營銷學(xué)案例分析集錦

1.萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么

賺錢就干什么”o到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、

房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。

在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信

息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992

年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面

將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企

業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。雖然萬科的每一

項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了

重大改變：

第一，在涉足的多個領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，

從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；

第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居

為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；

第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，

由全國13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬、深四個城市，其中以深

圳為重中之重；

第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企

業(yè)持有的股份進行分期轉(zhuǎn)讓。

請問：萬科集團的多元化經(jīng)營是成功的，因為其每一項業(yè)務(wù)都盈

利，但是，為什么萬科集團要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸

呢？你如何看待萬科集團的決策？

2.幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先

地位，在消費者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最

高的廣告知曉度。不過，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。

首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨

勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期。此外，消費者調(diào)查數(shù)據(jù)顯

示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30?39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代

的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重

度頻繁使用者被認為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡

競爭品牌的年輕形象。

公司對20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進行了調(diào)查，想了解她們的消費習(xí)

慣。調(diào)查主要從三方面進行的。

首先，要知道她們關(guān)心什么？調(diào)查顯示，對她們中的大多數(shù)人來說，

一個典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時，并且長時間在電腦前,

日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩

解這些癥狀，不過她們通常認為這是無關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。

令她們無法忍受的是不好的個人形象和不受人歡迎。

其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的

網(wǎng)上活動中，電子郵件的使用率是100%,并且一些聊天工具也是比

較廣泛。

最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標受眾來說，

因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也

是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。

在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個

促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的

人群；創(chuàng)造出使用湎眼劑的必要性的驅(qū)動力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象

以吸引年輕的用戶，非常需要維護長期顧客關(guān)系。

請結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略。

3.日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”

所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨坐，其他企業(yè)再想擠進泡泡糖市場談

何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子,

專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周

密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對

象的泡泡糖市場正擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市

場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的

需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖;

缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價格是110日元，顧客購買時

需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決

定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不

久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機用泡泡糖，使用了高濃度

薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦;交際用泡泡糖，可

清潔口腔，祛除口臭;體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除

疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并

精心設(shè)計了產(chǎn)品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避

免了找零錢的麻煩c功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。

江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定

市場份額，從零猛升到25%,當年銷售額175億日元。

你認為江崎公司成功的經(jīng)驗是什么？

4.HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內(nèi)獲得了強有力的市場

地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進入歐洲

和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進入了中東和東南亞地區(qū)市場，并

在這些地區(qū)賺取了一些利泄，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世

界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認為，要想達到市場競爭的最高境界

一經(jīng)營品牌，就必須進入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個形象

的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。

1999年,公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)

易部的總裁。史密斯認為要讓美國人知道HR,事半功倍的做法是與”

足夠好"的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市一

沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了

來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費者中享

有很高聲譽的連鎖商店接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入

沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃

爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期

經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗和條件。

整整兩年的時間，史密斯甚至沒有機會讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)

品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希

望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫

不負有心人，沃爾瑪終于對這個整天等候在窗口的HR有了興趣。但

史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我

們有很好的質(zhì)量，很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是

因為我們能夠提供它需要的產(chǎn)品。

目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好。

(1)運用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間

商？

(2)HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作有哪些好

處？

5.20世紀80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴張，加上外商轉(zhuǎn)

移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，

但內(nèi)需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術(shù)仍控制

在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹

首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場須頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。其中，

