如何構(gòu)建有效的招聘體系講稿

目錄

第一講建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）................................................4

一、“選人”中問題的提出一一選人過程都有哪些“陷阱”？.....................4

第二講建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（下）................................................6

二、對選人工作重要性、風(fēng)險性的全面認(rèn)識.....................................6

三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）.....................7

四、科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值..............................................8

五、招聘選人的基本公式......................................................8

六,現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢..........................................8

七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)............................................9

八、企業(yè)成功做法.............................................................9

九、什么是科學(xué)的選人觀......................................................10

第三講如何設(shè)計有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上）..........................................10

一、職位勝任素質(zhì)模型的由來.................................................10

二、冰山模型與勝任素質(zhì)......................................................11

三、行為原因的分層模型......................................................12

四、素質(zhì)、行為與業(yè)績的關(guān)系.................................................13

五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？...............................................15

第四講如何設(shè)計有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（下）...........................................15

六、勝任素質(zhì)模型的重要價值.................................................17

七、合格管理人員必備的11項素質(zhì)介紹........................................17

八、中高級管理人員能力素質(zhì)模型.............................................18

第五講常見的面試選人方法分析.................................................18

一、人才測評及其主要方法介紹...............................................18

二,行為面試法選人技巧.....................................................21

第六講招聘運營的流程設(shè)計（一）...............................................24

一、攻堅流程................................................................24

二、應(yīng)聘者申請收集和初步篩選階段關(guān)鍵點....................................25

三、“一網(wǎng)打盡”一一面試...................................................27

第七講招聘運營的流程設(shè)計（二）...............................................27

四'面試技巧（佐證直覺）...................................................29

第八講招聘運營的流程設(shè)計（三）...............................................31

五、面試過程五個階段的把控.................................................33

六、運用心理測評工具輔助選人...............................................34

七、試用期..................................................................35

八,招聘流程梳理............................................................35

第九講選人的策略和途徑（一）.................................................36

一、知名企業(yè)的招聘體系分析.................................................36

二、有關(guān)選人方法的案例分析.................................................37

第十講選人的策略和途徑（二）.................................................39

三、內(nèi)部提升與空降兵........................................................39

四、一些特殊的選人方法.....................................................40

五、戰(zhàn)略性的人才儲備........................................................41

第十一講戰(zhàn)略型人才儲備技巧..................................................41

一、戰(zhàn)略性人才儲備的問題...................................................42

二,優(yōu)秀企業(yè)的人才儲備戰(zhàn)略.................................................42

三、微軟公司的選人策略.....................................................43

四,英特爾公司的選人策略...................................................44

五、如何做好人力資源管理...................................................44

第一講建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）

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【案例1】

引子案例一：在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年301?501的速度快速增長，員工人數(shù)也

增至1000多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場運營轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工要非企

業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配五。

引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時無嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選

員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。

建立一個完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官

隊伍：第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工

具箱；

第三步是要逐步構(gòu)建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第

四步要強化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能

力轉(zhuǎn)變成績效的價值實現(xiàn)過程。

在招聘選人過程中最關(guān)鍵的是人才的測評。人才的測評是一個技術(shù)體系，從面試的內(nèi)

容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優(yōu)勢的識別都需要一系列的指標(biāo)，也就是說在對某

個人進行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運用哪些方法、如何

進行發(fā)展性的預(yù)測以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策.

建立有效的招聘體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進行人員選擇時，首

先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精?神,

一、“選人”中問題的提出一一選人過程都有哪些“陷阱”？

近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新

聞媒體報道的重點。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了

兩個難題：（】）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運用什么

樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫唬?/p>

我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，

企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更

加高效。一家管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此

從企業(yè)老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費心，甚至因

此影響到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運營。

通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：

【案例2】

某房地產(chǎn)投資集團由于塊少合適的項目經(jīng)理，而導(dǎo)致項目延期，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失，該集團的李

老板甚是苦惱,便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個具有

成功的房地產(chǎn)項目操盤經(jīng)驗■的項目總經(jīng)理胡立。

當(dāng)時聘任胡立的主要原因是認(rèn)為其解決實際問題的能力強并且有成功的個案，非常適合企業(yè)目前所處

的階段。胡立一到向就深入工程項目中去了解情況，以最快的速度摸清了項目中存在的問題并且提出解決

方案，促使項目方加大工作力度，加工加點終于在交房前一周完工。

胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了李老板的賞識，李老板決定重任他。讓胡立組

建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問

題，公司決定工程項目招投標(biāo)的財務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司的人事和財務(wù)

負(fù)責(zé)人由梟團總部分派。

胡立顯然對集團的做法不滿，開始消極怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到合適的工程管理人員為由

使整個工程的業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會

漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作確定不能全部放權(quán)。接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工隹，讓

企業(yè)付出了工程項目三個月停滯的代價、期間的人工成本等各種損失不可估量。并且他知道在這里干不長

了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團隊的工作氛圍。在這種情況下公司做出了

解聘胡立的決定。

案例引發(fā)的思考：這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存

在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方

面來考察才是正確的？

案例解讀：招聘過程中存在的四個問題

(-)在招聘選人的時候經(jīng)常犯的笫一個錯誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。

(二)沒有全面的考察人才。在選人的過程往往只看中個人的能力，只要能夠勝任公

司的職位，便招進公司，而沒有對此人的道德品質(zhì)、職業(yè)人格進行考察。目前多數(shù)企業(yè)在

招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認(rèn)識，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運用職

