10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(日)

堀之內(nèi)克彥

著程雨楓

譯前

言大學(xué)畢業(yè)之后，我曾先后在本田技術(shù)工業(yè)公司和索尼公司就職，從事過人力資源、勞務(wù)、市場營銷、經(jīng)營管理等工作。1991

年，我以社會(huì)保險(xiǎn)勞務(wù)師的身份自立門戶，創(chuàng)辦了一家人力資源咨詢公司。創(chuàng)業(yè)以來，我接手處理了很多與中小企業(yè)和中堅(jiān)企業(yè)的人事、勞務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義上講,我稱得上對(duì)大企業(yè)及中小、中堅(jiān)企業(yè)的人事、勞務(wù)問題都曾經(jīng)有過深入的接觸。從過去供職于大企業(yè)到如今獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的這些年里，我結(jié)識(shí)了許多管理者和經(jīng)營者，傾聽過他們的種種煩惱，也幫助他們解決了各種困難。從這些經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：不會(huì)用人的管理者和中小企業(yè)經(jīng)營者實(shí)在是太多了。甚至一些當(dāng)了多年管理者或者經(jīng)營者的人也會(huì)為此感到困惑，他們經(jīng)常會(huì)問自己或者問別人以下這些問題：“我應(yīng)該怎樣用人？”“如何提高下屬的工作熱情？”“我現(xiàn)在到底是不是一名合格的管理者（經(jīng)營者）？”就連從事多年管理工作的人都想不明白這些問題，新晉主管和小型企業(yè)的負(fù)責(zé)人自然更會(huì)為如何用人而苦惱。我的另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，要領(lǐng)導(dǎo)好人數(shù)較少的小團(tuán)隊(duì)最考驗(yàn)主管的用人能力。無論大企業(yè)還是中小、中堅(jiān)企業(yè)都有這個(gè)現(xiàn)象。當(dāng)一名主管要領(lǐng)導(dǎo)三五十名下屬時(shí)，基層員工和這名主管之間必然會(huì)存在中層主管。這些中層主管的任務(wù)是在業(yè)務(wù)最前線帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn),而他們就是最為用人費(fèi)盡心思的人。本書正是為了這些奮斗在第一線的主管們寫的。首先,第

1章明確了主管應(yīng)盡的職責(zé)。第

2

章列舉了主管的具體工作內(nèi)容，著重對(duì)制定計(jì)劃、目標(biāo)管理和員工評(píng)價(jià)這三個(gè)方面進(jìn)行說明。第

3

章和第

4

章分別介紹了如何提高下屬的工作熱情，以及如何成為一名善于培養(yǎng)下屬的主管。最后，第

5

章簡單說明了如何運(yùn)用

FFS

理論（性格分析與組織人員編排法）了解每名下屬適合做什么工作，以及如何據(jù)此分派工作。本書內(nèi)容主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)直接下屬在

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人以下的管理人員編寫而成。這里所說的“直接下屬在

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人以下的管理人員”，在實(shí)際工作中應(yīng)該相當(dāng)于大企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者或者中小企業(yè)的部長、課長們。此外，在如何用人和如何提高員工干勁等問題上感到困惑的小公司的負(fù)責(zé)人，也能夠從本書中獲得行之有效的技巧和靈感。通過閱讀本書，主管們可以領(lǐng)悟到自己在用人上的不足之處，找出最大限度激發(fā)下屬潛力并提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績的方法。衷心希望本書能夠成為所有小團(tuán)隊(duì)主管的用人寶典。堀之內(nèi)克彥序章為用人而苦惱的小團(tuán)隊(duì)主管們◆小團(tuán)隊(duì)和大公司如今市面上隨處可見大量的有關(guān)育人、帶人和用人的管理培訓(xùn)類書籍。市場反應(yīng)需求，可見受這類與用人有關(guān)的問題困擾的主管和上司有多么多。何謂用人？對(duì)于身居主管職位的人來說，這是個(gè)永恒的話題。在不同的環(huán)境中，主管的工作內(nèi)容真是千差萬別。第一次當(dāng)主管的人，手下的員工一般最多不會(huì)超過

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人。企業(yè)內(nèi)部中層以下的管理者所領(lǐng)導(dǎo)的下屬大多也都在

10人以內(nèi)。與統(tǒng)領(lǐng)幾十人乃至幾百人的大公司領(lǐng)導(dǎo)者相比，10

人以下小團(tuán)隊(duì)的主管需要完全不同的用人和帶人的方法。在幾十人、幾百人的大公司中，主管最重要的工作是決策與判斷。這些主管應(yīng)該關(guān)注的是，每一名下屬是否盡到了他應(yīng)盡的職責(zé)，以及每名下屬的工作能力如何。如果這些方面不夠盡如人意，主管應(yīng)該考慮的是采取措施來改變組織體系或者調(diào)整培訓(xùn)制度等。在這些過程中，每一名下屬的性格特征并不是特別重要。另一方面，下屬們也不會(huì)太在乎主管的性格特征，而是更為關(guān)注他針對(duì)公司的體制或制度的想法，或者他所做出的決策。然而，在

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人以下的團(tuán)隊(duì)，情況就完全不同了。在由少數(shù)人組成的團(tuán)隊(duì)中，成員們每天抬頭不見低頭見。下屬在主管的眼皮底下工作，主管的一舉一動(dòng)也都被下屬看在眼里。所以，10

人以下小團(tuán)隊(duì)的主管會(huì)對(duì)每一名下屬提出各種各樣的要求，總會(huì)感到不夠滿意,而下屬們對(duì)主管的要求和不滿則更多?！魧?duì)主管的不滿如山高我曾經(jīng)為許多公司出謀劃策，幫助他們進(jìn)行內(nèi)部改革。有一次，我召集了某個(gè)公司的幾名員工，請他們談?wù)剬?duì)現(xiàn)任管理者的看法。結(jié)果，我聽到了很多嚴(yán)厲的批評(píng)，比如：“無能?！薄叭狈Q斷力?！薄昂拖聦贀尮?。”“下屬遇到困難時(shí)不給予幫助?！薄爸甘静粔蛎鞔_?！薄鞍压镜哪繕?biāo)全盤拋給我們?！薄皩?duì)下屬的評(píng)價(jià)不夠公正?！薄安桓嬖V我們公司的發(fā)展路線?！薄昂染茣r(shí)總說公司上層經(jīng)營者們的壞話?！薄皩?duì)上司和對(duì)下屬的態(tài)度不一樣?！薄肮鈺?huì)說漂亮話，沒有實(shí)際行動(dòng)。”說到最后，甚至有人提出了這樣的意見，認(rèn)為“那家伙根本不行，就該被踢出管理層，讓他去干體力活”。作為咨詢師，我需要聽到員工們的真心話，所以很歡迎他們訴說對(duì)主管的不滿。然而他們的主管本人卻絲毫沒有察覺到下屬對(duì)自己竟然如此不滿。另一方面，在聽取了主管的意見之后，我發(fā)現(xiàn)主管對(duì)下屬也有很多怨言。雙方在彼此互相評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)將對(duì)工作的評(píng)價(jià)和判斷與對(duì)個(gè)人性格的評(píng)價(jià)混為一談，并且還會(huì)過度放大對(duì)方的缺點(diǎn)。因此，10

人以下小團(tuán)隊(duì)的主管經(jīng)常會(huì)為如何用人而煩惱，為如何調(diào)動(dòng)下屬的積極性而一籌莫展。◆小團(tuán)隊(duì)要怎么管如此看來，主管很不好當(dāng)。不過，如果下屬們對(duì)主管怨聲載道，主管也對(duì)下屬心存不滿，那歸根結(jié)底只能說明還是主管沒有適當(dāng)?shù)毓芾砗孟聦佟Ｒ簿褪侵鞴茉谟萌朔矫孀龅眠€不夠理想。那么，怎樣才能管理好下屬呢？從前面列舉的下屬們的怨言中可以看出，下屬希望主管既要具備作為值得尊敬的前輩所應(yīng)有的人格魅力，還要具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干出成績的工作能力。這樣的話，10

人以下小團(tuán)隊(duì)的主管就需要首先擺正自己作為公司一員的定位，充分了解下屬的性格特點(diǎn)和情緒變化，培養(yǎng)他們不斷地成長。然后，主管還要建立起能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得業(yè)績的機(jī)制，同時(shí)也要提升自身的能力。接下來我就在后面的章節(jié)詳細(xì)介紹“10

