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利用業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

【戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）】蔡春華個(gè)人簡歷2中國管理科學(xué)學(xué)會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)員，國際注冊管理咨詢師，《清華管理評論》《中歐商業(yè)評論》10年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，聚焦戰(zhàn)略與商業(yè)模式，協(xié)助多家企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及商業(yè)模式升級，聚焦信息技術(shù)、生態(tài)環(huán)保等行業(yè)專著《戰(zhàn)略參謀》（2020年9月出版）、合著《首席戰(zhàn)略官》(預(yù)計(jì)2020年末出版)、譯著《超越精益》（2018年）首席戰(zhàn)略官目錄3戰(zhàn)略管理…………………………………………………6戰(zhàn)略內(nèi)容………………13戰(zhàn)略過程………………84戰(zhàn)略情景………………101戰(zhàn)略管理【戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）】4戰(zhàn)略管理3+1：內(nèi)容、過程、情境（+思維）5戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略行為流戰(zhàn)略洞察/制定/分解/執(zhí)行與監(jiān)控/評估戰(zhàn)略內(nèi)容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國際（中國）情境在哪里（Where）是什么(What)如何/何人/何時(shí)(How/Who/When)“戰(zhàn)略一定不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是”東方：以人擇事；西方：以事?lián)袢薆LM戰(zhàn)略過程是科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術(shù)戰(zhàn)略情景是手藝戰(zhàn)略不是一籮筐終端戰(zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略思維（strategicthinking）DSTEVDBD某著名企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容：2008年某著名企業(yè)3000W引入某著名企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型——BLM幾乎沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理引入戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略管理市場策略部1997-2003年成立市場策略部2004年引入VDBD2008年引入BLM2012年引入BEM創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的銷售代理單位：億銷售額達(dá)到1億元，推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案銷售額突破100億元，建立全球研發(fā)體系198719921999成某著名企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)部(第二曲線）2003銷售額突破1000億元，海外占比超過75%20082012年開始運(yùn)作DSTE某著名企業(yè)引入戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程2016：銷售額突破5000億元，全球員工18萬2018：銷售額7000億元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)占比接近50%（某著名企業(yè)：796億）某著名企業(yè)戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評估7戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日常活動(dòng)戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標(biāo)、策略與控制點(diǎn))戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估看客戶看伙伴看對手看自己戰(zhàn)略機(jī)會(huì)/機(jī)會(huì)窗口長期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財(cái)務(wù)預(yù)測/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇/價(jià)值主張/活動(dòng)范圍/盈利模式年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算：體系目標(biāo)/行動(dòng)策略/行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)/組織KPI/預(yù)算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評估……定目標(biāo)定策略定控制點(diǎn)SP某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理過程分為SP（StrategicPlanning）和BP（BusinessPlanning）—SP中長期發(fā)展規(guī)劃（5年）,BP戰(zhàn)略分解（1年）8戰(zhàn)略全面預(yù)算……戰(zhàn)略里程碑年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略性運(yùn)營性中長期發(fā)展規(guī)劃SP（春季規(guī)劃）年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算BP（秋季規(guī)劃）6個(gè)月12個(gè)月18個(gè)月2年5年中長期發(fā)展規(guī)劃（SP）牽引戰(zhàn)略解碼(BP)時(shí)間跨度戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)（Strategicmetrics）SP：BLMBP：BEM戰(zhàn)略四要素、大戰(zhàn)略與小戰(zhàn)略9某著名企業(yè)巴巴：戰(zhàn)略是打出來的（老板想法要形成戰(zhàn)略共識）某著名企業(yè)巴巴曾鳴：七分戰(zhàn),三分略（但沒這3分，什么都不是）大戰(zhàn)略小戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位競合戰(zhàn)略與商業(yè)計(jì)劃BLM需要宣貫需要(高2個(gè)密級)企業(yè)戰(zhàn)略，就是指企（戰(zhàn)略意圖）、業(yè)（業(yè)務(wù)組合）、戰(zhàn)（競爭對手）、略（關(guān)鍵任務(wù)）拼多多美團(tuán)……與戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略內(nèi)容）類似，在戰(zhàn)略過程管理上也存在“大戰(zhàn)略（大循環(huán)）”、“小戰(zhàn)略（小循環(huán)）”之區(qū)分業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略內(nèi)容（BLM）【戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）】10BLM是郭士納離開某著名企業(yè)之前整合專家提出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架11某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析BLM體現(xiàn)了成功的四要素（戰(zhàn)略、執(zhí)行、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力）之間的一致性12BLM體現(xiàn)了成功的四要素（戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力）之間的一致性統(tǒng)一語言共同目標(biāo)和承諾簡單全面自上而下的實(shí)施邏輯性強(qiáng)能夠監(jiān)控的執(zhí)行123456由哈佛大學(xué)和某著名企業(yè)合作開發(fā)，BLM模型要素之間體現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系13戰(zhàn)略意圖1市場洞察2創(chuàng)新聚焦3業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)4戰(zhàn)略執(zhí)行56差距分析0?為創(chuàng)新機(jī)會(huì)的尋找指明方向?為市場洞察界定范圍?市場洞察為尋找創(chuàng)新焦點(diǎn)提供輸入?來自新市場的外部創(chuàng)新機(jī)會(huì)需要進(jìn)行新的市場洞察提供市場分析以便進(jìn)行市場評估和選擇最佳實(shí)踐對標(biāo)揭示成功因素和能力差距，為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及改進(jìn)舉措提供輸入?創(chuàng)新機(jī)會(huì)為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中的活動(dòng)范圍設(shè)計(jì)提供輸?需要關(guān)鍵任務(wù)支撐?業(yè)績差距為關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)化提供輸入?年初經(jīng)營計(jì)劃及年末業(yè)績回顧為差距分析提供輸入?機(jī)會(huì)差距為滾動(dòng)戰(zhàn)略制定和優(yōu)化提供輸入戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)看宏觀看行業(yè)看客戶看競爭看自己愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)?為戰(zhàn)略意圖提供依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算（戰(zhàn)略分解）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新聚焦和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)五個(gè)模塊14某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，不滿意是對現(xiàn)狀以及期望之間差距的一種感知——是連接現(xiàn)階段經(jīng)營活動(dòng)和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的橋梁15業(yè)績差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值（目標(biāo)值）之間差距，可通過高效的執(zhí)行填補(bǔ)，可以不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距，原有框架無解，需有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)問題為什么因?yàn)闉槭裁匆驗(yàn)楦驹驗(yàn)槭裁锤驹蚬镜摹巴对V處理滿意度”始終處于低位公司客服人員缺乏投訴處理的必要技能公司缺乏投訴處理的針對性培訓(xùn)因?yàn)楣救狈∪蛻趔w系#業(yè)績差距舉例#我們的產(chǎn)品合格率要提升我們客戶滿意度比對手低…#機(jī)會(huì)差距舉例#我們錯(cuò)失了某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)我們在AI領(lǐng)域布局較晚…思考：對標(biāo)管理能解決什么問題？能消除差距嗎？差距分析要找到問題根因（豐田5問法）市場洞察（簡稱“5看”）不僅要關(guān)注價(jià)值現(xiàn)狀，還要關(guān)注價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢和這種變化對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的影響16市場洞察主要思考點(diǎn)示例看“環(huán)境”宏觀環(huán)境、技術(shù)與服務(wù)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、法律與政治發(fā)生了什么主要變化將影響到你所在的行業(yè)？產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的變化，價(jià)值轉(zhuǎn)移和技術(shù)的未來發(fā)展趨勢等，評估對市場未來可能帶來的影響和變化行業(yè)拐點(diǎn)在哪里？行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移三種方式如何影戰(zhàn)略抉擇？看“客戶”你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務(wù)？你的價(jià)值主何調(diào)整以適應(yīng)客戶需求的變化？夜游經(jīng)濟(jì)倡導(dǎo)、禿發(fā)人群擴(kuò)大。。。魔鬼隱藏在新聞聯(lián)播…看“伙伴”與公司現(xiàn)有的資源和能力相比，生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力?如何嫁接生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力從而形成新的商業(yè)模式？人口變遷、消費(fèi)升級（分層）等變化對企業(yè)有什么深刻影響？看“對手”競爭市場上發(fā)生或者正在發(fā)生什么變化？競爭對手有哪些誰是主要競爭對手？競爭對手的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營狀況如何？未來競爭應(yīng)該采取的主要策略是什么？跨界競爭（競技場思維而非行業(yè)思維）、下一個(gè)競爭對手是誰？看“公司”我們的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？如何發(fā)揮優(yōu)勢、建立戰(zhàn)略控制力？隱藏的資源在哪里？如何讓這些資源成為企業(yè)增長的新動(dòng)力？任務(wù)：了解宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、客戶的需求、競爭者的動(dòng)向和技術(shù)的變化等以找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)目標(biāo)：解釋市場上發(fā)生什么以及這些改變對公司意味著什么機(jī)會(huì)（大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪）WisdomKnowledgeInformationData智慧：重點(diǎn)關(guān)注未來，具有預(yù)測的能力知識：提煉信息之間的聯(lián)系，揭示規(guī)律信息：加工處理之后具有邏輯性的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)：原始素材VDBD（價(jià)值轉(zhuǎn)移，某著名企業(yè)最早引進(jìn)的戰(zhàn)略工具）——研究行業(yè)之間、行業(yè)

