企業(yè)戰(zhàn)略管理考試題目(簡答題論述題案例分析)含答案一、簡答題1.簡述PEST分析模型的構(gòu)成要素及其在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的作用。PEST分析模型由政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）四大外部環(huán)境要素構(gòu)成。政治要素包括政策法規(guī)、政府穩(wěn)定性等，直接影響企業(yè)經(jīng)營合法性與成本（如環(huán)保政策提高制造業(yè)合規(guī)成本）；經(jīng)濟要素涵蓋經(jīng)濟周期、利率、收入水平等，決定市場需求規(guī)模與消費能力（如經(jīng)濟下行期高端消費品需求萎縮）；社會要素涉及人口結(jié)構(gòu)、文化價值觀，影響產(chǎn)品定位（如Z世代偏好國潮推動品牌本土化）；技術(shù)要素包括技術(shù)創(chuàng)新速度、專利保護等，驅(qū)動行業(yè)變革（如人工智能推動制造業(yè)智能化轉(zhuǎn)型）。其作用體現(xiàn)在：通過系統(tǒng)性掃描宏觀環(huán)境，識別機會（如新能源政策催生電動車市場）與威脅（如貿(mào)易壁壘限制出口），為企業(yè)戰(zhàn)略方向（如進入新興市場）、資源配置（如加大研發(fā)投入）提供依據(jù)，避免戰(zhàn)略與環(huán)境脫節(jié)。2.波特五力模型包括哪五種競爭力量？請分別說明每種力量對行業(yè)吸引力的影響。五力模型包括：（1）現(xiàn)有競爭者的競爭強度：行業(yè)增長緩慢、產(chǎn)品同質(zhì)化時，企業(yè)間價格戰(zhàn)加劇，降低行業(yè)利潤（如傳統(tǒng)白電行業(yè)）。（2）潛在進入者的威脅：若進入壁壘低（如資金需求小、技術(shù)易模仿），新企業(yè)涌入會稀釋市場份額（如互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)）。（3）替代品的威脅：替代產(chǎn)品性價比更高（如智能手機替代傳統(tǒng)相機），會壓縮原行業(yè)利潤空間。（4）供應商的議價能力：供應商集中（如芯片供應商）或產(chǎn)品無替代時，企業(yè)采購成本被迫上升，擠壓利潤。（5）購買者的議價能力：購買者集中（如大型連鎖超市）或產(chǎn)品同質(zhì)化時，買方壓價能力強（如零售企業(yè)對快消品供應商）。五種力量共同決定行業(yè)平均盈利水平：若五種力量均弱（如壟斷行業(yè)），行業(yè)吸引力高；若至少一種力量強（如完全競爭行業(yè)），行業(yè)吸引力下降。3.價值鏈分析中的“基本活動”和“支持活動”各包括哪些內(nèi)容？舉例說明兩者如何協(xié)同創(chuàng)造價值?；净顒又苯訁⑴c產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)與交付，包括：內(nèi)部后勤（原材料采購與倉儲）、生產(chǎn)運營（制造加工）、外部后勤（成品運輸與分銷）、市場與銷售（推廣與渠道）、服務（售后維護）。支持活動為基本活動提供支撐，包括：采購管理（原材料采購策略）、技術(shù)開發(fā)（研發(fā)與工藝改進）、人力資源管理（員工培訓）、企業(yè)基礎設施（組織結(jié)構(gòu)與流程）。協(xié)同創(chuàng)造價值的典型案例：某手機企業(yè)（基本活動）通過生產(chǎn)運營優(yōu)化降低制造成本（內(nèi)部后勤保障原材料及時供應），同時技術(shù)開發(fā)（支持活動）投入芯片自研提升性能，市場與銷售（基本活動）結(jié)合“高性能+高性價比”定位推廣，最終實現(xiàn)產(chǎn)品溢價（如小米早期“硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務”模式）。支持活動（技術(shù)）強化基本活動（產(chǎn)品性能），基本活動（銷售）放大支持活動（品牌）的價值，形成協(xié)同效應。4.企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因有哪些？請結(jié)合實際說明至少三種動因。主要動因包括：（1）資源互補：企業(yè)通過聯(lián)盟獲取自身缺乏的資源（如技術(shù)、渠道）。例如，豐田與松下成立電動車電池聯(lián)盟，豐田獲得電池技術(shù)，松下獲得穩(wěn)定訂單。（2）風險共擔：進入新市場或技術(shù)領域時，聯(lián)盟可分攤研發(fā)或市場開拓成本。如空客與波音曾在超大型客機研發(fā)中短暫合作，降低單家企業(yè)的資金壓力。（3）競爭應對：聯(lián)合抵御更強對手。如國內(nèi)兩大快遞企業(yè)中通與圓通合作建立智慧物流平臺，共同應對順豐的技術(shù)優(yōu)勢。（4）學習與創(chuàng)新：通過合作吸收對方能力。