數(shù)碼相機、LCD投影儀等休閑消遣產品銷路看好

由于國外光學儀器生產廠商對于傳統(tǒng)光學向現(xiàn)代光學的轉型，留出巨大的市場需求，導致我國光學儀器出口量增長趨勢，預測“十五”末的出口額從現(xiàn)在的國際市場占有率5％提高到7％。出口的主要市場仍集中于發(fā)達國家和地區(qū)，美、日、歐及東南亞仍為我們的主要出口地。同時，積極開拓中東、非洲、拉美、東歐及獨聯(lián)體市場，提高國際市場占有率。

國外市場需求分析因此，某著名企業(yè)集團目前的成功主要來自于找準并發(fā)揮了自己在全球行業(yè)中的比較優(yōu)勢和不斷推進體制的創(chuàng)新和應變能力發(fā)揮了自己在全球行業(yè)的比較優(yōu)勢1、自80年代中期以來，以望遠系統(tǒng)，照相系統(tǒng)和顯微系統(tǒng)這三大系統(tǒng)為主導的傳統(tǒng)光學儀器開始步入成熟期，以美國，日本，德國為首的光學生產商避開了勞務費用高、傳統(tǒng)光學工藝落后的短處，憑借其科技和資金方面的優(yōu)勢，調整了產業(yè)結構，發(fā)展技術密集的現(xiàn)代光學儀器；2、同國際光學生產商，某著名企業(yè)集團努力做到在技術上各領風騷，并在勞動力資源上占據(jù)相當優(yōu)勢，占據(jù)國際光學生產商放棄的市場；3、同國內光學生產商，某著名企業(yè)集團在于技術上領先，在于掌握了具有自主的核心技術；不斷推進體制的創(chuàng)新和應變能力1、某著名企業(yè)集團從1994年建立股份合作制，接著建立了規(guī)范的股份有限集團，后來建立現(xiàn)代化管理的企業(yè)集團。體制創(chuàng)新推動了科技創(chuàng)新，產品創(chuàng)新，闖出了一條產學研相結合的科技創(chuàng)新之路，聚集了一支來自于五湖四海的人才隊伍，拓出了一個接軌與全球化經濟的廣闊市場。

2、率先（1988）在同行業(yè)提出由單一的光學元部件轉向光學元部件與整機開發(fā)同時并舉；由單一的國內市場轉向國內，外市場同時并舉；3、率先（1998）在同行業(yè)提出由傳統(tǒng)光學轉變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學與現(xiàn)代光學并舉；由產品轉變?yōu)楫a品經營與資本經營并舉善于創(chuàng)新和抓住機會的某著名企業(yè)集團成為中國光學生產商的領頭羊背景介紹－－項目啟動背景某著名企業(yè)公司與某著名企業(yè)集團就發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管控體系、組織架構和人力資源管理體系等方面達成了咨詢合作意向，此項目于二零零三年十一月二十四日正式啟動以某著名企業(yè)公司白萬綱總裁為咨詢項目小組等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日對某著名企業(yè)集團進行了調研診斷，發(fā)現(xiàn)某著名企業(yè)集團具有一些普遍存在于江浙民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于某著名企業(yè)集團的光學行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領導風格而產生的非常個性的問題某著名企業(yè)咨詢項目小組歷時六天，對某著名企業(yè)集團及子公司34位高中層領導進行了深入的個人訪談，進行了2場集體訪談，發(fā)放調研問卷3類，從領導人及領導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、母子公司管控、組織架構、人力資源管理、企業(yè)文化、財務管理等縱向層面對某著名企業(yè)集團進行了深入診斷，深入剖析某著名企業(yè)集團存在的問題及背后的根源，為后續(xù)設計某著名企業(yè)集團個性化的解決方案奠定堅實基礎此次診斷的主要目標協(xié)助集團決策層梳理基于未來集團發(fā)展戰(zhàn)略，深入分析各子公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀深入分析集團現(xiàn)行母子公司管控體系現(xiàn)狀深入分析集團組織架構現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力深入分析集團人力資源體系現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力通過對集團系統(tǒng)全面地診斷，使集團員工明確在集團目前快速良好的發(fā)展態(tài)勢下，為進一步把握行業(yè)的發(fā)展機遇，迎接未來的挑戰(zhàn)，必須強化一些目前的短板，變革在意識上的不足，為續(xù)集團個性化的解決方案設計提供基礎支持診斷方法簡介某著名企業(yè)一行六人，于11月24日至11月29日，對某著名企業(yè)集團分別就發(fā)展戰(zhàn)略、領導人意識、母子公司管控、組織架構、人力資源管理、財務管理、企業(yè)文化等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進行診斷某著名企業(yè)顧問從領導人及領導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略、母子公司管控、組織架構、人力資源管理、財務管理、執(zhí)行力等層面來進行了解、歸納和總結某著名企業(yè)顧問們以掌握業(yè)務現(xiàn)狀，了解領導者（領導團隊）的思路和水平，了解員工業(yè)務水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等因素為剖面，對某著名企業(yè)集團總部和子公司34位高中層領導進行了深入的個人訪談，進行了2場集體訪談和3場互動式培訓，發(fā)放調研問卷3類某著名企業(yè)顧問在此次診斷的深度范圍內，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對某著名企業(yè)集團現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解某著名企業(yè)顧問采用了先普查再重點追查方法。也就是說，先按某著名企業(yè)的長期經驗和管理規(guī)律對某著名企業(yè)集團中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找其他相關人員訪談來進行印證對照。在此基礎上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復追查以正確的態(tài)度對待診斷出的問題企業(yè)發(fā)展本身就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、突破瓶頸的過程，企業(yè)中出現(xiàn)的問題有可能是員工素質的反映，可能是管理層的能力問題，有可能是領導人的管理風格的影響，也可能是體制和機制的原因，但最終必須持有正確的態(tài)度去對待問題問題是發(fā)起變革的前奏，沒有問題就沒有進步！問題是昨天的權宜之計留下的后遺癥，因為我們在遠期和近期方案之間必須進行取舍，必須在我們的資源尺度之內選擇！問題引起沖突和浪費，搞亂我們的思路和注意力，一定要抓住核心問題！回避問題是最浪費和無用的！二、某著名企業(yè)集團診斷結論與分析某著名企業(yè)集團診斷系統(tǒng)邏輯圖歷史沿革領導人及領導層風格集團治理董事會治理母子公司管控體系組織架構發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理體系研發(fā)采購生產市場物流銷售服務集團系統(tǒng)集團外部環(huán)境1、總體結論總體結論（1/2）某著名企業(yè)集團是典型的“能人治理”型集團，在務實、勤奮、誠信、富有學習精神的領導人帶領下，審時度勢，前瞻性地不斷適時進行企業(yè)轉型，把握住了行業(yè)發(fā)展中一個個機會，把企業(yè)帶到了今天在國內同業(yè)中最大規(guī)模的令人矚目的地位集團老總及領導團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種表面法治但實際上人治的管理機制，以個人權威、行政命令、人際關系加集團制度進行管控，由此掩蓋了管理機制不完善集團老總具有超強的學習能力和領悟能力，危機意識強烈，在駕馭企業(yè)發(fā)展時，能夠高瞻遠矚、統(tǒng)籌規(guī)劃，但其超前的管理理念和發(fā)展思路與企業(yè)具體實操運營之間，少了一個能夠迅速領會和轉化的階層，個人的洞察力沒有很好形成集體的洞察力，堅實的人才梯隊沒能建立起來，形成了戰(zhàn)略思路與實際運作的兩集團向管理要效應，在集約管理上成果顯著，但在營銷和研發(fā)兩個環(huán)節(jié)上的薄弱成為制約集團進一步發(fā)展的瓶頸集團決策層在母子公司管控上的認識誤區(qū)，使集團在發(fā)展過程中歷經了幾次大的組織架構轉型，并且由于治理結構、法律架構、管控設計等諸多方面系統(tǒng)規(guī)劃不足，使集團在母子公司管控上出現(xiàn)了集團部門虛設、各子公司諸候割據(jù)的現(xiàn)狀，是目前集團主要表象問題的根源之一總體結論（2/2）母子公司管控組織架構人力資源管理企業(yè)文化領導人風格在母子公司管控上認識片面，并因歷史原因形成了如今的法理結構、法律架構管控模式，造成為目前的集團總部職能虛設、子公司各自為政、集團的資源難以有效共享的局面，是目前集團諸多問題的源頭由于母子公司管控體系沒理順，現(xiàn)有組織架構部分職能不健全，職能劃分不到位；權責利不相匹配，隱性的高度集權導致授權不夠充分，中層有職無權；缺乏與分權授權相配套的控制約束體系人力資源戰(zhàn)略缺失，人力資源管理系統(tǒng)性不強，沒有上升到戰(zhàn)略的高度?？冃Э己瞬坏轿唬匠昙铙w系公平性不高，員工發(fā)展和培訓體系未得到足夠重視，沒有和企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展需求結合起來市場政治型企業(yè)家，對外具有敏銳的感覺，能充分整合政府、政策資源、對內能充分調動員工的積極性，具有極高的領導威望雖然一直推行企業(yè)文化活動，但目前效果不是很明顯,灰色文化仍然較多，企業(yè)特別是母子公司間凝聚力不強，建議根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略有著較為清晰的使命、愿景、核心價值觀和定位，而且各子公司也都制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，但對整個集團未來發(fā)展，研究不夠，系統(tǒng)性不強2、管理體系診斷結論從某著名企業(yè)集團的活動價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)目前制約集團進一步發(fā)展的主要短板培訓績效考核員工發(fā)展報酬激勵總體管理計劃財務會計法律政府利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合定價渠道選擇銷售隊伍大客戶管理企業(yè)基礎活動采購技術開發(fā)人力資源管理工藝技術生產流程改造產品技術含量發(fā)展核心技術采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商核心業(yè)務流程主要短板次要短板目前較好戰(zhàn)略規(guī)劃：集團雖然制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但在宣貫不夠，只有6%的員工表示非常了解；員工認為企業(yè)的主要優(yōu)勢是市場前景看好和領導人高瞻遠矚你了解現(xiàn)在集團的戰(zhàn)略目標嗎？你認為集團的優(yōu)勢是什么？某著名企業(yè)集團在管理機制和秩序上表現(xiàn)為人治大于法治，制度流于形式，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全，管理上缺乏必要的規(guī)范性，職能部門服務意識不強在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？你所在的部門是否制定工作計劃？某著名企業(yè)集團的管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強，且不健全管理機制上的人治而非法制是根本原因現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導向性，俗話說：力有不逮，正是制度發(fā)揮效用之時。但是制度編撰成了文抄工因制度發(fā)揮不出應有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費大量的時間，越是管的具體，對制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了發(fā)現(xiàn)一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進行經驗總結，形成固定的方法