、商業(yè)模式之間價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢是戰(zhàn)略洞察的關(guān)鍵輸入17綠色、社會(huì)責(zé)任、國家戰(zhàn)略變化技術(shù)成熟曲線中的成熟度遷移商業(yè)模式（盈利模式）的變化混沌中的機(jī)會(huì)客戶端的顛覆性風(fēng)險(xiǎn)潛在的競爭/對手的勢能變化中的客戶偏好行業(yè)間的界限模糊全球化/新進(jìn)入市場的全球競爭者突破性的新技術(shù)政策法規(guī)變化新的或變化中的利潤模式戰(zhàn)略意圖是“我們要去哪里”，由愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成；前者相對穩(wěn)定（確保企業(yè)的獨(dú)特性），后者是動(dòng)態(tài)的18愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)愿景是企業(yè)對于長遠(yuǎn)未來美好藍(lán)圖充滿激情的大膽設(shè)想愿景在設(shè)定的期限內(nèi)是可以實(shí)現(xiàn)的愿景表述需要回答的問題是：我們要成為什么樣的企業(yè)？使命是企業(yè)最基本的存在原因使命是企業(yè)可能永遠(yuǎn)無法完成，但會(huì)永遠(yuǎn)追求的目的使命具有永久的鼓舞和激勵(lì)特點(diǎn)使命回答的問題是：我們?yōu)槭裁创嬖?？有效的、合理的，靈活的運(yùn)營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機(jī)會(huì)包括市場目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)（收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)、市場份額等）和管理目標(biāo)“先有戰(zhàn)略意圖，后有戰(zhàn)略”——加里·哈默爾案例【某著名企業(yè)成立至今戰(zhàn)略意圖的變遷】“三分天下”“使能數(shù)字化，構(gòu)筑萬物互聯(lián)的智能世界”“全球行業(yè)領(lǐng)先者”起步及創(chuàng)業(yè)期（1988-1995年）發(fā)展壯大期（1996-2000年）二次增長期（2011-目前）創(chuàng)新聚焦要回答三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是改變業(yè)務(wù)組合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是尋求創(chuàng)新方法，用創(chuàng)新方法實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合；三是發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘潛在的資源19為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要?jiǎng)?chuàng)新聚焦，不但需要實(shí)現(xiàn)最佳的業(yè)務(wù)組合，還要找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)。（戰(zhàn)略=創(chuàng)新）進(jìn)行與市場同步的探索與試驗(yàn)，創(chuàng)新聚焦可以針對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（例如新客戶、新價(jià)值主張、新盈利模式）從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用績效時(shí)間原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)某著名企業(yè)成長路徑競爭能力人才運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)（手機(jī)、電視）云業(yè)務(wù)某著名企業(yè)魅族OPPOVIVO某著名企業(yè)蘋果夾擊夾擊目標(biāo)高端某著名企業(yè)手機(jī)以“拍照”為核心賣點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要和差距分析、市場洞察保持前后一致，要基于差距分析和市場洞察發(fā)現(xiàn)的新問題和新發(fā)現(xiàn)20五個(gè)策略問題（推論：1、新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可使競爭對手原有競爭優(yōu)勢無效化；2、利用價(jià)值網(wǎng)阻礙對手重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)五要素逐漸遞進(jìn)排列，邏輯如下：我選什么客戶？->這個(gè)客戶為何選我？->為了服務(wù)客戶，我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？->為了提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)是什么？->怎樣保證我構(gòu)成的價(jià)值具有持續(xù)性而不被對手削弱？業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）核心問題客戶選擇誰是（不是）我們的客戶？客戶需求是什么？價(jià)值主張我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？客戶為什么買我們的產(chǎn)品？活動(dòng)范圍我們在價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？盈利模式我們?nèi)绾乌A利？還有挖掘其他的贏利模式嗎？戰(zhàn)略控制點(diǎn)怎樣建立持續(xù)贏利增長？需要建立什么壁壘？案例分享：2010年雷軍判斷智能手機(jī)將面臨巨大的發(fā)展機(jī)遇，但沒有手機(jī)制造經(jīng)驗(yàn)的某著名企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展路徑呢？21出售手機(jī)獲利價(jià)值網(wǎng)空間：手機(jī)廠商+實(shí)體渠道商+手機(jī)應(yīng)用開發(fā)商+用戶商業(yè)模式自由度135270市場規(guī)模(百萬臺(tái))增速（%）軟硬一體化三星蘋果華為其他小米小米酷派中興聯(lián)想華為其他華為酷派某著名企業(yè)中興三星其他45?新商業(yè)模式?新價(jià)值網(wǎng)空間？??OPPO高端中端低端行業(yè)平均增長價(jià)值網(wǎng)空間：手機(jī)廠商+互聯(lián)網(wǎng)渠道商+手機(jī)應(yīng)用開發(fā)商+用戶OPPOVIVO14%新戰(zhàn)略？在中國手機(jī)市場上，2014年某著名企業(yè)手機(jī)銷售了6112萬臺(tái)，超越某著名企業(yè)成為中國市場最大智能手機(jī)廠商，某著名企業(yè)只用了5年時(shí)間即做到了這一點(diǎn)價(jià)值鏈空間案例分享：創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)以出奇制勝——以瑞幸咖啡為例22問題思考：1、好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？2、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略執(zhí)行孰更重要？上班族（IT...）便捷+便宜賣咖啡采購+生產(chǎn)低成本（門店）客戶選擇價(jià)值主張盈利模式活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)執(zhí)行設(shè)計(jì)也包括關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、氛圍與文化五個(gè)模塊23某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析關(guān)鍵任務(wù)是支持新的業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)尤其是價(jià)值主的連貫性活動(dòng)，需要從客戶管理、合作伙伴、能力建設(shè)等方面來考慮24解釋支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主現(xiàn)可將重要運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)/落實(shí)包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)是戰(zhàn)略執(zhí)行其它部分的基礎(chǔ)年度性、可按季度跟蹤衡量