(1)我國彩電市場為什么會頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)？

(2)彩電降價為什么會有利于擴大銷售？在以后的價格大戰(zhàn)中，長

虹失敗的基本原因是什么？

(3)你認為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在？

6.自本世紀50年代起，市場營銷觀念已是企業(yè)活動的指南，但這并

不意味著在以前沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大

眾，尤其是廣大農(nóng)場主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大

眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對路，銷

量迅速增加，最高一年達100萬輛。到

請問：從這個案例中，你得到什么啟示？

7.豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔一輛

昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿意買奔馳，但又認為價格過

高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了

豐田一個想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎

車，一個“聰明”的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。

豐田的設(shè)計者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車

象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔

馳，并寫上標語：“這也許是歷史上第一次，只需花36,000美元就能

買到值73,000美元的高級轎車?！柏S田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷

商和精心設(shè)計陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計的工作之一，陳列室有

寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業(yè)的銷

售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊，內(nèi)含12分鐘

戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯

水放在引擎上，當奔馳引擎發(fā)動時，水發(fā)生抖動，而凌志卻沒有，這

說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展

示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉(zhuǎn)彎時，水不溢出來——這另

人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員

（免費的）。

針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對？（應(yīng)該采取什么樣的市場營銷

組合策略）

8,柯達與富士兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國

市場的爭奪非常激烈。

柯達在中國市場的主要銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售

商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點是經(jīng)銷

商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達的民

用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強的公司代理，

柯達在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品

設(shè)立不同產(chǎn)品部，負責所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。

富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家—中港澳總代理——

中國區(qū)域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品,

除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多

數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達不同。富士的

中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、

澳門的獨家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，

因為專業(yè)性很強而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司

經(jīng)銷。

請評價柯達、富士兩家公司的渠道策略

9.1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦?莫

里斯公司(PM)收購。PM公司，這個國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑

借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位

升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的

PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日

益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經(jīng)營風險，他們決定進

入啤酒行業(yè)，在這個領(lǐng)域一展身手。

那時美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.

布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1

/4。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15%。米

勒公司在第八位，份額僅占6%。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒

公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產(chǎn)品定位

的意識，把消費者籠統(tǒng)地看成一個需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種

包裝、一種廣告、一個產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒

公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一

流好手充實到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。

在做出營銷決策以前，米勒公司進行了認真的市場調(diào)查。他

們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕

度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用

量卻只有重度使用者1/8。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征:

多是藍領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3,5小時以上；愛

好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果

斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位?！昂＠追颉迸破?/p>

酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費

者心目中是一種價高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會

中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”

獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。

重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業(yè)、年齡、

習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了很多變化。

他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你

有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告

畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中

駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎

著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當時美國最著名的籃球明星張伯倫

來為啤酒客助興。

為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這

種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩

余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用

者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”

的重新定位戰(zhàn)略當然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷

量達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。

“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個

細分市場——低熱度啤酒市場。進入70年代，美國各地的“保護健

康運動”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴大，

即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題。當時美

國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是

因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當?shù)亩ㄎ凰拢麄冨e誤

地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看

好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方

能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年,

米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。

對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著

名的廣告商來為“萊特”設(shè)計包裝，對設(shè)計提出了4條要求：（1）瓶

子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；（2）要有男子氣；（3）在銷售點一定能奪

人眼目；（4）要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們

還慎重地選擇了4個城市進行試銷，這4個地方的競爭環(huán)境、價格、

口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙

廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您

所有對啤酒的夢想都在萊特中“o廣告信息中強調(diào)：（1）低熱度啤酒

喝后不會使你感到腹脹；（2）“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味

道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：

萊特只含普通啤酒1/3的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不

會有腹脹的感覺。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞,

不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率很高。

到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展

開，當年廣告費總額達到1100萬美元（僅“萊特”一項）。公眾對“萊

特”啤酒的反應(yīng)之強烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”

啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴大生產(chǎn)規(guī)模。起初，許多啤酒商批

評米勒公司“十分不慎重地進入一個根本不存在的市場一但米勒的

成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場，不

過此時米勒公司已在這個細分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅。

“萊特”啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是200萬箱，1976

年便達500萬箱，1979年更達到1000多萬箱。1980年，這個牌號

的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老

牌的“藍帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)

品——“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)?！胞溈升垺笔茿B公司啤酒中質(zhì)量

最高、價格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)

地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米

勒公司卻沒有強攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。它購買了

在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)

生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣

概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯。”很快，“麥

可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動搖。

在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米

勒公司的市場份額已達21.1%,總銷售收入達26億美元。米勒啤酒

被稱為“世紀口味”

(1)米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司

主要占領(lǐng)了哪些細分市場？為了占領(lǐng)這些市場他們采取了哪些策

略？

(2)米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗是什么？從中可以得到什么啟示？

10.山水豆腐闖北美

山水豆腐公司在中國是有一定名望的，但是，他們豆腐一直在國內(nèi)

