人力資源管理體系構(gòu)建項(xiàng)目——集團(tuán)管控報(bào)告目錄集團(tuán)管控對(duì)標(biāo)研究集團(tuán)管控模式明確關(guān)鍵管控點(diǎn)識(shí)別和權(quán)責(zé)界面劃分（集團(tuán)）有限公司概況：

的前身是于1938年在香港成立的“聯(lián)和行”。1948年聯(lián)和行改組更名為公司。1952年隸屬關(guān)系由中共中央辦公廳轉(zhuǎn)為中央貿(mào)易部（現(xiàn)為商務(wù)部）。1983年改組成立（集團(tuán)）有限公司。1999年12月，與外經(jīng)貿(mào)部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬?lài)?guó)務(wù)院國(guó)資委直接監(jiān)管，被列為國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)。2016年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額5,034億元人民幣，凈利潤(rùn)338億元，期末總資產(chǎn)11,000億元。在《財(cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)排名中，位列86位。數(shù)據(jù)來(lái)源：集團(tuán)公開(kāi)信息，分析7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊公司概況成立金融控股平臺(tái)公司，統(tǒng)一管理金融專(zhuān)業(yè)子公司珠海銀行股份有限公司（75.3%）深國(guó)投信托有限公司（51%）投資控股有限公司（100%）資產(chǎn)管理有限公司（100%）漢威資本管理有限公司（100%）萬(wàn)家雪花啤酒飲料五豐電力控股有限公司火電置地有限公司醫(yī)藥集團(tuán)有限公司金融控股有限公司燃?xì)饪毓捎邢薰舅嗫毓捎邢薰炯瘓F(tuán)消費(fèi)品水泥電力燃?xì)獾禺a(chǎn)醫(yī)藥金融集團(tuán)的組織架構(gòu)是扁平化管理原則為基礎(chǔ)的利潤(rùn)中心管理模式集團(tuán)下設(shè)：7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元17家一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)體企業(yè)1987家中國(guó)總公司股份有限公司（集團(tuán)）有限公司萬(wàn)家有限公司醫(yī)療集團(tuán)有限公司微電子有限公司紡織集團(tuán)有限公司化工控股有限公司物業(yè)有限公司網(wǎng)絡(luò)控股有限公司資本管理有限公司啤酒控股有限公司五豐有限公司怡寶麒麟飲料有限公司醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)有限公司三九醫(yī)藥股份有限公司雙鶴藥業(yè)股份有限公司創(chuàng)業(yè)有限公司電力控股有限公司置地有限公司水泥控股有限公司燃?xì)饪毓捎邢薰踞t(yī)藥集團(tuán)有限公司金融控股有限公司辦公廳戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部法律事務(wù)部信息管理部環(huán)境健康和安全部群眾工作部珠海銀行股份有限公司深國(guó)投信托有限公司資產(chǎn)管理有限公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元香港上市公司香港上市公司中恒指成分股一級(jí)利潤(rùn)中心集團(tuán)部室在集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)6S管理體系加上審計(jì)制度控制下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，集團(tuán)審計(jì)并不能代替各業(yè)務(wù)單元的主體風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任戰(zhàn)略一致性審計(jì)管理流程審計(jì)營(yíng)運(yùn)質(zhì)量審計(jì)投資效益審計(jì)采購(gòu)供應(yīng)鏈審計(jì)集團(tuán)6S管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系經(jīng)理人考評(píng)體系管理報(bào)告體系商業(yè)計(jì)劃體系內(nèi)部審計(jì)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系審計(jì)管理集團(tuán)管理體系戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)人才風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)管理體系在集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)控制是通過(guò)6S管理體系實(shí)現(xiàn)的，包括戰(zhàn)略、預(yù)算、財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)、以及審計(jì)、經(jīng)理人六個(gè)方面，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)除管理體系之外，通過(guò)審計(jì)管理，在集團(tuán)層面強(qiáng)化對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的控制，各業(yè)務(wù)單元風(fēng)險(xiǎn)管理的主體以各業(yè)務(wù)單元的管理體系為主，審計(jì)更多的是事后的監(jiān)督和控制財(cái)務(wù)方面，集團(tuán)應(yīng)用5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系，在資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產(chǎn)配置方面進(jìn)行閉環(huán)式管理資本資本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)配置現(xiàn)金創(chuàng)造現(xiàn)金管理資金籌集資產(chǎn)資金財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控財(cái)務(wù)基礎(chǔ)（會(huì)計(jì)與稅務(wù)）5C體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線(xiàn)，以資本結(jié)構(gòu)（CapitalStructure）、現(xiàn)金創(chuàng)造（Cash