關(guān)鍵任務(wù)具體包括以下七個(gè)方面：客戶管理、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、交付平臺(tái)、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控和能力建設(shè)關(guān)鍵任務(wù)來源：差距分析、戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity)，從大的分類看，包括業(yè)務(wù)增長舉措與能力建設(shè)舉措，關(guān)鍵在于“連貫性活動(dòng)”戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)組合差距分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系市場洞察eg.某服裝企業(yè)所需要的組織、人才與文化氛圍關(guān)鍵任務(wù)實(shí)現(xiàn)有效增長提高客戶滿意度提升研發(fā)能力新的業(yè)務(wù)組合是否放棄該業(yè)務(wù)？新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否消除差距？新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需增加何種能力？判斷價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢差距排序→根因分析人才是戰(zhàn)略落地的依靠，要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力（能不能做）、動(dòng)力（愿不愿做）以及有機(jī)制（讓不讓做）來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)25提升員工戰(zhàn)略執(zhí)行力的5大舉措（5B）內(nèi)建（Build）:培養(yǎng)人才外購（Buy）：外部招聘人才解雇（Bounce）:淘汰不合格留存（Bind）：保留關(guān)鍵人才外借（Borrow）:借用外部人才解釋案例1.《某著名企業(yè)人力資源管理綱要2.0》，很像是某著名企業(yè)版的《誰說大象不能跳舞》2.“分布式組織管理架構(gòu)”是理解這份綱領(lǐng)文件的一把鑰匙3.用一句話概括《綱要2.0》的中心指導(dǎo)思想就是——堅(jiān)持本質(zhì)性原則，因應(yīng)動(dòng)態(tài)性變化，做出系統(tǒng)性安排；統(tǒng)分結(jié)合，因地制宜的開展工作4.統(tǒng)而治之，分而治之，統(tǒng)分結(jié)合5.如何面對“一管就死，一放就亂”的局面？某著名企業(yè)公司給出的態(tài)度就是：信任6.綱舉而目張，人力資源工作的抓手是什么？7.差異化的原則，如何分層分類？8.怎樣協(xié)作？9.一些富有時(shí)代氣息的新提法，主要體現(xiàn)在涉及組織與人才開放性的部分10.管理的理性與自由——叢龍峰“人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》杰克·韋爾奇首創(chuàng)：活力曲線正式組織是為了確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能夠被有效執(zhí)行而建立的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、組織授權(quán)和考核標(biāo)準(zhǔn)26支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行,包括建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)組織授權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)，包括?人員單位的大小和角色?管理與考評?獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)?職業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則”(某著名企業(yè)后來將組織規(guī)劃理念調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”)——《某著名企業(yè)基本法》第三章《基本組織政策》解釋職能型組織流程型組織戰(zhàn)略中心型組織倒三角、小組制、阿米巴、二元性組織。。。雙元性原理：一企兩制氛圍與文化是組織的行為方式，有效的組織文化與氛圍將促進(jìn)、激勵(lì)以及強(qiáng)化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行27一個(gè)多元的企業(yè)，文化的多樣性（亞文化/子文化）存在是自然的結(jié)果文化-社會(huì)管制系統(tǒng)/規(guī)范氛圍–對工作環(huán)境的感知文化不等于氛圍德魯克：企業(yè)文化會(huì)把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉？某著名企業(yè)文化精髓：自我批判、開放、妥協(xié)、灰度解釋某著名企業(yè)企業(yè)文化的刷新歷程“狼性文化”始終與“人性化管理”相伴隨初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模化企業(yè)全球化企業(yè)狼性文化流程文化灰度文化個(gè)人英雄頑強(qiáng)精神有組織，無紀(jì)律社會(huì)責(zé)任感開放、妥協(xié)、包容靈活性與一致性兼容組織能力建立一致性流程、系統(tǒng)平臺(tái)床墊文化加班文化…文化決定戰(zhàn)略還是相反？關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化之間的協(xié)調(diào)（或稱“一致性”）是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的必要保證28對組織一致性影響最大的三組關(guān)系關(guān)鍵任務(wù)與人員公司現(xiàn)有的、人力資源儲(chǔ)備（技術(shù)人員），是否支持關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)施？關(guān)鍵任務(wù)與組織公司目前的組織的制度（例如激勵(lì)機(jī)制）是否足以滿足關(guān)鍵任務(wù)的需求？它們能否激勵(lì)與關(guān)鍵任務(wù)需求一致的行為？關(guān)鍵任務(wù)與文化公司文化/氛圍能否促進(jìn)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)？關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織執(zhí)行設(shè)計(jì)外部一致性（戰(zhàn)略規(guī)劃一致性）：戰(zhàn)略要與宏觀、行業(yè)、客戶、對手以及自身一致；一致性（戰(zhàn)略執(zhí)行一致性）：戰(zhàn)略要與關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍一致案例：奈飛自由責(zé)任文化+簡化流程制度+招聘【成年人】BLM回答“戰(zhàn)略三問”：我現(xiàn)在在哪？我準(zhǔn)備去哪？我要怎么去？29市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)站在未來看待現(xiàn)在終局思維布局當(dāng)下#戰(zhàn)略路徑#戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行反復(fù)交替不同于“目標(biāo)-路徑”思路，#simplerules#在簡單的規(guī)則中靈活地追求短暫的機(jī)會(huì)，這是與定位觀、資源觀截然不同的戰(zhàn)略觀30StrategiclogicEstablishpositionLeverageresourcesPursueopportunitiesStrategicstepsIdentifyanattractivemarketLocateadefensiblepositionFortifyanddefendEstablishavisionBuildresourcesLeverageacrossmarketsJumpintotheconfusionKeepmovingSeizeopportunitiesFinishstrongStrategicquestionWhereshouldwebe?Whatshouldwebe?Howshouldweproceed?SourceofadvantageUnique,valuablepositionwithtightlyintegratedactivitysystemLJnique,valuable,inimitableresourcesKeyprocessesanduniquesimplerulesWorksbestinSlowlychanging,well-structuredmarketsModeratelychanging,well-structuredmarketsRapidlychanging,ambiguousmarketsDurationofadvantageSustainedSustainedUnpredictableRiskItwillbetoodifficulttoalterpositionasconditionschangepanywillbetooslowtobuildnewresourcesasconditionschangeManagerswillbetootentativeinexecutingonpromisingopportunitiesPerformancegoalProfitabilityLong-termdominanceGrowth不同于“目標(biāo)-路徑”思路，#simplerules#在簡單的規(guī)則中靈活地追求短暫的機(jī)會(huì)，這是與定位觀、資源觀截然不同的戰(zhàn)略觀31BLM框架還有兩個(gè)容視的模塊——價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)力32某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析在任何企業(yè)的核心價(jià)值觀中，“以客戶為中心”都應(yīng)該是其中一條33思考一：“外行人”某著名企業(yè)涉足智能家居與智能硬件產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)新與生態(tài)布局為什么可以做到世界一流水平？思考二：某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略情景與背后的指導(dǎo)思想），給我們最重要的啟示是什么？“客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)”對某著名企業(yè)究竟意味著什么？企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理的本質(zhì)是什么？表面看是“類比創(chuàng)新”（既然已經(jīng)有全面屏手機(jī)，為什么不能有全面屏筆記本電腦？）但本質(zhì)是“用戶思維”（為什么做筆記本電腦幾十年的老牌廠商，沒想到這些創(chuàng)新？）BLM框架還有兩個(gè)容視的模塊——價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)力34客戶面臨的機(jī)遇及挑戰(zhàn)客戶的客戶及競爭對手客戶決策機(jī)制及決策人客戶企業(yè)文化及價(jià)值觀客戶的目標(biāo)及工作重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)及盈利模式BLM框架還有兩個(gè)容視的模塊——價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)力35什么是“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”“危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力”“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力”？組織必須像關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一樣關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略描述了有效執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的組織和員工的能力。一個(gè)組織需要塑造怎樣的文化才能取得成功?領(lǐng)導(dǎo)者自身以及團(tuán)隊(duì)成員必須具備怎樣的素質(zhì)與能力才能取得成功?他們應(yīng)該做哪些事情才能培養(yǎng)這些素質(zhì)與能力?36戰(zhàn)略設(shè)計(jì)37差距分析差距分析是BLM的基本原則之一，貫穿BLM的全過程38戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知BLM的基本原則之一：以差距為導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題業(yè)績差距：由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的量化評估，需要通過高效執(zhí)行填補(bǔ)，一般是管理問題機(jī)會(huì)差距：因?yàn)槲醋R別/重視不足而錯(cuò)失的市場機(jī)會(huì)的量化評估，填補(bǔ)機(jī)會(huì)差距要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)必須對關(guān)鍵差距形成共識，否則討論出來的結(jié)果無法落地差距不是主觀評價(jià)，要拿實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)說話主線找出差距對應(yīng)解決：業(yè)績差距→關(guān)鍵任務(wù)機(jī)會(huì)差距→業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)→關(guān)鍵任務(wù)對TOP差距根因分析關(guān)鍵差距排序戰(zhàn)略思考整個(gè)過程始終是以解決差距為目標(biāo)，貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考39差距市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀期望業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)績差距根因關(guān)鍵任務(wù)組織能力&行動(dòng)計(jì)劃差距市場洞察根因分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃識別差距識別機(jī)會(huì)差距機(jī)會(huì)差距業(yè)績差距分析差距形成的原因彌補(bǔ)差距的重點(diǎn)工作具體的行動(dòng)舉措差距的界定是要從“感知”到“量化”40戰(zhàn)略目標(biāo)市場結(jié)果（業(yè)績）業(yè)績差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值差距的量化描述例子：“XX年訂貨目標(biāo)100億美金，實(shí)際完成85億美金，業(yè)績差距15億美金”機(jī)會(huì)差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的量化描述例子：“針對XX需求如果我司提供XX方案，將產(chǎn)生15億美金收入”關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化組織執(zhí)行現(xiàn)實(shí)期望41戰(zhàn)略意圖42戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身更加本源，先有戰(zhàn)略意圖，再有戰(zhàn)略。所以，企業(yè)家應(yīng)該野心勃勃（ambitious），要擁有高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖，因?yàn)橛脩舻挠彩菬o窮的用戶天馬行空的需求應(yīng)該成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的起點(diǎn)——加里·哈默43不僅要理解自己的戰(zhàn)略意圖，還要理解客戶的戰(zhàn)略意圖和競爭對手的戰(zhàn)略意圖“以客戶為中心”，首先就是需要理解客戶的戰(zhàn)略意圖！要時(shí)刻關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略意圖，理解競爭對手的戰(zhàn)略意圖在企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)該占據(jù)什么地位？怎樣關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略意圖和動(dòng)態(tài)？#某著名企業(yè)戰(zhàn)略意圖#44愿景：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界使命：智能世界的使能者與推動(dòng)者戰(zhàn)略：聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端，做智能世界的開拓者個(gè)人場景持續(xù)投資智能終端，提升每個(gè)人的工作、生活和運(yùn)動(dòng)的體驗(yàn)，把數(shù)字世界帶入每個(gè)人組織場景投資網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、IoT等，持續(xù)推進(jìn)和提升整個(gè)行業(yè)的數(shù)字化水平，讓所有的企業(yè)和政府都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和智能化，把數(shù)字世界帶入每個(gè)組織家庭場景持續(xù)投資寬帶和家庭網(wǎng)絡(luò)等方案，讓大家在生活、教育或娛樂的時(shí)候，能夠通過家里的智能終端，觸及到整個(gè)數(shù)字世界，體驗(yàn)到數(shù)字世界帶來的健康、娛樂和生活方面的便利，把數(shù)字世界帶入每個(gè)家庭45市場洞察#宏觀分析#是分析政策導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)消費(fèi)以及科技創(chuàng)新（PEST）等正在發(fā)生的重大變化以及對公司的機(jī)會(huì)與威脅46政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)法律國際化環(huán)境人口eg.maotai#產(chǎn)業(yè)分析#可運(yùn)用SMART模型了解產(chǎn)業(yè)規(guī)模、成長速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生命周期等靜態(tài)信息以及價(jià)值轉(zhuǎn)移等動(dòng)態(tài)信息47Smart模型，從Sales:規(guī)模、Structure:結(jié)構(gòu)、ModelofBusiness:盈利模式或商業(yè)模式、Asset:資源壟斷、Rulesofpetition:競爭規(guī)則、Regulation:監(jiān)管、Technology:技術(shù)7個(gè)維度出發(fā)，分析了近十余個(gè)指標(biāo)方向能否“彎道超車”？“產(chǎn)業(yè)分析”最重要的任務(wù)是：產(chǎn)業(yè)的拐點(diǎn)、終局是什么？企業(yè)應(yīng)該如何提前進(jìn)行布局？（案例：某著名企業(yè)技術(shù)光網(wǎng)絡(luò)）#客戶分析#是分析客戶群體正在發(fā)生的重大變化(例如消費(fèi)偏好的改變)以及對公司的機(jī)會(huì)與威脅48客戶細(xì)分要求和需求——他們?yōu)槭裁匆徺I(他們購買什么)？為了贏得客戶設(shè)計(jì)了什么樣的產(chǎn)品/產(chǎn)品包？促使客戶做出購買決定的關(guān)鍵成功因素是什么？他們?yōu)槭裁匆蚰阗徺I？他們?yōu)槭裁床幌蚰阗徺I？客戶有多少、大型/中型/小型現(xiàn)有的/新的/潛在的/丟失的(客戶)他們的想法、需求、業(yè)務(wù)發(fā)展、問題他們的人員/決策者我們的形象/競爭對手的形象（eg.p&g）他們對我們的產(chǎn)品或服務(wù)的態(tài)度在我們提供的產(chǎn)品/服務(wù)的所有要素中，產(chǎn)品性能所處的水平#競爭分析#是分析競爭對手的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略行動(dòng)等正在發(fā)生的重大變化以及對公司的機(jī)會(huì)與威脅49在波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實(shí)力和自我假設(shè)四個(gè)方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么通過對未來目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展競爭實(shí)力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進(jìn)自身的工作。對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測#企業(yè)分析#要把企業(yè)資源區(qū)分為有形資源、無形資源及人力資源等三大類，以及管理能力、業(yè)務(wù)能力以及動(dòng)態(tài)能力等三方面50資源分類有形資源實(shí)物資源財(cái)務(wù)資源組織資源無形資源技術(shù)資源品牌資源文化資源人力資源干部資源職工資源邊緣資源企業(yè)邊界之內(nèi)企業(yè)邊界之外…運(yùn)用VRIO判別矩陣進(jìn)行價(jià)值性（V）、稀缺性（R）、難以模仿性（I）、組織性（O）評估，從而識別出企業(yè)的核心資源與能力51價(jià)值性稀缺性難以模仿性組織性競爭意義否--否競爭劣勢是否-競爭均勢是是否暫時(shí)競爭優(yōu)勢是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢價(jià)值性：資源和能力是否可以增加價(jià)值?稀缺性：有價(jià)值的資源和能力是否稀缺？難以模仿性：有價(jià)值并且稀缺的資源和能力是否容人模仿？組織性：企業(yè)是否組織起來利用有價(jià)值、稀缺、模仿昂貴的資源？#VRIO的具體含義#核心競爭力的本質(zhì)：企業(yè)所特有的、競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力核心競爭力的特征：難以被競爭對手模范能為客戶創(chuàng)造價(jià)值（客戶認(rèn)為的價(jià)值）可向其他業(yè)務(wù)發(fā)展（這是本質(zhì)的屬性）核心競爭模型定位能力能力核心競爭力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)成為優(yōu)勢來源的能力例：本田的引擎技術(shù)