銷售。公司老板為了擴展業(yè)務(wù)，決定從國際化的觀點去考慮全公司的

經(jīng)營。他們在開拓國外市場中，把美國這個消費最大的市場作為進攻

目標。首先反復(fù)派員到美國實地考察。他們在考察中發(fā)現(xiàn)，豆腐這種

低熱量、高蛋白的天然食品是會受到注重保健的美國人青睞的。同時，

了解到美國市場目前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓

國、日本、中國和美國人經(jīng)營的200家豆制品公司參與競爭。山水豆

腐公司做出決策：在美國設(shè)廠生產(chǎn)豆腐，但必須要使自己的產(chǎn)品適

合于美國人的飲食習(xí)慣和適應(yīng)于美國超級市場的銷售方式。1995年

11月，山水豆腐公司與當?shù)匾患夜竞蠣I，開始在美國市場經(jīng)營豆

腐，以“白云”商標把產(chǎn)品投入市場，為了使產(chǎn)品在超級市場的貨架

上醒目，采用顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時，聘請醫(yī)

生在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養(yǎng)和對人體的保健作用，并介

紹豆腐的吃食方法和烹調(diào)技術(shù)。在推銷方法上，山水公司采取了既利

用大型批發(fā)商的銷售網(wǎng)，又直接向超級市場供貨的雙管齊下推銷術(shù)。

經(jīng)過幾年的經(jīng)營，山水豆腐公司在美國豆腐市場上已有很大的占有

率，在加州，它已占據(jù)市場銷量的85-90%,它已經(jīng)成為美國最大的

豆腐公司，擁有從業(yè)人員64人，月產(chǎn)豆腐100萬塊。1998年，該公

司又建一條生產(chǎn)豆?jié){的生產(chǎn)線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業(yè)務(wù)。

1.山水豆腐公司充分認識到，一個產(chǎn)品要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，

最大的和最深遠的影響因素來自于（）

A.文化因素B.烹調(diào)技術(shù)C.促銷方式D.

產(chǎn)品商標

2.山水公司在產(chǎn)品設(shè)計上作了哪些調(diào)整（）

A.產(chǎn)品核心B.包裝功能C.產(chǎn)品功能D.

所有上述

3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依據(jù)主要是處于什么考慮（）

A.美國人的生活習(xí)慣B.與競爭者抗衡

C.顧客群的需求D.所有上述

4.聘請醫(yī)生做廣告的主要目的是（）

A.增加信任度B.增加企業(yè)形象C.增加知名度D.