如吉利收購沃爾沃后，雙方在安全技術(shù)研發(fā)上深度合作，吉利快速提升自身技術(shù)水平。二、論述題1.試論述成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的核心邏輯、適用條件及潛在風險，并舉例說明兩種戰(zhàn)略的典型企業(yè)實踐。核心邏輯：成本領先戰(zhàn)略通過降低全價值鏈成本（如規(guī)模經(jīng)濟、流程優(yōu)化），以低于對手的價格獲取市場份額；差異化戰(zhàn)略通過產(chǎn)品功能、服務、品牌等維度的獨特性，創(chuàng)造客戶認可的溢價。適用條件：成本領先適用于標準化產(chǎn)品（如鋼材）、價格敏感市場（如大眾消費品）、企業(yè)具備規(guī)?；虺杀究刂苾?yōu)勢（如供應鏈管理能力）；差異化適用于需求多樣化（如奢侈品）、客戶對價格敏感度低、企業(yè)具備創(chuàng)新或品牌塑造能力（如研發(fā)投入高）。潛在風險：成本領先可能因技術(shù)變革（如自動化替代人工）導致原有成本優(yōu)勢失效（如傳統(tǒng)代工廠因勞動力成本上升被淘汰）；或過度壓縮成本影響質(zhì)量（如某快消品因降低原料品質(zhì)引發(fā)口碑危機）。差異化可能因模仿（如競爭對手推出類似功能產(chǎn)品）導致獨特性消失（如智能手機功能同質(zhì)化）；或溢價過高超出客戶支付意愿（如某高端家電因定價脫離市場需求銷量下滑）。典型實踐：沃爾瑪是成本領先的代表，通過全球采購、高效物流（如衛(wèi)星系統(tǒng)監(jiān)控庫存）降低運營成本，以“天天低價”吸引消費者；蘋果是差異化戰(zhàn)略的典型，通過iOS系統(tǒng)封閉性、工業(yè)設計（如iPhone的極簡外觀）、品牌文化（“ThinkDifferent”）構(gòu)建獨特性，即使定價高于安卓手機仍保持高市場份額。2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要方向。請結(jié)合動態(tài)能力理論，分析企業(yè)如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢，并提出具體實施路徑。動態(tài)能力理論強調(diào)企業(yè)整合、構(gòu)建與重構(gòu)內(nèi)外部資源的能力，以應對快速變化的環(huán)境。數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過數(shù)據(jù)、算法與技術(shù)的融合，提升企業(yè)感知環(huán)境變化（如消費者需求）、捕捉機會（如市場趨勢）及重構(gòu)資源（如調(diào)整組織架構(gòu)）的能力，從而構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢。具體路徑：（1）數(shù)據(jù)驅(qū)動的感知能力：通過物聯(lián)網(wǎng)（IoT）采集生產(chǎn)、銷售、用戶行為數(shù)據(jù)（如制造業(yè)設備運行數(shù)據(jù)、零售端消費偏好數(shù)據(jù)），利用大數(shù)據(jù)分析實時監(jiān)測市場變化（如某家電企業(yè)通過智能家電收集用戶使用習慣，預測產(chǎn)品改進方向）。（2）敏捷的資源整合能力：依托云計算與中臺技術(shù)，打破部門信息孤島（如傳統(tǒng)企業(yè)建立“數(shù)據(jù)中臺”整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù)），實現(xiàn)跨部門資源快速調(diào)配（如某服裝企業(yè)通過數(shù)字化系統(tǒng)將訂單響應周期從30天縮短至7天）。（3）持續(xù)的重構(gòu)能力：基于數(shù)字化反饋迭代業(yè)務模式（如從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣服務”，如三一重工通過設備聯(lián)網(wǎng)提供遠程運維服務，收入占比從10%提升至30%）；同時推動組織變革（如扁平化架構(gòu)、敏捷團隊），匹配數(shù)字化運營需求（如海爾的“小微組織”模式）。綜上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過強化動態(tài)能力的三個維度（感知、捕捉、重構(gòu)），幫助企業(yè)在不確定環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)造價值，形成難以被模仿的競爭優(yōu)勢。三、案例分析題案例背景：某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)A，成立于1990年，曾憑借規(guī)?；a(chǎn)和成本優(yōu)勢占據(jù)國內(nèi)市場20%份額。