夏普的液晶技術(shù)

聯(lián)邦快遞的貨物追蹤能力除草機(jī)/除雪機(jī)條形碼PDF/平板電視市場洞察的成果——通過“五看”，回答我們存在什么樣的機(jī)會(huì)和威脅，以及從中可以獲得怎樣的新見解？52我們準(zhǔn)備參與哪個(gè)價(jià)值市場的競爭?1這個(gè)市場有多大?其增長速度有多快?2客戶需求的優(yōu)先考慮因正產(chǎn)生怎樣的變化?驅(qū)動(dòng)這種變化的宏觀趨勢是什么?3本行業(yè)中涌現(xiàn)出什么的利潤模型和商業(yè)模式?4現(xiàn)行的竟?fàn)帬顟B(tài)如何?誰是贏家?誰是輸家?5客戶認(rèn)為我們的優(yōu)勢和劣勢是什么?6#市場洞察#strategicthinking53衡量市場洞察成功與否的標(biāo)準(zhǔn)：大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)看到?jīng)]有？抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)不花死亡——任正非#市場洞察#strategicthinking54確定范圍：要確定洞察的范圍，在確定的范圍內(nèi)進(jìn)行洞察，注意戰(zhàn)略意圖與市場洞察范圍的一致性1堅(jiān)持“Outside-In”原則：尤其在環(huán)境洞察時(shí)一定要堅(jiān)持這個(gè)原則，有時(shí)甚至要做到“忘掉自己”2堅(jiān)持“Big-Small”原則：對于價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢的總結(jié)要從大到小，大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)一定不能遺漏3定量+定性：堅(jiān)持定量與定性分析結(jié)合4確保關(guān)鍵假設(shè)的合理性、數(shù)據(jù)的權(quán)威性5市場洞察與戰(zhàn)略意圖的互動(dòng)協(xié)同是確定戰(zhàn)略意圖的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動(dòng)作655創(chuàng)新聚焦【創(chuàng)新聚焦】是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)的，是解決企業(yè)增長以及效率問題的（任何一個(gè)戰(zhàn)略其核心都是增長和效率）56任何一個(gè)戰(zhàn)略其核心都是增長和效率——？？？市場挖潛式增長相鄰市場拓展式增長能力完善式增長顛覆式增長為什么并購？并購的根本目的，是并購能力有效增長企業(yè)必須有效增長，一般來說企業(yè)增長方式一般有四種——今日頭條（抖音、快手）映客盒馬...為什么增長如何重要？因?yàn)槠髽I(yè)的核心命題，是如何從現(xiàn)有的增長曲線邁向新的增長曲線（新的業(yè)務(wù)）以實(shí)現(xiàn)不斷增長57不管是人的壽命，還是組織的生命，其發(fā)展軌跡是一條“S”曲線：基業(yè)長青不是永遠(yuǎn)只做一種業(yè)務(wù)，而是不斷從原有的增長曲線躍遷到另一條增長曲線績效時(shí)間贏時(shí)思變原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)卓越績效企業(yè)成長路徑競爭能力人才新生曲線死亡曲線從另一個(gè)角度看，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖不能憑空而來，需要具體的業(yè)務(wù)承載，否則就是“戰(zhàn)略空想主義”。那么，業(yè)務(wù)到底是什么?58一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以從三個(gè)方面來界定：客戶群體、客戶需求以及滿足方式Q:某著名企業(yè)的競爭對手是誰？如果你的回答是“某著名企業(yè)”，那么你就和99%的人一樣，回答錯(cuò)了Q:業(yè)務(wù)的拓展，要看客戶需求（本質(zhì)上就是“能力”）的相似性，而不是“產(chǎn)品”的相似性業(yè)務(wù)如何滿足客戶的需求客戶到底需要什么誰是我們的客戶群體業(yè)務(wù)組合的本質(zhì)是基于大趨勢研判的業(yè)務(wù)短中長期安排，是大趨勢在企業(yè)戰(zhàn)略選擇的映射59業(yè)務(wù)范圍能力要求核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)已經(jīng)具備能夠獲得或開發(fā)需求不確定探索和優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)，持續(xù)性創(chuàng)新擴(kuò)展現(xiàn)有和構(gòu)建新的商業(yè)、關(guān)聯(lián)創(chuàng)新探索各種可能，對潛在機(jī)會(huì)、突破性和商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行投資戰(zhàn)略焦點(diǎn)未來的智慧城市未來的都市交通未來的驅(qū)動(dòng)技術(shù)增長方式之一：市場挖潛式增長（案例：亞馬遜）60原理：在現(xiàn)有市場和現(xiàn)有客戶群體中發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)遇，這些機(jī)遇包括尚未被他人開發(fā)的重大增長前景案例：亞馬遜實(shí)施Prime會(huì)員制，客戶購買之后可以，這極大的利用了亞馬遜強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，同時(shí)帶來了新的收入，后來被證明獲得了巨大的成功（某著名企業(yè)模仿這一策略推出Plus會(huì)員制；當(dāng)當(dāng)為何沒有？）產(chǎn)品市場相同不同相同不同市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化聚焦資源，深耕細(xì)作（不產(chǎn)品/市場開發(fā)，也進(jìn)行不多元化）增長方式之二：相鄰市場拓展式增長（案例：佳能）61原理：利用現(xiàn)有能力進(jìn)入可創(chuàng)造出優(yōu)勢的相鄰市場；“相鄰”包括相鄰的客戶、渠道、地域、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈等案例：佳能公司利用精密機(jī)械技術(shù)不斷發(fā)展照相機(jī)、攝像機(jī)、打字機(jī)、傳真機(jī)、掃描機(jī)、復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)等相關(guān)性業(yè)務(wù)（科大訊飛）相鄰產(chǎn)品相鄰客戶相鄰渠道相鄰地域相鄰價(jià)值鏈相鄰業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)非直營分銷目前群體的子細(xì)分未滲透的細(xì)分群體新的細(xì)分群體全新產(chǎn)品新一代產(chǎn)品補(bǔ)充產(chǎn)品支持服務(wù)全球擴(kuò)張本地前向整合外部銷售能力后向整合全新需求新模式新替代品增長方式之三：能力完善式增長（案例：某著名企業(yè)）62原理：逐步拓展能力體系（環(huán)環(huán)緊扣的發(fā)展能力），也被稱為“能力鏈條化”，即每一項(xiàng)新的能力都與現(xiàn)有能力體系相匹配，并不斷促進(jìn)企業(yè)建立起一系列全新的業(yè)務(wù)案例：某著名企業(yè)領(lǐng)先的物流體系、及時(shí)響應(yīng)的客服體系，都是某著名企業(yè)在發(fā)展后期逐漸建立的能力，并成為企業(yè)的護(hù)城河（淘寶、當(dāng)當(dāng)模仿這一策略分別自建物流或者和順豐等快遞公司合作；當(dāng)當(dāng)為何沒有自營生鮮產(chǎn)品？）研發(fā)制造營銷創(chuàng)意定價(jià)設(shè)計(jì)交易倉儲(chǔ)售后配送品牌商零售商增長方式之四：顛覆式增長（案例：皇氏）63原理：完全發(fā)育新的能力，并以新的業(yè)務(wù)模式和新的能力交付來應(yīng)對巨變（上市公司為什么特別擅長并購？）案例：皇氏集團(tuán)（乳液+影視雙輪驅(qū)動(dòng)，目前在考慮文旅產(chǎn)業(yè)、康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)）64企業(yè)的成長是一個(gè)攀爬S曲線的過程，起步階段平緩，積累了一段時(shí)間后進(jìn)入快速增長階段，進(jìn)入成熟期后又變得平緩卓越績效企業(yè)的關(guān)鍵在于還沒等曲線變得平緩之際就開始著手尋找并跨越下一條S曲線，通過不停的跨越S曲線實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長4種增長方式是市場挖潛式增長、相鄰市場拓展式增長、能力完善式增長、顛覆式增長【創(chuàng)新聚焦】的第二個(gè)任務(wù)是，如何找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合（解決戰(zhàn)略的另一個(gè)核心問題——效率）？65嚴(yán)格來說，“創(chuàng)新聚焦”也是屬于“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”的一部分；但是它更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新問題（效率問題），這需要技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新技術(shù)改變模式改變（價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)、價(jià)值生態(tài)）大小大突破創(chuàng)新（eg.基于基因和生物技術(shù)的藥物開發(fā)）常規(guī)創(chuàng)新（eg.英特爾、蘋果、微軟）架構(gòu)創(chuàng)新（eg.數(shù)字影像）顛覆創(chuàng)新（eg.谷歌安卓免費(fèi)操作系統(tǒng)）技術(shù)創(chuàng)新需要模式創(chuàng)新護(hù)航：一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新，需要為其設(shè)計(jì)多種商業(yè)模式：企業(yè)可選擇超過其機(jī)會(huì)成本的、可實(shí)現(xiàn)的、企業(yè)價(jià)值最高的商業(yè)模式；至于是采取全新設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，還是沿用已有商業(yè)模式，并不重要；技術(shù)創(chuàng)新為模式創(chuàng)新構(gòu)建門檻：任何商業(yè)模式創(chuàng)新要想建立長期的有效優(yōu)勢，需要掌控某種稀缺的資源能力，或者商業(yè)模式可以持續(xù)地升級。