所有上述

5.公司利用大型批發(fā)商主要是處于以下考慮（）

A.產(chǎn)品易損性B.對當?shù)劁N售渠道不熟

悉

C.直接得到大量信息D.上述均不對

11.派克公司

派克公司生產(chǎn)的鋼筆在全球一直享有盛譽。公司在40年代至50年代

正處于發(fā)展的高峰期。然而，此間，匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆,

一舉打破了派克公司一統(tǒng)市場的局面。圓珠筆造價低廉，使用方便，

一問世就深受廣大消費者的歡迎。派克公司在競爭中顯得被動無力，

不僅身價一落千丈，銷售額驟減，而且?guī)缀鯙l臨破產(chǎn)。該公司歐洲高

級主管馬科利認為，派克公司在這場市場爭奪戰(zhàn)中的致命錯誤，是

沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與別人之長相爭。鑒于此,

馬科利下定決心要扭轉(zhuǎn)公司的局面。他籌集巨資，買下了派克公司，

接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產(chǎn)的筆歷來講究做工，

品質(zhì)優(yōu)良，這正是其長處，顯然不能拿這種高品質(zhì)的筆去同廉價的

圓珠筆在普通消費者市場上一比高低。因而新的派克公司著意突出其

高雅、精美和耐用的特點，從一般大眾化的實用品市場上抽身出來，

竭力宣傳其作為高社會地位的象征的特點。確立了戰(zhàn)略思想后，派克

公司采取了兩項重要戰(zhàn)術(shù)措施。首先，削減派克鋼筆產(chǎn)量，并將原來

的銷售價提高30%。同時，增加廣告預(yù)算，加強宣傳以提高派克鋼筆

作為社會地位象征物品的知名度。憑借上述措施，派克筆終于在競爭

中站穩(wěn)了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩(wěn)居世界高檔筆市場。

請根據(jù)以上情況回答：

L派克公司一度瀕臨破產(chǎn)的原因是（）

A.派克筆價值昂貴B.派克筆不實用

C.派克筆使用不方便D.受圓珠筆的沖擊

2.派克公司的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)了（）

A.產(chǎn)品的整體概念B.營銷組合的合理化

C.市場調(diào)研的科學(xué)性D.市場定位的合理性

3.派克公司的定價策略是（）

A.撇油價格策略B.聲望價格策略

C.理解價值定價策略D.差別價格策略

4.派克公司的市場細分標準依據(jù)的是（）

A.心理變數(shù)B.人口統(tǒng)計變數(shù)

C.地理變數(shù)D.行為變數(shù)

5.派克筆與圓珠筆競爭的成功說明，企業(yè)要貫徹現(xiàn)代市場營銷觀念,

必須（）

A.以顧客為導(dǎo)向B.不斷創(chuàng)新

C.做到揚長避短D.重視社會效益

12.京美食品的困境

京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列

的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有

名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。

京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的

食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公

司，而京美公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風靡全國的大廠的聲譽。

但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有

骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公

司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家

新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公

司。如果一個新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進,

但我們很少考慮到這個產(chǎn)品是不是能帶來利潤……我們總是認為豐

厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固?！?/p>

現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十

年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所

以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它

是餅干、方便面還是汽水?！暗撬瑫r也承認產(chǎn)品擴張也有經(jīng)濟上

的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，

如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增

大，成本也就隨之降低了。

京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)

銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴大一

—這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%

的銷售都是通過這些大商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能

為力。對此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場才有足夠的地方

儲存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)