Generation）、現(xiàn)金管理（Cash

Management）、資金籌集（Capital

Raising）和資產(chǎn)配置（Capital

Allocation）為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。5C體系內(nèi)在的邏輯循環(huán)：公司在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，首先考慮資本來(lái)源、資本成本和結(jié)構(gòu)比例，設(shè)定公司資本結(jié)構(gòu)；通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將資本轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的內(nèi)部資金來(lái)源；通過(guò)付息、派息、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與資金集中等進(jìn)行現(xiàn)金管理；通過(guò)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需外部資金來(lái)源，并通過(guò)資產(chǎn)配置活動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)從而形成價(jià)值創(chuàng)造的完整循環(huán)。5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系5C體系介紹投資控股有限公司概況投資控股有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“控股”）成立于1984年12月。2016年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入737.8億元，總資產(chǎn)2983億元，主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)閰^(qū)域開(kāi)發(fā)與房地產(chǎn)、公用事業(yè)、金融和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，擁有集團(tuán)、建設(shè)等23家全資公司，北方信托、中非等17家控股公司和發(fā)展、長(zhǎng)江證券等28家參股公司，其中股份、津?yàn)I發(fā)展、物流、濱海投資等4家為上市公司。公司依托在天津開(kāi)發(fā)區(qū)三十多年的建設(shè)管理和服務(wù)保障經(jīng)驗(yàn)，以京津冀協(xié)同發(fā)展、建設(shè)自由貿(mào)易區(qū)、濱海新區(qū)開(kāi)發(fā)開(kāi)放、建設(shè)國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)以及“一帶一路”建設(shè)五大歷史機(jī)遇為契機(jī)，在天津市、濱海新區(qū)重點(diǎn)項(xiàng)目和天津開(kāi)發(fā)區(qū)統(tǒng)籌發(fā)展中，充分發(fā)揮區(qū)域開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)，成就品牌，成為卓越企業(yè)，贏得社會(huì)尊重。公司概況控股旗下企業(yè)控股全資子公司（15家）上市公司（4家）控股公司（17家）主要參股公司（28家）集團(tuán)、建設(shè)、水業(yè)等股份、津?yàn)I發(fā)展、物流、濱海投資北方信托、中非、天津生態(tài)城等發(fā)展、長(zhǎng)江證券等控股重點(diǎn)發(fā)展的五大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)包括區(qū)域開(kāi)發(fā)與房地產(chǎn)、公用事業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，已形成“以金融是主戰(zhàn)場(chǎng)，循環(huán)經(jīng)濟(jì)是潛力，公用事業(yè)是基礎(chǔ)，區(qū)域開(kāi)發(fā)是重點(diǎn)”的產(chǎn)業(yè)格局控股產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在制造業(yè)領(lǐng)域，控股的天津鋼管集團(tuán)，作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的石油套管生產(chǎn)基地，鋼管產(chǎn)量保持世界第一。制造業(yè)在金融領(lǐng)域，構(gòu)建了以渤海銀行、國(guó)際、北方信托為主體的金融發(fā)展平臺(tái)，為天津市金融業(yè)發(fā)展做出了積極努力。金融業(yè)在公用事業(yè)領(lǐng)域，承擔(dān)著天津?yàn)I海新區(qū)、開(kāi)發(fā)區(qū)水電氣熱等能源供應(yīng)、公共交通和市政道橋等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，天津開(kāi)發(fā)區(qū)已成為外商投資回報(bào)率最高的地區(qū)；構(gòu)建了以垃圾發(fā)電、污水處理和再生水利用等為核心的循環(huán)經(jīng)濟(jì)體系；在濱海新區(qū)清潔能源天然氣利用和生態(tài)宜居城市綠化建設(shè)等方面發(fā)揮了重要作用。公用事業(yè)在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，形成了以梅江會(huì)展中心和濱海會(huì)展中心為代表的會(huì)展業(yè)；以萬(wàn)麗酒店、國(guó)際會(huì)館和中心酒店等為代表的酒店業(yè)；以濱海航母為代表的旅游業(yè)；以物流為代表的物流服務(wù)業(yè)；以足球?yàn)榇淼捏w育文化業(yè)等?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)在區(qū)域開(kāi)發(fā)與房地產(chǎn)領(lǐng)域，承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)、中新天津生態(tài)城、臨港工業(yè)區(qū)和核心城區(qū)等區(qū)域和地鐵9號(hào)線(xiàn)、梅江會(huì)展中心、津秦客運(yùn)專(zhuān)線(xiàn)濱海站、中塘示范鎮(zhèn)等重大項(xiàng)目的建設(shè)。旗下有集團(tuán)、建設(shè)等多家房地產(chǎn)企業(yè)，綜合實(shí)力居天津首位。在埃及合作建設(shè)的蘇伊士經(jīng)貿(mào)區(qū)起步區(qū)已全部建成，入駐企業(yè)達(dá)58家。區(qū)域開(kāi)發(fā)與房地產(chǎn)投資控股組織架構(gòu)與公司治理措施完善治理架構(gòu)：更加有效地發(fā)揮黨委會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等黨內(nèi)監(jiān)督和職工民主監(jiān)督的作用加強(qiáng)對(duì)企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者在資金運(yùn)作、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問(wèn)題上的監(jiān)督建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度和決策失誤追究制度，實(shí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)進(jìn)一步加強(qiáng)和完善監(jiān)督機(jī)制，把外部監(jiān)督和內(nèi)部監(jiān)督相結(jié)合推行財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理制度：將各集團(tuán)及下屬全資和控股參（控）股公司按照戰(zhàn)略管理的原則劃分為不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，作為一級(jí)利潤(rùn)中心，在它下面可以劃分二級(jí)利潤(rùn)中心，推行財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理加強(qiáng)對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)層績(jī)效考核：采取與企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂年度和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)的方式進(jìn)行。實(shí)行年度考核和任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤公司治理措施投資控股董事會(huì)辦公室組織與人力資源部資產(chǎn)管理部金融事業(yè)部投資管理部建設(shè)管理部公用事業(yè)與安技部風(fēng)險(xiǎn)控制部紀(jì)檢監(jiān)察室黨委辦公室工會(huì)辦公室辦公室審計(jì)中心財(cái)務(wù)中心通過(guò)自上而下的三級(jí)管理結(jié)構(gòu)，控股和下屬企業(yè)職能得以健全完善控股三級(jí)管理架構(gòu)控股作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源配置中心、資本運(yùn)作中心、資產(chǎn)管理中心、資金調(diào)配中心和人力資源管理中心對(duì)下屬企業(yè)按照公司治理結(jié)構(gòu)行使戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)和職能支持四大管理職能，是最高管理和決策中心控股直屬的集團(tuán)公司、全資以及控股公司，是控股的利潤(rùn)中心，承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的同時(shí)行使行業(yè)擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)決策和投資管理職能一般性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是控股的成本控制中心，不再履行對(duì)外投資職能，只履行降低成本、安全運(yùn)營(yíng)和管理員工的單一職能控股控股直屬集團(tuán)公司全資公司控股公司一般性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)構(gòu)筑職能定位清晰實(shí)際、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)合理、管理模式嚴(yán)謹(jǐn)有效的三級(jí)管理架構(gòu)，推動(dòng)控股和各下屬企業(yè)管理職能的健全和完善真正使控股成為以股東身份依法享有資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者和轉(zhuǎn)讓股權(quán)等的權(quán)益，同時(shí)承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的資本經(jīng)營(yíng)型的控股公司控股從五個(gè)方面強(qiáng)化組織管控：六大管控維度加大產(chǎn)業(yè)整合力度控股通過(guò)連續(xù)的資本運(yùn)作來(lái)達(dá)到產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的目的，將以提升公司價(jià)值為核心，以重點(diǎn)管理全資和控股資產(chǎn)為突破口加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合通過(guò)多種渠道、多種途徑探索清理不良資產(chǎn)的有效形式，對(duì)不屬于控股主營(yíng)范圍、多年投資沒(méi)有收益、缺乏成長(zhǎng)力和投資比例過(guò)小的產(chǎn)業(yè)一律堅(jiān)決退出推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)管理整體上水平將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立和健全企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制，形成企業(yè)文化主管部門(mén)負(fù)責(zé)組織、各職能部門(mén)分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系，逐步形成企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效管理機(jī)制加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力加強(qiáng)企業(yè)管理、降低運(yùn)營(yíng)成本來(lái)規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)建立財(cái)務(wù)審計(jì)中心等手段來(lái)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)科學(xué)的投融資管理程序來(lái)規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)投資問(wèn)責(zé)機(jī)制進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)告制度，組織專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)控股的投資項(xiàng)目制定明確的投資回報(bào)指標(biāo)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與后續(xù)資金支持和今后項(xiàng)目立項(xiàng)掛鉤對(duì)項(xiàng)目投資人和項(xiàng)目實(shí)施主體建立投資信用評(píng)價(jià)檔案，與項(xiàng)目經(jīng)理升遷直接掛鉤加大品牌管理力度加大品牌整合和管理力度，確保品牌戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，形成完整的以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化為導(dǎo)向的品牌定位和傳播模式，以發(fā)展戰(zhàn)略的高度看待和支持品牌經(jīng)營(yíng)，在實(shí)踐中不斷提升品牌價(jià)值有限公司概況：環(huán)保，抓住國(guó)家生態(tài)文明建設(shè)戰(zhàn)略機(jī)遇，深耕水務(wù)處理、固廢處理、大氣污染防治三大領(lǐng)域，精心構(gòu)筑“碧水、藍(lán)天、凈土”的大環(huán)保產(chǎn)業(yè)版圖，傾力建設(shè)美麗中國(guó)。環(huán)保產(chǎn)業(yè)憑借著高速公路與軌道交通領(lǐng)域豐富的投資運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)積極參與國(guó)內(nèi)城市建設(shè)，曾先后投資建設(shè)京港澳高速、京通快速、京津高速、北京地鐵5號(hào)線(xiàn)、13號(hào)線(xiàn)、4號(hào)線(xiàn)、14號(hào)線(xiàn)、16號(hào)線(xiàn)以及綠化隔離帶等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。基礎(chǔ)設(shè)施房地產(chǎn)以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心，憑借著“水地聯(lián)動(dòng)”、“路地聯(lián)動(dòng)”的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，整合資源，實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)分化、品牌化”產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成了住宅開(kāi)發(fā)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商用物業(yè)、新城鎮(zhèn)建設(shè)為核心的四大產(chǎn)品線(xiàn)。多年的發(fā)展，金融已經(jīng)形成由證券、擔(dān)保和投資等組成的獨(dú)具特色的金融服務(wù)體系，管理著多只基金，同時(shí)，全方位服務(wù)“三農(nóng)”和中小微企業(yè)，走出了產(chǎn)融結(jié)合，良性互動(dòng)的創(chuàng)新發(fā)展之路。金融服務(wù)有限公司是北京市國(guó)資委所屬的國(guó)有大型綜合投資集團(tuán)。自1995年組建以來(lái)，堅(jiān)持改革，勇于創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)管理變革，持續(xù)強(qiáng)化公司治理，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，為首都經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展以及國(guó)家城鎮(zhèn)化進(jìn)程做出了重要貢獻(xiàn)。多年的發(fā)展，集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)建環(huán)保產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)和金融服務(wù)四大核心主業(yè)，擁有資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、創(chuàng)新研發(fā)、國(guó)際合作等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，立足北京，布局全國(guó)，進(jìn)軍海外，擁有5家上市公司和1家新三板掛牌企業(yè)，總資產(chǎn)超過(guò)2500億元，享有響亮的品牌知名度、美譽(yù)度和社會(huì)影響力，連續(xù)多年躋身全國(guó)500強(qiáng)。有限公司集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)及下屬子公司情況