這些有效優(yōu)勢可以通過技術(shù)創(chuàng)新來構(gòu)建；為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)模式并推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新：如果能為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)一種好的商業(yè)模式并以此推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新并銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，就實(shí)現(xiàn)了雙贏重大技術(shù)路線需要抉擇企業(yè)模式創(chuàng)新不只有一個(gè)維度，而是可以在三個(gè)層面上展開：價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)、價(jià)值生態(tài)66研發(fā)服務(wù)制造銷售采購營銷企業(yè)A企業(yè)D企業(yè)C企業(yè)B生態(tài)系統(tǒng)X生態(tài)系統(tǒng)Z生態(tài)系統(tǒng)Y創(chuàng)新層次價(jià)值生態(tài)價(jià)值網(wǎng)價(jià)值鏈企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)簇創(chuàng)新空間共生體商業(yè)模式戰(zhàn)略總之，技術(shù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的關(guān)系，猶如空氣與水之于人的關(guān)系：兩者都很重要且不能分開（科創(chuàng)板支持硬科技+商業(yè)模式）價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷、銷售、服務(wù)等過程中形成的活動(dòng)的集合體價(jià)值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手和它們之間信息流構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值生態(tài)是不同的生態(tài)系統(tǒng)（生態(tài)系統(tǒng)x、生態(tài)系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)z）嫁接的新系統(tǒng)模式創(chuàng)新的三個(gè)層面中,價(jià)值鏈創(chuàng)新屬于第一個(gè)層面，某著名企業(yè)就是通過重構(gòu)價(jià)值鏈成就其在智能手機(jī)業(yè)務(wù)的輝煌67一切轉(zhuǎn)型，都是價(jià)值鏈的重構(gòu)；否則就是轉(zhuǎn)行采購研發(fā)制造營銷渠道12345服務(wù)6價(jià)值鏈重構(gòu)的心法和手法進(jìn)入價(jià)值利潤區(qū)豐厚區(qū)域：Intel、Microsoft/某著名企業(yè)優(yōu)化價(jià)值鏈要素：某著名企業(yè)/三諾聲智聯(lián)/彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈缺陷：某著名企業(yè)手機(jī)/卡特彼勒重新定義價(jià)值鏈：酷特智能/尚品宅配價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新屬于第二個(gè)層面，價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新意味通過設(shè)計(jì)不同的交，往往可實(shí)現(xiàn)全新的價(jià)值創(chuàng)造方式，化解競爭對手的已有優(yōu)勢68案例1：中國各種飲料（例如涼茶）都做得不錯(cuò)，但是唯獨(dú)可樂（非?？蓸?紛煌可樂）做不起來：這是因?yàn)橹袊龅目蓸吩谂c某著名企業(yè)競爭時(shí)使用的是一樣的商業(yè)模式；案例2：以色列公司SodaStream用的是與某著名企業(yè)不一樣的商業(yè)模式（水瓶+蘇打粉+不同口味的濃縮液）；當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與某著名企業(yè)不同。這導(dǎo)致某著名企業(yè)原來在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)時(shí)不再存在；推論1：某著名企業(yè)的優(yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的，多年以來無人能夠真正挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)后來者使用不同的商業(yè)模式迎戰(zhàn)時(shí)，某著名企業(yè)強(qiáng)大優(yōu)勢就無效化，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的威力推論2：商業(yè)模式創(chuàng)新是基于價(jià)值網(wǎng)而設(shè)計(jì)的：不但可利用價(jià)值網(wǎng)建立自己新的優(yōu)勢，也可以利用價(jià)值網(wǎng)來攻擊競爭對手已有優(yōu)勢（360免費(fèi)策略，瑞星為什么不能跟進(jìn)、也實(shí)施免費(fèi)策略呢？）價(jià)值生態(tài)創(chuàng)新是關(guān)于共生體的創(chuàng)新，共生體是由商業(yè)生態(tài)群中各類角色及其從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)在不同價(jià)值創(chuàng)造邏輯下組成的有機(jī)組織69正如古希臘學(xué)者以地球?yàn)橹行牡囊暯强偨Y(jié)出地心說，哥白尼以太陽為中心的視角構(gòu)建了日心說一樣，如果企業(yè)家站在不同主體的視角，也能發(fā)現(xiàn)自身處于不同的競爭空間之中。商業(yè)世界存在三層主體——第一層主體是具體的企業(yè)第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)第三層主體是商業(yè)生態(tài)簇由于存在三類競爭空間，因此企業(yè)（模式）創(chuàng)新設(shè)計(jì)的視野就要超越戰(zhàn)略空間之外，關(guān)注商業(yè)模式空間和共生體空間的發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)之間競爭已經(jīng)上升到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和生態(tài)簇層面的競爭企業(yè)模式創(chuàng)新可以在價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)以及價(jià)值生態(tài)層面上展開模式創(chuàng)新層次價(jià)值生態(tài)創(chuàng)新價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新價(jià)值鏈創(chuàng)新客戶對手天貓某著名企業(yè)天貓唯品會(huì)平臺(tái)模式自營模式特賣模式某著名企業(yè)天貓唯品會(huì)電商共生體國美蘇寧某著名企業(yè)線下共生體+=新零售（新天貓）打破共生體邊界，形成新的共生體馬云為什么要提出新零售？思維方式焦點(diǎn)思維：自下而上頂層思維：自上而下創(chuàng)新舉措：支付寶創(chuàng)新舉措：菜鳥創(chuàng)新舉措：線上線下升維思考，降維打擊：通過三個(gè)層面的模式創(chuàng)新，在不同競爭空間建立競爭優(yōu)勢70改變價(jià)值創(chuàng)造邏輯獲得價(jià)值生態(tài)層面上競爭優(yōu)勢3重塑交獲得價(jià)值網(wǎng)層面上的競爭優(yōu)勢2優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)獲得價(jià)值鏈層面上的競爭優(yōu)勢1當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！卖斂恕?1世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》需要深入研究價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)以及價(jià)值生態(tài)層面創(chuàng)新的內(nèi)涵，徹底跳出思維的盒子71創(chuàng)新層次價(jià)值生態(tài)價(jià)值網(wǎng)（外部）價(jià)值鏈（）價(jià)值鏈核心問題現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造的邏輯是什么？有哪些已經(jīng)呈現(xiàn)跡象（技術(shù)、人口…），但我們卻未覺察的變化？能否通過調(diào)整或引入新的利益相關(guān)方擴(kuò)大整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值空間商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中是否存在沉睡的資源能力未被充分挖掘顯現(xiàn)能否通過交的再設(shè)計(jì)提高整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)營效率能否加速商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張為哪一類客戶提供具有獨(dú)特價(jià)值主品服務(wù)？競爭對手的價(jià)值主么？不可取代的競爭優(yōu)勢是什么？以共生體、商業(yè)模式和戰(zhàn)略作為輸入，在管理上的核心差異是什么？我們在流程、成本、效率還有哪些改善的空間？關(guān)注對象利益相關(guān)者利益相關(guān)者客戶/競爭對手成本/效率解決問題生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)營效率結(jié)構(gòu)效率競爭效率運(yùn)營效率思考自由度共生體自由度商業(yè)模式自由度戰(zhàn)略自由度自上而下自下而上72業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)【客戶選擇】我能提高哪些客戶的價(jià)值？哪些客戶將會(huì)使我贏利？我必須舍棄哪些客戶？73客戶選擇的目的是找出對公司最有價(jià)值的客戶，對不同客戶劃分不同優(yōu)先級并以此作為資源配置的依據(jù)重新選擇客戶的原因是：價(jià)值轉(zhuǎn)移使客戶價(jià)值發(fā)生改變，導(dǎo)致調(diào)整原來的客戶選擇戰(zhàn)略定位的變化，原來的客戶選擇不能滿足新定位的要求案例：某著名企業(yè)，某著名企業(yè)…差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)，是“客戶群體”的差異化（案例：為什么惠普CEO卡莉兩全其某著名企業(yè)戰(zhàn)略不是“好戰(zhàn)略”？）客戶獲得的價(jià)值客戶創(chuàng)造的價(jià)值高高低低明星客戶搭便車客戶敏感性客戶失敗客戶【價(jià)值主張】與競爭對手相比，我的價(jià)值主么特別之處？我購買你的產(chǎn)品的理由是什么？74序號價(jià)值主張簡要說明典型案例1價(jià)格一家公司在競爭中所擁有的最直接的優(yōu)勢就是低價(jià)競爭力，這是最常見的價(jià)值主張格蘭仕2特征一家公司也可以通過提供具有差異化性能特征的產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有所差別APPLE3質(zhì)量一家公司在參與競爭時(shí)，不是一定要提供差異化的產(chǎn)品，如能在質(zhì)量上做到更優(yōu)也可以某著名企業(yè)4形象一家公司在為博取消費(fèi)者青睞而開展的競爭中，可通過塑造比競爭對手更具吸引力的形象來獲取優(yōu)勢某著名企業(yè)5關(guān)系一家公司通過與消費(fèi)者保持聯(lián)系，可就其提供的產(chǎn)品對消費(fèi)者施加更多的影響某著名企業(yè)6可獲得性一家公司強(qiáng)大的分銷渠道是它的一種主要競爭優(yōu)勢美宜佳7一攬子服務(wù)一家公司可以將獨(dú)立的性能元素組合起來，一起提供給消費(fèi)者，使消費(fèi)者享受一站式服務(wù)的方便某著名企業(yè)永恒不變的商業(yè)法則：與其第一，不如唯一?。