秀，充滿實力——我們的牌子從來不會和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品

混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡

心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！焙芏嘁?guī)模

不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直

被忽視，因為一家小商店對于京美的銷售量來說，影響實在微乎其

微。

1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利泗豐厚的競爭者，京美的利泗銷

量比實在太小（銷量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。

為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳

志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回

應(yīng)說：“這不是我們的錯。我覺得老廠在二十年前擴張時就有錯誤一

—它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴張，別人可都是縱向擴張，控制原材

料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時控制質(zhì)量，所以別人

的產(chǎn)品價格低卻質(zhì)量好，還有利潤?！?/p>

最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于

現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的

銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準預(yù)期的利泗

會不會實現(xiàn)。

問題：1）假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤的原因？

2）你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面？

13.帕米亞無煙香煙

1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭

大、圣路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很

低。

對于大多數(shù)人來說，帕米亞無煙香煙是個“新玩意兒"它的一

端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古

丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點燃，一般要點三四次，原因是

它不像一般香煙那樣燃燒，并且不產(chǎn)生煙灰，吸過與沒吸過在外表

上無明顯區(qū)別，價格比普通香煙高25%°RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促

銷投入3億多美元，它沒有采用以往“萬寶路”香煙等比較成功的形

象廣告，而采用比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時，會同時

得到三頁文字說明書），還采取了買一送二的鼓勵方式。公司營銷人

員認為：大多數(shù)吸煙者開始會對帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和

使用時間的增加，最終會適應(yīng)。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的

主題廣告概念，宣傳帕米亞是“一種全新的吸煙享受時代的開端”。

但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環(huán)境和他人。RJR公

司對帕米亞香煙目標市場的選擇極其廣泛，包括：（1）25歲以上，

受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）

吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老

年吸煙者。

來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機場對幾十名吸煙者的一

項調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的

吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總

裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時,

我會抽它」一位長期在辦公室工作的職員說：“有時我感到疲勞，但

辦公室不準吸煙。此時，帕米亞可以幫助我解決問題?！币晃徽蛩?/p>

登機長途旅行的人說：“一般情況下，我不會選擇它。但長途旅行中

為打發(fā)時間，我可能會抽帕米亞?！?/p>

最后，調(diào)查的結(jié)果是：60%以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它

的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40%的人回答說，只有在那些

不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。

問題：1）帕米亞香煙的目標市場選擇以及現(xiàn)有營銷組合存在什么問

題？

2）你認為公司應(yīng)該如何確定其目標市場，如何改進其營銷組合策

略？

14.Q雕塑公司生產(chǎn)迷你的標志性景點雕塑。他們發(fā)現(xiàn)當他們簡單地

變動價格時，需求似乎沒有什么反應(yīng)。但當他們以.98替代.00作為

尾數(shù)定價時，銷售量卻在增加。具有代表性的是，當他們的競爭對手

打算降低價格的時候，Q公司卻決定在產(chǎn)品的成本上加上35%的比例。

1.如果Q公司發(fā)現(xiàn)需求是根據(jù)產(chǎn)品價格的變動而變動，這說明價格

彈性是：()

A.有彈性(elastic)B.無彈性(inelastic)

C.禁欲的(STOIC)D.靜態(tài)的(static)

E.波動的(fluctuating)

2.將產(chǎn)品的價格以0.98結(jié)尾，這種做法是考慮到了什么因素對定

價的影響？()

A.人口統(tǒng)計學(xué)因素(demographic)B.心理因素

(psychological)

C.社會統(tǒng)計學(xué)因素(sociographics)D.心理統(tǒng)計學(xué)因素

(psychographics)

E.收入因素(income)

3.在成本的基礎(chǔ)上加上10%是什么定價方法？()

A.掠奪定價法(predator)B.成本加成法(markup)

C.價值定價法(value)D.需求倒推法(demand

backward)

E.低價滲透法(dumping)

4.Q公司并不采用競爭者降價的辦法，而是根據(jù)顧客能夠支付的價

格來定價，扣除成本部分，再考慮一部分利潤額。這是什么定價方

法？()

A.邊際分析(marginalanalysis)B.需求倒推,(demand

backward)

C.成本加成(markup)D.價值定價(value)

E.報酬率法(rateofreturn)

15.不二價

在臺灣，制鞋也較發(fā)達，因而競爭也激烈。臺北市的金華皮鞋公

司在經(jīng)營上出別人不敢輕易嘗試的新招，并常取得意想不到的成

績。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口，掛出了“不二價”