人以下小團(tuán)隊(duì)主管”所需要掌握的工作技巧和思維方式，并通過具體事例闡述一些主管不會(huì)用人的原因。第

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章主管的職責(zé)是什么主管：通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人◆明確自己的職責(zé)何謂主管？首先我們必須對(duì)主管的本質(zhì)進(jìn)行定義。如果定義模棱兩可，每個(gè)人對(duì)主管的理解各有不同，大家就會(huì)不知道自己應(yīng)該做些什么。在本書中，我將主管定義為“通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人”。請看右頁這幅圖?？v向從“做什么工作”的角度，將工作分為“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”和“完成具體業(yè)務(wù)”兩大類。橫向從“誰來做”的視點(diǎn)出發(fā)，分為“自己做”和“讓下屬做”兩類。其中，“完成具體業(yè)務(wù)”指的是日常的實(shí)際工作和業(yè)務(wù)操作，程式化的內(nèi)容相對(duì)比較多。與勞心費(fèi)神的工作內(nèi)容更多的“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”相比，“完成具體業(yè)務(wù)”大部分需要體力上的付出?！巴瓿删唧w業(yè)務(wù)”的工作由“自己做”的人是“業(yè)務(wù)員”，“讓下屬做”的則是“監(jiān)督者”。◆“讓下屬做”，才能算主管“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”就是考慮如何實(shí)現(xiàn)或者接近經(jīng)營者心中的理想或愿景，有時(shí)可能還需要和經(jīng)營者一起構(gòu)思這個(gè)理想或愿景?！白约鹤觥边@項(xiàng)工作的人是“負(fù)責(zé)經(jīng)營的專業(yè)人員”。在企業(yè)內(nèi)部，這部分人包括經(jīng)營戰(zhàn)略部、經(jīng)營企劃部或總經(jīng)理辦公室等部門的專業(yè)員工。在企業(yè)外部，經(jīng)營咨詢師則是典型的從事這類工作的人。而通過“讓下屬做”來“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”的人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管的典型代表。在只有

5～10

人的小規(guī)模企業(yè)里，總經(jīng)理通常就是主管，“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”就是“實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)”。本書寫給上述所有相當(dāng)于主管的人們，要解決的問題便是“如何通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”。不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有的管理者，也就是主管們的工作的特點(diǎn)。用人不是一件容易的事，但絕對(duì)是一項(xiàng)值得掌握的技術(shù)。認(rèn)清自己的“職責(zé)”◆主管負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)工作越來越多我將主管定義為“通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人”，但根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況的不同，主管的職責(zé)也存在著千差萬別，不能一概而論。例如在中小企業(yè)，主管也必須承擔(dān)自己的那一部分業(yè)務(wù)工作。畢竟中小企業(yè)沒有那么多管理工作，企業(yè)一般也養(yǎng)不起只做管理工作的主管。不論是在大企業(yè)還是在小企業(yè)，主管如果不親自做一些業(yè)務(wù)工作，就會(huì)缺乏對(duì)現(xiàn)場的判斷力和感知力，無法對(duì)下屬做出恰如其分的指導(dǎo)。再者，如果不以身作則，也調(diào)動(dòng)不了下屬的積極性。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，中老年員工所占比例越來越大，最近主管負(fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)工作有日益增加的趨勢。也就是說，主管只需做好主管的本職工作的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。如今，主管要在完成自己的業(yè)務(wù)工作的同時(shí)擔(dān)負(fù)管理的職責(zé)，這種趨勢在課長級(jí)別等初級(jí)管理者中尤為顯著?！艄芾斫蛸N，為“管理”而付現(xiàn)在我們再來看看前面的“誰來做什么工作”這張圖。位于圖中央的“業(yè)務(wù)執(zhí)行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。為了便于讀者理解，我將它放在了四類工作的正中間。但在實(shí)際上，它的定位取決于企業(yè)各自的不同方針，需要根據(jù)部門和崗位的性質(zhì)，或者根據(jù)主管自身的性格和能力特點(diǎn)的不同來做具體判斷。而且，主管對(duì)自己的工作定位與上司或者經(jīng)營者對(duì)他的工作的定位之間也經(jīng)常會(huì)存在一些出入。為了減少業(yè)務(wù)上不必要的混亂，消除人事考核中的潛在問題，主管需要首先確認(rèn)企業(yè)對(duì)自己的工作的定位。也就是說，在管理者、負(fù)責(zé)經(jīng)營的專業(yè)人員、監(jiān)督者、業(yè)務(wù)員這四個(gè)角色中，主管應(yīng)該弄清楚企業(yè)希望自己更側(cè)重哪個(gè)角色的職責(zé)。不過話說回來，主管的本職工作依然是圖中的右上角的部分，也就是“通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”。這項(xiàng)專屬于主管的工作是作為管理者必須完成的工作。企業(yè)的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這部分“管理的工作”而發(fā)的。如果只專注于“自己的工作”，把大部分的時(shí)間和精力都用在具體業(yè)務(wù)上而疏忽了讓下屬做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責(zé)。即使做到了安排下屬完成具體業(yè)務(wù)，但卻對(duì)經(jīng)營者的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)漠不關(guān)心，那也不能算是一名稱職的主管。做一名稱職的主管，首先要明確企業(yè)對(duì)自己的定位，履行自己應(yīng)盡的職責(zé)。道不同，不相為謀◆你能認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀嗎我將主管定義為“通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人”。這里的“經(jīng)營者的目標(biāo)”中包含了經(jīng)營者的人生觀和為人處世的哲學(xué)，也就是“經(jīng)營者的價(jià)值觀”。主管必須充分理解“經(jīng)營者的價(jià)值觀”。尤其是中小企業(yè)，在很多情況下，“經(jīng)營者的目標(biāo)”就等于“公司的經(jīng)營理念和方針”。如果經(jīng)營者的價(jià)值觀與主管的價(jià)值觀相差甚遠(yuǎn)，那么兩者在經(jīng)營的理念和方針上也會(huì)產(chǎn)生分歧。這樣一來，主管就無法為公司做出貢獻(xiàn)。如果無法認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀，或者認(rèn)為它與自己的價(jià)值觀截然不同，那么就不應(yīng)該擔(dān)任這家公司的主管。不認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀，而按照自己的價(jià)值觀開展工作，相當(dāng)于拿別人的錢（經(jīng)營者或者公司的錢）隨心所欲地做自己的事。對(duì)這種行為，稱之為對(duì)公司的背叛也言不為過。這樣的人，無論是為了公司，還是為了自己，都應(yīng)該馬上辭職離開。之后，或者尋找一家符合自己的價(jià)值觀的公司，或者干脆自己來創(chuàng)業(yè)?！魞r(jià)值觀優(yōu)先于業(yè)績只憑業(yè)績好壞來評(píng)價(jià)員工是中小企業(yè)的經(jīng)營者們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。即使這個(gè)員工與自己的價(jià)值觀截然不同，只要取得了好的業(yè)績，就對(duì)他贊揚(yáng)嘉獎(jiǎng)。請看右頁這幅圖。對(duì)于經(jīng)營者來說，價(jià)值觀與自己一致、業(yè)績又好的員工是最理想的。反之，經(jīng)營者最不喜歡的，是價(jià)值觀與自己不合、業(yè)績又不好的人，這樣的員工對(duì)公司沒有任何價(jià)值。想必大家對(duì)這兩點(diǎn)沒有任何異議。問題在于，如何評(píng)價(jià)業(yè)績不好但價(jià)值觀一致的員工和價(jià)值觀不合但業(yè)績好的員工。假設(shè)員工A

屬于前者，員工

B

屬于后者。出于某些原因，現(xiàn)在不得不辭退其中一人。這時(shí)，你會(huì)留下誰呢？大多數(shù)經(jīng)營者都會(huì)選擇留下員工

B。遇到有才干又有業(yè)績的員工，經(jīng)營者總是不由自主地想把這樣的人留在身邊。然而，成功的經(jīng)營者會(huì)剔除與自己價(jià)值觀不一致的人，即使他是個(gè)人才。正因?yàn)檫@種人能力強(qiáng)、影響大，所以總有一天會(huì)拖自己的后腿。就算短期之內(nèi)相安無事，但是過了