ɡ锼沟摹镀奉悜?zhàn)略》與“不賣隔夜肉”價(jià)值主發(fā)）【活動(dòng)范圍】價(jià)值鏈-區(qū)域-合作伙伴三層面：我要在價(jià)值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)?我在哪些區(qū)域開展業(yè)務(wù)？我要以何種商業(yè)模式開展業(yè)務(wù)？75產(chǎn)業(yè)鏈利潤率ODMOEMOBMlED行業(yè)“非對稱”微笑曲線中糧集團(tuán)（寧高寧）為何要致力于打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈？應(yīng)該如何評價(jià)中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略？”【盈利模式】我如何從給客戶創(chuàng)造的價(jià)值中獲利？更直接的說，我如何把手？76序號盈利模式典型案例1客戶解決方案模式通用/ABB/惠普2產(chǎn)品金字塔模式斯沃琪3多單位系統(tǒng)模式某著名企業(yè)4配電盤模式嘉信理財(cái)5速度模式英特爾6賣座大片模式迪士尼7利潤成熟模式維珍/本田8創(chuàng)業(yè)者模式ABB/3M9專業(yè)化模式華萊士10基礎(chǔ)產(chǎn)品模式微軟/吉列價(jià)值捕捉要與價(jià)值轉(zhuǎn)移相一致（梅特卡夫定律（Metcalfe’s），一個(gè)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方）【盈利模式】我如何從給客戶創(chuàng)造的價(jià)值中獲利？更直接的說，我如何把手？價(jià)值捕捉要與價(jià)值轉(zhuǎn)移相一致77序號盈利模式典型案例11行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式微軟/甲骨文12特殊產(chǎn)品模式默克/3M13當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)模式星巴克/某著名企業(yè)14交模式摩根士丹利15價(jià)值鏈定位模式英特爾16周期模式豐田17售后模式通用18相對市場占有率模式某著名企業(yè)19經(jīng)驗(yàn)曲線模式艾默生20低成本模式西南航空價(jià)值捕捉要與價(jià)值轉(zhuǎn)移相一致（梅特卡夫定律（Metcalfe’s），一個(gè)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方）【戰(zhàn)略控制】如何圍繞價(jià)值主配稱來構(gòu)筑戰(zhàn)略控制點(diǎn)以保持長期保持競爭優(yōu)勢？78保護(hù)利潤的能力指數(shù)戰(zhàn)略控制點(diǎn)實(shí)例高10制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)微軟/高通9控制價(jià)值鏈蘋果/微軟8絕對市場份額某著名企業(yè)/亞馬遜7擁有客戶關(guān)系通用/某著名企業(yè)中6品牌、某著名企業(yè)/佳能5產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先1年英特爾/村田低4功能/性能/品質(zhì)領(lǐng)先格力/大金3具有10-20%成本優(yōu)勢西南航空/某著名企業(yè)無2具有平均優(yōu)勢很多1沒有任何優(yōu)勢很多戰(zhàn)略控制點(diǎn)的把握，需要結(jié)合行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF），這點(diǎn)很重要（高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)不同）！【情景規(guī)劃】了解潛在的風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)急計(jì)劃以對付外界環(huán)境變化例如市場、客戶、國家規(guī)定、國際條件、經(jīng)濟(jì)狀況等79序號問題危險(xiǎn)性（A=1-10)發(fā)生可能性（B=0-1）重要性(C=A*B)計(jì)劃負(fù)責(zé)人12345BLM(戰(zhàn)略規(guī)劃)精妙之處，在于“化簡單為復(fù)雜、化復(fù)雜為簡單”80市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行差距分析業(yè)績機(jī)會(huì)宏觀分析行業(yè)分析客戶分析競爭分析自身分析客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)管理愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新方式資源利用組織架構(gòu)關(guān)鍵流程管理考核支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)依賴關(guān)系可衡量企業(yè)氛圍企業(yè)文化人才需求獲得發(fā)展激勵(lì)保留81執(zhí)行設(shè)計(jì)BLM“執(zhí)行設(shè)計(jì)”源于組織學(xué)家塔什曼的“組織一致性原理”82人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系*正式組織氛圍與文化戰(zhàn)略群組正式鏈接獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)子任務(wù)工作流人力資源能力競爭力標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值交流網(wǎng)絡(luò)非正式職能非正式權(quán)力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)愿景領(lǐng)導(dǎo)力競爭力人口團(tuán)體案例1：韋爾奇對GE的組織設(shè)計(jì)83人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化倡導(dǎo)“無邊界組織”，消除職能部門之間的障礙整頓、出售或者關(guān)閉出售71項(xiàng)業(yè)務(wù)，完成118項(xiàng)投資，等等提出“活力曲線”理論，對高層管理人員進(jìn)行A、B、C分類排序?qū)嵤叭翰呷毫Α庇?jì)劃，建立學(xué)習(xí)型文化，發(fā)掘員工智慧，克服官僚主義戰(zhàn)略選擇數(shù)一數(shù)二產(chǎn)融結(jié)合案例2：伊梅爾特對GE的組織設(shè)計(jì)84人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化繼續(xù)優(yōu)化“無邊界組織”，克服規(guī)模和效率的矛盾GEDigital變成獨(dú)立事業(yè)部提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)Predix，等等放棄活力曲線和九宮圖引入“eDevelopmentatGE”向硅谷明星企業(yè)學(xué)習(xí)，引入精益創(chuàng)業(yè)方法論、設(shè)計(jì)思考、敏捷開發(fā)戰(zhàn)略選擇去金融化數(shù)字化轉(zhuǎn)型除了組織一致性，“一致性”還有戰(zhàn)略一致性、戰(zhàn)略與組織一致性85組織一致性戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新聚焦、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之間的匹配性，其相互配合提升戰(zhàn)略效力組織一致性是指企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中業(yè)務(wù)流程、結(jié)構(gòu)、人才、考核與價(jià)值分配、文化氛圍等多個(gè)組織要素相互支持的匹配或協(xié)調(diào)關(guān)系戰(zhàn)略與組織一致性戰(zhàn)略與組織的匹配性是指戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能夠在組織關(guān)鍵任務(wù)及次序上得到支持或匹配戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖，為BP輸入作準(zhǔn)備（某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理）86戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖戰(zhàn)略地圖是“描述戰(zhàn)略”的工具，利用BLM完成戰(zhàn)略規(guī)劃之后，需要轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖，為BP輸入作準(zhǔn)備戰(zhàn)略意圖（戰(zhàn)略目標(biāo)）客戶選擇與價(jià)值主張業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（活動(dòng)范圍）創(chuàng)新聚焦（創(chuàng)新模式）關(guān)鍵舉措（業(yè)務(wù)舉措）戰(zhàn)略執(zhí)行（人力）戰(zhàn)略執(zhí)行（流程）戰(zhàn)略執(zhí)行（組織）BLM（BusinessLeadershipModel，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）的啟示——87胸懷大志（愿景）知彼知己（五看）腹有良謀,先勝后戰(zhàn)（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略控制）謀定即動(dòng)（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、文化）戰(zhàn)略內(nèi)容（BEM）【戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）】88年度經(jīng)營計(jì)劃核心是由戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)牽引，與實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，形成戰(zhàn)略、運(yùn)營、與績效的咬合互鎖。89-未來要做什么？（目標(biāo)）-未來需要什么？（資源）-未來成功因素？（因素）-未來如何去做？（措施）-未來不確定性？（風(fēng)險(xiǎn)）什么是“年度經(jīng)營計(jì)劃”？主要存在什么問題？關(guān)鍵是什么？經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和所需的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排形成的未來具體的行動(dòng)方案年度經(jīng)營計(jì)劃制定存在的三大主要問題：SP與BP幾乎脫節(jié)重規(guī)劃，輕分析重高層，輕基層90年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）與預(yù)算戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略KPI重點(diǎn)工作中長期戰(zhàn)略SP（第1年）BEM解碼/價(jià)值鏈解碼/平衡計(jì)分卡解碼從戰(zhàn)略到經(jīng)營的解碼框架BEM