管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經營上的短期需要，如因ISO9000、GMP認證需要而急忙拼湊的制度，與實際管理現(xiàn)狀出入較大，因此這套管理制度體系實際成了給人看的，要么沒有實操性，要么沒有在企業(yè)很好的貫徹，更無從談很好的執(zhí)行，只能是留于紙面，應付檢查，因此出現(xiàn)制度與實際相脫節(jié)的現(xiàn)象也就不足為怪了

問題剖析你認為集團的管理制度能否得到嚴格執(zhí)行？你認為集團的管理制度健全嗎？母子公司管控現(xiàn)狀母子公司管控上的矛盾－－集團總部與子公司之間貌合神離的不同思考集團總部各子公司現(xiàn)在每個子公司都有自己的獨立經營權了，資源把控在他們手上，翅膀漸漸硬了，不那么聽話了好的管理理念、制度條例一到下面就卡殼了，推不下去，真讓人頭痛一某著名企業(yè)集團母子公司組織結構現(xiàn)狀某著名企業(yè)光學股份有限集團總裁薪酬管理委員會規(guī)劃發(fā)展委員會董事會股東會監(jiān)事會董事會秘書總裁秘書室財務管理中心投資管理中心人力資源管理中心工程技術中心營銷管理中心集團集團辦公室寧波某著名企業(yè)儀器有限集團寧波某著名企業(yè)科技有限集團余姚某著名企業(yè)塑配有限集團成都中科某著名企業(yè)光電科技有限集團上?？埔拦鈱W工程有限集團余姚某著名企業(yè)機電制造有限集團寧波某著名企業(yè)進出口有限集團某著名企業(yè)認為：集團集團不采用事業(yè)部制而采用子公司制主要是為了保證集團下屬業(yè)務在法律上具有獨立性，避免風險擴散某著名企業(yè)集團母子公司管控體系現(xiàn)狀——“法律皮”：貌合神離股東會董事會經理層監(jiān)事會委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督母集團治理結構股東會董事會經理層監(jiān)事會委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督子公司治理結構控制制度匯報制度母集團雖然根據(jù)集團法設置了完善的治理結構，但實際并未按此操作，集團董事會和經理層實際上“合二為一”了子公司董事長（總經理）不擔任母集團董事光學子公司部分中層擔任集團董事董事會基本變成了集團的高層辦公會監(jiān)事會基本上沒有發(fā)揮功能集團集團董事長不兼任子公司董事長子公司董事長兼任總經理子公司董事由母集團董事兼任在子公司經營班子中，除總經理一人進入子公司董事會外，其它成員原則上不進入董事會實際上子公司董事會變成了經營層，集團董事會代行了子公司董事會職能每個人在這部戲中均扮演了兩個以上的角色，但是沒有劇本使他們明白自己何時該扮演什么角色！某著名企業(yè)集團母子公司管控體系現(xiàn)狀——“行政皮”：管控乏術業(yè)務單元（子公司）：某著名企業(yè)集團最高管理層職能部室管理現(xiàn)狀總裁秘書室集團集團辦公室人力資源中心財務管理中心營銷管理中心投資管理中心工程技術中心