近年來面臨：①原材料價格上漲25%，勞動力成本上升30%；②互聯(lián)網(wǎng)品牌B以“智能化+場景化”模式快速搶占年輕市場，產(chǎn)品溢價率達40%；③消費者需求從“功能滿足”轉(zhuǎn)向“體驗升級”，個性化定制訂單占比從5%提升至20%；④企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)為直線職能制，部門間信息孤島嚴重，研發(fā)周期長達18個月（行業(yè)平均12個月）。問題（1）：運用五力模型分析企業(yè)A當前面臨的行業(yè)競爭環(huán)境。（1）現(xiàn)有競爭者的競爭強度：傳統(tǒng)家電企業(yè)（如A）與互聯(lián)網(wǎng)品牌（如B）競爭加劇。B通過差異化（智能化）獲得高溢價，擠壓A的市場份額；行業(yè)增長放緩（需求轉(zhuǎn)向體驗升級），價格戰(zhàn)可能激化（A依賴成本優(yōu)勢但成本上升，利潤空間被壓縮）。（2）潛在進入者的威脅：家電行業(yè)技術(shù)門檻降低（智能化依賴軟件與生態(tài)，非傳統(tǒng)制造），互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（如小米、華為）憑借技術(shù)與用戶基礎容易進入，威脅A的市場地位。（3）替代品的威脅：智能家居生態(tài)（如全屋智能系統(tǒng)）可能替代單一家電產(chǎn)品（如智能音箱整合空調(diào)、燈光控制），用戶更傾向購買生態(tài)產(chǎn)品而非單一設備，A的傳統(tǒng)單品面臨替代風險。（4）供應商的議價能力：原材料（如銅、塑料）價格上漲25%，供應商集中（如芯片供應商），A的采購成本上升，議價能力弱。（5）購買者的議價能力：消費者需求個性化（定制訂單占20%），對功能單一的標準化產(chǎn)品（A的傳統(tǒng)優(yōu)勢）偏好下降，轉(zhuǎn)而選擇B的場景化產(chǎn)品（溢價40%），A的買方（經(jīng)銷商、消費者）更傾向壓價或轉(zhuǎn)向競爭對手。問題（2）：結(jié)合價值鏈理論，指出企業(yè)A在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)存在的主要問題。（1）基本活動問題：①生產(chǎn)運營：依賴規(guī)?；a(chǎn)，但原材料與勞動力成本上升，傳統(tǒng)成本優(yōu)勢削弱；②市場與銷售：未針對年輕市場（B的目標客戶）調(diào)整策略，產(chǎn)品定位仍停留在“功能滿足”，無法匹配“體驗升級”需求；③服務：缺乏智能化服務（如遠程運維、場景化解決方案），用戶粘性低。（2）支持活動問題：①技術(shù)開發(fā)：研發(fā)周期18個月（行業(yè)12個月），智能化技術(shù)儲備不足（B已推出場景化產(chǎn)品）；②企業(yè)基礎設施：直線職能制導致部門信息孤島（如研發(fā)與市場脫節(jié)），無法快速響應定制化需求；③人力資源管理：可能缺乏數(shù)字化人才（如數(shù)據(jù)分析師、AI工程師），制約智能化轉(zhuǎn)型。問題（3）：請為企業(yè)A設計轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案，需包含戰(zhàn)略定位、關(guān)鍵舉措及實施保障。戰(zhàn)略定位：從“低成本規(guī)?；圃焐獭鞭D(zhuǎn)型為“智能化場景解決方案服務商”，聚焦年輕家庭市場，提供“硬件+軟件+服務”的全屋智能場景化產(chǎn)品（如廚房場景：智能冰箱+烤箱+菜譜APP聯(lián)動）。關(guān)鍵舉措：（1）價值鏈重構(gòu)：①基本活動：生產(chǎn)端引入柔性制造（如模塊化生產(chǎn)線），支持個性化定制（縮短定制訂單交付周期至行業(yè)平均）；市場端聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)平臺（如京東、抖音）開展場景化營銷（如“95后租房智能家電套裝”）；服務端開發(fā)智能運維APP（提供設備健康監(jiān)測、一鍵報修）。②支持活動：技術(shù)端成立AI實驗室（聚焦語音交互、設備聯(lián)動技術(shù)），將研發(fā)周期縮短至12個月內(nèi)；基礎設施端搭建“數(shù)據(jù)中臺”（整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù)），打破部門壁壘；人力資源端引入數(shù)字化人才（如用戶體驗設計師、數(shù)據(jù)分析師），開展全員數(shù)字化培訓。（2）生態(tài)合作：與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（如華為鴻蒙）合作接入其智能生態(tài)，共享用戶流量與技術(shù)（如鴻蒙系統(tǒng)的設備互聯(lián)能力）；與家居品牌（如定制櫥柜企業(yè)）聯(lián)