位的勝任素質(zhì)模型。職位的勝任素質(zhì)模型，只要用來衡量某個崗位需要什么樣的勝任素質(zhì)

標(biāo)準(zhǔn)。

以上的案例中，李老板在選擇胡立時只考察了其具備的能力，而沒有考察其道德品質(zhì)、

職業(yè)人格、加盟公司的核心的動機以及個人的需求。胡立在加入該公司時看中的可能不是表

面的年薪，而是公司最終的財務(wù)控制權(quán)，而這一點是企業(yè)在招聘時沒有考慮的，因此企業(yè)只

能為這一疏忽行為買單。

（三）沒有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒有嚴(yán)格的遵行招聘的流程。在企業(yè)決定錄用某人

員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄用胡立之前并未對其做任何的背景

調(diào)查。在招聘面試過程中，尤其是招聘中高級管理人員做個人背景調(diào)查是不可或缺的。

【案例3】

某集團下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下策.定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著取業(yè)的態(tài)度

對此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個結(jié)論：一是他的能力能夠勝任

物業(yè)公司總經(jīng)理的南位，二是這個人的道德水平一般。這位人力資源總監(jiān)的結(jié)論是在經(jīng)驗積淀和歸類的基

礎(chǔ)上得出的。

此結(jié)論引起了集團高層領(lǐng)導(dǎo)層的注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進行背景調(diào)查。調(diào)查的過程主要是向

其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為

本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機制。但同時，其在物質(zhì)上的要求日益膨脹，當(dāng)他提的最后一個物

質(zhì)上的需求被老板拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個直接下級（七個部門的負(fù)責(zé)人〉在不通

知公司的情況下在一個小時內(nèi)集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣的調(diào)查結(jié)果下，

該公司為了避免以后此人對公司的不利影響便沒有錄用他。

（四）缺乏道德品質(zhì)測評體系。如何衡量一個人的道德品質(zhì)、性格特質(zhì)：如何分析某

人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價值觀是否與企業(yè)的價值觀一致；以及

如何預(yù)測其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實際工作中很難衡量，但對于招聘工作極為重要。這是

人力資源管理工作中最大的一個困惑。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術(shù)

工具和方法便成為一項任重而道遠的工作和任務(wù)。

人力資源管理是個泊來品，是上世紀(jì)90年代從美國引進中國的，是把人作為一種資源

來開發(fā)和利用，關(guān)注員工的成長和發(fā)展。而在中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，

也就是七八年的時間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠的。

第二講建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（下）

二、對選人工作重要性、風(fēng)險性的全面認(rèn)識

（-）選人工作的重要性和風(fēng)險性

人才引進，已經(jīng)成了快速增長型的中國企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎企業(yè)的運營

成本。如果企業(yè)的招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運作，那么選人會給企業(yè)帶來很多風(fēng)險。人

選錯了，后續(xù)的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。比如某員工在進入企業(yè)短期內(nèi)便

離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會造成生丸效率的下降。此外，員工的離

職也有可能會帶走公司的核心機密，這樣的損失都可能是無法衡量的。美國通用電氣前執(zhí)

行首席官杰克?韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人的成

功率為50樂30年后，也只不過提高了30%,仍然有20%的失敗率。這位被稱做是“全球第一

CEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者?？梢娬?/p>

聘選人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善的過程。

（-）對選人的基本認(rèn)識

選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。在實際執(zhí)行過程中，

關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，因為最終做出錄用決策的不僅僅是人力資

源部，而還有用人部門。因此，在對于候選人的綜合素質(zhì)考察時，人力資源部和用人部門都

是要承擔(dān)責(zé)任的。如果候選人在綜合素質(zhì)方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給人力資源部，但

是在專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。

選“對”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)招

聘選人工作一定要在戰(zhàn)略的層面上來運作。

三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）

（一）招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選

【案例1】

某企業(yè)的老板將花重金將某冷國公司500強中國區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時間之后,

該公司的管理沒有明顯改善，反而導(dǎo)致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對于企業(yè)的定薪調(diào)薪

沒有標(biāo)準(zhǔn)，考核方法是剛性的，干得多的、干得好的反而考核的分?jǐn)?shù)低，拿的獎金少，這就帶來了適程其反

的效果。

這主要是因為，這個人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗是在高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來

所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。因此，其原有的經(jīng)驗很難在現(xiàn)有企

業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會束手用策。

而另外一個公司的老板看好了某大型企業(yè)的營銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展階段來

看，這位營筑總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里一直關(guān)注這位候選人的動右，直

到公司的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司的老板便高薪將其聘到公司，對公司的業(yè)績起到很大的促進作

用。

對比以上兩個公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時間為合適的崗位找到

合適的人選。

（二）招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企

業(yè)相對穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合的雇員。

【案例2】

蒙牛臬團曾因在招聘的時候，沒有很好測試出候選人能否長期工作，導(dǎo)致集團中有幾個事業(yè)部較高的

離職率，這些離職的人員在入職時只是將蒙牛集團作為一個過渡，舟不是在企業(yè)相對穩(wěn)定的工作。

某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職.到一家中型的民營集團公司做人力資源經(jīng)理。但三個

