第1頁(yè)共1頁(yè)北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽(yáng)區(qū)曙光西里甲6號(hào)院時(shí)間國(guó)際8號(hào)樓咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某房地產(chǎn)投資公司績(jī)效考核優(yōu)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)——破局績(jī)效考核困境，突破發(fā)展障礙瓶頸【客戶行業(yè)】房地產(chǎn)；投資行業(yè)；國(guó)有企業(yè)【問題類型】績(jī)效考核【客戶背景】某國(guó)有房地產(chǎn)投資公司，憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和卓越的項(xiàng)目運(yùn)作能力，多次榮獲當(dāng)?shù)亍白罹哂绊懥Ψ康禺a(chǎn)企業(yè)”稱號(hào)，諸多項(xiàng)目成為區(qū)域標(biāo)桿，在土地競(jìng)拍、項(xiàng)目合作等市場(chǎng)活動(dòng)中均擁有較強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)，長(zhǎng)期處于行業(yè)第一梯隊(duì)。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、行業(yè)轉(zhuǎn)型加速，公司內(nèi)部的人力資源管理問題逐漸暴露。尤其是績(jī)效考核環(huán)節(jié)，面臨著諸如各部門打分松緊程度不一、缺乏客觀評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、以錢定分而非以分定錢等問題，導(dǎo)致大家覺得績(jī)效考核就是走過場(chǎng)、干多干少一個(gè)樣等。時(shí)間久了，大家積極性下降，對(duì)組織存在不信任，考核方面的問題逐步影響了組織活力與員工積極性，制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。為此，該公司領(lǐng)導(dǎo)決定邀請(qǐng)北京華恒智信專家團(tuán)隊(duì)，希望能夠優(yōu)化目前的績(jī)效考核體系，助力公司未來的發(fā)展?！締栴}分析】經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研分析，華恒智信項(xiàng)目組認(rèn)為，該公司的績(jī)效考核體系目前存在以下問題：一、不同部門打分松緊不一，難以橫向?qū)Ρ犬?dāng)前，該公司不同部門之間打分松緊程度存在顯著差異，難以橫向比對(duì)衡量員工的績(jī)效水平。以年度綜合考核為例，其業(yè)務(wù)拓展部在過去三年的平均得分高達(dá)90分，而戰(zhàn)略規(guī)劃部平均得分僅為70分。但戰(zhàn)略規(guī)劃部的員工工作比起業(yè)務(wù)拓展部，也并不輕松簡(jiǎn)單，卻因評(píng)分整體較低而導(dǎo)致評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)金等方面受到了不利影響，引發(fā)了部分員工的不滿。造成這一問題的原因，一方面是各部門領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格迥異，評(píng)價(jià)尺度大相徑庭。業(yè)務(wù)拓展部領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為寬松，對(duì)做得好的工作大加贊賞，對(duì)有問題的工作則不多關(guān)注；戰(zhàn)略規(guī)劃部領(lǐng)導(dǎo)則更關(guān)注工作細(xì)節(jié)與流程規(guī)范，對(duì)員工要求嚴(yán)苛，扣分點(diǎn)相對(duì)較多。另一方面，部門工作性質(zhì)內(nèi)容的差異，也使得評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。有些部門指標(biāo)直觀，成果易于量化，員工只要達(dá)成關(guān)鍵指標(biāo)，便能獲得高分；部分部門的工作則較為瑣碎，績(jī)效難以用簡(jiǎn)單數(shù)字衡量，多依賴主觀定性評(píng)價(jià)。這種狀況，對(duì)于員工來說容易使其心生不滿，影響工作積極性，如部分后勤員工抱怨“干得再多再好，分?jǐn)?shù)也比不上業(yè)務(wù)部門，晉升加薪無望”；對(duì)于公司來說，也難以對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)有效的橫向?qū)Ρ龋瑹o法為人才選拔、薪酬發(fā)放、職級(jí)晉升等管理活動(dòng)提供參考，加劇了資源錯(cuò)配的風(fēng)險(xiǎn)。二、缺乏統(tǒng)一評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，受主觀因素影響較大公司當(dāng)前的績(jī)效考核，缺乏清晰、精準(zhǔn)、量化的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)體系，定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)欠缺。以項(xiàng)目經(jīng)理崗位為例，對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶滿意度等指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)中僅有模糊的描述性評(píng)價(jià)，如“團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好”“客戶較為滿意”，缺乏明確的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。這導(dǎo)致在實(shí)際評(píng)分過程中，評(píng)價(jià)人只能憑借個(gè)人主觀判斷與經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知打分。有的評(píng)價(jià)者側(cè)重工作態(tài)度，對(duì)積極主動(dòng)者較為看重；有的則關(guān)注工作成果，以業(yè)績(jī)論英雄，主觀性較強(qiáng)。這使得員工不明白自己的績(jī)效得分為何而來，難以明確努力方向。另外，模糊的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也助長(zhǎng)了“人情分”“關(guān)系分”的不良風(fēng)氣。三、以錢定分而非以分定錢，薪酬關(guān)系本末倒置當(dāng)前，公司的績(jī)效考核與績(jī)效薪酬分配制度本末倒置，部分部門因此陷入了以錢定分的怪圈。公司通常會(huì)先根據(jù)整體業(yè)績(jī)、成本控制等因素，確定各部門的績(jī)效獎(jiǎng)金總額，然后再依據(jù)員工的職級(jí)、崗位以及績(jī)效考核結(jié)果等，將這些獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。然而，為了節(jié)約時(shí)間，二者通常同時(shí)進(jìn)行，甚至有時(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金的確定要早于績(jī)效考核。