BusinessstrategyExecutionmodel業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型戰(zhàn)略績效管理組織績效中高管PBC公司戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)CSF*戰(zhàn)略地圖*運(yùn)營藍(lán)圖CSFCriticalSuccessFactors關(guān)鍵成功要素指標(biāo)分解任務(wù)分解人均效能KPIKeytask人才發(fā)展全面預(yù)算人力預(yù)算中期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是年度經(jīng)營計(jì)劃的輸入(中介：SM)，SP第一年市場目標(biāo)將指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃，而經(jīng)營計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算的落實(shí)與管控91戰(zhàn)略成果員工個(gè)人目標(biāo)組織目標(biāo)與行動(dòng)方案戰(zhàn)略愿景使命價(jià)值觀滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)略解碼解碼方法：BEM/價(jià)值鏈解碼工具：平衡計(jì)分卡我們?yōu)槭裁创嬖冢渴裁磳ξ覀冎匾课覀兿Ｍ氖鞘裁?？我們的對策?zhàn)略解碼提供與戰(zhàn)略一致的有效框架，通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門、全體員工可理解、可執(zhí)行的目標(biāo)與計(jì)劃通過戰(zhàn)略解碼，幫助企業(yè)分解責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效考核指標(biāo)，可以促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的各部門間的協(xié)同管理障礙戰(zhàn)略解碼會(huì)的重要產(chǎn)出是基于對戰(zhàn)略重點(diǎn)的分析，擬定行動(dòng)計(jì)劃，并將責(zé)任落實(shí)到人，簽訂個(gè)人績效承諾書,這是上下級之間溝通的有效工具，也是雙方達(dá)成一致，明確工作優(yōu)先級的方法，績效合約體現(xiàn)了所有人員對組織的承諾，有利于創(chuàng)造高績效的文化92描述戰(zhàn)略高績效組織企業(yè)戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點(diǎn)責(zé)任分解“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”--RobertKaplan通過戰(zhàn)略解碼統(tǒng)一思想，傳導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壓力與信心，形成共同目標(biāo)語言，便于從組織到部門，再到員工的目標(biāo)校準(zhǔn)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力BEM（BusinessstrategyExecutionmodel，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型）通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。93BEM（BusinessstrategyExecutionModel）：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI關(guān)鍵成功要素CSF戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略KPICSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)Y組織KPI重點(diǎn)工作運(yùn)營管理者PBC94將戰(zhàn)略逐層分解為戰(zhàn)略KPI、流程Metrics、重點(diǎn)工作，戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程；戰(zhàn)略開發(fā)出來需要進(jìn)行管理，要管理必須能量化，要基于戰(zhàn)略導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略執(zhí)行的形式是重點(diǎn)工作，戰(zhàn)略舉措和年度重點(diǎn)工作要做成“一”,先識別為了支撐戰(zhàn)略當(dāng)年業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ），然后識別重點(diǎn)工作,重點(diǎn)工作要能量化、衡量，通過有效執(zhí)行和管理確保獲得預(yù)期效果戰(zhàn)略方向CSFKPICSFKPICSFKPICTQ1YCTQ2YCTQ3YCTQ1.1YCTQ1.2YCTQ2.1YCTQ3.1Y重點(diǎn)工作1重點(diǎn)工作2重點(diǎn)工作3說明：CSF的定義－－關(guān)鍵成功要素（CriticalSuccessFactors,CSF），為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。CTQ的定義－－關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（Critical-to-Quality），從客戶與經(jīng)營角度，對Process或Product（輸出）提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。Y的定義－－CTQ的績效測量指標(biāo)，通過Y可以知道現(xiàn)有PerformanceLevel，因此可以有效選定項(xiàng)目。重點(diǎn)工作－－導(dǎo)出重點(diǎn)工作以便后續(xù)有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年CTQ－Y目標(biāo)，從而支撐中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。卓越運(yùn)營CSFKPI研產(chǎn)銷協(xié)同KPICSFKPICTQ1Y提升訂單穩(wěn)定性Y改善供應(yīng)鏈分布YCTQ1.1YCTQ1.2Y拎準(zhǔn)客戶預(yù)測Y集中上游廠商Y重點(diǎn)工作1建立分級管理客戶機(jī)制，提高需求準(zhǔn)確性引進(jìn)/引導(dǎo)戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)現(xiàn)聚集BEM將戰(zhàn)略分解為可操作行動(dòng)的要點(diǎn)，戰(zhàn)略解碼過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程，有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略主題95導(dǎo)出戰(zhàn)略KPISP明確戰(zhàn)略主題及其定義導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖步驟名稱明確戰(zhàn)略主題及其定義導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI活動(dòng)目的強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略方向的具體化和可衡量清晰戰(zhàn)略解碼，明確為達(dá)成戰(zhàn)略方向的商業(yè)目的的核心成功要素對CSF匹配量化指標(biāo)，以評價(jià)達(dá)成情況活動(dòng)描述基于SP簡要整理戰(zhàn)略方向，并對戰(zhàn)略方向用簡短的句子進(jìn)行戰(zhàn)略描述