3

年乃至

5

年就一定會(huì)出現(xiàn)問題。相比之下，員工

A

雖然目前沒有做出成績，但他因?yàn)槌钟信c公司一致的價(jià)值觀，因此會(huì)很愿意為公司做貢獻(xiàn)。這樣的人具有今后成長為對(duì)公司有用的人才的潛力。也可以把他調(diào)到其他部門，或許就能發(fā)揮才干。摸清下屬的價(jià)值觀也是主管必不可少的一項(xiàng)能力。對(duì)于一項(xiàng)事業(yè)來說，做什么事很重要，和誰一起做也很重要。想為人們帶來什么樣的變化、想解決哪些問題、想為社會(huì)做何等貢獻(xiàn)，公司上下一致的價(jià)值觀才是取得成功的關(guān)鍵。對(duì)于主管來說，能否和經(jīng)營者共享價(jià)值觀就是如此重要的一個(gè)問題。主管不是傳聲筒◆經(jīng)營者的話要先“消化”再傳達(dá)經(jīng)營者說話常常需要站在俯瞰全局的高度，通觀公司整體的經(jīng)營思路，因此有時(shí)難免過于抽象。而且經(jīng)營者說的話往往關(guān)系到銷售、生產(chǎn)、行政等多個(gè)部門，因此也經(jīng)常缺乏具體內(nèi)容。有的主管會(huì)把經(jīng)營者的話原封不動(dòng)地轉(zhuǎn)達(dá)給下屬，可這就等于沒有盡到主管的職責(zé)。如果直接傳話就能解決問題，還不如把原話用錄音機(jī)錄下來，直接放給員工聽倒還更省事。主管要做的，是根據(jù)自己所帶團(tuán)隊(duì)或部門的實(shí)際情況及職能，將經(jīng)營者的話翻譯成更為具體的內(nèi)容。例如在一家制造行業(yè)的公司，總經(jīng)理下了一道命令：“讓銷量翻番。”身為主管，自然不能直接轉(zhuǎn)告下屬“讓銷量翻番”。主管要做的是，考慮怎樣才能使銷量翻番，再用具體的語言指揮下屬行動(dòng)起來。首先，要想出一個(gè)完成任務(wù)的具體方案。比如重新整理客戶名單、挖掘潛在的客戶群體、掌握各地區(qū)的市場環(huán)境、探查競爭對(duì)手的動(dòng)向、回顧曾經(jīng)出過的問題等。然后，還要把這些工作分配給每個(gè)人，讓下屬明確誰負(fù)責(zé)什么工作。也就是說，主管必須先吃透經(jīng)營者的話，然后再傳達(dá)給下屬。如果手下有優(yōu)秀的人才，也可以讓他來設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量翻番的方案，但是如果讓所有下屬都來“考慮銷量翻番的方案”，那就等于主管又變回了單純的傳話筒?！魹槭裁垂拘枰鞴茉诠纠?，為什么需要設(shè)立主管的職位？因?yàn)槿绻樒渥匀欢蛔龉芾恚瑯I(yè)務(wù)就做不起來。例如在剛成立不久的小規(guī)模的公司，只依靠家族經(jīng)營就可以開展業(yè)務(wù)，老板的想法能夠直接傳達(dá)給每一名員工。他一個(gè)人就能掌控好整個(gè)公司，因此沒有必要特意設(shè)立主管的職位。即使這家公司的規(guī)模以后越來越大，只要下屬能力很強(qiáng)，所有人都能認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀，誰也不出亂子，自然仍舊不需要主管。然而，這樣的公司在現(xiàn)實(shí)中是不可能存在的。隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司就需要有人來領(lǐng)會(huì)并傳達(dá)總經(jīng)理的想法，并以更具體的形式進(jìn)行管理。這個(gè)人就是主管。反過來說，因?yàn)槁犞沃患庸芾頃?huì)出現(xiàn)問題，所以公司需要主管。主管的職責(zé)就是根據(jù)每一名下屬的能力水平來解釋經(jīng)營者的想法，活躍在現(xiàn)場，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。“公司的問題”，找主管的原因◆原因型問題與結(jié)果型問題公司里的問題大致可以分為兩種：一種是以結(jié)果的形式出現(xiàn)的，另一種是以原因的形式出現(xiàn)的。例如，加班過多、連續(xù)幾個(gè)周末不能休息，這是由生產(chǎn)效率低下引起的問題。假如能在規(guī)定的上班時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)目標(biāo)，就不需要晚上和周末加班了。在這個(gè)例子中，“生產(chǎn)效率低下”是一個(gè)原因型問題，它導(dǎo)致了“加班過多”“周末不能休息”等結(jié)果型問題的產(chǎn)生。解決這一系列問題，要先從原因部分入手，也就是要解決“生產(chǎn)效率低下”的部分。需要檢查團(tuán)隊(duì)的工作流程是否不暢、是不是在做不必要的工作，比如制作其實(shí)用不到的資料等，以及優(yōu)秀的人才是否沒有得到培養(yǎng)，或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通與合作是否出了問題等等。如果無視根本原因，只是一味地增加人手或者支付加班費(fèi)讓員工加更多的班，則解決不了任何問題。這種治標(biāo)不治本的做法只會(huì)增加勞務(wù)費(fèi)用支出，讓公司的赤字越來越嚴(yán)重。◆遇到問題先自問思考公司內(nèi)出現(xiàn)的問題時(shí)，必須剖析“原因性問題”的根本所在。而剖析到最后往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都要?dú)w結(jié)于主管沒有起到應(yīng)起的作用?！吧a(chǎn)效率低下”歸根結(jié)底源于主管的管理不當(dāng)?；蛘呤菦]有下達(dá)適當(dāng)?shù)闹甘荆瑢?dǎo)致下屬?zèng)]能在上班時(shí)間內(nèi)完成工作，或者是高估了下屬的能力，這些都是由于主管工作的紕漏而造成的。還有一些情況是主管下達(dá)指示的方式存在問題。比如，只說該做什么就無法激發(fā)出下屬的工作熱情。除了做什么，主管還要說明為什么這么做和這么做的意義，這才是精確的指示。沒有計(jì)劃和目的的臨時(shí)命令無法為下屬提供工作的動(dòng)力，生產(chǎn)效率自然上不去。剖析根本原因時(shí)可以使用《因果關(guān)系分析表》。這張表上列舉了某家公司的管理者們選出的10

個(gè)“尤為重要”

的問題。填寫時(shí)，標(biāo)上原因→結(jié)果的箭頭，用數(shù)值

1～3

表示影響程度的輕重，最后加以統(tǒng)計(jì)。原因欄里數(shù)值最大的問題就是引發(fā)公司諸多問題的根本原因。在這家公司，只要“問題

10.

管理者沒有起到作用”這個(gè)問題得不到解決，就不可能解決“加班多”“員工流動(dòng)性大”“薪酬制度不公平”等其他問題。作為一名接觸過各種各樣的企業(yè)問題的經(jīng)營咨詢師，我敢說絕大多數(shù)問題的原因都出在主管身上。如果主管的管理不當(dāng)，經(jīng)營方針就無法落實(shí)到基層員工，團(tuán)隊(duì)合作也會(huì)出現(xiàn)摩擦。下屬的能力得不到提高，攏不住客戶，業(yè)績自然提不上去。在嘆息公司沒有方針、上司不夠優(yōu)秀或者下屬能力太差之前，主管應(yīng)該先捫心自問：我自己是否盡到了一個(gè)主管應(yīng)盡的職責(zé)？如果感到目前的公司有問題，那么在考慮改變下屬之前，必須先改變自己。要明白，主管就是一個(gè)這么重要的角色。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座

1

走出低谷，邁向成功當(dāng)主管的人，想必都經(jīng)歷過一兩次低谷?！翱词裁炊紵薄皼]有自信”“誰也不想見”……陷入這種情緒時(shí)該如何應(yīng)對(duì)？下面我來講一講自己的看法。隨著經(jīng)濟(jì)不景氣、人口老齡化等問題的加劇，經(jīng)常聽到人們感慨日子過得越來越艱難。但我認(rèn)為，縱觀古今，再?zèng)]有比當(dāng)代日本人活得更幸福的了。生活再困難也不至于餓肚子，做自己喜歡的事情也可以維持生活。在人類的歷史長河中，只有極小概率的人能做到這些。只要把“活在當(dāng)下”視作一個(gè)奇跡，就不會(huì)在乎日常工作中那些小小的失敗和挫折了。這樣一想，你不覺得自己是一個(gè)很幸福的人嗎？有興趣的人可以讀一讀曾經(jīng)暢銷一時(shí)的《如果世界是

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個(gè)人的村莊》（池田香代子著，吳佩俞譯，新疆人民出版社，2002

年），讀了這本書之后就會(huì)明白“知足”的重要性。如果不懂得“知足”，整日被束縛在與他人的比較和競爭之中，便永遠(yuǎn)得不到心靈的平靜。要牢記，自己是獨(dú)一無二的。如果這樣還不能振作起來，那就需要好好休息。很多問題都可以由時(shí)間來幫我們解決。如果一味陷入消極情緒，就很難走出低谷，事態(tài)也不會(huì)向好的方向轉(zhuǎn)變。世上有數(shù)不盡的事情是即使考慮得再周全也不會(huì)盡如人意的。相聲演員兼電影導(dǎo)演北野武曾說過這樣一句話：“我之所以對(duì)自己的表演有信心，是因?yàn)槲冶葎e人更容易受傷，我的心思更細(xì)膩。對(duì)于相聲演員來說，容易受傷就意味著能更深刻地體會(huì)到別人的感受?！睕]想到威震四方的北野導(dǎo)演竟然也會(huì)因?yàn)樾∈露軅?，不過這也證明了細(xì)膩的心思與過人的才華是互為表里的。北野武的這句話一直是我的動(dòng)力源泉。第

