PAGEPAGE3社會調(diào)查報告題目：關(guān)于財信地產(chǎn)日常成本控制的調(diào)查報告目錄前言………………………3一．基本情況……………31..公司簡介…………32.成本的構(gòu)成…………53.成本核算程序………54.成本控制的做法……………………6二．公司存在的問題和分析……………81.采購中的問題……………………82.間接費用控制不力………………83.財務(wù)管理存在問題………………84.客戶間折讓不同…………………9三．解決問題的方法……………………91.采購問題的解決方案……………92.間接費用控制方法………………103.財務(wù)管理的控制…………………104.客戶間折讓不同的應(yīng)對措………10關(guān)于財信地產(chǎn)日常成本控制的調(diào)查報告前言為了加強成本管理，規(guī)范集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算，正確計算開發(fā)產(chǎn)品成本，便于成本資料的比較和分析，根據(jù)會計準則等有關(guān)規(guī)定，以及集團《財務(wù)管理規(guī)則》和《會計管理規(guī)則》的要求，制定本指導(dǎo)。集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算的任務(wù)是：建立和完善成本核算基礎(chǔ)工作，嚴格遵守成本開支范圍，合理確定成本計算對象，正確歸集和分配開發(fā)成本及費用，及時、準確、完整地提供成本核算資料，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，以便尋求降低成本的途徑。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建立成本核算責(zé)任制，不斷完善成本核算基礎(chǔ)工作，改進成本核算辦法，嚴格按照國家以及集團成本管理的要求，正確組織成本核算工作，并自覺接受集團的監(jiān)督。一．基本情況1.公司簡介中國重慶財信企業(yè)集團有限公司創(chuàng)辦于1997年，是一家以房地產(chǎn)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)及金融投資為主，兼具城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大型企業(yè)集團。十余年來，財信以高速增長的城市經(jīng)濟為依托，以創(chuàng)造并提升城市價值為使命，秉承“信義立業(yè)，財富共享”的企業(yè)理念，在城市建設(shè)重要的地產(chǎn)、環(huán)保領(lǐng)域及金融投資等方面，以城市運營商、城市服務(wù)商的理念與胸懷，在追求企業(yè)成長的同時，以開闊視野推進著投資者價值、客戶價值和社會價值的統(tǒng)一。截止2009年底，集團年經(jīng)營收入超過25億元人民幣，集團總資產(chǎn)突破40億元人民幣，榮譽“重慶市重點成長型民營企業(yè)20強”稱號。重慶財信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，注冊資本2億元，系國家一級開發(fā)資質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)，在“締造精品、提升價值”開發(fā)理念指導(dǎo)下，經(jīng)過歷年的成長與積淀，已成為重慶乃至全國城市建設(shè)的重要參與力量，并連續(xù)三屆被評為重慶房地產(chǎn)50強企業(yè)之一。截至2009年底，財信地產(chǎn)累計完成開發(fā)及開發(fā)在建房地產(chǎn)總量逾240萬平方米。所開發(fā)項目分別多次獲“巴渝杯”優(yōu)質(zhì)工程獎、重慶十大形象工程、城市建設(shè)“十佳項目”、重慶首屆“廣廈獎”等數(shù)十項殊榮，已躋身重慶市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前列。因尊重客戶而獲得市場尊重與認可，財信地產(chǎn)確立了自己的市場地位與競爭優(yōu)勢。公司相繼開發(fā)的“財信人民花園”、“財信山水天成”、“財信新世紀總部大廈”、“財信弗瑞登”等經(jīng)典項目，深獲政府及市場客戶好評。