北京股份有限公司環(huán)境控股有限公司新西蘭環(huán)境治理有限責(zé)任公司新加坡ECO工業(yè)環(huán)保工程私人有限公司北京博桑環(huán)境科技股份有限公司秦皇島思泰意達(dá)環(huán)?？萍加邢薰颈本┚└鄣罔F有限公司北京市綠化隔離地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)建設(shè)有限公司天津京津高速公路有限公司股份京通快速路分公司證券有限責(zé)任公司北京融資擔(dān)保有限公司北京農(nóng)業(yè)投資有限公司北京金融資產(chǎn)交易信息服務(wù)股份有限公司置業(yè)股份有限公司經(jīng)中（天津）投資有限公司北京新城鎮(zhèn)建設(shè)投基金管理有限公司鉅大有限公司成都前鋒電子股份有限公司集團(tuán)環(huán)保產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施房地產(chǎn)金融服務(wù)備注：下屬企業(yè)共19家，其中劃?rùn)M線(xiàn)的6家為上市公司集團(tuán)的組織架構(gòu)資料來(lái)源：公司官網(wǎng)董事會(huì)辦公室副總經(jīng)理辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部戰(zhàn)略管理部資本運(yùn)營(yíng)部基礎(chǔ)設(shè)施部資產(chǎn)管理部環(huán)境產(chǎn)業(yè)部房地產(chǎn)部金融管理部法律部審計(jì)部紀(jì)檢監(jiān)察室黨群工作部總經(jīng)理戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)黨委審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)提名與考核委員會(huì)集團(tuán)的集團(tuán)管控七大方面運(yùn)營(yíng)管理集團(tuán)化戰(zhàn)略管控高層管控集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策各直屬控股公司只負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策股權(quán)管控外派董事和監(jiān)事：重大事項(xiàng)報(bào)告制度述職報(bào)告制度評(píng)價(jià)考核制度定期會(huì)議制度集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司的投資決策權(quán)限實(shí)行分類(lèi)授權(quán)集團(tuán)董事會(huì)和各公司董事會(huì)在進(jìn)行投資決策時(shí)，嚴(yán)格遵守八項(xiàng)基本原則投資管控集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)直屬控股公司重大項(xiàng)目重大業(yè)務(wù)合同實(shí)行跟蹤管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部加強(qiáng)對(duì)直屬控股公司的監(jiān)控經(jīng)營(yíng)管控對(duì)各直屬控股公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)管理集團(tuán)將經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)功能，加強(qiáng)監(jiān)督評(píng)估集團(tuán)法律部門(mén)直接參與重大合同、協(xié)議、重大投資項(xiàng)目的法律審核和咨詢(xún)發(fā)揮紀(jì)檢、監(jiān)察等監(jiān)督制約職能風(fēng)險(xiǎn)管控集團(tuán)對(duì)各直屬控股公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的任命、使用、辭退或調(diào)整有最終決策權(quán)集團(tuán)對(duì)直屬控股公司的高管人員確定指導(dǎo)性分類(lèi)工資標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管控綜上，集團(tuán)管控的關(guān)鍵一般聚焦于戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、投資、業(yè)績(jī)考核、高管評(píng)價(jià)等企業(yè)名稱(chēng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)績(jī)考核高管評(píng)價(jià)（集團(tuán)）有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系——集團(tuán)總部關(guān)注的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等，各利潤(rùn)中心關(guān)注各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?xún)?nèi)部審計(jì)體系——多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì)、監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度、監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力、并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量是審計(jì)體系的核心管理報(bào)告體系——要求多維度分析戰(zhàn)略實(shí)施、適時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行;突出利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重視經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流;重點(diǎn)開(kāi)展行業(yè)分析和標(biāo)桿比較。商業(yè)計(jì)劃體系——重在戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí)、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的資源支持，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)不同，差異化訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求經(jīng)理人考評(píng)體系——從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)投資控股有限公司戰(zhàn)略與品牌管理——加大品牌整合和管理力度，確保品牌戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，以發(fā)展戰(zhàn)略的高度看待和支持品牌經(jīng)營(yíng)，在實(shí)踐中不斷提升品牌價(jià)值建立財(cái)務(wù)審計(jì)中心等手段來(lái)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理——規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)投資問(wèn)責(zé)機(jī)制——進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)告制度，組織專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)控股的投資項(xiàng)目制定明確的投資回報(bào)指標(biāo)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與后續(xù)資金支持和今后項(xiàng)目立項(xiàng)掛鉤高管評(píng)價(jià)有限公司戰(zhàn)略管控——集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策各直屬控股公司只負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管控——對(duì)直屬控股公司重大項(xiàng)目重大業(yè)務(wù)合同實(shí)行跟蹤管理；對(duì)直屬控股公司的監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管控——強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)功能，加強(qiáng)監(jiān)督評(píng)估；發(fā)揮紀(jì)檢、監(jiān)察等監(jiān)督制約職能投資管控——集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司的投資決策權(quán)限實(shí)行分類(lèi)授權(quán)指標(biāo)管控——對(duì)各直屬控股公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)管理；集團(tuán)將經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤高層管控股權(quán)管控集團(tuán)管控對(duì)標(biāo)研究對(duì)產(chǎn)發(fā)的啟示