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章主管的工作這樣做主管的四項(xiàng)工作◆兩大支柱：“業(yè)務(wù)管理”和“員工管理”理解了經(jīng)營者的目標(biāo)和價(jià)值觀之后，主管的工作才算真正開始。如后文的圖表所示，主管的工作大體分為“業(yè)務(wù)管理”和“員工管理”（即對(duì)工作本身的管理和對(duì)人的管理）兩大部分，具體還可以細(xì)分為“制定方針”“推進(jìn)業(yè)務(wù)”“掌控下屬”和“協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)”等四項(xiàng)內(nèi)容。在大企業(yè)里，相當(dāng)于組長級(jí)別的初級(jí)主管或許還不太涉及“制定方針”和“協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)”的工作內(nèi)容，但小公司的主管通常要負(fù)責(zé)所有這些工作。這些工作的基礎(chǔ)是“經(jīng)營者的目標(biāo)”，如公司的基本理念和基本方針等。主管的職責(zé)就是以此為基礎(chǔ)在日常工作中推動(dòng)“PDCA

循環(huán)”，即“計(jì)劃PLAN→執(zhí)行ACTION”。DO→檢查CHECK→糾正◆“員工管理”尤為重要在主管的兩項(xiàng)主要工作，即“業(yè)務(wù)管理”和“員工管理”之間，也存在著優(yōu)先等級(jí)的不同。世界上首屈一指的經(jīng)營咨詢公司，麥肯錫公司的管理者們將

15%

的工作時(shí)間用于員工管理，創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與下屬交流、談心、反復(fù)給予評(píng)價(jià)或指導(dǎo)。被譽(yù)為

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世紀(jì)最偉大企業(yè)家的杰克·韋爾奇（Jack

Welch）也將工作時(shí)間的

60%

用于培養(yǎng)和發(fā)掘人才。管理員工之前，必須先準(zhǔn)確掌握他們的能力特點(diǎn)。比如：掌握哪些技能？工作是否積極？性格怎樣？屬于一個(gè)人埋頭苦干的類型，還是屬于在團(tuán)隊(duì)中更能發(fā)揮實(shí)力的類型？擅長哪些領(lǐng)域的工作？習(xí)慣于等待上司的具體指示，還是在自己全權(quán)負(fù)責(zé)時(shí)更能大顯身手？按理來說，不了解這些情況就無法給下屬安排工作，然而在現(xiàn)實(shí)中竟然有很多主管對(duì)下屬的特點(diǎn)一無所知。他們從不針對(duì)每名下屬的特點(diǎn)下達(dá)指示、安排工作。這樣的主管等于沒有完成對(duì)員工的管理工作?；蛘哒f，他們根本就不具備管理工作所需的能力。希望主管們牢記：“在管理員工的同時(shí)培養(yǎng)人才”，是你的工作中尤為重要的一部分。工作最拼的人不適合當(dāng)主管◆銷售定額是

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輛，你該賣幾輛第一次帶下屬，或者下屬人數(shù)增加，這些情況往往是伴隨著職位的晉升出現(xiàn)的。一般來說，這是因?yàn)檫^去的工作業(yè)績受到肯定，所以得到了提拔。不過，這時(shí)千萬不要誤會(huì)。如果認(rèn)為自己以往的努力得到了認(rèn)可，所以今后還要更加努力，這樣想可就錯(cuò)了。舉一個(gè)最簡單的例子。假設(shè)你是一名汽車銷售人員，迄今為止，每月都能穩(wěn)穩(wěn)地賣出

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輛汽車。公司認(rèn)可了你的努力，提拔你當(dāng)主管，還給你配備了

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名下屬?，F(xiàn)在如果要求你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)完成“每月銷量

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輛”的定額，你打算怎么辦？“好嘞，那我就加倍努力，每月賣出

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輛，剩下的

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輛就交給你們了，平均每人賣

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輛。你們的定額只有我的一半，可要努力完成啊?！焙芏嘈聲x主管都會(huì)這樣安排，但其實(shí)這么做就大錯(cuò)特錯(cuò)了。◆自己一輛都沒賣也沒關(guān)系主管的任務(wù)是“通過下屬”實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)。自己拼命干活的主管沒有時(shí)間和精力去管理下屬，也無法指導(dǎo)或者鼓勵(lì)下屬。有的主管忙得沒時(shí)間和下屬溝通，下屬來問什么都只有一句“這點(diǎn)兒事你自己去想”。這樣的工作方式等同于主管放棄了應(yīng)盡的職責(zé)。還有的主管到月末看到團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)無法完成時(shí)，就沖下屬大發(fā)雷霆。對(duì)下屬來說，這是最惡劣的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們的積極性會(huì)越來越低，對(duì)主管的信任當(dāng)然也會(huì)蕩然無存。于是，部門的業(yè)績隨之每況愈下……主管應(yīng)該做到根據(jù)每名下屬的強(qiáng)項(xiàng)分配任務(wù)，確保團(tuán)隊(duì)完成總目標(biāo)。說得極端些，如果管理工作做得足夠出色，主管甚至可以一輛車也不賣。只要能幫助下屬，創(chuàng)造出一個(gè)讓他們能夠賣出

50

輛車的環(huán)境，并在工作中有所成長，你就是一名稱職的主管。用人要看能力和意愿◆區(qū)分“指示”和“關(guān)懷”主管在指揮下屬開展工作的過程中，要把握好對(duì)每名下屬的“詳細(xì)指導(dǎo)”和“人文關(guān)懷”的比例，這是能做好主管工作的關(guān)鍵。請看下頁“根據(jù)能力和意愿調(diào)整用人策略”圖。坐標(biāo)的橫軸表示主管對(duì)下屬的“詳細(xì)指導(dǎo)”程度的高低，縱軸表示“人文關(guān)懷”的多少，黑色的曲線是領(lǐng)導(dǎo)行為模式。對(duì)于①能力和意愿均較低的員工，比如新入職的員工，與人文關(guān)懷（支持）相比，主管更應(yīng)該不斷給予詳細(xì)指導(dǎo)（指示）。有些主管認(rèn)為新人還沒有適應(yīng)工作，就不對(duì)他們做任何明確的指示，而只是一味地照顧他們的心情，其實(shí)這樣對(duì)下屬的成長并沒有幫助。受到如此對(duì)待，新人反而更不知道自己該做哪些工作，只會(huì)心中愈發(fā)不安。這種公司的新人離職率可能會(huì)更高一些。隨著員工的能力和意愿逐漸提高，主管就應(yīng)該減少詳細(xì)指導(dǎo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人文關(guān)懷的方面。◆了解每一名下屬對(duì)于④能力和意愿都很高的下屬，主管幾乎不需要提供任何詳細(xì)指導(dǎo)和人文關(guān)懷。對(duì)這種水平的員工，如果總是不厭其煩地去詢問“進(jìn)展得順利嗎”，反而會(huì)讓他們產(chǎn)生不被信任的誤解，甚至?xí)驌羲麄兊姆e極性。對(duì)②能力低但意愿高的下屬，需要給出明確細(xì)致的指示，同時(shí)還必須給予人文關(guān)懷。對(duì)③能力高但意愿低的下屬，要保證足夠的人文關(guān)懷，但不需要過于詳細(xì)的指示，應(yīng)該盡量放手讓他們自己去做。了解每一名下屬的特性是主管最重要的工作之一。不僅如此，這種了解還要深入到每名下屬所負(fù)責(zé)的每一項(xiàng)工作當(dāng)中?！澳阍谶@方面的經(jīng)驗(yàn)足夠豐富了，這項(xiàng)工作就全權(quán)委托給你。但是那項(xiàng)工作對(duì)你來說還有些難度，所以我會(huì)來指導(dǎo)你?！毕襁@樣，隨時(shí)與下屬確認(rèn)彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。每個(gè)人都要定目標(biāo)◆目標(biāo)不清晰，下屬不行動(dòng)公司就是追求利潤的地方。因?yàn)檫@個(gè)原因，公司就需要有經(jīng)營方針，有年度經(jīng)營計(jì)劃，還有需要舉全公司之力去實(shí)現(xiàn)的利潤目標(biāo)。想必你管理的部門也要根據(jù)公司的經(jīng)營方針制定部門的目標(biāo)吧。主管的定義是“通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人”。“經(jīng)營者的目標(biāo)”可以從經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為經(jīng)營方針、整個(gè)公司的目標(biāo)和部門的目標(biāo)，并會(huì)在這個(gè)過程中變得越來越具體。主管最先應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的是部門的目標(biāo)，這是“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)”的第一步。實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)時(shí)，最重要的是不能“自己拼命干”，因?yàn)檎f到底目標(biāo)還是需要“通過下屬”來實(shí)現(xiàn)的?！巴ㄟ^下屬”完成部門目標(biāo)，關(guān)鍵在于要給每名下屬制定具體的目標(biāo)。假設(shè)部門年銷售額的目標(biāo)是