憑借歷年卓越的表現(xiàn)，財信地產(chǎn)規(guī)模和品牌價值與日俱增。從2006年財信地產(chǎn)在業(yè)界率先斥巨資舉牌拿下重慶江北CBD開發(fā)地塊開始，至2009年，財信地產(chǎn)在城市開發(fā)土地儲備和土地一級開發(fā)投資方面取得良好進展，公司在重慶及河南鄭州等區(qū)域的土地儲備及實施的儲備性土地整治逾4000余畝。目前，財信正在實施開發(fā)及擬開發(fā)的主要項目有：重慶財信城市國際項目、榮昌財信中央大街項目、江北嘴CBD財信廣場項目、涪陵生態(tài)住宅項目、河南鄭州CBD圣堤亞納項目、成都彭州項目；重慶主城區(qū)60萬平方米江山資源項目；重慶石柱、四川內(nèi)江等二三線城市50萬平方米項目。未來幾年，財信地產(chǎn)將在“加快發(fā)展、穩(wěn)步擴張”指導(dǎo)思想下，通過在國內(nèi)有步驟的區(qū)域開發(fā)布局和上市等計劃的實施，實現(xiàn)企業(yè)凈資產(chǎn)達到45億元人民幣，開發(fā)規(guī)模超過500萬平方米的戰(zhàn)略目標，逐步成為助推中國城市發(fā)展進程的國家一線房地產(chǎn)大型企業(yè)。2.成本的構(gòu)成土地征用及拆遷補償款：指為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項費用。如土地征用費中需要支付的土地出讓金，拆遷補償費中有關(guān)地上地下建筑物和其他的費用等等。前期工程費：指在取得土地開發(fā)權(quán)之后、項目開發(fā)前期的籌建、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、水文地質(zhì)勘察、測繪、

“三通一平”等前期費用。主體建筑安裝工程費。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費：指項目開發(fā)過程中發(fā)生的列入建筑安裝工程施工圖預(yù)算項目內(nèi)的各項費用

(含設(shè)備費、出包工程向承包方支付的臨時設(shè)施費和勞動保險費)，有甲供材料、設(shè)備的，還應(yīng)包括相應(yīng)的甲供材料、設(shè)備費，發(fā)包工程應(yīng)依據(jù)承包方提供的經(jīng)甲方審定的“工程價款結(jié)算單”來確定。公共配套設(shè)施費：指房屋開發(fā)過程中，根據(jù)有關(guān)法規(guī)，產(chǎn)權(quán)及其收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施支出。開發(fā)間接費：指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位為組織和管理開發(fā)產(chǎn)品的開發(fā)建設(shè)而發(fā)生的各項費用。期間費用：期間費用包括營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用等。稅金及附加費。3.成本核算程序成本的核算程序是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核算開發(fā)產(chǎn)品成本時應(yīng)遵循的步驟和順序。其一般程序是：根據(jù)成本核算對象的確定原則和項目特點，確定成本核算對象。按成本核算及管理的要求，設(shè)置有關(guān)成本核算會計科目和帳簿，按成本核算對象歸集開發(fā)成本費用。按受益原則和配比原則，確定應(yīng)分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準。將歸集的開發(fā)成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配。編制項目開發(fā)成本計算表，計算各成本核算對象的開發(fā)總成本。正確劃分完工和在建開發(fā)產(chǎn)品之間的開發(fā)成本，分別結(jié)轉(zhuǎn)完工開發(fā)產(chǎn)品成本，按建筑面積計算完工產(chǎn)品單位成本。正確劃分可售面積、不可售面積(由主管部門劃分提供)，根據(jù)有關(guān)規(guī)定分別計算可售面積、不可售面積應(yīng)負擔的成本，按與結(jié)算銷售收入配比的原則正確結(jié)轉(zhuǎn)完工開發(fā)產(chǎn)品的銷售成本。