股份子公司

全資子公司

合資子公司目前實際為空部門上傳下達，文書檔案，行政后勤等

其它外圍子公司集團薪酬、集團管理人員考察任免，子公司人事指導和服務生產經營評估監(jiān)控，子公司財務狀況，合并報表，歷史遺留問題處理具體職能爭論不一，未實際履行職能投資項目審核、評估與監(jiān)控，目前具體工作不多實質為一個研究光學引擎的項目小組某著名企業(yè)集團管理體系規(guī)劃職能與實際履行狀況的“脫節(jié)”：規(guī)劃決策體系、監(jiān)管協(xié)調體系（1/3）規(guī)劃決策體系監(jiān)管協(xié)調體系集團發(fā)展戰(zhàn)略的擬訂、修訂與決策集團集團投資項目可行性論證與決策集團集團資產重組、并購的可行性認證與決策子公司發(fā)展戰(zhàn)略的審核與批準子公司董事會、股東大會提案的審核與批準集團集團與子公司有關人事安排的決策對子公司生產經營狀況的評估與監(jiān)控對投資項目進展狀況的評估與監(jiān)控對由集團集團決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控集團集團與子公司之間相關事務的協(xié)調子公司與子公司之間相關事務的協(xié)調規(guī)劃功能負責部門實際履行狀況管理體系：股東大會、董事會董事會規(guī)劃發(fā)展委員會財務管理中心投資管理中心人力資源中心股東大會、董事會總裁財務管理中心投資管理中心人力資源中心某著名企業(yè)集團管理體系規(guī)劃職能與實際履行狀況的“脫節(jié)”：人事管理體系、信息管理體系（2/3）人事管理體系信息管理體系集團集團薪酬制度的制訂、修訂集團集團各級管理人員的考察與任免由集團集團推薦、派任各子公司管理人員的考察與任免由子公司任免的副部長以上管理人員的預先考察集團集團、子公司各級管理人員的業(yè)務考核與考核檔案建立與集團生產經營有關的各類外部信息的采集與整理各子公司固定資產投資情況信息的收集與整理各子公司開發(fā)、生產、銷售與財務狀況信息的收集與整理規(guī)劃功能負責部門實際履行狀況管理體系：股東大會、董事會董事會薪酬管理委員會總裁人力資源中心財務管理中心董事會規(guī)劃發(fā)展委員會財務管理中心投資管理中心工程技術中心營銷管理中心某著名企業(yè)集團管理體系規(guī)劃職能與實際履行狀況的“脫節(jié)”：經營服務體系（3/3）經營服務體系各子公司具有共同事項的服務由集團集團供給時具有規(guī)模效應事項的服務規(guī)劃功能負責部門實際履行狀況管理體系：工程技術中心財務管理中心營銷管理中心集團辦公室某著名企業(yè)集團既定功能的發(fā)揮狀況低高服務功能協(xié)調功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低高具體功能對集團現(xiàn)有子公司或新設子公司進行投資對集團業(yè)務或資產實施重組對集團外部資產實施購并與重組集團管理模式與集團集團管理體系、機構設置決策項目投資決策，集團財務預算、融資利潤分配決策由集團決定的人事任免的決策集團統(tǒng)一采用的制度的決策對子公司的生產經營狀況的評估與監(jiān)控對由集團集團決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控對集團集團與子公司相關事項的協(xié)調子公司與子公司相關事項的協(xié)調各子公司具有共同需要事項的服務由集團集團集中提供時，具有規(guī)模效應事項的服務中子公司主要職能的權限現(xiàn)狀光學集團儀器集團科技集團研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)生產獨立采購、生產獨立采購、生產獨立采購、生產營銷自行銷售駐外辦事處將收歸集團營銷管理中心自行銷售采購自行采購自行采購自行采購人力資源自行招聘，集團人力資源中心指導自行招聘，集團人力資源中心指導自行招聘，集團人力資源中心指導財務獨立財務審批權獨立財務審批權獨立財務審批權各子公司的權限為高度分權！問題一：如何“擰成一股繩”？

假設有A和B兩家集團，并將它們視為一個系統(tǒng)，均與外部市場進行著交易。它們與市場的交下三種情況：A和B分別從自身利益最大化的角度與市場發(fā)生交易A和B作為一個整體與市場發(fā)生交易，追求這個整體的利潤最大化A和B通過協(xié)調，在自身所擅長的領域與市場發(fā)生交易ⅠⅡⅢ

以上那種情形可以實現(xiàn)整個系統(tǒng)收益最大化呢？在第Ⅰ種情形下，A和B能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和積極性，但往往追求個體利益最大化并不能導致共同利益最大化。第Ⅱ種情形下，雖然目標取向是追求整體利益最大化，但是A和B畢竟是獨立的主體，統(tǒng)一的管理往往挫傷了個體的積極性和靈活性。而第三種情況下則兼顧了發(fā)揮個體的積極性和靈活性，同時又通過協(xié)調，充分發(fā)揮專業(yè)化分工和規(guī)?；膬?yōu)勢，從而更加有利于實現(xiàn)系統(tǒng)的最大利益。母子公司管理必要性的理由就是：通過對市場和組織兩種協(xié)調方式進行合理地運用，實現(xiàn)“1+1＞2”的整體功能。

某著名企業(yè)集團目前面臨的最大的問題是如何使各子公司的資源進行整合，通過集團的整體協(xié)調，在自身所擅長的領域與市場發(fā)生交易，減少交，創(chuàng)造最佳效益！真正地擰成一股繩，形成合力！問題二：如何“下成一盤棋”？政府發(fā)展戰(zhàn)略產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制度母子公司發(fā)展模式集團組織制度集團產權制度集團管理制度母子公司管理集團管理模式集團治理模式集團競爭戰(zhàn)略集團職能戰(zhàn)略某著名企業(yè)集團的母子公司管理體系應以“協(xié)同”為核心，提高母子公司之間的兼容性，從而使集團經營真正下成一盤棋：戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同文化協(xié)同財務協(xié)同資源協(xié)同問題三：如何“持平一桿秤”？

母子公司之間的分權問題是母子公司管理的基礎問題，管控的廣度和深度都是與母子公司間集權和分權的把握相關聯(lián)的。集權與分權就象一桿天秤上的兩個重物，如何在他們之間找到平衡，是母子公司管理成功的關鍵。要準確把握集權和分權的“度”，關鍵是要能夠尋找到影響母子公司管理模式的關鍵因素。按母子公司經營狀況文化結構組建模式發(fā)展戰(zhàn)略控制素質對母集團影響程度發(fā)展階段財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型擴穩(wěn)定型緊縮型混合型決策機制管理能力大小可以預見的初期成長期成熟期集權