產(chǎn)發(fā)當(dāng)前的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍和未來(lái)的公司發(fā)展定位決定集團(tuán)總部的價(jià)值定位產(chǎn)業(yè)金融大眾餐飲糧食貿(mào)易技術(shù)咨詢(xún)園區(qū)運(yùn)營(yíng)智能制造量子通訊xx倉(cāng)儲(chǔ)多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)投資控股型企業(yè)各板塊處于不同發(fā)展階段和戰(zhàn)略定位，需專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)有效管理關(guān)注財(cái)務(wù)投資回報(bào)率和控股企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)情況，集團(tuán)需構(gòu)建如下核心能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力資本運(yùn)作能力資源整合能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力支持服務(wù)能力凝聚協(xié)同能力在此基礎(chǔ)上，需明確“一級(jí)總部定戰(zhàn)略、管資本；二級(jí)板塊耕產(chǎn)業(yè)、管資產(chǎn)；三級(jí)公司強(qiáng)執(zhí)行、重經(jīng)營(yíng)”的三級(jí)管控定位，打造集團(tuán)化、專(zhuān)業(yè)化和差異化管控體系戰(zhàn)略決策類(lèi)管控業(yè)務(wù)管理類(lèi)管控操作執(zhí)行類(lèi)管控集團(tuán)總部二級(jí)板塊公司三級(jí)經(jīng)營(yíng)公司研究并制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把握集團(tuán)發(fā)展大方向開(kāi)展集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)，制定股權(quán)投資決策，保障投資收益通過(guò)資金統(tǒng)籌控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)審計(jì)監(jiān)察全面監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌財(cái)務(wù)、人力、信息化等可共享服務(wù)職能，對(duì)下提供支持戰(zhàn)略規(guī)劃中心資源配置中心投資決策中心風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中心支持服務(wù)中心品牌文化中心專(zhuān)業(yè)化管理平臺(tái)板塊業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控行業(yè)性投資管理平臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)基本單元—集團(tuán)—深化推行專(zhuān)業(yè)化管理，提高三級(jí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效本行業(yè)內(nèi)項(xiàng)目機(jī)會(huì)拓展和獲取高盈利投資項(xiàng)目，加速業(yè)務(wù)發(fā)展完善財(cái)務(wù)、人力資源等職能專(zhuān)業(yè)化管理，有效控制風(fēng)險(xiǎn)—二級(jí)板塊—具體實(shí)施各自業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)的增加及成本的控制—三級(jí)公司—基于集團(tuán)總部和二級(jí)業(yè)務(wù)板塊、三級(jí)經(jīng)營(yíng)公司的管控定位，明確總部的核心職能產(chǎn)發(fā)總部職能定位資源配置中心支持服務(wù)中心品牌文化中心管理職能

公司整體資源的協(xié)調(diào)與調(diào)配；通過(guò)資產(chǎn)組合管理配置有形與無(wú)形資產(chǎn)；融資擔(dān)保與資金集中管理下屬二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)層的任命管理職能人才培養(yǎng)交流和高級(jí)人才開(kāi)發(fā)政策咨詢(xún)財(cái)務(wù)管理與服務(wù)法律事務(wù)支持技術(shù)交流與共享信息管理管理職能企業(yè)文化建設(shè)（愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)的塑造）品牌創(chuàng)造與價(jià)值共享政府資源及公共關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中心管理職能