編制成本報表，根據(jù)成本管理和核算要求，總括反映各成本核算對象的成本情況。4.成本控制的做法成本控制就是通過對估算、預(yù)算、合同、合同執(zhí)行的管理，計算出動態(tài)成本，并比較動態(tài)成本與目標成本，找出差異，最終達到成本控制的目的;即實施項目管理中的控制管理體系，實現(xiàn)合同管理、付款計劃及付款實際動態(tài)查詢分析。靈活的項目核算體系：根據(jù)企業(yè)管理要求和特點，自定義多層次的核算項目，支持項目、組團、單體逐層分解;成本結(jié)構(gòu)樹和經(jīng)濟技術(shù)指標靈活定義，并可以按照寫字樓、公寓等不同的項目保存模版及歷史數(shù)據(jù)，新項目時支持導(dǎo)入經(jīng)驗數(shù)據(jù)。嚴謹?shù)耐顿Y估算與成本目標：關(guān)聯(lián)項目核算體系，自動生成成本估算表，用戶自定義成本估算依據(jù)，投資估算支持類比估算法、參數(shù)估算法等常用的估算方法。全過程的成本控制：在投資立項、征地拆遷、設(shè)計報建、工程建設(shè)等各個階段，涉及成本估算、資金預(yù)測、工程預(yù)算、成本單項的控制目標、成本實際發(fā)生及預(yù)測等功能，實現(xiàn)了對項目的全過程管理成本控制。強大的合同管理功能：合同類別任意劃分，擬訂合同、合同模版、合同信息、合同撥款、合同變更、合同索賠全面管理各類業(yè)務(wù)，十幾種合同報表從不同的角度和層次，動態(tài)反映合同執(zhí)行情況。嚴格的合同撥款體系：合同撥款關(guān)聯(lián)工程進度計劃，既可自動按指定周期生成撥款計劃，也可以手工調(diào)整，并自動生成各個階段的成本計劃;實際撥付對應(yīng)工程實際進度，隨時進行工程量進度與撥款進度對比分析。撥款會簽單記錄請款與實際批復(fù)數(shù)據(jù)，動態(tài)反映實際成本發(fā)生情況。靈活的合同拆分與歸集：通過合同參數(shù)定義，用戶可以便捷、靈活地實現(xiàn)成本費用在各個成本項目之間的拆分及在各個核算項目間的歸集。系統(tǒng)支持按建筑面積、可售面積、總投資等各種經(jīng)濟技術(shù)指標的自動拆分，并按核算項目的劃分層次自動匯總。二．公司存在的問題和分析1.采購中的問題公司有成熟的采購機構(gòu)，但是公司的采購職能的劃分和權(quán)限的劃分不合理，采購管理的監(jiān)督職能缺失，在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支，采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購成本增加。采購管理的職能設(shè)計不完整，缺乏對供應(yīng)商平價管理和信息資料庫的收集和更新職能。2.間接費用控制不力間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴重失控。公司的發(fā)展不僅僅限于主城，還在其他城市、地區(qū)有項目，很多時候公司都會派人到各個地方出差，這就形成了出差中差旅費、其他費等報銷的問題。公司很多的管理人員出差一般都有公司車輛接送，這樣就產(chǎn)生了油費和過路費。在出差期間，管理人員住高檔賓館，招待合作伙伴等等產(chǎn)生一系列的費用，所以很多時候管理人員會將自己平時所使用了的費用拿來一起報銷。這就產(chǎn)生了一大筆額外的費用。3.財務(wù)管理存在問題財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平低隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入!財務(wù)工作正在發(fā)揮著越來越重要的作用"財務(wù)人員是財務(wù)工作的重要承擔者!他們的素質(zhì)、水平、能力將直接影響著財務(wù)管理職能的發(fā)揮和財務(wù)工作質(zhì)量公司有很多在建工程，這種時候公司往往會拿出一部分交給自己的親戚、朋友、熟識的人來做，這樣的關(guān)系讓公司的工作人員和做工程的人員已經(jīng)很熟悉了，這就造成了雙方之間有行賄受賄的情況發(fā)生。公司在做一個工程的時候就有一個包工管理人員行賄于公司的財務(wù)人員，讓其在公司支付費用的時候做出錯誤的判斷，讓公司的成本增加，造成公司盈利降低。4.