視具體情況而定

分權

相融

在集權與分權管理模式選擇的前提下，根據(jù)集團集團具體情況和具體相關影響因素而酌情考慮集權與分權相結合的管理模式，這也是國際流行的管理模式

根據(jù)某著名企業(yè)集團的規(guī)模和成長階段，以及子公司之間的業(yè)務關聯(lián)度，目前對子公司的分權程度過大，沒有充分發(fā)揮集團的資源整合優(yōu)勢和減少交。問題四：如何“拆開一堵墻”？股權/利潤激勵經理努力程度績效規(guī)模市場競爭上崗競爭企業(yè)資源經理能力競爭激勵財務機制競聘機制治理機制利潤收益激勵機制某著名企業(yè)集團的母子公司管理體系本應建立規(guī)范的集團治理結構，但由于“法治”執(zhí)行不力，錯誤地在董事會成員安排中加入“人治”模式來彌補，沒想到因此在集團集團與子公司之間形成了一堵墻，不僅使“法治”失去了效力，反而成為“人治”的障礙，具體表現(xiàn)在：子公司的董事長與總經理分設是很好的權力制衡模式，某著名企業(yè)卻將此合二為一集團集團董事會應由集團層面的董事組成，某著名企業(yè)卻讓子公司中層參與，而且子公司之間力量不均有效的集團治理機制應是經理利潤收益激勵機制、經理聘選機制和企業(yè)財務資本機制的有機結合。企業(yè)的“人治”應是一個閉環(huán)的逐級放大和反饋的激勵系統(tǒng)（而不僅僅是權力系統(tǒng)），并在系統(tǒng)內和“法治”無縫鏈接。每個子公司是一個小的激勵系統(tǒng)，集團集團是一個大的激勵系統(tǒng)。母子公司管理就是創(chuàng)建或營造這樣的激勵系統(tǒng)環(huán)境，使每個子公司發(fā)揮更大的效能，集團取得更大的整體收益。問題五：如何“架起一座橋”？治理駕馭管理，管理實現(xiàn)治理戰(zhàn)略管理是聯(lián)系治理與管理的橋梁

集團治理模式集團治理結構環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會董事會監(jiān)事會總經理中間管理層作業(yè)管理層集團管理模式集團治理與管理相統(tǒng)一的系統(tǒng)模型

某著名企業(yè)集團董事會下屬的規(guī)劃發(fā)展委員會虛設，各子公司分別制訂各自的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有基于戰(zhàn)略協(xié)同建立整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理體系，從而無法在治理和管理之間建立起連接橋梁，這也是導致在“集權與分權”問題上難舍難分的原因之一。問題六：如何“織成一道網”？

競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場

災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術風險使用權完整性 相關性可得到性基礎設施

財務風險貨幣 利率流動性 結算再投資 信用雙邊關系現(xiàn)金轉移或流速改變

廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權使用商譽

授權風險領導力 權力限制 表現(xiàn)激勵溝通

營運風險客戶滿意 人力資源產品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務中斷健康和安全 環(huán)境產品或服務失敗商標或產品名侵蝕流程風險

營運價格 合同投入衡量結盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險

財務預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務報告評價稅收 審計投資評估 管理報告

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務組合價值衡量 組織結構資源分配 計劃生命周期環(huán)境風險某著名企業(yè)集團應該按照以下的“企業(yè)風險管理模型”設計企業(yè)管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網，來全面減少企業(yè)的經營風險；而不是通過高度分權讓子公司成為獨立經營的法人實體來分解風險！某著名企業(yè)集團母子公司組織結構及治理結構解決思路某著名企業(yè)集團母子公司管控體系的設計基于以下“四化”原則強化原則：強化母子公司治理，強化監(jiān)督控制，強化專家治企，強化關鍵人才管理、強化投融資管理功能，強化母集團產品研發(fā)功能，強化母集團營銷管理功能。弱化原則：弱化子公司戰(zhàn)略管理功能，弱化子公司新產品研發(fā)功能，弱化子公司營銷管理功能，弱化子公司關鍵人才管理功能，弱化子公司投融資管理功能。虛化原則：虛化子公司法人治理結構。同化原則：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務協(xié)同，營銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同某著名企業(yè)集團母子公司管控模式的選擇要素分析多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球低資產