運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察等手段對(duì)公司存在的投資、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、法律等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制戰(zhàn)略規(guī)劃中心管理職能

制定產(chǎn)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃；對(duì)集團(tuán)整體和二級(jí)單位的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整投資決策中心管理職能股權(quán)投資債權(quán)投資收購(gòu)兼并上市等資本運(yùn)作職能在戰(zhàn)略規(guī)劃上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部需關(guān)注公司整體未來(lái)的發(fā)展方向，制定出公司未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)與路徑，并保證公司沿著確定的路徑前行戰(zhàn)略規(guī)劃中心研究制訂產(chǎn)發(fā)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略；依據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司3年發(fā)展規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃；建立健全對(duì)各下屬業(yè)務(wù)板塊和分子公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)控體系，并定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析；督導(dǎo)各下屬業(yè)務(wù)板塊和分子公司對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)的偏差提出改進(jìn)措施或調(diào)整方案；對(duì)公司整體及各下屬業(yè)務(wù)板塊和分子公司的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整。在資源配置上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部需關(guān)注人力資源、資金資源、資產(chǎn)資源、經(jīng)營(yíng)資源的合理開(kāi)發(fā)與配置資源配置中心在人力資源上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配各二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和分子公司高管人員及關(guān)鍵核心崗位人員，并確定相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)約束機(jī)制；在資金資源上，根據(jù)公司投資政策，明確優(yōu)先投入順序，保障重點(diǎn)投入；并進(jìn)行資金集中管理，實(shí)行余缺調(diào)劑，充分發(fā)揮公司整體運(yùn)作的資金資源優(yōu)勢(shì)；在資產(chǎn)資源上，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系進(jìn)行資產(chǎn)的組合管理，把相類(lèi)似的資產(chǎn)（包括增量與現(xiàn)量資產(chǎn)）盡量集中，既可達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，又方便于公司管理；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)上：對(duì)各二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性行為進(jìn)行整體協(xié)調(diào)，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化；資源配置的重點(diǎn)在于考慮公司的整體利益，以達(dá)到效益最大化為考慮標(biāo)準(zhǔn)。在投資決策上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部需建立健全投資管理體系，強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，并構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)投資決策中心在投資決策上，需建立健全投資管理體系，提升具體項(xiàng)目的投融管退能力；強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，形成針對(duì)不同類(lèi)資產(chǎn)差異化的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出及時(shí)調(diào)整；構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化投資管理和并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)，從目標(biāo)篩選、合理估值、協(xié)同效應(yīng)分析、盡職調(diào)查、并購(gòu)后整合等維度進(jìn)行全方位的能力提升；對(duì)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊在本行業(yè)內(nèi)的投資機(jī)會(huì)拓展和項(xiàng)目評(píng)估分析進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，采取各類(lèi)措施對(duì)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和分子公司存在的運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律、廉政等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中心風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系建設(shè)：產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部需完善、細(xì)化適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，有效識(shí)別、評(píng)估并防范業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)監(jiān)控：對(duì)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)發(fā)的總體目標(biāo)；審計(jì)監(jiān)控：對(duì)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和下屬分子公司開(kāi)展各種類(lèi)型的審計(jì)，確保集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法合規(guī)，提報(bào)的數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確；法律監(jiān)控：在對(duì)外經(jīng)營(yíng)中涉及的重要法律事項(xiàng)，采取分額度授權(quán)審批或通過(guò)在核心環(huán)節(jié)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)防控點(diǎn)，由專(zhuān)業(yè)人士預(yù)先審核的方法防范法律風(fēng)險(xiǎn)；廉政監(jiān)控：通過(guò)效能監(jiān)察、立體舉報(bào)機(jī)制等多種手段防范二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和下屬分子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的廉政風(fēng)險(xiǎn)。在支持服務(wù)上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部應(yīng)提升職能管理的能力，從人力資源、財(cái)務(wù)管理、法律和公共關(guān)系、信息管理上為二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和下屬分子公司提供指導(dǎo)和幫助支持服務(wù)中心人力資源開(kāi)發(fā)與管理：公司整體人力資源規(guī)劃；二級(jí)業(yè)務(wù)板塊和分子公司高級(jí)管理人員的選拔與培養(yǎng)；公司內(nèi)部骨干人員交流；協(xié)助分子公司建立、健全人力資源管理體系，提高人力資源管理水平；人力資源政策指導(dǎo)與咨詢(xún)服務(wù)；財(cái)務(wù)管理與服務(wù)：建立公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策；協(xié)助分子公司建立完善財(cái)務(wù)管理體系；財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；融資、稅收籌劃支持；財(cái)稅政策指導(dǎo)與咨詢(xún)服務(wù)；法律支持：對(duì)于重大合同的審閱和審批；信息管理：公司整體信息系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)在品牌文化上，產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部應(yīng)建立一個(gè)強(qiáng)大的母品牌來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整體形象，有利于集團(tuán)下屬企業(yè)的市場(chǎng)拓展；并打造企業(yè)文化價(jià)值體系來(lái)規(guī)范和凝聚多元化經(jīng)營(yíng)背景下的企業(yè)行為，以及對(duì)接爭(zhēng)取政府資源為下屬企業(yè)提供支持品牌文化中心品牌創(chuàng)造與價(jià)值共享：產(chǎn)發(fā)集團(tuán)作為投資控股型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，需要建立一個(gè)強(qiáng)大的母品牌來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整體形象，以便對(duì)外傳達(dá)明確的集團(tuán)品牌價(jià)值，提升利益相關(guān)者的品牌認(rèn)知和聯(lián)想；同時(shí)，集團(tuán)品牌的確立和強(qiáng)化，將有利于提升集團(tuán)下屬企業(yè)的新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品的市場(chǎng)進(jìn)入能力，有利于集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的市場(chǎng)拓展文化價(jià)值體系輸出：產(chǎn)發(fā)集團(tuán)總部需建立自身的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，并融合各分子公司原有的文化價(jià)值體系，形成產(chǎn)發(fā)獨(dú)特的企業(yè)文化，在全公司范圍內(nèi)推廣，以規(guī)范和凝聚不同板塊和分子公司的行為政府資源及公共關(guān)系管理：以集團(tuán)總部的身份對(duì)接政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)等，為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更多支持和助力目錄集團(tuán)管控對(duì)標(biāo)研究集團(tuán)管控模式明確關(guān)鍵管控點(diǎn)識(shí)別和權(quán)責(zé)界面劃分集團(tuán)母子公司管控模式一般劃分為三種基本方式：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，投資控股集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)組合以及“小總部，大產(chǎn)業(yè)”的組織架構(gòu)決定集團(tuán)總部層面不會(huì)指導(dǎo)專(zhuān)業(yè)板塊具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，不適用操作型管理模式，而以戰(zhàn)略型為主