月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。原因是這個民營集團內(nèi)的員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所

有的員工都加班，周末也是加班加點的工作，而這位在標(biāo)準(zhǔn)化、程序化較強的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)

理不認(rèn)同這家公司的價值觀和企業(yè)精神。

作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。所以，適應(yīng)能力

是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達成企業(yè)與員工的共贏。

四、科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值

科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值，提高成本效率：吸引合適的人選進入合適的崗位，可

以降低離職率，減少資源的流失；科學(xué)的選人策略是建立高效組織的基礎(chǔ)，科學(xué)的選人策

略有利于保證員工較高的忠誠度和敬業(yè)精神。

五、招聘選人的基本公式

在企業(yè)構(gòu)成的人、財、物三要素中，人是企業(yè)的根本，目前，企業(yè)對于財和物的研究已

經(jīng)比較成熟，但對于人的研究仍然處于探索階段。對現(xiàn)代的科學(xué)的招聘測試技術(shù)和方法、招

聘選人的流程體系的需要在企'業(yè)人力招聘過程中顯得極為迫切。

【圖表1招聘選人的基本公式】

六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢

現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。作為一個出色的人力資源規(guī)劃

師招聘工作已經(jīng)成為各級管理者的第一項工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營狀況的

改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢也會有所變化，具體發(fā)展趨勢如下圖：

【圖表2人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢圖】

I人力密源招聘工作由根術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次發(fā)區(qū)每一

■個高發(fā)假刊者都應(yīng)當(dāng)成為出色的人力貿(mào)海烷劃癖.

招聘工作。米mF放編企業(yè)各個職傳:和欺業(yè)部門每一\

■個部門經(jīng)理郡應(yīng)當(dāng)成為一個出色的招聘蛭理.)

.人力寅液部已經(jīng)改過去扭供從頭男足的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€部、

■門投供支持，使他們合無、有效地實能相應(yīng)的招映計劃./

七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)

如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這是選人的第一道標(biāo)準(zhǔn)。德與才孰重孰輕？

德才統(tǒng)一是指導(dǎo)著整個管理者招聘選人的總指導(dǎo)思想和原則。然而在現(xiàn)實社會中，德才兼?zhèn)?/p>

的人不多，那么在選人的過程分為三種情況：

?基礎(chǔ)操作層：才可以大于德：

?中層管理崗位：才可以大干德：

?高層管理崗位：德要大于才。

八、企業(yè)成功做法

(-)中興通訊選聘一流人才的標(biāo)準(zhǔn)

中興通訊在中國通訊行業(yè)中名列前茅的，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對于人才的要

求較高。中興通訊業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對于人才的需求也在不斷增加。中興通訊在招聘過程中

提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是在各個行業(yè)領(lǐng)域中，全國前5%的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點大學(xué)、

重點學(xué)科的學(xué)生。

(-)蒙牛集團的選人標(biāo)準(zhǔn)

蒙牛集團的企業(yè)文化手冊中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培養(yǎng)使

用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅決不用。以上是蒙牛集團原有的人才選

拔的標(biāo)準(zhǔn)之一。

（三）聯(lián)想的選人原則

聯(lián)想的選人原則是：第?要找具有上進心強的人；第二個就是悟性要強，并且候選人

不要高估自己，在和人交流的時候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢和特長能夠變?yōu)槲宜小Ｈ绻?/p>

一個人的個性強到了連外力打都難以打破的情況下，這個人是沒有發(fā)展前途的。

九、什么是科學(xué)的選人觀

科學(xué)的選人觀其實就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文

化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個總的指導(dǎo)思想；也是對企業(yè)長期實踐過

程中形成的人才管理思想的一個提煉和總結(jié)。

在實際操作中，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用文字固化下來。作為指導(dǎo)各級管理者選人工作的一個

總的思想、總的標(biāo)準(zhǔn)和總的原則。

某知名企業(yè)在招聘選人時先不測試候選人的專業(yè)素養(yǎng)，而是先測試候選人有沒有責(zé)任

心、團隊合作素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面的素質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)之后，

才可以繼續(xù)其他招聘程序。這是企業(yè)文化層面上的勝任素成標(biāo)準(zhǔn)的一個體現(xiàn)。

萬科的選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一個人的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、

團隊合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬科的選人的總的標(biāo)準(zhǔn)原則。

第三講如何設(shè)計有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上）

在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)之后，人力資源部門的人員要推測被選人具備什么樣的素質(zhì)，

并根據(jù)這種推測來判斷這種素質(zhì)是否與職位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)相匹配。對于被選人員素質(zhì)的推測是

要建立在行為面試的基礎(chǔ)之上的，行為面試是有效的選人方法。

選人的基點、

規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)

【圖表1勝任素質(zhì)模型】

一、職位勝任素質(zhì)模型的由來

(-)職位勝任素質(zhì)模型的開端

職位勝任素質(zhì)模型開端于美國心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭發(fā)表文章《測量勝任特征而非智力》