5

億日元，如果你只是說“好，大家一起努力完成

5

億日元的目標(biāo)吧”，那么恐怕沒有人聽了這話就會(huì)去干活。如果有

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名下屬，就必須給他們

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個(gè)人分別制定具體的銷售額目標(biāo)，這樣下屬才會(huì)行動(dòng)起來?！糇园l(fā)性目標(biāo)或者半強(qiáng)制性目標(biāo)皆可請參看前面的《管理者專用目標(biāo)分配表》。在表中填上你（主管）和下屬分別要完成的數(shù)值或者目標(biāo)。當(dāng)然，下屬的資歷和能力會(huì)各有不同。作為主管，必須針對(duì)每個(gè)人的能力制定符合他的水平的目標(biāo)。此時(shí)既可以采用一邊和下屬交流一邊共同設(shè)定目標(biāo)的方法，也可以采用半強(qiáng)制性的方法直接把目標(biāo)分配給下屬。前一種方法是“目標(biāo)管理制度”的基本思路。通過尊重員工的自主能動(dòng)性，激發(fā)其挑戰(zhàn)欲望，以此來提高他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿或者完成工作的成就感。后一種方法具有半強(qiáng)制性，從提高員工工作積極性的角度來看，并不是一種值得推薦的方法。不過，對(duì)于上班族來說，既然從公司領(lǐng)取工資，那么實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)當(dāng)屬“理應(yīng)完成的工作”，這種意識(shí)也很重要。公司為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自然需要對(duì)員工下達(dá)一定數(shù)值的任務(wù)指標(biāo)。如果遇到缺乏應(yīng)有責(zé)任感的下屬，主管也可以給他分配半強(qiáng)制性的目標(biāo)，借機(jī)培養(yǎng)他的工作意識(shí)。哪種方法更適合，說到底還要根據(jù)公司的方針、你作為主管的資質(zhì)、每名下屬的能力和意愿、團(tuán)隊(duì)的綜合能力，以及下屬對(duì)主管的信任程度來決定?！澳繕?biāo)管理”分三種◆目標(biāo)管理：“使用目標(biāo)進(jìn)行管理”不少公司雖然制定了目標(biāo)，但卻沒有發(fā)揮出目標(biāo)管理的有效作用。在這個(gè)風(fēng)云變幻的時(shí)代，別說一年以后，就連半年之后的情況都很難預(yù)料。好不容易定下了目標(biāo)，半年后卻發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)偏離了軌道，這種情況也確實(shí)屢見不鮮。在這樣的大環(huán)境下，有些人甚至開始質(zhì)疑制定目標(biāo)的意義。目標(biāo)管理成了時(shí)代的替罪羊。其實(shí)，“目標(biāo)管理”的原意并不是“管理目標(biāo)”，而是“使用目標(biāo)進(jìn)行管理”，其目的在于“通過制定目標(biāo)，使下屬能夠自發(fā)地工作”?！笆褂媚繕?biāo)進(jìn)行管理”，也可以看作是“制定目標(biāo)”“過程評(píng)價(jià)（即中間測評(píng)）”，最后“考核下屬”的過程。制定出恰到好處的目標(biāo)，無論對(duì)于員工們齊心合力共同完成部門目標(biāo)來說，還是對(duì)于確保能夠進(jìn)行公平公正的考核來說，都是必不可少的。為了完成部門的目標(biāo)，主管必須明確地指示每名下屬，告訴他們應(yīng)該如何發(fā)揮自己的能力去取得哪些成果。要做到這一點(diǎn)，就必須制定客觀并且公正的目標(biāo)。如果在這一步出錯(cuò)，目標(biāo)管理就無法落實(shí)到位，最后成為替罪羊?！舨怀墒旖M織從“溝通型目標(biāo)管理”做起話說回來，到底什么才是目標(biāo)？很多公司還都沒有弄明白這個(gè)基本問題。假設(shè)下屬在目標(biāo)管理制度下自主制定了“戒煙”和“今年之內(nèi)結(jié)婚”這兩個(gè)目標(biāo)，對(duì)此公司該如何評(píng)價(jià)？如果對(duì)戒煙成功的人給予肯定評(píng)價(jià)，那又該怎樣評(píng)價(jià)原本就不吸煙的人？根據(jù)公司、組織及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，我將目標(biāo)管理分為三種類型：溝通型目標(biāo)管理、培養(yǎng)能力開發(fā)型目標(biāo)管理和績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理。如果你的團(tuán)隊(duì)能力水平處于較低階段，甚至還無法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通，那我建議先采用溝通型目標(biāo)管理。這一階段的目標(biāo)可以是“戒煙”“今年之內(nèi)結(jié)婚”，也可以是其他任何目標(biāo)，但必須有一個(gè)前提，就是這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否不與人事考核或員工評(píng)價(jià)掛鉤。如果是內(nèi)部溝通暢通無阻的組織，可以改用培養(yǎng)能力開發(fā)型目標(biāo)管理。而追求進(jìn)一步發(fā)展的組織則可采用績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理。有些主管為了追趕潮流，無視團(tuán)隊(duì)的水平，一上來就選用績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理，這樣做只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的工作亂成一團(tuán)。一個(gè)部門到底適合哪一類目標(biāo)管理，當(dāng)然應(yīng)該由經(jīng)營者來定奪。不過，我建議身為主管的人也要有這個(gè)判斷能力?？傊簧钊肓私饽繕?biāo)管理的意義，就無法管理好員工。目標(biāo)就是必須完成的“定額任務(wù)”◆目標(biāo)中的數(shù)字要有根據(jù)如今有不少年輕員工喜歡把“目標(biāo)說到底也只是目標(biāo)而已”掛在嘴邊。在他們眼里，目標(biāo)是一個(gè)理想狀態(tài)，能實(shí)現(xiàn)固然最好不過，但它“只是目標(biāo)而已”，即使實(shí)現(xiàn)不了也無可厚非。對(duì)于持有這種態(tài)度的下屬，主管必須義正詞嚴(yán)地告訴他“目標(biāo)是定額任務(wù)”。為此，主管需要向下屬說明部門目標(biāo)乃至個(gè)人目標(biāo)中的數(shù)字是怎樣得出來的。假如在一個(gè)勉強(qiáng)維持現(xiàn)有業(yè)績、最多也只能提高

5%

的部門，經(jīng)營者毫無根據(jù)地制定了“業(yè)績提高

30%”的目標(biāo)。出現(xiàn)這種情況，要么是經(jīng)營者和主管之間的溝通不到位，要么就是經(jīng)營者過于突發(fā)奇想、任意妄為。遇到這種情況，作為一名主管，在向下屬傳達(dá)這一目標(biāo)之前，一定要先和經(jīng)營者進(jìn)行溝通，充分了解他設(shè)定“30%”這個(gè)數(shù)值所代表的意義。為此，你還要具備讀懂損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的能力。目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除這些成本，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增長還需要多少利潤？只要了解需要支出的成本和想要實(shí)現(xiàn)的利潤，就能知道為此需要?jiǎng)?chuàng)造多少銷售額了。這樣計(jì)算得出的數(shù)字是公司的整體目標(biāo)，劃分到每個(gè)部門的數(shù)值就是部門目標(biāo)。部門目標(biāo)再進(jìn)一步分配到每名員工頭上，就有了個(gè)人目標(biāo)。主管必須做到隨時(shí)能夠說明這些目標(biāo)中的數(shù)字是怎樣得出來的?！舾淖儗?duì)目標(biāo)的看法目標(biāo)是公司得以生存和取得長足發(fā)展的前提。因此，將其視為必須完成的使命，即“定額任務(wù)”也并不為過。“定額任務(wù)”是由第二次世界大戰(zhàn)中被押送至西伯利亞的日本戰(zhàn)俘帶回日本的俄語單詞，意為“一定時(shí)間內(nèi)分配給個(gè)人或團(tuán)體的最低標(biāo)準(zhǔn)工作量”?；蛟S是因?yàn)閹в袕?qiáng)制勞動(dòng)的色彩，人們普遍認(rèn)為“定額任務(wù)”這種表達(dá)方式帶有負(fù)面含義。然而，對(duì)于不獲得利潤就無法生存下去的企業(yè)來說，目標(biāo)在某種程度上就是一種帶有強(qiáng)制性的名副其實(shí)的“定額任務(wù)”。身主主管，應(yīng)該指導(dǎo)下屬充分理解這一點(diǎn)。如果下屬反對(duì)這種看法，只把目標(biāo)當(dāng)作一種理想狀態(tài)，就說明他自身缺乏作為公司一員的意識(shí)。指出這一問題并加以教導(dǎo)也是主管的工作。如果員工在接受教導(dǎo)后對(duì)目標(biāo)仍然沒有正確的認(rèn)識(shí)，說明他無法和公司持有“共同的目標(biāo)”。對(duì)這樣的員工，就只能請他離開公司了。如果主管自己都心安理得地以為目標(biāo)說到底也只是目標(biāo)而已，那不用說，問題就更嚴(yán)重了。別怕扮黑臉，向下屬傳達(dá)正確的觀念是身為主管應(yīng)盡的職責(zé)。將“團(tuán)隊(duì)力”發(fā)揮到極致◆給團(tuán)隊(duì)協(xié)作一個(gè)理由人究竟為什么要組建團(tuán)隊(duì)？答案其實(shí)很簡單：為了把每個(gè)人的能力綜合起來，形成更強(qiáng)大的力量。為此，1+1=2