集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并集團(tuán)品牌公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并人才培養(yǎng)集團(tuán)品牌公關(guān)法律審計(jì)監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷(xiāo)資金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元核心功能集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺(tái)管理各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)√√×戰(zhàn)略型管控模式適用于除產(chǎn)發(fā)企業(yè)管理集團(tuán)外的其他二級(jí)業(yè)務(wù)板塊，產(chǎn)發(fā)企業(yè)管理集團(tuán)則建議選擇財(cái)務(wù)型管控模式產(chǎn)發(fā)企業(yè)管理集團(tuán)產(chǎn)發(fā)金德利管理集團(tuán)產(chǎn)發(fā)物流科技集團(tuán)產(chǎn)發(fā)咨詢(xún)集團(tuán)產(chǎn)發(fā)基金、經(jīng)發(fā)基金園區(qū)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部目錄集團(tuán)管控對(duì)標(biāo)研究集團(tuán)管控模式明確關(guān)鍵管控點(diǎn)識(shí)別和權(quán)責(zé)界面劃分根據(jù)“橫向協(xié)同、縱向貫通”的原則，基于三級(jí)主體功能定位，明確各管理職能的權(quán)責(zé)劃分---戰(zhàn)略管理型

增量業(yè)務(wù)：垂直管控，包括投資、融資管理職能，集團(tuán)統(tǒng)籌把握發(fā)展方向存量業(yè)務(wù)：分權(quán)管控，綜合管理，包括戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、預(yù)算、資金、財(cái)務(wù)、安全等職能事后監(jiān)督：垂直審計(jì)管控，通過(guò)日常、專(zhuān)項(xiàng)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)審計(jì)等風(fēng)險(xiǎn)把握，督促企業(yè)有序運(yùn)作集團(tuán)總部二級(jí)板塊投資管理合同法務(wù)管理合同法務(wù)管理審計(jì)風(fēng)控管理人力資源管理人力資源管理高管評(píng)價(jià)績(jī)效管理業(yè)績(jī)管理安全環(huán)保管理財(cái)務(wù)委派集團(tuán)總部職能部門(mén)董事會(huì)辦公室紀(jì)檢監(jiān)察部審計(jì)風(fēng)控部投資發(fā)展部職業(yè)健康與環(huán)境安全部財(cái)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部資本運(yùn)營(yíng)部融資管理人力資源部黨群工作部股權(quán)關(guān)系管理資產(chǎn)配置運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理企業(yè)文化品牌建設(shè)企業(yè)文化品牌建設(shè)安全環(huán)保管理資金管理資金管理預(yù)算管理預(yù)算管理三級(jí)公司根據(jù)“橫向協(xié)同、縱向貫通”的原則，基于三級(jí)主體功能定位，明確各管理職能的權(quán)責(zé)劃分---財(cái)務(wù)管理型

增量業(yè)務(wù)：垂直管控，包括投資、融資管理職能，集團(tuán)統(tǒng)籌把握發(fā)展方向存量業(yè)務(wù)：分權(quán)管控，綜合管理，包括戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、預(yù)算、資金、財(cái)務(wù)、安全等職能事后監(jiān)督：垂直審計(jì)管控，通過(guò)日常、專(zhuān)項(xiàng)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)審計(jì)等風(fēng)險(xiǎn)把握，督促企業(yè)有序運(yùn)作集團(tuán)總部二級(jí)板塊投資管理合同法務(wù)管理合同法務(wù)管理審計(jì)風(fēng)控管理人力資源管理人力資源管理高管評(píng)價(jià)績(jī)效管理業(yè)績(jī)管理安全環(huán)保管理財(cái)務(wù)委派集團(tuán)總部職能部門(mén)董事會(huì)辦公室紀(jì)檢監(jiān)察部審計(jì)風(fēng)控部投資發(fā)展部職業(yè)健康與環(huán)境安全部財(cái)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部資本運(yùn)營(yíng)部融資管理人力資源部黨群工作部股權(quán)關(guān)系管理資產(chǎn)配置運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理企業(yè)文化品牌建設(shè)企業(yè)文化品牌建設(shè)安全環(huán)保管理資金管理資金管理預(yù)算管理預(yù)算管理三級(jí)公司根據(jù)組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)，結(jié)合投資控股型集團(tuán)的管控模式，厘清集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊的管控關(guān)鍵控制點(diǎn)：戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行總結(jié)戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行組織績(jī)效考核投資決策投資效果評(píng)估投資過(guò)程監(jiān)控投資方案變更內(nèi)部建設(shè)投資項(xiàng)目方案股權(quán)投資項(xiàng)目方案公司年度投資規(guī)劃財(cái)務(wù)管理資金歸集重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策財(cái)務(wù)預(yù)算編制，實(shí)施和監(jiān)控融資和擔(dān)保管理財(cái)務(wù)政策/制度制定財(cái)務(wù)委派管理財(cái)務(wù)制度實(shí)施和評(píng)估人力資源組織架構(gòu)管理人力資源發(fā)展規(guī)劃人員編制招聘管理薪酬與福利管理績(jī)效考核培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)高管考核評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)監(jiān)控重大業(yè)務(wù)決策文化品牌文化體系建設(shè)集團(tuán)品牌建設(shè)實(shí)物資產(chǎn)配置資源配置審計(jì)體系，制度建設(shè)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制審計(jì)風(fēng)控經(jīng)營(yíng)規(guī)劃投資管理融資擔(dān)保政府公關(guān)高管委派管理重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)處理紀(jì)檢監(jiān)察黨風(fēng)廉潔建設(shè)質(zhì)量安全環(huán)保監(jiān)督股權(quán)資產(chǎn)配置資產(chǎn)管理二級(jí)板塊管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——戰(zhàn)略管理控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)原則組織業(yè)務(wù)板塊編制戰(zhàn)略規(guī)劃，并審批業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)想，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)內(nèi)外部環(huán)境及資源能力情況，編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提交集團(tuán)董事會(huì)辦公室進(jìn)行戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬定，并上報(bào)集團(tuán)總部審批負(fù)責(zé)本單位整體戰(zhàn)略及分子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬定，上報(bào)集團(tuán)總部知會(huì)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控收集分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況信息，監(jiān)控環(huán)境變化，定期向董事會(huì)報(bào)告提供戰(zhàn)略執(zhí)行和外部環(huán)境信息，參與戰(zhàn)略執(zhí)行分析戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，做出戰(zhàn)略調(diào)整決策審核二級(jí)單位戰(zhàn)略調(diào)整建議，向董事會(huì)提出集團(tuán)公司戰(zhàn)略調(diào)整建議組織戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)本單位業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)外部環(huán)境變化，制定戰(zhàn)略調(diào)整方案，報(bào)集團(tuán)總部審批組織實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)本單位業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)外部環(huán)境變化，制定戰(zhàn)略調(diào)整方案，報(bào)集團(tuán)總部知會(huì)組織實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行總結(jié)組織戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行總結(jié)，向董事會(huì)匯報(bào)總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況，接受集團(tuán)總部指導(dǎo)總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況，報(bào)集團(tuán)總部知會(huì)投資效果評(píng)估組織項(xiàng)目投資效果評(píng)估，審核項(xiàng)目投資報(bào)告實(shí)施項(xiàng)目投資效果評(píng)估，編制項(xiàng)目投資報(bào)告二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——黨建、企業(yè)文化和品牌管理