識別為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長期的關(guān)鍵成功要素

制定戰(zhàn)略地圖確定本戰(zhàn)略周期中對應(yīng)的CSF的內(nèi)容和范圍，識別CSF對應(yīng)的戰(zhàn)略KPI輸出戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSF、戰(zhàn)略地圖CSF構(gòu)成要素、戰(zhàn)略KPI關(guān)鍵環(huán)節(jié)1：戰(zhàn)略KPI導(dǎo)出過程96在此過程中，關(guān)鍵成功要素（CSF）要與戰(zhàn)略地圖相互檢驗(yàn)，審視因果、相關(guān)關(guān)系97同時(shí)透過對運(yùn)營藍(lán)圖分析，把關(guān)鍵指標(biāo)與重點(diǎn)事項(xiàng)落到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)98戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義關(guān)鍵成功要素（CSF）IPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI說明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。說明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。Input說明：包括資源（人、財(cái)、物）、信息

Process說明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)、過程是什么

Output說明：基于流程視角看流程的直接輸出

Oue說明：基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)

關(guān)鍵成功要素（CSF）CSF構(gòu)成要素備選KPI（結(jié)果性指標(biāo)/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)篩選評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略相關(guān)性、可測量性、可控性、可激發(fā)性

最后通過IPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素、備選KPI指標(biāo)說明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。有效增長說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。1、通過加速深耕成熟市場，打造中國、歐洲兩個(gè)本土市場，拓展新興市場國家，實(shí)現(xiàn)營收快速增長；2、實(shí)現(xiàn)全球市場份額XX%，中國市場與歐洲市場力保前XX；營收增速居行業(yè)平均水平X倍，營收增長X%，利潤率＞X%說明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。加快成熟市場滲透建設(shè)新興市場營銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化客戶關(guān)系提升客戶價(jià)值加速新領(lǐng)域增長市場費(fèi)用投入精細(xì)化市場費(fèi)用ROI

專業(yè)市場拓展人員到位招聘達(dá)成率…………

……

……改善客戶關(guān)系渠道代理滿意度

……

……新產(chǎn)品價(jià)值獲得認(rèn)可產(chǎn)品關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)體驗(yàn)

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……市場份額提升市場份額

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……指標(biāo)概念：又稱股東回報(bào)率，衡量上市公司盈利能力的重要指標(biāo)，是指利潤額與平均股東權(quán)益的比值。衡量目的：體現(xiàn)自有資本獲得凈收益的能力，衡量自有資本使用效率。計(jì)算公式：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=凈利潤/凈資產(chǎn)=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)輔助指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率99模擬數(shù)據(jù)：公司年度資產(chǎn)總額（萬元）：1,000,000負(fù)債總額（萬元）：700,000資產(chǎn)負(fù)債率（%）70%凈資產(chǎn)（萬元）：300,000銷售收入（萬元）：2,000,000凈利潤180,000

銷售凈利率（%）9.00%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）2.00權(quán)益乘數(shù)3.33凈資產(chǎn)收益率（ROE）60%戰(zhàn)略KPI－－財(cái)務(wù)指標(biāo)示例：凈資產(chǎn)收益率（ROE）指標(biāo)概念：指品牌為市場主要城市消費(fèi)者所知曉的程度。衡量目的：品牌知名度反映的是品牌的傳播廣度，品牌知曉才能成為購買的候選品牌，是市場求量的基礎(chǔ)。計(jì)算數(shù)據(jù)：在消費(fèi)者大樣本抽樣調(diào)查中，識別公司品牌的消費(fèi)者占比100品牌知名度（品牌認(rèn)知度）被分為3個(gè)明顯不同的層次：品牌識別品牌回想第一提及知名度（首提率）Interbrand“全球最具價(jià)值100大品牌”戰(zhàn)略KPI－－非財(cái)指標(biāo)示例：品牌知名度、用戶數(shù)量（網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）101重點(diǎn)工作導(dǎo)出CSFVOXCTQCTQ－Y導(dǎo)出CTQ－Y分解步驟名稱CTQ－Y導(dǎo)出CTQ－Y分解重點(diǎn)工作導(dǎo)出活動(dòng)描述基于VOB/VOC/VOE/VOP及CSF進(jìn)行分析，導(dǎo)出本層級CTQ-Y，并分解到下層CTQ基于導(dǎo)出的CTQ-Y，分解導(dǎo)出下一級的CTQ-Y，形成CTQ-YTree根據(jù)組織維度，從CTQ-YTree導(dǎo)出重點(diǎn)工作，確定重點(diǎn)工作Owner輸入CSF、CSF構(gòu)成要素、VOX/對標(biāo)CTQ-YLevel1CTQ-YTree方法VOC分析、歸納法、BenchmarkingTPM/BPM/CPM方法親和法輸出CTQ-YLevel1CTQ-YTree重點(diǎn)工作（含目標(biāo)、范圍）VOX（VOC、VOB等）：公司/上級組織的要求及期望；客戶滿意報(bào)告；上年重點(diǎn)工作完成情況；KPI達(dá)成及標(biāo)桿分析；其它CTQ－－關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（Critical-to-Quality），從客戶與經(jīng)營角度，對Process或Product（輸出）提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)2：重點(diǎn)工作導(dǎo)出過程關(guān)鍵任務(wù)的更好描述：一般情況下按“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”完整描述，動(dòng)詞+定語+賓語+目的/目標(biāo)與此同時(shí)，通過CTQ-YTree導(dǎo)出各層級重點(diǎn)工作，形成下級部門和各功能部門的重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作需進(jìn)行項(xiàng)目制管理，形成里程碑式跟蹤（見解碼表單工具、年度經(jīng)營計(jì)劃模板、年度預(yù)算表）102HW公司戰(zhàn)略解碼重點(diǎn)工作舉例重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作1：負(fù)責(zé)人重點(diǎn)工作2：重點(diǎn)工作3：重點(diǎn)工作4：重點(diǎn)工作5：重點(diǎn)工作6：XXXXXXXXXXXXXXXXXX重點(diǎn)工作由戰(zhàn)略解碼生成，是保障戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵在一個(gè)戰(zhàn)略管理流程中，需要兩次解碼，一次是在SP（中長期發(fā)展規(guī)劃）,一次是在BP（年度經(jīng)營計(jì)劃），這是一個(gè)重要的概念103從關(guān)鍵