是不夠的。如何通過管理帶出1+1＞2的團(tuán)隊(duì)，這就是主管要做的。很多銷售部門的銷售人員都是單打獨(dú)斗地分頭行動(dòng)。只要每個(gè)銷售人員都很能干，即使各干各的，最終也能完成部門目標(biāo)。但這種模式只是1+1=2，絕不可能創(chuàng)造出更好的成績。因?yàn)榭v使每個(gè)成員都發(fā)揮出了自己的強(qiáng)項(xiàng)，他們在這種情況下也無法相互彌補(bǔ)各自的弱項(xiàng)。還有一種相反的情況，有的團(tuán)隊(duì)，成員之間相互拖后腿，使

1+1

只得到了

1.7

或

1.8

的結(jié)果。如果出現(xiàn)了這種情況，組建團(tuán)隊(duì)還有什么意義？要使

1+1＞2，就要最大限度地發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)，同時(shí)避免他們的弱項(xiàng)給團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響。為此，首先需要牢記部門工作的大前提——團(tuán)隊(duì)協(xié)作。為了作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)在協(xié)作中取得成績，人們自然就要重視團(tuán)隊(duì)中的其他成員，以及自己與其他成員之間的關(guān)系?！羧吮M其才，各得其所假設(shè)一個(gè)負(fù)責(zé)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)有三名成員，一個(gè)主意多，一個(gè)擅長分析，一個(gè)管理協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)的目的是做研發(fā)，所以首先由主意多的人構(gòu)思許多新穎的方案，然后由擅長分析的人來判斷這些方案在現(xiàn)實(shí)中能否被市場接受。而管理協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人負(fù)責(zé)管理預(yù)算、計(jì)劃、工作進(jìn)展及對(duì)外溝通。了解到自己的擅長領(lǐng)域和強(qiáng)項(xiàng)，下屬就能更好地發(fā)揮自己的能力。這將化作一種動(dòng)力，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。而主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰擅長什么、不擅長什么，并據(jù)此給每名下屬量身定制合適的目標(biāo)和職責(zé)。有一種策略與上述方式恰恰相反，主管切斷成員間的協(xié)作關(guān)系，以求激發(fā)員工之間的競爭意識(shí)。這種做法會(huì)加大員工間的距離，不僅激發(fā)不出競爭意識(shí)，搞不好還會(huì)削弱員工的工作熱情。有意識(shí)地創(chuàng)造能夠?qū)崿F(xiàn)

1+1＞2

的組織結(jié)構(gòu)，這才是主管的職責(zé)。FFS

理論能使每名員工的能力發(fā)揮到極致，提高團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。第

5

章將會(huì)詳細(xì)介紹這套理論。公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)要一致◆條條大路通羅馬如果你知道下屬未來的夢想，并且在此基礎(chǔ)之上還能精心地培養(yǎng)他，那你就是一名理想的主管。就算下屬有一天想要獨(dú)立去創(chuàng)業(yè)，只要他現(xiàn)在還是你的下屬，就不應(yīng)該改變對(duì)他的態(tài)度。但是，如果下屬的價(jià)值觀和公司的發(fā)展方向截然不同，你的所有指導(dǎo)工作就都是在浪費(fèi)時(shí)間。員工都是團(tuán)隊(duì)的一員。只要團(tuán)隊(duì)已經(jīng)確立了目標(biāo)，無論將來如何，員工眼下的目標(biāo)都必須和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。我們可以用登山來說明這個(gè)問題。假設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)要征服

A

山，隊(duì)員們正在齊心協(xié)力，向山頂進(jìn)發(fā)。此時(shí)，大家選擇的路線各不相同并非一件壞事。團(tuán)隊(duì)中有人想攀爬險(xiǎn)要的懸崖絕壁，打算一鼓作氣登上山頂，也有人寧肯多花一些時(shí)間也要走安全的路線。這樣的團(tuán)隊(duì)不僅能夠到達(dá)目的地的可能性更高，而且還能有效地分散風(fēng)險(xiǎn)。反之，如果所有隊(duì)員都采用同一種方法，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)單一化，失去靈活性，難以應(yīng)對(duì)突如其來的變化。從經(jīng)營的角度來看，多種方法論共存反而是一種更為理想的狀態(tài)。不過，如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是

A

山，而某些隊(duì)員一開始就只想爬

B

山，那就無法與大家一起齊心協(xié)力地完成任務(wù)了?！艄灸繕?biāo)和個(gè)人目標(biāo)的重合越多越好公司目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)完全重合的情況非常少見。有一些大部分目標(biāo)能夠重合的情況，通常只有個(gè)人就是公司的經(jīng)營者本人，或者是自己獨(dú)立工作的專業(yè)人士才能實(shí)現(xiàn)。雖說如此，可是如果完全沒有重合的部分，就說明這名員工純粹是為了賺錢而將人生出售給公司，他工作的目的只有工資。這樣的人看似沒什么壞處，但其實(shí)很難為公司做出貢獻(xiàn)。盡可能地使個(gè)人的目標(biāo)與公司的目標(biāo)產(chǎn)生更多的重合也是主管的職責(zé)。作為主管，必須了解下屬的夢想和目標(biāo)，并從團(tuán)隊(duì)的工作中找到適合他們的部分，以此來作為劃分工作的依據(jù)。另外，當(dāng)下屬覺得公司不適合自己時(shí)，你應(yīng)當(dāng)告訴他，對(duì)于一名職員來說，個(gè)人目標(biāo)不可能與公司目標(biāo)完全一致，但是在目前所能做到的范圍之內(nèi)，應(yīng)該盡量增加兩者重合的部分，這么做一定會(huì)對(duì)他的將來有所幫助。在第