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）黨建工作負(fù)責(zé)集團(tuán)基層黨組織的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、制度建設(shè)集團(tuán)黨內(nèi)重大集中教育活動(dòng)黨建工作督促檢查、管理考核、評(píng)先選優(yōu)以集團(tuán)黨建工作為準(zhǔn)繩，負(fù)責(zé)本單位基層黨組織的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、制度建設(shè)參與集團(tuán)黨內(nèi)重大集中教育活動(dòng)接受集團(tuán)總部對(duì)本單位黨建工作的督促檢查、管理考核等企業(yè)文化價(jià)值體系建設(shè)負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化的整體建設(shè)審批二級(jí)單位文化體系建設(shè)以集團(tuán)企業(yè)文化為基礎(chǔ)，建立本單位文化體系，并上報(bào)集團(tuán)審批文化輸出向二級(jí)單位進(jìn)行企業(yè)文化宣貫，指導(dǎo)和培養(yǎng)貫徹集團(tuán)企業(yè)文化品牌管理負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的整體建設(shè)和打造審核二級(jí)單位新增或延伸品牌，確保品牌調(diào)性一致和發(fā)揮協(xié)同作用負(fù)責(zé)本單位品牌的建設(shè)和打造，需確保與集團(tuán)品牌價(jià)值和調(diào)性一致對(duì)于新增或延伸品牌須上報(bào)集團(tuán)審批政府關(guān)系負(fù)責(zé)構(gòu)建和維護(hù)良好的政府關(guān)系以集團(tuán)總部的身份對(duì)接政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)等，為二級(jí)單位提供更多支持和助力負(fù)責(zé)與政府相關(guān)主管部門(mén)構(gòu)建和維護(hù)良好的關(guān)系經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必要的政府公關(guān)支持上報(bào)集團(tuán)申請(qǐng)二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定組織編制年度/月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并審批二級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總二級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核二級(jí)單位月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定本單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)審批根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)審核制定本單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要包括財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)，不含業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程性指標(biāo)，上報(bào)集團(tuán)審批根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)備案年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行收集分析年度/月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況信息定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)明確計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任歸屬部門(mén)討論下一階段采取的具體措施，明確責(zé)任主體，以提高整體業(yè)績(jī)提供年度/月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行信息參加經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，提交經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告，接受總部監(jiān)督匯報(bào)上一階段計(jì)劃的執(zhí)行情況，各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，遇到的困難和問(wèn)題，下一階段的重點(diǎn)工作報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的對(duì)比，闡明正負(fù)差距的原因年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整審核二級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整建議配合計(jì)劃的調(diào)整，對(duì)集團(tuán)各職能部門(mén)、二級(jí)單位考核體系中相關(guān)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境和狀況，提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案，報(bào)集團(tuán)審批根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境和狀況，提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案，報(bào)集團(tuán)知會(huì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)，向董事會(huì)匯報(bào)提供年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況總結(jié)報(bào)告報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的對(duì)比結(jié)合本企業(yè)發(fā)展情況，參與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)工作組織績(jī)效考核根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，負(fù)責(zé)制定二級(jí)單位的績(jī)效考核方案組織對(duì)二級(jí)單位的績(jī)效考核，備案考核結(jié)果對(duì)集團(tuán)的績(jī)效考核方案提出建議提供績(jī)效考核的相關(guān)信息，包括年度計(jì)劃執(zhí)行情況，公司財(cái)務(wù)狀況，業(yè)務(wù)拓展情況，企業(yè)管理及安全、文明、黨建等二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——運(yùn)營(yíng)管理

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)指導(dǎo)二級(jí)單位進(jìn)行新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的前期論證和設(shè)計(jì)審核二級(jí)單位新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方案，報(bào)董事會(huì)審批組織本單位新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的前期論證和方案設(shè)計(jì)，報(bào)總部審批自行管理新業(yè)務(wù)論證與設(shè)計(jì)，重大項(xiàng)目上報(bào)總部審批，其他項(xiàng)目上報(bào)備案業(yè)務(wù)監(jiān)控通過(guò)會(huì)議制度、管理者述職、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專(zhuān)項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度和重大突發(fā)事件報(bào)告制度等渠道實(shí)現(xiàn)信息上報(bào)，及時(shí)了解二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)信息，監(jiān)控二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)情況定期遞交經(jīng)營(yíng)信息以及編制經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告定期遞交會(huì)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息對(duì)重大專(zhuān)項(xiàng)及突發(fā)事件向集團(tuán)報(bào)告重大業(yè)務(wù)決策負(fù)責(zé)審批二級(jí)單位重大業(yè)務(wù)實(shí)施方案(重大業(yè)務(wù)決策包括影響未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合的決策）本單位重大業(yè)務(wù)決策前向總部匯報(bào)；制定具體實(shí)施方案，并定期報(bào)告進(jìn)展情況和執(zhí)行中的主要問(wèn)題二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——資源配置