的特大招牌。所謂“不二價”即不還價。這在當時的延平北路可

謂風險冒得太大。因為人們到延平北路買東西，即使打心眼里喜

歡某物，也還要還點價，否則就覺得吃了虧。人們已形成概念：

買東西照標價付錢是最傻不過的。久而久之，廠商們索性把售價

提高兩倍左右，以便還價時折扣也好讓買賣雙方滿意。金華公司

實施“不二價”不久，很多顧客對某雙皮鞋非常中意，可就是由

于根深蒂固的“怕吃虧”心理，總覺得照標價付錢虧了，使許多

眼見成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時期。許多職

工抱怨：“創(chuàng)什么新，干脆恢復(fù)原先的做法，制定虛泛價格，來

滿足顧客撿便宜的心理?！惫纠习褰袟罱鸨颍饕馐撬龅?。

聽到職工們的抱怨，楊考慮：“以自己多年經(jīng)營皮鞋的經(jīng)驗來看，

此次打出‘不二價'新招，是有點令人發(fā)寒；但從價格上看，本

公司售價是依據(jù)皮鞋質(zhì)料、做工、市場狀況而確定的，且比別人

的標價低一倍，自己沒有虧待顧客?！苯?jīng)再三權(quán)衡，他認為“顧

客會貨比數(shù)家，再來金華的?！北銢Q定挺一陣子。果然不出楊老

板所料，時隔不久，金華公司門庭若市，許多顧客到可以討價的

商店購買，打折后，皮鞋價格往往仍比“金華”為高。因此，顧

客們紛紛回頭光顧金華。不二價的真正用意，總算被顧客了解并

接受了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏。許多廠商看到“金

華”的成功，紛紛效法，漸漸地搞起了不二價和公開標價?，F(xiàn)在

到延平北路，再也不見以往那種漫天要價和顧客大殺價的現(xiàn)象

了。

1.金華公司根據(jù)眾多的競爭者采用了自己的市場定位，即：

A.根據(jù)消費者習(xí)慣看法B.根據(jù)產(chǎn)品所能體會到

利益

C.根據(jù)價格和質(zhì)量關(guān)系D.根據(jù)產(chǎn)品使用的用途

2.公司經(jīng)理對“不二價”的推出之所以自信，是因為他依據(jù)了：

A.成本導(dǎo)向定價法B.需求導(dǎo)向定價法

C.競爭導(dǎo)向定價法D.聲望定價法

3.“不二價”最終抓住了顧客什么心理？

A.便宜沒好貨B.貨比三家C.怕吃虧D.貨

真價實

4.金華皮鞋公司實施“不二價”成功的關(guān)鍵在于：

A.沉著冷靜B.以定價來促銷

C.抓住顧客撿便宜心理D,以不變勝萬變

5.如果你作為老板，也隨楊老板的做法，你應(yīng)該注意什么？

A.公共關(guān)系B.產(chǎn)品特征

C.需求變化和創(chuàng)新D.產(chǎn)品形式

6.延平北路其他經(jīng)營者沒有成功的原因是因為：

A.追求高額利潤B.采用無差異市場策略

C.采用差異性市場策略D.互相攀比

16.樂凱膠片公司的渠道建設(shè)

1993年，國內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，

1995年則達到1?25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)

統(tǒng)計，1991年美國人均年消費膠卷3.5個，而中國只有0.053個。

據(jù)權(quán)威人士估計，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。

中國彩卷市場上，日本富士是最強有力的競爭者，在中國境內(nèi)設(shè)