經營低低本地高商品

經營高某著名企業(yè)集團的位置光電行業(yè)的競爭態(tài)勢與機遇對某著名企業(yè)集團母子公司管理模式的影響分析總集團作決策子公司作決策管理方法光電行業(yè)競爭態(tài)勢與機遇決策制定機遇很大要求有規(guī)模效應機遇較大，子公司有核心競爭力機遇不確定機遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬服從總集團決策通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責某著名企業(yè)集團的位置根據(jù)前述分析，某著名企業(yè)集團應采用混合集權型（操作型）母子公司管控體系董事會總經理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會參股子公司控股子公司控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)中心營銷中心財務部采購部投資部審計部參股子公司控股子公司主要優(yōu)點：資源共享：目前某著名企業(yè)的規(guī)模并不大，保持適度集權有利于充分發(fā)揮和利用母集團資源優(yōu)勢。資源整合：整合集團資源，充分利用和共享資源，減少交和重置成本，實現(xiàn)整體效益的提升。規(guī)模效應：充分發(fā)揮某著名企業(yè)集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經濟效應。聯(lián)合作戰(zhàn)：實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團整體戰(zhàn)略功能，提高集團整體作戰(zhàn)能力，減少管理成本。轉移定價，稅務籌劃等。某著名企業(yè)集團母子公司組織結構設計方案一：“航母式”某著名企業(yè)光學股份有限集團總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會董事會股東會監(jiān)事會董事會秘書集團集團辦公室財務管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心產品研發(fā)中心營銷管理中心審計中心寧波某著名企業(yè)儀器有限集團寧波某著名企業(yè)科技有限集團余姚某著名企業(yè)塑配有限集團成都中科某著名企業(yè)光電科技有限集團上?？埔拦鈱W工程有限集團余姚某著名企業(yè)機電制造有限集團寧波某著名企業(yè)進出口有限集團人力資源委員會財務管理委員會審計委員會某著名企業(yè)集團“航母式”特點特征采用混合集權型母子公司組織形式，屬直線職能制，重大經營決策權和管理權集中于總部集團集團無經營實體，將各子公司的產品研發(fā)功能、營銷管理功能集中于總部，對集團及各子公司關鍵核心資源實行集中控制和開發(fā)、利用完善董事會下屬專業(yè)委員會職能，增設財務管理委員會和審計委員會，提高董事會決策水平和質量改設戰(zhàn)略投資中心，強化戰(zhàn)略管理和投資管理功能強化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團關鍵技術人員的“選、用、育、留”權進行集中，加強集團人事控制功能設計審計委員會和審計中心，將財務與審計分開，加強集團審計監(jiān)控職能財務管理中心設立銀行或結算中心，實行集團統(tǒng)一資金調度，提高資金使用效率優(yōu)點有利于整合集團資源，提高整體作戰(zhàn)能力，真正形成航母或航母戰(zhàn)斗群有利于整合整個集團的管理，加強對子公司的管控，減少管理成本有利于某著名企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理有利于防范風險組織結構清晰，適合于某著名企業(yè)集團的管理現(xiàn)狀，穩(wěn)過渡缺點由于子公司的一些重大權限將收歸集團，可能引起人心動蕩，尤其是子公司經營層由于各子公司產品的市場和客戶群體存在較大差異，營銷管理職能的整合難度較大需突破子公司法人治理結構的障礙具體說明某著名企業(yè)集團母子公司組織結構設計方案二：“旗艦式”總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會董事會股東會監(jiān)事會董事會秘書行政管理中心財務管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心產品研發(fā)中心營銷管理中心審計中心寧波某著名企業(yè)儀器有限集團寧波某著名企業(yè)科技有限集團余姚某著名企業(yè)塑配有限集團成都中科某著名企業(yè)光電科技有限集團上海科依光學工程有限集團余姚某著名企業(yè)機電制造有限集團寧波某著名企業(yè)進出口有限集團人力資源委員會財務管理委員會審計委員會光學制造中心某著名企業(yè)光學股份有限集團“旗艦式”特點特征將“某著名企業(yè)光學股份有限集團”作為旗艦企業(yè)，控股其它子公司，并代行集團總部功能同樣采用混合集權型母子公司組織形式，屬直線職能制，重大經營決策權和管理權集中于旗艦企業(yè)將各子公司的產品研發(fā)功能、營銷管理功能集中于旗艦企業(yè)，對各子公司關鍵核心資源實行集中控制和開發(fā)、利用完善董事會下屬專業(yè)委員會職能，增設財務管理委員會和審計委員會，提高董事會決策水平和質量改設戰(zhàn)略投資中心，強化戰(zhàn)略管理和投資管理功能強化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團關鍵技術人員的“選、用、育、留”權進行集中，加強集團人事控制功能設計審計委員會和審計中心，將財務與審計分開，加強集團審計監(jiān)控職能財務管理中心設立銀行或結算中心，實行集團統(tǒng)一資金調度，提高資金使用效率優(yōu)點缺點集團及各子公司股權及資產有較大調整，可能影響上市籌備工作股份集團職能部門同時履行旗艦企業(yè)和其它子公司的部分管理職能，加大了管理難度集團所有資產均置于上市集團內，信息披露不再有保留具體說明有利于整合集團資源，以旗艦企業(yè)為龍頭，起到行業(yè)性管理作用解決了集團董事長不能兼任上市集團董事長的難題通過旗艦集團上市融資渠道，充分利用資本市場融資功能，發(fā)展集團其它產業(yè)某著名企業(yè)集團建立規(guī)范的集團治理結構，充分發(fā)揮集團董事會的決策水平，實現(xiàn)專家治企集團董事會審計委員會人力資源委員會發(fā)展戰(zhàn)略委員會董事會秘書*研究規(guī)劃集團財務戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃集團財務體系制定或審批集團財務方案評估總經理業(yè)績決定總經理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項目1名外部獨立董事其它成員由董事?lián)瓮獠开毩⒍聻橹?名外部獨立董事其他成員由董事**擔任人員構成2-3人2-3人2-3人建議人數(shù)財務管理委員會注：董事會秘書可由董事或高管人員兼任監(jiān)控財務體系審核財務數(shù)據(jù)外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事?lián)?-3人主要職責集團董事會設計應遵循以下原則原因董事會應保持其獨立性董事會選擇并評估管理層董事會負責核查管理層的不正當行為董事會負責為管理層提供方向性建議和指導董事會成員應對相關行業(yè)和集團具有一定了解現(xiàn)有集團董事會成員部分來自于子公司層面，且來自于同一子公司實際操作保持一半左右董事為獨立董事選舉具有董事會所需技能的外部董事集團董事會成員應由集團層面的股東擔任（不在子公司任職）增加外部獨立董事名額董事會成員應有豐富的經驗董事會成員結構應能代表集團利益子公司董事會設計應具備以下原則原因董事會應建立權力制衡機制董事會選擇并評估管理層董事會負責核查管理層的不正當行為董事會負責監(jiān)控管理層董事會成員應對相關行業(yè)和集團具有一定了解加強集團控制激勵子公司管理層實際操作董事長由集團董事兼任董事長與總經理分離選舉具有董事會所需技能的董事子公司董事會中集團董事人數(shù)應超過半數(shù)以上適當增加子公司董事名額總經理可以由子公司董事兼任董事會成員應有豐富的經驗董事會成員結構應能代表集團利益由子公司股東會將其管理權限委托給集團相關職能部門，或修訂子公司章程予以明確，從而虛化子公司治理結構子公司股東會或股東大會子公司董事會母集團相關部門授權授權子公司總裁授權授權的合法性：子公司是獨立法人，母集團相關部門對子公司實施的管控至少應當履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權：清理并修訂各子公司章程;通過各子公司股東會，簽訂母子公司運營管控合約。母集團也可以通過與業(yè)務單元/子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領導權力總則雙方就法律關系和事實關系承認該控股子公司在財務上，經營上及組織上為母集團的一部分

1.經營管理該企業(yè)被置于集團母集團的領導下，亦即母集團有權在某些情況下給經營者下達指令該企業(yè)原有的獨立法律形式不受影響，企業(yè)的主要經營決策權由其董事會行使該企業(yè)最高經營者由母集團任命2.利潤上交該企業(yè)按此協(xié)議有義務將其盈余按一定比例上交集團母集團…………N.生效有效期、解約

解約時間規(guī)定、理由舉例3、組織結構診斷結論某著名企業(yè)集團組織結構現(xiàn)狀及存在的主要問題某著名企業(yè)光學股份有限集團總裁薪酬管理委員會規(guī)劃發(fā)展委員會董事會股東會集團集團辦公室投資管理中心人力資源管理中心營銷管理中心工程技術中心財務管理中心寧波某著名企業(yè)儀器有限集團寧波某著名企業(yè)科技有限集團余姚某著名企業(yè)塑配有限集團成都中科某著名企業(yè)光電科技有限集團上?？埔拦鈱W工程有限集團余姚某著名企業(yè)機電制造有限集團寧波某著名企業(yè)進出口有限集團某著名企業(yè)集團不采用事業(yè)部制而采用子公司形式，有歷史因素-光電集團主要是為了保證集團下屬企業(yè)在法律上具有獨立性，規(guī)避風險，便于指標考核和迅速發(fā)展。監(jiān)事會人才評價委員會某著名企業(yè)集團組織結構現(xiàn)狀及存在的主要問題總裁薪酬管理委員會規(guī)劃發(fā)展委員會董事會股東會集團集團的絕大部分股份是有26個注冊自然人股東代表著402個自然人股東的利益