,在書中他說：素質(zhì)決定著人們在工作和生活中的成敗。此書對于素質(zhì)與行為以及高績效的退

輯因果關(guān)系做了深入的分析。

管理大師彼得?德魯克說過這樣一段話：與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個人的個性，無

論個性是自然形成的還是后天培養(yǎng)的，它必定是在我走向工作崗位前早已成型的東西，我汨可

以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。

(-)設(shè)想應(yīng)用

考察一個人的時候首先要考察他的素質(zhì)，這是兩位管理專家在這方面的認(rèn)知。而對于勝任

素質(zhì)模型的由來，則可以追溯到美國國務(wù)院在選拔外交官，按照其原有的性向測試和智力測驗

的選拔方式選擇出的外交官，實際業(yè)績和面試時的結(jié)果不太一致，這引起了美國國務(wù)院的關(guān)注

和質(zhì)疑。

正當(dāng)此時，美國心理學(xué)家DavidC.McClelland發(fā)表的《基于勝任特征而非智力》的文章引

起了他們的關(guān)注。于是，美國國務(wù)院便邀請DavidC.McClelland開發(fā)外交官的勝任特征模型。

DavidC.McClelland在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀

的外交官的行為模式是一致的，進而就推測出這些人所具備的一個勝任素質(zhì)。隨后他們又訪談了

大量業(yè)績一般的外交官，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式

是不同的，而且存在很大差距。之后乂推測出了業(yè)績一般的外交官具備的一般的素質(zhì)特征，這便

形成了美國外交官的勝任素質(zhì)模型。到目前為止美國國務(wù)院在選拔外交官的時候仍然使用David

C.McClelland開發(fā)出來的外交官勝任素質(zhì)模型。

（三）廣泛應(yīng)用

這個模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機構(gòu)還有跨國公司所采用，而中國是引進此項模

型非常晚的一個國家。此項模型為企業(yè)招聘選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績考核提供了一個很好的

方法和工具，在實際工作中運用的較為廣泛。

外交官評價標(biāo)準(zhǔn)取得的具體流程是基于行為事件的一個訪談，之后通過出現(xiàn)的行為模式來

推測出他應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

二、冰山模型與勝任素質(zhì)

水面下巨大體積的冰塊成就了飄浮在海洋上的冰ft一角的美麗畫面，正是這一畫面使

會fit徒傲

知遒為什么妾像

行

DavidC.McClelb為由分層模型:

【圖表2行為原因

DavidC.McClelland認(rèn)為：人的行為是由人的動機、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些原因所導(dǎo)

致的，但是這些原因有些是容易觀察到的，有的就像冰fl下的巨大體積的冰塊是觀察不到的。

比如，一個人的形象氣質(zhì)可以觀察到，但是對于一個人的價值觀追求、核心動機、需求、期望以

及職業(yè)定位等則很難觀察到。因此，人的行為原因的產(chǎn)生和冰ft的模型有一定的相似性，人的

行為原因的分層模型也就在比基礎(chǔ)上誕生了。

三、行為原因的分層模型

首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時候第一步就是要考察這個緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。

美國社會心理學(xué)家通過大量的實證研究證明影響一個人的成功的因素有三個：第一個因素就是

占40%?50%權(quán)重的與生俱來的特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與他的職位相匹配，那么他成功的概率就會

很高。比如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為著名的鋼琴家，這不僅與后天的教育有關(guān)，

更與先天的特質(zhì)密切相關(guān)。所以在招聘選人的時候，最重要的是要了解的職位屬性，并在此基

礎(chǔ)上找與這個職位屬性相匹配的人格特質(zhì)。

其次是分析需求動機：每個人都有需求和動機，他發(fā)生這樣的行為往往是在需求和動機的促使

下發(fā)生的。這一點在招聘面試時很難觀察的到，而其需求動機直接關(guān)系著其是否能在公司長期

工作下去。

第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者的職業(yè)規(guī)劃。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機會和平臺的

話，那么應(yīng)聘者則可能會辭職。所以在招聘面試時，一定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)

劃c

某著名的管理咨詢顧問公司對中國大陸職業(yè)經(jīng)理人做過一項調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示大陸職業(yè)

經(jīng)理人最看重的是個人的職業(yè)發(fā)展，而福利待遇是放在其后的。此項調(diào)查結(jié)果是客觀真實的，

是受中國傳統(tǒng)文化基因影響的。因此在招聘面試時應(yīng)測試候選人的職業(yè)規(guī)劃，并分析企業(yè)能否

為其提供發(fā)展機會。

第四是價值觀：如果候選人不認(rèn)同公司的價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)文化，那么也可能會導(dǎo)致候

選人在入職后就在短期內(nèi)離職。

一個人的知識和技能、應(yīng)變和溝通能力在面試和測試過程中很容易得知，但是，對于?個

人的能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大的程度不僅僅是由他的知識和技能決定的，更多的是

由冰ft下面的諸多因素決定的。比如第二次世界大戰(zhàn)時期，第二號納粹頭子格林具有超常的非

凡能力，但他卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害700萬猶太人的命令就是由他下的，這一行