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）實(shí)物資產(chǎn)管理定期備案二級(jí)單位實(shí)物資產(chǎn)信息綜合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行整合和重新分配審批二級(jí)單位重大資產(chǎn)的處置方案定期上報(bào)本單位實(shí)物資產(chǎn)信息編制本單位重大資產(chǎn)處置方案，上報(bào)集團(tuán)審批股權(quán)資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)及二級(jí)單位的股權(quán)管理，包括板塊間并購(gòu)整合、增資擴(kuò)股、減值處置、解散清算等無(wú)股權(quán)管理權(quán)限二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——投資管理

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）公司年度投資規(guī)劃制定和調(diào)整集團(tuán)年度投資規(guī)劃審核二級(jí)單位上報(bào)的年度投資方案，由集團(tuán)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審批制定本單位年度投資規(guī)劃，報(bào)集團(tuán)審批股權(quán)投資方案組織股權(quán)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)申請(qǐng)、可行性研究報(bào)告的編制、評(píng)審工作審核二級(jí)單位上報(bào)的股權(quán)投資方案，報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審批根據(jù)本單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要制定對(duì)外股權(quán)投資方案，報(bào)集團(tuán)審批內(nèi)部建設(shè)投資方案審核二級(jí)單位上報(bào)的內(nèi)部建設(shè)投資方案，報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審批根據(jù)本單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要制定內(nèi)部建設(shè)投資方案，上報(bào)集團(tuán)審批二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——投資管理（續(xù)）

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）投資決策投資發(fā)展部編制《項(xiàng)目投資可行性分析報(bào)告》，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)討論后形成《項(xiàng)目投資議案》，報(bào)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審批審核二級(jí)單位在集團(tuán)限額以上的投資項(xiàng)目，報(bào)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審批對(duì)于股權(quán)投資，以及在集團(tuán)限額以上的投資項(xiàng)目上報(bào)集團(tuán)審核批準(zhǔn)對(duì)在集團(tuán)限額以?xún)?nèi)投資項(xiàng)目進(jìn)行決策，報(bào)集團(tuán)知會(huì)投資過(guò)程監(jiān)控和投后管理分析、審核項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，提出投資管理優(yōu)化建議，上報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審核批準(zhǔn)指導(dǎo)投資管理優(yōu)化措施的實(shí)施審計(jì)、監(jiān)察部門(mén)對(duì)投資過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督檢查投資項(xiàng)目實(shí)施單位指定專(zhuān)人按月將經(jīng)營(yíng)情況、項(xiàng)目實(shí)施情況、投資完成情況等上報(bào)集團(tuán)負(fù)責(zé)投資管理優(yōu)化措施的實(shí)施投資方案變更組織投資變更方案的評(píng)審，上報(bào)戰(zhàn)略和投資決策委員會(huì)審批指導(dǎo)投資變更方案的實(shí)施決定限額內(nèi)的投資方案變更對(duì)于重大投資活動(dòng)的投資方向、金額、進(jìn)度變更提出申請(qǐng)負(fù)責(zé)投資變更方案的實(shí)施二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——審計(jì)風(fēng)控管理

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）審計(jì)制度體系建設(shè)建立集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，制定相關(guān)制度執(zhí)行集團(tuán)總部制度，提供制度建設(shè)建議審計(jì)審查組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)情況配合審計(jì)實(shí)施，按規(guī)定提供必要的信息風(fēng)險(xiǎn)控制制度體系建設(shè)建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，制定相關(guān)制度提供制度建設(shè)建議重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)處理

對(duì)集團(tuán)及二級(jí)單位、三級(jí)公司重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)以及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行審議決策重大危機(jī)上報(bào)集團(tuán)總部協(xié)助總部進(jìn)行重大危機(jī)管理重要合同審查對(duì)集團(tuán)合同進(jìn)行審查對(duì)二級(jí)單位、三級(jí)公司重要合同進(jìn)行審查重大合同上報(bào)集團(tuán)總部審查二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——人力資源管理

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)管理型）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、政策、制度；審核批準(zhǔn)二級(jí)單位具體制度在總部人力資源管理框架內(nèi)，制定本單位人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、政策、制度，并上報(bào)集團(tuán)審批人員編制組織制定集團(tuán)及二級(jí)單位年度編制方案審批各二級(jí)單位年度編制方案制定本單位年度人員編制方案，上報(bào)集團(tuán)總部審批人事關(guān)系管理審批二級(jí)單位高管層或中高層的人事任免備案二級(jí)單位中層干部的人事任免提出本單位高管層的人事任免建議，上報(bào)集團(tuán)審批負(fù)責(zé)本單位中層干部的人事任免，上報(bào)集團(tuán)備案招聘管理組織制定并審批二級(jí)單位的招聘制度統(tǒng)一各二級(jí)單位招聘渠道備案二級(jí)單位員工花名冊(cè)與任職資格制定本單位招聘制度，并上報(bào)集團(tuán)審批按照集團(tuán)招聘渠道進(jìn)行招聘廣告宣傳對(duì)普通員工有選用、辭退擁有自主權(quán)，報(bào)集團(tuán)備案編制本單位員工花名冊(cè)和任職資格方案，并上報(bào)集團(tuán)備案組織架構(gòu)調(diào)整審核二級(jí)單位組織架構(gòu)調(diào)整方案，并報(bào)董事會(huì)審批提出本單位組織架構(gòu)調(diào)整方案建議，并上報(bào)集團(tuán)審批二級(jí)單位管控模式重要權(quán)責(zé)劃分——人力資源管理（續(xù)）

控制點(diǎn)集團(tuán)總部二級(jí)單位（戰(zhàn)略型）二級(jí)單位（財(cái)務(wù)