股權結構影響了集團母集團對子公司的治理和管理。監(jiān)事會人才評價委員會-子公司部分中層擔任集團董事-但各子公司人數(shù)不均-各子公司董事長/總經理不擔任母集團董事，但因管理執(zhí)行原因不得不列席集團董事會-集團董事會變成了集團董事長/總裁辦公會，隨招隨開。-沒有財務技術營銷等專家加入董事會。監(jiān)事會基本上沒有發(fā)揮功能-規(guī)劃發(fā)展委員會形同虛設-各子公司分別制訂各自的發(fā)展戰(zhàn)略-沒有基于整合集團資源共享，使集團利益最大化的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系某著名企業(yè)集團職能部門組織結構現(xiàn)狀和功能及存在的主要問題總裁薪酬管理委員會規(guī)劃發(fā)展委員會董事會股東會集團集團辦公室投資管理中心人力資源管理中心營銷管理中心工程技術中心財務管理中心-上傳下達，文書檔案，行政后勤等。-要有涉外人員儲備監(jiān)事會人才評價委員會-經營評估監(jiān)控審計子公司財務狀況，合并報表-處理結束某著名企業(yè)曾投資但已萎縮消亡的集團賬目-缺乏專業(yè)財務審計稽核人才-投資項目審核、評估與監(jiān)控，具體工作不多。-對光電行業(yè)缺乏全方位系統(tǒng)的了解跟蹤-集團薪酬、集團管理人員考察任免-對子公司人事指導和服務不多-各子公司自行招聘培訓，不利于人才儲備和流動-具體職能爭論不-一未實際開展工作-缺乏營銷專家人才，對光電行業(yè)缺乏全方位系統(tǒng)的了解跟蹤-實質為研究光學引擎的項目組-缺乏光電專家人才，對國際光電知名企業(yè)缺乏全面系統(tǒng)的了解跟蹤組織現(xiàn)象（尤其在集團總部）：領導越俎代庖；中層有職無權；員工無所是從領導越俎代庖中層有職無權員工無所是從領導一竿子插到底，取代部門職能大事小事都要請示領導想讓小牛耕田，卻不給小牛下田主要領導分工不明，下級不知該向誰匯報中層明確了相應的職責，卻沒有相應的權力下屬工資的增減，連直接上司都不知道事業(yè)迷茫，積極性下降工作日趨被動，依賴心漸重沒有信任感職責分工不明確各人自掃門前雪職業(yè)方向不明，感到沒有前途心態(tài)浮躁忠誠度下降問題一問題二問題三主要表現(xiàn)管理人員對權力與職責是否相匹配的回答？組織結構：沒有有效的授權，造成責權利不對等，中層管理不能有效地履行職權執(zhí)行組織結構層次不能適應多元化業(yè)務發(fā)展需求，業(yè)務部門與管理部門之間脫節(jié)中層管理功能未凸顯部門職能職責不清晰架構與戰(zhàn)略，制度之間關系脫節(jié)組織設計授權責權利不對等命令體系依賴權威和關系考評體系缺乏有效監(jiān)控激勵沒有有效的控制體系，不放心授權管理工作使企業(yè)較難靠機制運行部門間相互推諉工作任務任務多而雜，缺乏焦點和重心影響管理導致影響加劇組織運行的無序員工認為原因是：影響某著名企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要點給組織結構設計的啟示影響某著名企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要點對于組織機構的啟示完善集團股份體制加強對子公司管理，集團資源整合共享規(guī)范科學的管理，授權和控制體系營銷體系與生產制造部門的密切協(xié)作建立基于發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系建立高效的研發(fā)團隊有效的激勵體系母子公司關系集團資源整合共享集團職能部門形同虛設市場客戶信息收集反饋分析共享營銷體系和人才研發(fā)技術能力各類高級人才和專業(yè)人才某著名企業(yè)集團組織架構重建設計思路解決集團股份制問題作為法律依據(jù)理順集團母子公司結構，強化集團職能部門，使之制度化，規(guī)范化，確保集團對子公司管控，使集團利益最大化整合集團資源共享，確保信息順暢流動，為集團的長遠持續(xù)發(fā)展提供全面科學系統(tǒng)的決策某著名企業(yè)集團組織結構重建設計原則遵循組織結構設計的基本原則，充分考慮未來集團發(fā)展戰(zhàn)略需求，整合集團資源共享，使集團利益最大化，設計全面控制管理體系，加強對子公司的管理控制體現(xiàn)“專家治企”的理念，解決現(xiàn)有的組織問題，在完善集團整體治理體系的基礎上，強化戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理、人力資源開發(fā)與規(guī)劃、財務預算審計稽核體系大力強化集團的技術研發(fā)體系和營銷管理體系，對光電行業(yè)和國際知名企業(yè)進行全方位和系統(tǒng)的了解跟蹤，結合集團的能力與之聯(lián)盟，提高自身技術水準，實現(xiàn)“名配角”戰(zhàn)略,做到“做實，做強，做大“目標某著名企業(yè)集團組織結構形式的選擇職能型嚴格按職能劃分，分工明確，便于控制，適用于需要規(guī)范的企業(yè)組織著名企業(yè)集團現(xiàn)有組織結構銜接，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡產品型又稱產品事業(yè)部型，業(yè)務部門圍繞某一類或某一產品建立，每個事業(yè)部都是利潤中心，適用于多元化經營企業(yè)；因某著名企業(yè)集團目前沒有多元化發(fā)展，因而對某著名企業(yè)集團的現(xiàn)狀并不適用，組織機構臃腫市場/地區(qū)/客戶型按市場/地區(qū)/客戶劃分，圍繞客戶群建立業(yè)務部門；適用跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)；對某著名企業(yè)集團并不適用。項目型產品-職能型矩陣組織，業(yè)務單元根據(jù)產品來組織，并負責各自損益各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎要求嚴格對產品經理要求非常高，企業(yè)必須具備足夠的合格的產品經理人才是某著名企業(yè)集團未來組織結構的發(fā)展方向之一圍繞特定的項目設立組織結構，適用于項目型公司不適用于某著名企業(yè)集團適用性比較客戶-職能型矩陣組織，業(yè)務單元根據(jù)客戶群組織，并負責各自損益各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎要求嚴格服務于特定客戶群，對某著名企業(yè)集團不適用某著名企業(yè)集團組織架構初步設計示意圖某某著名企業(yè)某某著名企業(yè)總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會審計委員會人力資源委員會(提名、薪酬委員會）財務委員會董事會股東大會董事會秘書辦戰(zhàn)略投資中心集團辦公室人力資源管理中心研發(fā)中心財務部信息部營銷管理中心某某著名企業(yè)某著名企業(yè)監(jiān)事會副總裁研發(fā)副總裁審計部財務副總裁營銷副總裁某某著名企業(yè)組織架構初步設計示意圖總經理董事會股東大會董事會秘書辦總經理辦公室行政人力資源部光學鏡頭生產部財務部營銷中心證券法務部監(jiān)事會技術部光學平面生產部特種光學生產部光某著名企業(yè)息生產部生產副總經理營銷副總經理財務總監(jiān)技術總監(jiān)4、人力資源管理診斷結論某著名企業(yè)集團的人力資源管理體系整體評價人力資源規(guī)劃功能規(guī)劃母集團人力資源規(guī)劃等同于子工資人力資源規(guī)劃之和子公司人力資源規(guī)劃的分析方法和規(guī)劃內容缺失接班人管理沒有接班人管理計劃培訓管理薪酬管理績效管理招聘管理晉升管理建立了培訓學校，具有較完全的培訓管理制度具有較為科學的人力資源薪酬管理制度績效管理等同于考核，考核功能流于形式招聘功能俱全，但缺乏科學的選聘體系晉升通道基本暢通，任人為能某著名企業(yè)集團人力資源管理體系上存在問題的結構化分析人力資源管理上的核心問題人力資源戰(zhàn)略缺失人力資源管理缺乏體系人力資源管理操作上執(zhí)行不當人力資源管理層次問題人力資源管理評價問題人力資源管理功能問題人力資本認識不全專才和通才認識不全沒有形成正常的人才蓄水池沒有建立科學的人力資源素質模型沒有形成以光學群落為核心的評價辦法對如何獲取高級人才辦法不多力度不夠學習型組織認識上存在的誤區(qū)集團集團戰(zhàn)略目標不很清晰，導致人力資源戰(zhàn)略缺失1、全球化競爭加劇，產業(yè)發(fā)展速度加快，外部環(huán)境變得更加復雜2、對產業(yè)，市場，目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?