部分部門為了迎合績(jī)效獎(jiǎng)金的總額，采取了反向推導(dǎo)員工績(jī)效得分的方法，根據(jù)預(yù)設(shè)的績(jī)效獎(jiǎng)金額度，倒算出員工應(yīng)得的績(jī)效分?jǐn)?shù)。這使得績(jī)效考核失去了其原本應(yīng)有的，對(duì)工作表現(xiàn)的真實(shí)反映功能。例如，某個(gè)大型住宅開發(fā)項(xiàng)目順利交付、盈利豐厚，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員按照事先劃定的獎(jiǎng)金份額，可以獲得高額獎(jiǎng)金。為了使分配看起來更加合理，即便部分成員在項(xiàng)目中存在進(jìn)度拖延、質(zhì)量瑕疵等工作問題，其績(jī)效評(píng)分也會(huì)被拉高。同時(shí)，部分部門內(nèi)部還會(huì)根據(jù)職級(jí)、資歷等，對(duì)員工們預(yù)設(shè)獎(jiǎng)金水平，進(jìn)而根據(jù)獎(jiǎng)金水平倒推績(jī)效評(píng)分。這助長(zhǎng)了“干多干少一個(gè)樣，干好干壞差不多”的消極思想，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成了極為不利的影響?！救A恒智信解決方案】針對(duì)上述問題，華恒智信提出以下解決方案：引入偏分修正模型，避免部門壁壘華恒智信專家團(tuán)隊(duì)為公司構(gòu)建了線上績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，引入了華恒智信“匯率”偏分傾向修正功能。這一功能可打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)分?jǐn)?shù)的跨部門“流通”。在系統(tǒng)中，各部門完成評(píng)分后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、計(jì)算與分析，并智能推薦經(jīng)過“匯率”偏分傾向修正后的評(píng)價(jià)結(jié)果。這就如同各國(guó)貨幣交換一般，將不同部門的分?jǐn)?shù)“換算”到同一標(biāo)準(zhǔn)之下，從而為領(lǐng)導(dǎo)在修正分?jǐn)?shù)、校準(zhǔn)結(jié)果、橫向評(píng)價(jià)，以及其他管理決策時(shí)提供科學(xué)、客觀的參考依據(jù)。避免過往部門分?jǐn)?shù)整體偏高或偏低導(dǎo)致的跨部門對(duì)比障礙。統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)尺，保障評(píng)價(jià)客觀性項(xiàng)目組與公司深入剖析了公司各崗位特性，依據(jù)崗位職責(zé)、工作流程、成果預(yù)期等維度，為其量身定制了明確、統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。以項(xiàng)目開發(fā)部為例，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理崗位，項(xiàng)目組將項(xiàng)目進(jìn)度細(xì)分為工作節(jié)點(diǎn)達(dá)成、關(guān)鍵路徑偏差率等量化指標(biāo)；項(xiàng)目質(zhì)量方面拆分為工程驗(yàn)收合格率、客戶質(zhì)量投訴率等；成本控制則通過預(yù)算執(zhí)行偏差率、成本節(jié)約率等指標(biāo)評(píng)價(jià)。每個(gè)指標(biāo)均明確不同等級(jí)對(duì)應(yīng)的工作表現(xiàn)、具體分值范圍，確保評(píng)價(jià)者有章可循，最大程度壓縮主觀空間。三、回歸以分定酬，拉開薪酬差距項(xiàng)目組助力該公司撥亂反正，重塑績(jī)效考核與績(jī)效獎(jiǎng)金分配的正向聯(lián)動(dòng)機(jī)制。首先，嚴(yán)格遵循先評(píng)定績(jī)效、后確定薪酬獎(jiǎng)金的科學(xué)流程。依據(jù)公司戰(zhàn)略與崗位特性，為員工設(shè)定清晰、可衡量、具挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)。在考核過程中，評(píng)價(jià)者依據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地為員工打分，真實(shí)反映其工作成效?？己私Y(jié)束后，則根據(jù)團(tuán)隊(duì)和員工的績(jī)效水平，綜合考慮公司盈利狀況、市場(chǎng)變化等因素，確定各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)及員工的獎(jiǎng)金劃分。其中，高績(jī)效員工不僅能夠獲得應(yīng)得的績(jī)效獎(jiǎng)金，還將享有優(yōu)先晉升、高端培訓(xùn)及榮譽(yù)表彰等多重激勵(lì)，以資鼓勵(lì)。而對(duì)于低績(jī)效員工，可由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)性地制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并提供配套的輔導(dǎo)，助力其提升績(jī)效，若連續(xù)多個(gè)周期績(jī)效仍未改善，依據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行崗位調(diào)整或其他處理。通過這些，公司可合理拉大績(jī)效薪酬差距，明確彰顯績(jī)效導(dǎo)向，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力。同時(shí)，這也可將員工的個(gè)人成長(zhǎng)與公司的發(fā)展聯(lián)系在一起，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感和責(zé)任感。【華恒智信總結(jié)思考】本案例中，某國(guó)有房地產(chǎn)投資公司的績(jī)效考核體系問題逐漸凸顯，為此領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)了華恒智信專家團(tuán)隊(duì)對(duì)其優(yōu)化變革，助力企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。針對(duì)打分松緊不一、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊、績(jī)效薪酬錯(cuò)位等問題，華恒智信團(tuán)隊(duì)深入調(diào)研、精準(zhǔn)把脈，針對(duì)三大頑疾各施妙手：引入偏分修正模型，消除因部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各異、工作性質(zhì)差異導(dǎo)致的評(píng)分差異，為科學(xué)決策筑牢根基；量身定制統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)尺，細(xì)化各崗位考核指標(biāo)，從模糊定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)定