客服間的折扣不同客戶是親朋好友或關(guān)系客戶，不同的銷售階段，有不同的著讓策略?？蛻粢辉僖笳圩?，有些銷售人員急于成交，暗示有折扣。也可能是知道先前的客戶成交有折扣。另外一種原因可能是客戶有打折習(xí)慣。三．解決問題的方法不管是前期工程還是間接費用又或是期間費用中出現(xiàn)的問題，我們都應(yīng)該找到解決的辦法，使公司的成本降到最低。1采購中的問題的解決方案對于大型的工程設(shè)備和材料的采購可采用招標的方法來控制材料設(shè)備的采購成本。工程階的日常材料設(shè)備采購也不可能都采用招標的方法。對于不能進行采購招標的材料設(shè)備問題應(yīng)用材料采購方案這一管理方法絕招。材料采購方案：在材料設(shè)備采購前需要由材料主管做一份具體完整的材料采購方案，材料采購方案中主要內(nèi)容以體現(xiàn)材料主管在材料詢價過程中形成的貨比三家資料。貨比三家要做到五個比：“比質(zhì)量、比價格、比交貨期、比付款條件”。材料采購方案報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可采購。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批材料采購時，有時還必須親自過問和審查采購方案的合理性，確認采購方案的嚴密、到位。材料采購方案的實施有如下二個特點：一是材料采購價格在事前得到控制；二運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；三是通過材料采購方案的形式加強了材料采購人員的責(zé)任心。通過采購方案的制定和審定，可以避免材料采購費用的流失，降低工程用材料設(shè)備的投資費用。材料的采購方案要形成檔案，這樣就會更加促動和提高經(jīng)辦和審批材料采購方案有關(guān)人員的責(zé)任性。2.間接費用的管理間接費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，按照組織設(shè)計原則，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用；當前，特別應(yīng)控制的是建筑企業(yè)的招待費，要根據(jù)工作制定招待標準并嚴格控制，一旦超出了標準，超標的部分不予以報銷。在費用報銷的時候要嚴格按照要求進行報銷，對于那些在不在報銷范圍內(nèi)的費用應(yīng)一律不予以報銷。3.財務(wù)管理的控制樹立人本化理財觀念。充分協(xié)調(diào)好各相關(guān)利益者之間的財務(wù)關(guān)系。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)對財務(wù)管理進一步創(chuàng)新創(chuàng)新和調(diào)整財務(wù)管理理論與內(nèi)容。把無形資產(chǎn)作為企業(yè)投資決策的重點。提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和法制觀念。4.客戶間折讓不同的應(yīng)對措施內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一折扣給予的原則，特殊客戶的折扣統(tǒng)一說詞。給予客戶的報價和價目表，應(yīng)說明有效時間。盡可能了解客戶所提異議的具體理由，合理的要求盡量滿足。如不能滿足客戶要求時，應(yīng)耐心解釋為何有不同的折讓，敬請諒解。態(tài)度要堅定，但語氣要委婉。立場堅定，堅持產(chǎn)品品質(zhì)，堅持價格的合理性。價格擬定預(yù)留足夠的還價空間，并設(shè)立幾重的折扣空間，由銷售人員現(xiàn)場經(jīng)理和各等級人員分級把關(guān)。大部分預(yù)留折讓空間，還是由一線銷售人員掌握，但應(yīng)注意逐漸退讓，讓客戶知道還價不易，以防無休止還價。未成交而暗示折扣，應(yīng)掌握分寸，切忌客戶無具體行動，而自己則一瀉千里。若客戶卻有困難或誠意，合理的折扣應(yīng)主動提出。定金收取愈多愈好，便于掌握價格談判主動權(quán)。關(guān)照享有折扣的客戶，因為具體情況不同，所享折扣請勿大肆宣傳。參考文獻決策資源房地產(chǎn)研究中心《房地產(chǎn)成本控制方法精選實戰(zhàn)指南》大連理工大學(xué)出版社金義合《房地產(chǎn)采購管理》中國建筑工業(yè)出