、戰(zhàn)略思考集中于集團總裁，集體洞察力差，組織智商差3、人才匱乏，戰(zhàn)略分析能力差4、沒有建立戰(zhàn)略制定、反饋、調整、摧毀機制戰(zhàn)略目標不很清晰人力資源戰(zhàn)略缺失1、沒有形成系統(tǒng)的人力資源理念2、沒有形成核心的人力資源價值觀3、缺乏對人力資源戰(zhàn)略的理解4、沒有形成企業(yè)對于未來人力資源發(fā)展定位集團在母子公司管控失衡，導致人力資源管理缺失1、集團治理結構不合理2、集權和分權失衡3、隱性的人治代替表象上的法治4、沒有利用戰(zhàn)略管理的紐帶將治理和管理連接起來母子公司管控失衡人力資源管理難以有效實施1、集團人力資源中心僅僅作為一個服務部門2、各種人力資源管理政策和制度，難以在子公司執(zhí)行3、未能發(fā)揮集團的戰(zhàn)略協(xié)同效用，人力資源整合缺乏4、缺乏對子公司的有效指導，監(jiān)督5、缺乏整體系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃6、績效考核等同績效管理法治不能有效實施導致事實上的人力資源操管理作走形1、政出多頭，責任不明確2、行政命令，代替制度3、越級管理，越級申述法治不能有效實施人力資源管理操作走形1、考核流于形式，大鍋飯傾向2、制度無法實施或實施變形3、政策和措施無法下達某著名企業(yè)集團人力資源管理陷于日常事務，管理層次低人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，時刻隨戰(zhàn)略調整而調整人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實現(xiàn)功能人力資源管理限于日常事務，招聘，薪酬等一體化結合人力資源總監(jiān)雙向結合單向結合行政事務性結合人力資源管理部人事部行政部人力資源管理類型職能部門人力資源管理的發(fā)展階段某著名企業(yè)集團的人力資源管理層次某著名企業(yè)集團在績效操作上的主要情況績效管理與集團戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核集團、子公司、部門與個人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制績效指標體系導向偏面等管理面上績效指標設計技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術缺乏技術面上績效操作上的主要情況執(zhí)行力層次低，無法有效的貫徹集團政策從整個業(yè)務管理流程上有效實施執(zhí)行力的表現(xiàn)形式有效管理節(jié)奏的把握，通過管理活動實施通過管理活動去實施對詳細的可操作性制度能夠去實施業(yè)務管理型活動型規(guī)定型執(zhí)行力類型例子執(zhí)行力的不同層次某著名企業(yè)集團的執(zhí)行力層次節(jié)奏型打卡，招聘，發(fā)工資，保險經營計劃，績效管理，季度考核，年度計劃，戰(zhàn)略反思（有規(guī)律的執(zhí)行，但不系統(tǒng)）突擊式地抓重點某著名企業(yè)集團人力資源管理成熟度等級低－重復級項目成熟度級別關鍵流程區(qū)域開發(fā)個人能力團隊合作＆企業(yè)文化建設激勵與考核提高生產率優(yōu)化級持續(xù)改進個人/部門持續(xù)進行局部流程優(yōu)化，以提高團隊和個人能力改進考核指標體系，使流程全局最優(yōu)化流程/技術持續(xù)創(chuàng)新定量級HR產能管理固化業(yè)務流程培訓固化的操作技巧提高部門間配合水平；對部門/項目組放開人事權定量考核已固化的操作技巧人力資源產能管理定性級流程清晰化業(yè)務流程優(yōu)化操作技能分析團隊建設參與性文化建設鍛煉隊伍職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃重復級管理可控培訓與發(fā)展溝通與協(xié)調薪資福利考核工作環(huán)境招聘初始級管理啟動略略略略人力資源戰(zhàn)略缺失人力資源操作走形1、難以吸引優(yōu)秀的人才加盟2、難以有效的激勵員工，塑造高績效的企業(yè)環(huán)境3、難以有效的提升員工能力，提高員工的績效；4、難以進行有效的市場開拓；5、難以進行有效的研究開發(fā)；6、難以對整個集團資源進行整合，優(yōu)化資源配置7、大學生流失率高8、領導接班人匱乏，對未來發(fā)展構成巨大的威脅“三缺失”導致集團人力資源目標無法實現(xiàn)人力資源管理難實施“三低”導致集團人力資源管理功能無法實現(xiàn)管理層次低管理成熟度低1、績效管理等同與績效考核2、績效考核無法實現(xiàn)，考與不考一個樣3、培訓制度健全，培訓活動很少開展4、無法與集團戰(zhàn)略互動，協(xié)助實現(xiàn)集團戰(zhàn)略5、人力資源政策和制度傳達不暢6、無法及時招到合適的人才執(zhí)行力低績效管理為人力資源管理最薄弱的功能績效管理招聘管理薪酬管理培訓管理人才評價管理接班人管理人力資源規(guī)劃總分績效管理10000102招聘管理212222213薪酬管理201222211培訓管理20010227人才評價管理20021218接班人管理10000102人力資源規(guī)劃20001115注：0代表橫向比縱向做的差，1代表變量者做的一樣，2代表橫向比縱向做得好對于某著名企業(yè)人來說，人力資源工作目前最重要的是解決績效管理五個基本要素國際大量成功企業(yè)的經驗總結出“業(yè)績理念”為各領先企業(yè)成功的基礎使命/抱負目標組織結構業(yè)績反饋績效管理5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在“普通”水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到“卓越”的水平人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程獎勵機會價值觀與信念控制協(xié)調杠桿激勵杠桿卓越良好普通+“業(yè)績理念”指紋可供選擇的控制協(xié)調與激勵“杠桿”人才結構：銷售人員比例過??；本科及以上高學歷人才過少；這將制約集團未來戰(zhàn)略發(fā)展某著名企業(yè)集團員工專業(yè)結構某著名企業(yè)集團員工學歷結構某著名企業(yè)集團員工年齡結構25歲以下43%員工認為集團高管層管理人員的優(yōu)勢是知識豐富、年富力強和較強的管理能力、開拓創(chuàng)新；認為集團未來的人才應突出領導才能、戰(zhàn)略眼光、職業(yè)素質、復合型、創(chuàng)新型和勇于承擔責任、國際化等員工認為集團高管層管理人員的優(yōu)勢員工認為集團未來人才的價值取向績效管理：集團沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理系統(tǒng)