為是由他的價值觀決定的。由此可以看出，如果一個人的價值觀是錯誤的話，那么他的能力越

大，他的破壞力和反作用力就會越大。

要想實施成功有效的招牌，在選擇人時，一定要在這些方面進行考察，也就是說在設(shè)計考

察的緯度時，一定要全面的考察人才。

企業(yè)在招聘之初就確定了招聘要達到的效果，那么在進行選人時就要圍繞這既定的效果來進

行，但是在為了保證達到這種效果，比如對候選人的行為進行控制。而一個人的行為是由其思

想、動機和需求決定的，因比，為了控制候選人的行為就必須對其特質(zhì)進行考察。在實際的運用

當(dāng)中，要把一個人放在過去的工作環(huán)境中，根據(jù)他的工作行為結(jié)果來推測他所具備的素質(zhì)，在此

基礎(chǔ)匕與職位所要求的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進行對比，從而判斷此人是否適應(yīng)職位要求。

四、素質(zhì)、行為與業(yè)績的關(guān)系

素質(zhì)、行為與業(yè)績的邏輯關(guān)系式：動機、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念一行為一結(jié)果（工作績效）

O在實際工作中，績效不僅受到個人行為的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構(gòu)、

用員工為了?利完成自己

的工作所理解的樂西■如"業(yè)知

色?技術(shù)知我或商?知漢等,它

包括份工圖土蒙耳?以往的經(jīng)髻

所掌■（的?實?侑息?相對事物

企業(yè)內(nèi)部可提供資源、的看法.I員工所處的環(huán)境

用員工為實歡工作目標(biāo)有

效側(cè)用口已掌握的知識而■嬰

的種種限制。的技巧-統(tǒng)力是可以出1ft復(fù)性

的培碉或其俺形，的體贊*逐步

啦.

【圖表3勝任能力素足報組織在51工個人

素陶方面的要求-職業(yè)鼻界足可

以被放投,琳學(xué)習(xí)版被加步的?

【圖表4勝任素質(zhì)要素和績效的邏輯關(guān)系圖】

能力素質(zhì)與行為、行為與績效結(jié)果有相當(dāng)大比例的相關(guān)性。績效好的員工一定會表現(xiàn)出某

些與眾不同或者更為杰出的能力素質(zhì)。但是由于能力素質(zhì)好并不是績效好的充分必要條件：同

時還要注意能力勝任力模型的不斷完善和修正。

冰ft下--個人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常

工作中的關(guān)鍵行為，并且這種關(guān)鍵的行為能夠產(chǎn)生一種績效。那么一個企業(yè)的企業(yè)文化、能力

素質(zhì)到員工所處的具體崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。

這便是勝任力模型的“倒冰ft”。

【圖表5倒冰ft模型】

倒冰ft——應(yīng)用勝任力模型策略，建構(gòu)勝任力模型，明確關(guān)鍵能力素質(zhì)項目，以及表現(xiàn)方

式和水準(zhǔn)，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開發(fā)員工的潛能。

一個人的內(nèi)部驅(qū)動力、社會愿望、個性特質(zhì)、價值觀和知識技能產(chǎn)生人的行為，行為是履

行崗位的職責(zé)和任務(wù)，做好了關(guān)鍵的職責(zé)和任務(wù)就能夠完成企業(yè)的績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是為了

實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。倒冰ft的模型揭示了人的行為是怎么產(chǎn)生的，行為又是怎么導(dǎo)致

績效目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。那么有什么樣的能力適合做什么樣的事情可以最快的

實現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)。

比如說某家公司想通過獵頭公司招聘一位人力資源總監(jiān)，那么應(yīng)該告知獵頭公司候選人需

要滿足什么樣的條件。

【案例1】

某一剛剛完成重組的信托企業(yè)提出了打造中國第一品牌信托投資公司的口號，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略a標(biāo)，

確定了首先從紐迂優(yōu)秀團隊開始的戰(zhàn)略。招聘人力資源總監(jiān)是完成該戰(zhàn)略目標(biāo)的一個關(guān)鍵職位。近隼來中

國信托企業(yè)一直是國家清理整頓的對象，中國傳統(tǒng)意義上的信托企業(yè)大部分從事的并不是真正意義上的信

托業(yè)務(wù)。可以說信托行業(yè)在中國目前是新興行業(yè)，很多信托企業(yè)正處在組建和發(fā)展中，各方面人才嚴(yán)重匱

乏，那么招聘和培訓(xùn)人才對于這個新成立的企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)。同時該公司又是在對幾個企業(yè)重組合

并基礎(chǔ)上建立起來的，來自不同企業(yè)的員工就增加了人力資源管理工作的復(fù)雜程度。

該信托公司將招聘人力資源總監(jiān)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是正確的，讓專業(yè)的人做專業(yè)

的事，這有利于提高工作效率。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企

業(yè)的職位相匹配的？應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力是什么？

此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關(guān)鍵能力，第一是要具備很強的招聘能力，因為這家公

司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托業(yè)務(wù)方面知識和技能的人才。第二該企業(yè)是兼并了

幾家國有企業(yè)而成立的，其人事關(guān)系非常復(fù)雜。因此，這個人力資源總監(jiān)一定要有駕馭復(fù)雜的

人的能力。以上的兩方面的能力是不可或缺的。

【案例2】

某家資產(chǎn)管理公司招聘新息經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購來并工作。作為一個總經(jīng)理，那么他要