有3000多家專賣店，占有40%的市場份額?？逻_為第二大競爭者，

1996年，在中國建有1700多家專營店，正在縮小與富士市場份額的

差距。日本柯尼卡的快速沖擴店也已遍及中國大陸，市場份額近

10%0德國愛克發(fā)建有300多家沖擴連鎖店，份額較少，但已把中國

市場作為重要的目標市場。

樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價交給自己的銷售公司，

銷售公司再以批發(fā)價格向各器材店、市場、沖擴店和其他零售店批發(fā)，

最后由零售商賣給消費者?？偣久磕甓家o銷售公司1000多萬元

的補貼，才能使其維持正常運轉(zhuǎn)?？偣窘o銷售公司每卷8.5元的出

廠價，而銷售公司批發(fā)價為8.65?8.7元，微小的差價難以維持銷

售公司的日常開支。

近年來，柯達、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發(fā)也不甘落后。為

了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴，即使勉強接收，

也是使用廢藥液或用柯達、富士頻道沖擴，嚴重影響了質(zhì)量。

公司李經(jīng)理正在思考在每個城市建一些沖擴中心店，然后建立大量

的收貨點以彌補網(wǎng)點不足的建議。

你若是李經(jīng)理，對這一建議有何看法與提議？

17、如何給家園集團玫瑰鮮花液定價

1996年小康食品有限公司控股的徐州市家園食品有限公司在市

政府的支持下和法國國際飲品有限公司合作，組建了江蘇家園集團。

江蘇家園集團是一家專業(yè)從事玫瑰花卉種植和深加工的企業(yè)。公司已

經(jīng)研制、開發(fā)并形成產(chǎn)品的有玫瑰鮮花汁、玫瑰鮮花酒、玫瑰花保健

茶、干制玫瑰花等系列無污染綠色食品。該公司并于2000年9月通

過了IS09002國際質(zhì)量體系認證及中國進出口商品質(zhì)量體系認證。目

前該公司擁有年產(chǎn)900萬瓶裝鮮花汁生產(chǎn)線及1000萬聽裝鮮花汁生

產(chǎn)線各一條，年產(chǎn)鮮花汁60萬件、鮮花酒20噸、干花蕾10噸，年

處理玫瑰鮮花500噸的能力。位于徐州市南郊的漢王鄉(xiāng)，有著悠久的

玫瑰花種植歷史。該地區(qū)特有的微酸性土壤，適宜的陽光、氣候及丘

陵地貌極宜玫瑰花生長，這一氣候特點也決定了玫瑰花在此地能夠

得到廣泛的種植。漢王鄉(xiāng)曾被提名為“全球生態(tài)五百鄉(xiāng)鎮(zhèn)”，被評為

“中國綠色種植基地”。家園集團結(jié)合漢王鄉(xiāng)過去種植玫瑰花的經(jīng)驗

并與中國農(nóng)科院、南京農(nóng)大、無錫工學(xué)院等科研院所聯(lián)合開發(fā)、研制

了一些新的玫瑰花品種和新型的種植技術(shù)。

家園玫瑰鮮花汁是公司開發(fā)出來的一種新產(chǎn)品。它是精選天然上好玫

瑰花原料，結(jié)合現(xiàn)代食品科學(xué)技術(shù)配以上等棗花蜂蜜精制而成，保

存了玫瑰鮮花獨有的天然色，具有養(yǎng)顏姿容、潤喉生津、健脾降火、

柔肝醒胃的作用。

公司的營銷部門準備將此產(chǎn)品推向市場，如果你是營銷部經(jīng)理，你

將如何為這種新產(chǎn)品定價？

參考答案

1.目前的盈利不代表永遠盈利。萬科集團由原來的多元化經(jīng)營實施

收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有

利于企業(yè)在未來的長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，獲取更大利益。

實施多元化經(jīng)營也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一

定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。

2.將營銷的重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑

的必要性的驅(qū)動力，找準產(chǎn)品的賣點，準確進行定位，轉(zhuǎn)化Eyem。

的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。

(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強調(diào)該產(chǎn)品可增強眼細胞活力，改善

眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮,

同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為

市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)?？梢哉埬?/p>

輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人(比如吳小莉，楊瀾)，同時在產(chǎn)品

包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個性。在包裝上也應(yīng)該把

這種品牌個性充分體現(xiàn)出來。

(2)價格上：因為其目標顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個人形

象，所以可以制定撤脂價格。

(3)分銷渠道方面。除了運用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利

用網(wǎng)絡(luò)進行在線銷售?？紤]到這種產(chǎn)品的特點，最好是利用商務(wù)中介

站點進行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進行銷售。

(3)溝通策略上主要包括兩個方面：

網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH,一個靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在

電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當

回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出

現(xiàn)皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍色的滴眼劑

滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。

網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告，在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等

網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標廣

告。

網(wǎng)絡(luò)促銷方式?？梢赃x擇在一個大網(wǎng)站搞促銷互動。有獎玩游戲。游

戲的設(shè)計中應(yīng)該把用眼常識，EYEMO的作用等相關(guān)知識點嵌如其中。

還可以發(fā)起評選“最明亮的眼睛”的評選活動，參賽者主要為20-29

歲的白領(lǐng)女性。

3.江崎公司的成功在于：

(1)公司善于進行市場調(diào)查，通過認真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢,

攻擊其薄弱點，填補市場空白。

(2)公司對泡泡糖市場按照消費者的年齡,追求的利益不同等進行細

分，生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細分市場顧客的需求，

因而能夠取得成功C

4.(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因為：

①沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣，在全美國有2700家連鎖店。

②沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽。

③沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗。

（2）HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作主要有以下

幾個方面的好處：作為東道國人員，他了解本國市場，對市場的敏

感性強，沒有語言和文化的障礙，熟悉當?shù)氐姆?，而且他熟悉當?shù)?/p>

的渠道網(wǎng)絡(luò)，能夠合理利用資源。

5.（1）我國彩電市場之所以會爆發(fā)價格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場

產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于

各個制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異，只有通過降價的方式才能

吸引顧客，這樣必然會爆發(fā)價格戰(zhàn)。

（2）因為通過降價可以吸引對價格比較敏感的顧客群，因此通過降

價可以擴大銷售量c但是當對價格敏感的市場飽和以后，再降價就沒

有多大效果了。而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門顧

客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。

（3）我國彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價格上，主要原因在于沒

有自主的知識產(chǎn)權(quán)，沒有先進的技術(shù)。所以我國彩電行業(yè)未來要加大

在研究開發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度，增強售后服務(wù)水

平，這樣才能打造核心競爭力。

6.市場是在不斷變化的，企業(yè)必須不斷調(diào)查和關(guān)注市場的變化；

只有適應(yīng)市場發(fā)展變化的企業(yè)才能在市場中生存和發(fā)展；

市場營銷觀念的建立和貫徹是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。

（注：案例分析需要展開論述）

7.針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳不應(yīng)該降價，而應(yīng)該保持原價，甚至應(yīng)該提