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章我將會(huì)提到，主管還有必要讓下屬明白以下這個(gè)道理：“人生就是一個(gè)選擇的過程，或者選擇不能完全滿意的現(xiàn)狀，或者選擇充滿不安的未來?！碑?dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬的人生規(guī)劃或夢想與公司的價(jià)值觀相差太多，首先要指出這個(gè)問題。如果員工仍然堅(jiān)持自己的人生規(guī)劃，那么勸他離職也是主管應(yīng)盡的職責(zé)。目標(biāo)要隨時(shí)調(diào)整◆優(yōu)先順序也可以變實(shí)施目標(biāo)管理的公司往往傾向于固守最初設(shè)定的目標(biāo)，不論發(fā)生什么事也不想再做改變。然而，在這個(gè)風(fēng)云變幻的時(shí)代，盲目地死守目標(biāo)只會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。大環(huán)境每時(shí)每刻都在變化，優(yōu)先順序自然也應(yīng)該隨之變化。即使是當(dāng)初認(rèn)定的重點(diǎn)任務(wù)，如果目前已經(jīng)變得無關(guān)緊要，那么這時(shí)就不應(yīng)該堅(jiān)持還按照最初的路線行事，否則就只會(huì)產(chǎn)生反作用。例如，假設(shè)競爭對(duì)手公司搶先推出了一款新產(chǎn)品。在此之前，你們?yōu)榱搜邪l(fā)這項(xiàng)類似的產(chǎn)品已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)月的時(shí)間，現(xiàn)在離上市只有一步之遙了。但你們的產(chǎn)品與對(duì)手相比并沒有什么獨(dú)特之處，不具備能夠格外吸引顧客的魅力。這種可以說就是換湯不換藥的產(chǎn)品，即使實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)恐怕也不會(huì)帶來很多利潤。面對(duì)這種情況，果斷地改變既定目標(biāo)也是一項(xiàng)非常重要的決策。企業(yè)處在一個(gè)不斷變化的大環(huán)境中。市場需求隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化?？蛻艄疽苍S會(huì)倒閉，市場環(huán)境可能急轉(zhuǎn)而下，合作公司可能因人事變動(dòng)而大幅改變項(xiàng)目計(jì)劃。公司必須根據(jù)這些變化調(diào)整業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。假如下屬負(fù)責(zé)的一家大企業(yè)客戶倒閉了，你就需要重新考慮這名銷售人員的任務(wù)目標(biāo)。當(dāng)然，也別忘了再給他安排新的任務(wù)。◆不用擔(dān)心“朝令夕改”目標(biāo)不是為了管理而存在的，制定目標(biāo)的初衷是以此進(jìn)行自我管控。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，目標(biāo)本身也有必要進(jìn)行調(diào)整?！俺钕Ω摹币辉~用來形容經(jīng)常更改命令或者規(guī)則，做事沒有個(gè)準(zhǔn)數(shù)。一直以來，人們都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免這樣的做法。然而，身處如今這個(gè)世事變幻莫測的時(shí)代，我們不能再固守過去的觀念。針對(duì)每時(shí)每刻都在變化的環(huán)境，當(dāng)今的主管應(yīng)該具備面對(duì)變化當(dāng)機(jī)立斷、迅速地提出應(yīng)對(duì)措施的能力。也就是說，如今的領(lǐng)導(dǎo)者不能再因?yàn)轭櫦沙钕Ω亩肥孜肺?，猶豫不決。相反，面對(duì)變化不能采取立竿見影的應(yīng)對(duì)措施，一味地含糊其辭才是主管必須避免的做法。即使無法指明新的方向，至少也應(yīng)該暫時(shí)維持工作繼續(xù)向前運(yùn)行。即使之后發(fā)現(xiàn)方向出現(xiàn)偏差，那么到那時(shí)再做調(diào)整也不為遲。當(dāng)然，主管需要在每次情況發(fā)生變化時(shí)向下屬做出解釋。應(yīng)該讓下屬明白，為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況，為什么要做出這樣的調(diào)整。一些主管在沒有獲得具體信息之前，無法向下屬進(jìn)行任何說明和指示，這樣的主管更容易失去下屬的信任。眼光放長遠(yuǎn)，心態(tài)放平和◆像“家長”一樣守護(hù)下屬當(dāng)上主管后，就不能再像以前一樣只顧自己手頭的工作，還必須要支援和管理下屬。為此，主管不能與下屬處在同樣的水平，要比下屬站得更高、看得更遠(yuǎn)才行。從這個(gè)角度來說，主管就像是下屬的“家長”?！凹议L”在日語里寫作“親”，其繁體字“親”，由“立”

“木”和“見”三個(gè)部分構(gòu)成，即“站在樹的上面看”的意思。有些情況在地面看不到，但如果站到樹的上面就能看得清清楚楚。比如，對(duì)手進(jìn)攻過來時(shí)能夠及早發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)手來到近前時(shí)能看清他們背后藏著什么武器?！凹议L”之所以“站在樹的上面看”，是為了守護(hù)孩子。而這個(gè)使命也是主管應(yīng)該完成的。站在比下屬更高的高度，以更加廣闊的視角觀察下屬看不到的事物。然后，再把自己見到的情況告訴下屬，這就是主管應(yīng)該做的支援工作。但凡成功的人，都能站到比現(xiàn)在所處位置更高的高度看問題。而且，高出兩級(jí)就要比高出一級(jí)的效果更好。比如，組長就應(yīng)該超越課長，站在部長的角度看問題；課長就應(yīng)該超越部長，站在經(jīng)營者的角度看問題?！艟痈吲R下的姿態(tài)要不得主管必須站在更高的高度看問題，但要是連態(tài)度也變得居高臨下，下屬就不會(huì)買你的賬了。似乎有不少人對(duì)頭銜抱有誤解，其實(shí)頭銜的不同只表示工作內(nèi)容的不同，絕不代表你的地位高人一等。作為主管，是否能受到尊敬是由下屬來決定的。如果誤以為自己很了不起，用居高臨下的態(tài)度對(duì)下屬指手畫腳，那么就算說得再有道理，下屬也不會(huì)接受。人在受到比自己地位更優(yōu)越的人的評(píng)判時(shí)，很容易感到抵觸。如果溝通時(shí)總是一副居高臨下的態(tài)度，下屬是不會(huì)愿意在你手下工作的。切記：身為主管的你，時(shí)刻要把眼光放長遠(yuǎn)，把心態(tài)放平和。提前察覺“中間事項(xiàng)”，立即采取補(bǔ)救措施◆原因和結(jié)果之間的“中間事項(xiàng)”所有事物都有導(dǎo)致它的原因和它所導(dǎo)致的結(jié)果。在工作中，如果有一個(gè)員工能力很強(qiáng)，工作很賣力，這個(gè)原因就有可能會(huì)帶來好的業(yè)績。但是，原因并不等于結(jié)果。也就是說：原因【能力強(qiáng)+工作賣力】