具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外，他主要從事收購耒并工作，就這項工作而言，其

應(yīng)該具備什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？

該公司在招聘選人的時候，一定要具備較強的沖突管理能力。細(xì)化來看，這項能力需要具

備以下幾方面的表現(xiàn)：第一是能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面：另一個

行為表現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，并能有效的解決沖突，在此基礎(chǔ)上促使分歧逐步減少。第三，

要能鼓勵辯論和公開的討論，能制定雙贏的解決方案。這三個行為模式便將素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)落實到了

行為描述上。素質(zhì)決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果，所以在招聘面試的時候，一定要研究人的行為。

五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？

?定義1:用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能等特質(zhì)，通過對不

同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練

程度。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效及企業(yè)的成

功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

第四講如何設(shè)計有效的選人標(biāo)準(zhǔn)(下)

?定義2：從微觀角度講，就是定義出某一職位的關(guān)鍵能力(KeyCapabilities)以達成某

一績效目標(biāo)，落實到行為要素上：從宏觀角度講，就是定義出所有關(guān)鍵職位的關(guān)鍵能力，使企業(yè)

在適應(yīng)外部環(huán)境過程中不斷調(diào)整自我、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的綜合能力，即企業(yè)核心競爭力。

【案例1】

中國移動某省的分公司所抵煉出來的銷售服務(wù)人員的崗位勝任素質(zhì)。這個勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一要具有親

和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。這個三個標(biāo)準(zhǔn)

確定之后，在招聘面試過程中，則可以設(shè)計相應(yīng)的情景模擬或者行為面試。

(-)人力資源部的管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)

首先要具備一個服務(wù)精神，雖然他有人際技能、人際的理解力、人際的溝通協(xié)調(diào)能力，還

有影響力、親和力等等，還需要具有服務(wù)精神，因為它是一個專業(yè)技術(shù)的支持部門，要對各部

門提供服務(wù)。

服務(wù)精神可以分為四個級別：

?一是這種服務(wù)超越了客戶的期望：

?二是主動的服務(wù)；

?三是有求必應(yīng)的服務(wù)；

?四是有求不應(yīng)。

也就是說對于勝任素質(zhì)是分層級的，關(guān)鍵的行為表現(xiàn)也是分層級的，所以在測試一個人的

服務(wù)精神的時候要依據(jù)于他的行為表現(xiàn)是處在哪一層級上的，要進行量化打分，這樣才能推測

出候選人是否具有職位所要求的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就是人力資源部的服務(wù)精神。

(-)銷售人員應(yīng)具備的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)秀的銷售人員需要具備以下特質(zhì)：

?一是要自信，要能迅速地與陌生人建立關(guān)系；

?二是能夠發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，并能對客戶產(chǎn)生一定的影響，能給客戶帶去快樂：

?三是一定有堅強的意志力：

?四是要喜歡銷售工作.候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可

能成為優(yōu)秀的銷售人員。

品質(zhì)管理人員需要具備以下勝任素質(zhì)：首先要重視次序和品質(zhì)；此外還要有時間管理的順

序。

很多崗位需要主動性比較強的，比如說秘書崗位要求候選人主動性比較強。主動性的重點

就是在于采取行動，也就是說在沒有人要求的情況下付出超出工作預(yù)期和原有層級需要的努力，

通過這些付出可以改善并增加效益并避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造出一些新的機會。這一勝任素質(zhì)必

將要落實到行為的描述上。那么在面試的過程中，則可以設(shè)定相關(guān)的情景給與測試。

(三)人際溝通能力強的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

較強的人際溝通能力的行為表現(xiàn)首先是非常具有親和力，并且眼神各方面的肢體語言非常

的豐富，和陌生人之間有一種凝聚力；此外還要有收集信息的能力，在信息對稱了之后他才能

夠更好的決策。

人際溝通能力強的人也可以分為兩個級別：

?第一級別就是對他人的了解具有一定的深度；

?第二級別就是傾聽之后能夠回應(yīng)他人。

在考察一個人，他如果有這樣的行為表現(xiàn)出現(xiàn)的話，那么就可以推測他的人際溝通能力是

強的。

六、勝任素質(zhì)模型的重要價值

勝任素質(zhì)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的基石與起點，是選人的基點、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，

以能力、素質(zhì)來設(shè)計行為面試問卷。主要應(yīng)用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管理

工作中。

最適于趨于成熟階段的企業(yè)使用，成長期企業(yè)變通使用C

如何開發(fā)：

?通過訪談等方式，找出長期工作過程中形成的確保某職位工作高績效的關(guān)鍵能力，對此進

行研究分析、總結(jié)、提煉。同時，參照所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)（公認(rèn)的本行業(yè)領(lǐng)跑者、具有一定實