具體表現(xiàn)年終評估就是員工自我總結，然后由領導進行評價或者干脆沒有總結，由領導根據(jù)記憶中的平時表現(xiàn)進行主觀評價由于沒有建立起有效的目標管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核少數(shù)試行考核的部門和崗位，由于考核指標界定不清晰，或無法代表關鍵績效因素而效果甚微管理人員績效基本沒有和薪酬掛鉤生產車間雖然根據(jù)超產獎和收率進行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到激勵效果沒有建立有效的淘汰機制

主要問題把總結當成考核沒有建立起目標管理體系考核結果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的激勵效果員工反映：干好干壞一個樣；干與不干一個樣。干得越多犯錯越多！我干了，誰知道？員工發(fā)展：重使用，不重培育集團沒有人才發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)業(yè)務培訓只重使用人，不重培養(yǎng)人企業(yè)沒有為員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃集團發(fā)展前景好了，員工卻看不到個人的發(fā)展前景沒有建立起完善的培訓管理體系沒有培訓規(guī)劃專業(yè)技術培訓太少管理培訓缺乏缺乏重點人才培養(yǎng)計劃沒有人才梯隊建設機制人力資源“零”富余骨干流失嚴重黃輔軍校現(xiàn)象員工目前的培訓以新員工培訓和專業(yè)技能培訓為主，80%以上的員工覺得培訓不夠。需求方面除專業(yè)技術、特殊技能培訓外，另外還迫切需要管理技能、組織協(xié)調和溝通技能的培訓某著名企業(yè)集團員工參加培訓情況某著名企業(yè)集團員工對目前培訓次數(shù)的意見某著名企業(yè)集團員工迫切想要的培訓某著名企業(yè)集團員工對現(xiàn)有培訓效果的看法某著名企業(yè)集團的員工培訓與集團的發(fā)展未能很好的結合起來，主要是一些基礎培訓，培訓的不足使得集團不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，無法滿足員工發(fā)展的需求培訓企業(yè)文化培訓管理知識培訓溝通技能培訓新員工入職培訓潛能開發(fā)培訓營銷技能培訓技術知識培訓新進人員不能迅速認可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化專業(yè)知識和技能不能滿足集團發(fā)展對員工的需求管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽，協(xié)作受阻開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要培訓規(guī)劃和體系當市場競爭形勢加劇后，市場人員開拓力不足不能使新員工迅速適應企業(yè)環(huán)境和適應本職工作缺乏發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓規(guī)劃和培訓體系建立起基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式，以人為本，注重績效外部環(huán)境因素勞動法宏觀經濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展善環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標企業(yè)文化領導者的風格和經驗培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核與激勵績效考核激勵培訓和能力開發(fā)工資獎金股權福利規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選人力資源管理過程以人為本、注重績效社會認可、提高競爭意識、提高服務意識某著名企業(yè)集團必須建立起系統(tǒng)完善、環(huán)環(huán)相扣的人力資源管理體系崗位體系考核體系培訓體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系考核體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足集團需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為集團創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值某著名企業(yè)集團應從集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和年度計劃為依據(jù)，分析、預測并制定人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)人才梯隊企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃(長期)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營計劃(中長期)計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃(年度)目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素供給分析分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利勞動關系戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經營目標與計劃以年度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個集團參與建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系績效與薪酬激勵掛鉤，使目標和回報之間的關系透明化績效獎金表格占基本工資％態(tài)度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的優(yōu)異者績效不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%將績效結果用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級優(yōu)異者迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表建立和績效管理相配套的經營計劃和目標管理體系、財務資本預算管理體系，以規(guī)范完善企業(yè)基礎管理集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃資本計劃業(yè)務系統(tǒng)流程完成集團經營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經營計劃績效管理投資管理流程薪酬激勵：注重精神層次的激勵，巧妙運用激勵杠桿生理安全社交尊重自我實現(xiàn)集團應重點滿足員工社交、尊重、自我實現(xiàn)的激勵需求，可以通過注重員工發(fā)展和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進行培訓，塑造良好的企業(yè)文化來實現(xiàn)。精神激勵杠桿的使用，能有效地提高員工滿意度和忠誠度，減少人才流失。員工忠誠度的提高，又能有效地降低信任危機，從而為成功地實施授權打下基礎。員工滿意度的提高能極大地促進人才隊伍建設，形成良性循環(huán)。某著名企業(yè)集團員工認為選擇職業(yè)時重要的吸引因素建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導某著名企業(yè)集團的人力資源開發(fā)培訓人員培訓內容培訓方式培訓目標領導藝術、教練技術、財務管理、溝通能力管理思想、管理技術、專業(yè)知識培訓銷售技能、市場研究、服務規(guī)范、產品知識項目管理能力、專業(yè)技術能力和綜合技術能力各項技術技能MBA教育專項培訓講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學習和管理培訓班專項講座、交流、案例研討脫產學習、定期技術交流、輪崗技術比武、輪崗職業(yè)經理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準確及時的市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術帶頭人達到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃進行主動引導，使個人發(fā)展方向與集團發(fā)展方向融為一體個人發(fā)展設想員工所感知的企業(yè)發(fā)展BBBBAAAACCCC員工的心態(tài)導向通過科學的績效考評、配合管理人員的指導，給各類人員以明確的努力方向，引導各類員工按集團戰(zhàn)略發(fā)展需求不斷提高自己的能力和知識水平、職業(yè)素質。為此，必須制定：管理人員職業(yè)發(fā)展通道專業(yè)研發(fā)、技術人員職業(yè)發(fā)展通道一線工人職業(yè)發(fā)展通道營銷人員職業(yè)發(fā)展通道目前的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于某著名企業(yè)集團的長遠發(fā)展集團未來發(fā)展需求：拓寬經營業(yè)務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊有效人力資源經常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高集團所急需的人才常常緊缺，市場供給較少不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級人才奇缺，難以招募和留用由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎，“人才”標準難以確定崗位分析招聘崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強人才市場上吸引力低提撥較少，以外部招聘為主，而且主要來源是學生急需的高級管理人才和技術人才引進力度不夠地域、文化平臺等多重因素影響人才流入對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質人才的步伐缺乏招聘效果考核引進人員質量不高，不能滿足需要很多人才到了集團轉一圈就離開了，原因是覺得在沒有什么前途，一些離開的員工認為的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院?？己私Y果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務，強化制度建設和執(zhí)行原則一：人力資源管理的目標從集團整體經營目標出發(fā)進行考慮原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結構原則三：立足于目前狀況考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于真正績效管理體系建立原則五：以員工培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起人力規(guī)劃招聘考核培訓發(fā)展外部供給供給人才需求薪酬需求激勵晉升有針對性地進行人力資源規(guī)劃，從長遠發(fā)展角度建設高素質員工隊伍規(guī)劃目標一整體建議一人力資源規(guī)劃應以集團整體戰(zhàn)略而非各子公司戰(zhàn)略為出發(fā)點進行系統(tǒng)規(guī)劃，針對目前集團人員存量與未來集團發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢制定未來發(fā)展規(guī)劃，考察當前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關系如果存在差距，則制定一個有效的計劃來彌補這種差距短缺過剩招聘裁員人力資源規(guī)劃通過定崗定編來實現(xiàn)進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內容；確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派；為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)工作分析的目的根據(jù)工作分析結果，結合集團目前人力需求開展招聘工作原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務擴大的需要集團對組織機構有所調整的需要調整不合格的員工隊伍為確保集團發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭集團與人才市場）考核驅動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義招聘個人發(fā)展職責任命業(yè)績評估招聘的類型和人數(shù)

進行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標依據(jù)考核結果發(fā)放績效工資

使直線主管能更好地提供指導員工使員工能更好的挖掘自身的培訓需求

對人力和現(xiàn)有的職責/任務進行評估找出有潛力的員工薪酬組織設計考核體系設計的原則客觀性原則全面性原則相關性原則效率性原則針對性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果對于不同職位、