高產(chǎn)品的價格，同時要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價格策

略。

(1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價格的溢價策略,而凌志采用的是高質(zhì)量

-中等價格的優(yōu)良價值策略來發(fā)動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳

不能降價，因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一

種欺騙。

(2)凌志的目標顧客群和奔馳的目標顧客群也不相同.凌志的目標顧

客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車，同時又要求合理

價格的人.顧客在購買產(chǎn)品時,不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價格，同時還關(guān)注

品牌內(nèi)涵,對于其目標顧客群來說，奔馳不僅代表著高質(zhì)量，而且也

是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點凌志是無法與之

抗衡的.

(3)所以在這種情況下，奔馳決不能降價來與凌志打價格戰(zhàn).但是奔

馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面，奔

馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量，使得在質(zhì)量上超越凌志車，更加完美，

使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面，應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商，

為顧客提供高附加值的服務(wù)，通過服務(wù)塑造差異，提高價值,在促銷

溝通方面，致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵，提高顧客的忠誠度。

總之,面對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時,突出品

牌個性和內(nèi)涵，牢牢抓住自己的目標顧客群，不能陷入價格戰(zhàn)的泥

潭中。

8.柯達渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導(dǎo)致對渠道中間環(huán)節(jié)的

控制和管理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。

相對于富士，柯達采用了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售

人員負責，富士則主要是一人同時代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好

銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。

9.(1)米勒啤酒公司在對啤酒市場進行細分時采用的細分標準分別

是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。

A海雷夫啤酒占領(lǐng)了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為

了占領(lǐng)重度飲用者市場，公司首先認真做了市場調(diào)查，在此基礎(chǔ)上

進行市場細分，并決定對海雷夫啤酒重新進行市場定位，并且根據(jù)

目標顧客群的特征成功地進行定位溝通。

B萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場。公司在

推出新產(chǎn)品時，非常謹慎，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放

市場，配合強大的廣告攻勢，使得產(chǎn)品大獲全勝，在這個細分市場

上搶占先機。

C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采用購買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許

使用權(quán)的方式進入高檔啤酒市場。

(2)從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗在于其認真進行

市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進行市場細分，發(fā)現(xiàn)市場機會，抓住市場

機會。要把握市場機會，占領(lǐng)某一細分市場，必須采用整合營銷策略,

進行市場定位。

啟2345

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12.京美食品的困境

答：低利潤的原因：

1)公司組決策層總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售

量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；

2)公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實施橫向擴張，使

得公司固定成本過高，靈活性降低；

3)公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全

部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴大——這使得

只有大型的商場和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無能為力。

這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；

4)公司組織中的決策層沒有人專門負責公司利潤。生產(chǎn)能力的

擴張與銷售沒有人進行全盤謀劃。

如何扭轉(zhuǎn)這種局面：

1)改變銷售政策，擴大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷

京美的產(chǎn)品；

2)對現(xiàn)有產(chǎn)品組合進行優(yōu)化。進行產(chǎn)品線銷售額和利潤分析,

考慮市場需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺錢的產(chǎn)品項目；分析市場機

會，引入有獲利前景的產(chǎn)品項目；同時對產(chǎn)品組合進行監(jiān)控，定期

進行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；

3)公司組織的決策層中設(shè)專人全盤謀劃生產(chǎn)能力的擴張與銷

售?？偨?jīng)理與財務(wù)總監(jiān)參與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計劃，由財

務(wù)總監(jiān)負責公司利潤。

13.帕米亞無煙香煙

答：作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標市場太寬泛了。在

其營銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點

但對吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的說明書又太長，“潔凈者

之煙”的廣告主題缺乏個性。

公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標市場，把帕米亞香煙定位

于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時間和場合享用的替代