力的企業(yè)）的職位關(guān)鍵能力通用模型，初步形成本企業(yè)職位關(guān)鍵能力特征。

?對職位關(guān)鍵能力模型的評估與確認(rèn)。

?在實踐中推廣應(yīng)用，再總結(jié)、再提煉。

七、合格管理人員必備的11項素質(zhì)介紹

根據(jù)候選人的典型行為推測他具備什么的素質(zhì)，這是基于行為事件的一個訪談，此外還有這

樣的一個能力可以滿足現(xiàn)在的崗位勝任素質(zhì)要求。那么我們公司未來在發(fā)展中打造一個什么樣的

企業(yè)，未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，為了實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該具備什么樣的勝任能力。

國外的專家經(jīng)過25年研究提煉出來的合格管理人員必備的11項素質(zhì)：

?影響力，你的建議能夠影響你的上司的決策、能夠影響同級又能夠影響下級

?追求成就，要有追求成就的動機

?團隊合作，要具有團隊合作的素質(zhì)

?分析式思考

?主動性

?教育培養(yǎng)

?自信

?命令、果斷性

?信息收集能力

?團隊領(lǐng)導(dǎo)

?概念式思考厲以寧曾講中國企業(yè)家應(yīng)具備四個方面的素質(zhì)：第一，企業(yè)家一定要有眼

光；第二，要有

魄力；第三，要具有組織能力；第四，要有一定的責(zé)任心和社會責(zé)任感。

八、中高級管理人員能力素質(zhì)模型

每一大類內(nèi)都有具體索序項每一素冊項都有只體的行為描述

大類別：

□☆人際技能廠力指明方向

口☆領(lǐng)導(dǎo)力☆影響他人

口☆組織如識☆H化團隊

□☆行政管理Y

口☆自我管理★海勵員工

□☆動機

□力逐策忠維☆指導(dǎo)和培養(yǎng)員工

☆推動變革

【圖表7中高層管理人員關(guān)鍵能力通用模型】

第一項就是人際技能，杰克?韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。人際的理解力

和人際的溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應(yīng)該具備的第一勝任素質(zhì);

第二是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠為員工指明方向、影響他人、強化團隊、激勵員工、指導(dǎo)

和培養(yǎng)員工推動變革，如果有這樣的關(guān)鍵的行為表現(xiàn)出現(xiàn)，那么我們可以推測他具有領(lǐng)導(dǎo)力素

質(zhì)。此外還需要有組織知識、行政管理能力、自我管理能力和邏輯思維等。

這些相應(yīng)的能力還可以再落實到具體的行為描述上。實

現(xiàn)有效激勵的方法：首先就是能夠給員工分配具有挑戰(zhàn)

性的工作；其次是能夠科學(xué)的客觀的評價工作效果；

第三還要關(guān)心員工的職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機會。

以上幾點也領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的行為表現(xiàn)，這就將領(lǐng)導(dǎo)力這個有些抽象的概念更加具體和清晰了。

從企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)到職位的通用能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體系，

在這些體系建立之后，就可以開發(fā)招聘面試方法。

第五講常見的面試選人方法分析

一、人才測評及其主要方法介紹

(-)對人才測評的認(rèn)識

人才測評是通過應(yīng)用心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計算機技術(shù)等多種學(xué)科

的原理和方法，對人才的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、道德品格、個性特點以及職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿?/p>

等多種素質(zhì)進行測量和評價的一種選才方法體系。

(-)人才測評方法介紹

在招聘選人過程中，通常采用的人才測評法有：行為面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法、綜合素

質(zhì)測評（動力、行為風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理角色、心理投射）、成就事件與履歷表、項目的管

理沙盤。

1.面試法

面試法可以分為結(jié)構(gòu)化面式和非結(jié)構(gòu)化面式。結(jié)構(gòu)化面試是指將所有的問題均標(biāo)準(zhǔn)化，通

過考官較嚴(yán)密的逐項提問，由所有候選人回答同樣結(jié)構(gòu)的問題，考官根據(jù)被試者的回答，只能

對提問方式和內(nèi)容組合做一些變化，但不能對內(nèi)容做任何隨意的改動，而且評價標(biāo)準(zhǔn)和評分方

法也是嚴(yán)格規(guī)定，不得隨意變動，在結(jié)構(gòu)化面試中要問的問題通常包括職業(yè)的經(jīng)歷、關(guān)鍵行為

事件、公司的發(fā)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略發(fā)展需求、個人職業(yè)發(fā)展需求等。

非結(jié)構(gòu)化面試則是主觀的、隨意的問問題，事先未準(zhǔn)備好的，臨時性問題。在實際的招聘

過程中多采用半結(jié)構(gòu)化面試，就是標(biāo)準(zhǔn)化試題和實際性問題同時進行。半結(jié)構(gòu)化面試的一般的

程序是：崗位分析f確定測評要素一設(shè)計評分表一編制面試題目，在執(zhí)行的過程中還需要有面

試的主持來控制面試的進程，那么則需要制定主持的準(zhǔn)則。

心理測驗是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進行有效測評的方法，

在測評中主要采用心理量表來完成。心理測評工具很多是引自國外，它需要十幾年或幾十年來

對人的特質(zhì)進行歸類，因此這種測量工具對于東方人的特質(zhì)可能不太適合。

2.公文筐測試法

公文篋測試方法就是模擬應(yīng)聘者未來可能面對的真實的工作情境，由候選人扮演某個特定

的角色，在規(guī)定的時間內(nèi)處理一批由文件、信件、備忘錄、上級指示等組成的文件，根據(jù)目己

的經(jīng)驗、能力、性格、風(fēng)格來做出決定，從而測試其在模擬情境下的工作能力，以推斷其在真

實工作情境中的潛力和能力。

3.情境模擬

情景模擬是更具有挑戰(zhàn)性的測試，它模擬一種工作或生活環(huán)境，通過無領(lǐng)導(dǎo)小組這種競爭

性的情境，要求候選人在這種特殊情境下，通過與小組其他成員的競爭、沖突和合作的多種復(fù)

雜情境，來客觀考察應(yīng)勝者的心理素質(zhì)和潛在能力。

【案例1】

在幫助企業(yè)招聘銷售管理人員的面試過程中，可以模擬一定的環(huán)境。假如，客戶使用的是諾基亞手機，

你是摩托羅拉手機的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機。在這樣的一個情景中，對候選人進行測

試。

通過這樣的測試可以觀察候選人的應(yīng)變能力，以便確定候選人是否具有銷售潛質(zhì)，這一點

可以作為錄用的一個參考。

4.即興演講

可以安排給應(yīng)聘者一個題目，讓其稍做準(zhǔn)備進行即興演講，從而觀察和了解應(yīng)聘者的應(yīng)變

能力、反應(yīng)理解能力、語言表達能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)和思維方式等。此種方法對于銷售

人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位的招聘都可以使用。

5.無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法

無領(lǐng)導(dǎo)小組法是指安排一組互不相識的被試者（通常為6?8人）組成一個臨時任務(wù)小組，并

不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，請大家就給定的任務(wù)進行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個

被試者在討論中的表現(xiàn)進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、

責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團隊精神等方面的能力和特點。

【案例2】

某企業(yè)招聘營銷策劃人員，對于營銷就劃這個肉位需妥■的關(guān)鍵能力是創(chuàng)新能力。在幾十個候選人布一個

人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華大學(xué)，他的聰明度是一般人的好幾倍，該企業(yè)的招聘者非常高興。但是，在

最后一輪面試中采用無領(lǐng)導(dǎo)小組測試方法，每6?8人一個小組，每個小組給出一個問題由大家討論，后這

個候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì)，但是，在接下來的小組討論中，他表現(xiàn)的極其恃才傲物，對于其

他成員視若無物。他的表現(xiàn)給予招聘者無團隊意識的印象。團隊合作精神是企業(yè)在招聘時最看重的素質(zhì)之

一，也是策劃人員的必備素質(zhì)之一。因此，這位候選人便被排除在外。

由以上案例可以看出，無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法測試出了這位極其優(yōu)秀的候選人的不足之處。此

外，面試官通過無領(lǐng)導(dǎo)小組測試法對小組內(nèi)的其它成員進行測試。

無領(lǐng)導(dǎo)小組測試過程中，面試官要通過以下幾個方面考察小組成員：

（1）要考察候選人參與有效發(fā)言的次數(shù)；

（2）應(yīng)聘者是否有隨時消除緊張氣氛，說服別人、調(diào)解爭議并且創(chuàng)造一個使不愛講說話

的人也想發(fā)言的能力，并使眾人的意見達到?致；

（3）應(yīng)聘者能不能提出自己的見解和方案，同時敢于發(fā)表不同意見并支持肯定他人的意

見，在堅持自己正確意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點；

（4）應(yīng)聘者能夠傾聽別人的意見，并且相互尊重，在別人發(fā)言的時候，不強行打斷別人；

（5）應(yīng)聘者的語言表達，分析問題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見的能力：

（6）候選人反應(yīng)的靈敏性、概括的正確性和發(fā)言的主動性。這是面試過程中的幾項

基本標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)的增加或者減少。

二、行為面試法選人技巧

行為面試（behavioralinterview）：是通過一份結(jié)構(gòu)化的問卷對應(yīng)聘者進行面試，旨在

發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷表現(xiàn)HI來的素質(zhì)（或關(guān)鍵能力）與目前職位要求素質(zhì)（或關(guān)鍵能力）之間

的吻合程度,從過去行為預(yù)測未來行為，以此確定應(yīng)聘者是否適合該職位的一種方法，是一種以

行為、事件為基礎(chǔ)的面試。

（一）行為面試的關(guān)鍵點分析

要做好行為面試就需要做好以下幾點工作：

（1）設(shè)計行為面試題目。主要依據(jù)企業(yè)核心價值觀和職位關(guān)鍵能力設(shè)il?題目（職位考察維

度）。設(shè)計面試題目時，主要使用STAR工具。

在設(shè)計面試題目時，注意以下兩個問題：第一是設(shè)計問題時要考慮職位所要求的通用的能

力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；第二在設(shè)計面試題目

的時候一定要使用STAR工具，也就是說設(shè)計的問題要能夠使應(yīng)聘者回答做了什么？怎么做的？

結(jié)果是什么？

（2）設(shè)計行為面試追問大綱。讓應(yīng)聘者活靈活現(xiàn)講述自己的經(jīng)歷，描述事件的細(xì)節(jié)、在

該事件中的角色。

（3）依照問撅與表格提