=

結(jié)果【好業(yè)績】這個(gè)公式不一定總是成立的。這是為什么呢？因?yàn)?，在原因和結(jié)果之間，還存在“中間事項(xiàng)”。它是人事考核時(shí)需要考慮到的要素，簡單地說就是“環(huán)境和狀態(tài)”。例如，有個(gè)人高爾夫球打得很好。這一天，他精力充沛，天氣晴好，草坪的狀態(tài)也很不錯(cuò)。有了這些原因，應(yīng)該就能夠產(chǎn)生“好成績”這個(gè)結(jié)果?？墒?，一旦下起瓢潑大雨，使草坪浸了水，或者他突然肚子痛，恐怕就發(fā)揮不出自己的實(shí)力了。這種發(fā)生在原因和結(jié)果中間的不確定因素就被稱為“中間事項(xiàng)”?！粜畔⑹占妥晕姨岣咧鞴鼙仨毮軌蚴孪阮A(yù)測“中間事項(xiàng)”的發(fā)生并制定相應(yīng)的對(duì)策，或者至少要在事情發(fā)生之后及早發(fā)現(xiàn)，告訴下屬如何應(yīng)對(duì)。比如：“這筆單子看起來進(jìn)展挺順利，但對(duì)方的支付程序走得好像有點(diǎn)慢，你要留意一下?！薄霸蹅兊母偁帉?duì)手開始進(jìn)攻了。小心點(diǎn)?！比绻爸虚g事項(xiàng)”是一個(gè)負(fù)面要素，就要盡可能將損失降到最小。如果能想出轉(zhuǎn)危為安的妙招，把負(fù)面要素轉(zhuǎn)化成對(duì)公司有利的因素，那你就是一名優(yōu)秀的主管。也就是說，工作的理想狀態(tài)是：【能力強(qiáng)+工作賣力】+【針對(duì)中間事項(xiàng)的恰當(dāng)措施】=【好業(yè)績】為了達(dá)到這種狀態(tài)，主管不可忽視平時(shí)的信息收集工作，一定要不斷地開闊視野，打磨自己的判斷能力。公司內(nèi)部的信息自不必說，還要廣泛攝取有關(guān)行業(yè)和社會(huì)趨勢的各類知識(shí)及信息。上一節(jié)中提到的“站在更高的高度”指的就是這么一回事。支援下屬提高干勁和自信◆不讓下屬感到“被支援”通常來講，人在以下四種狀態(tài)下會(huì)增加干勁。第一種是自我重要感提高，即自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)。第二種是自我能力感提高，即感到自己很能干時(shí)。第三種是自我好感度提高，即認(rèn)為別人只要了解自己就一定會(huì)喜歡上自己時(shí)。最后一種是當(dāng)自尊心得到滿足，即感到憑借自己的力量使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí)。此時(shí)，人會(huì)變得非常積極，干勁也會(huì)隨之增加。因此，在工作上幫助下屬時(shí)，如果讓他過于明顯地感到自己在“被支援、被幫助”，他可能就會(huì)覺得“沒有別人的幫助我什么也做不好”，導(dǎo)致無法自我肯定，工作中也提不起干勁。理想的支援方法，是盡量不讓下屬意識(shí)到自己被人幫了一把，而讓他覺得是“自己發(fā)現(xiàn)的，自己解決的”。當(dāng)然，每名下屬的能力參差不齊，想必也會(huì)有必須手把手教的情況。但在多數(shù)情況下，不讓下屬意識(shí)到自己“被支援”的做法更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才?！羰谥贼~？授之以漁？還是……下面這則故事巧妙地表現(xiàn)了人的自尊心的作用。當(dāng)你遇到一個(gè)餓著肚子的人，你覺得為他做什么最能幫到他呢？（1）給他魚；（2）教他釣魚；（3）引導(dǎo)他去學(xué)釣魚。上述這三個(gè)選項(xiàng)中，哪一個(gè)才是最明智的做法呢？當(dāng)然，如果那個(gè)人已經(jīng)餓得奄奄一息了，你最好立即拿做熟了的魚給他吃。但這樣一來，當(dāng)他下次再感到饑餓時(shí)，還是不知道自己應(yīng)該怎么去解決問題。所以，只要身體狀況允許，教他釣魚是更好的選擇。但是，如果有一天魚塘里沒有魚了又該怎么辦呢？他就算會(huì)釣魚，也還是活不下去。因此，我推薦巧妙地讓“自尊心”發(fā)揮作用，引導(dǎo)他認(rèn)為是自己學(xué)會(huì)的釣魚的方法。這樣，當(dāng)他下次再陷入困境時(shí)，就會(huì)積極地思考如何運(yùn)用自己的力量去獨(dú)立解決問題。這種援助方法最大的優(yōu)點(diǎn)就在于讓人感到：“我真厲害，竟然能獨(dú)自鉆研出釣魚的方法?？磥硪院笤儆龅绞裁磫栴}都能解決了?！眱?yōu)秀的主管始終是用引導(dǎo)的方式支援下屬的，讓下屬覺得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己，取得進(jìn)步靠的也是自己的力量。表明對(duì)下屬的期待◆希望下屬做出什么成績交辦工作時(shí)，必須向下屬表明自己希望他做出什么成績。通過具體描述自己的想法，讓下屬明白他需要做出什么結(jié)果。也就是告訴下屬“你要取得什么樣的結(jié)果”，而不是“你要做什么”。比如“你去組織個(gè)展會(huì)”，這句指示就沒有明確表達(dá)出主管的期待。如果沒有說明希望通過展會(huì)取得什么樣的成果、什么樣的情況可以算作是成果，就相當(dāng)于沒有做出指示。再比如，如果只是吩咐下屬“做一款暢銷產(chǎn)品”，恐怕沒有人能夠做出完全符合你的想法的產(chǎn)品。沒有明確的目標(biāo)銷售額和目標(biāo)完成日期，下屬就沒有辦法開展工作。當(dāng)然你還要給下屬指明大的方向，比如產(chǎn)品的消費(fèi)群體是哪些人、可以在哪些方面凸顯本公司與其他公司的不同等?！艨s小期待與現(xiàn)實(shí)的差距表明了自己的期望之后，在得到結(jié)果之前的中間過程中，還需要檢查下屬的工作進(jìn)展情況，這也是主管用人時(shí)不可忽略的一項(xiàng)工作。我們都知道，期待和現(xiàn)實(shí)之間往往很難完全一致。主管需要盡早縮小二者之間的差距。通過一次次的調(diào)整，使現(xiàn)實(shí)盡可能地接近自己最初期待的結(jié)果。如果主管說完期待就再也不聞不問，一直等到最終完成之后才發(fā)現(xiàn)結(jié)果與期待的不同，那就不只是下屬的問題了，主管也有責(zé)任。有些主管在工作進(jìn)展過程中不進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，到最后拿到結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)和自己預(yù)想的不同，就沖員工大發(fā)雷霆。這樣的主管既指揮不動(dòng)下屬，也培養(yǎng)不出人才。明確提出自己的期待并給予下屬幫助和指導(dǎo)，這才盡到了主管的職責(zé)。評(píng)價(jià)下屬要基于“事實(shí)”◆沒有中間過程的負(fù)面評(píng)價(jià)會(huì)失去下屬的信任評(píng)價(jià)下屬的表現(xiàn)是主管最重要的工作之一。這個(gè)評(píng)價(jià)決定了下屬今后的待遇。能否加薪升職，全看主管的評(píng)價(jià)，說它決定了下屬今后的人生也不為過。對(duì)下屬做如此關(guān)鍵的判斷，一定要做到慎重、公平且公正。前面已經(jīng)講過，目標(biāo)的制定對(duì)于公平公正的考核來說也非常重要。此外，還有一個(gè)關(guān)鍵的要素，即從目標(biāo)制定之后到考核實(shí)施的期間，主管是否履行了他應(yīng)盡的職責(zé)？首先，我們的大前提是目標(biāo)本身是合理的。這時(shí)，問題就來了：在向著目標(biāo)前進(jìn)的過程中，主管是否向下屬提供了足夠的支持和指導(dǎo)。作為主管，你是否向下屬表明了你的期待？當(dāng)下屬和你的想法出現(xiàn)分歧時(shí)，你是否和他好好溝通了？當(dāng)目標(biāo)本身發(fā)生變化時(shí)，你是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)穆肪€調(diào)整？當(dāng)期待和現(xiàn)實(shí)有一定距離時(shí)，你是否成功地縮小了二者的差距？只有在實(shí)踐了這些步驟的基礎(chǔ)上，你的評(píng)價(jià)才稱得上公平公正。那些對(duì)工作進(jìn)展不聞不問，最后只因沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就對(duì)下屬做出負(fù)面評(píng)價(jià)的主管，不僅得不到下屬的信任，也會(huì)因此影響到公司對(duì)自己本人的評(píng)價(jià)。◆能說清楚評(píng)價(jià)的根據(jù)嗎然后，最重要的是，評(píng)價(jià)下屬必須有事實(shí)依據(jù)，絕對(duì)不能根據(jù)周圍人的小道消息或者根據(jù)自己與他合得來或是合不來等感情因素來評(píng)價(jià)下屬。雖說如此，在實(shí)際職場中，還是會(huì)有不少領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己的個(gè)人好惡對(duì)下屬做評(píng)價(jià)。人都是感情動(dòng)物，所以總是自然而然地傾向于給那些對(duì)自己言聽計(jì)從的員工打高分。相反，對(duì)于那些面對(duì)自己給他布置的任務(wù)總是一臉不情愿的下屬，則傾向于做出負(fù)面評(píng)價(jià)。但是我們應(yīng)該杜絕這種做法。因?yàn)樯鲜龅倪@些因素都根本不屬于做評(píng)價(jià)時(shí)需要參照的客觀事實(shí)。那么，如何判斷一個(gè)評(píng)價(jià)是不是基于事實(shí)的評(píng)價(jià)呢？這就要看你能否向下屬說清楚評(píng)價(jià)的根據(jù)。也就是說，要能夠解釋清楚，是出于什么理由給出了這樣的評(píng)價(jià)。如果說不清具體依據(jù)的是哪件事，你的評(píng)價(jià)就不能算作公正的評(píng)價(jià)。為此，平日就需要仔細(xì)觀察下屬的行為和態(tài)度。銷售部門可以參考銷售日志，生產(chǎn)部門自然就要用質(zhì)量說話。遲到次數(shù)多也是一個(gè)有效的事實(shí)。不過，如前所述，主管必須同時(shí)考慮自己此前在工作過程當(dāng)中對(duì)下屬給予過怎樣的指導(dǎo)。對(duì)于指導(dǎo)多次仍然沒有改進(jìn)的下屬，就可以把這個(gè)事實(shí)告訴他，并把這件事反饋在評(píng)價(jià)中。讓下屬自己匯報(bào)成績◆有助于消除對(duì)評(píng)價(jià)的不滿此外，還有一個(gè)確保公正評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，就是不能自己單方面地下結(jié)論，應(yīng)該讓下屬自己匯報(bào)他所做的工作和取得的成績。我們拋開理想看現(xiàn)實(shí)。在實(shí)際工作中，無論多么優(yōu)秀的主管，也不可能掌握每一名下屬的所有言行。承認(rèn)這個(gè)事實(shí)，主動(dòng)聽取下屬的匯報(bào)，這并不是什么羞恥的事。忽視這一點(diǎn)，直接單方面做評(píng)價(jià)，容易給下屬留下“領(lǐng)導(dǎo)沒有好好關(guān)注我”“我的表現(xiàn)沒有得到如實(shí)評(píng)價(jià)”的印象，引發(fā)他們的不服和不滿。與其這樣，還不如讓下屬親自來匯報(bào)成績，讓他明白自己有責(zé)任說服領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己做出讓人滿意的評(píng)價(jià)。這一點(diǎn)也很重要?！粼趦A聽中發(fā)現(xiàn)問題真正取得了成績的員工很愿意匯報(bào)工作，甚至可以說他正期待著主管來問呢。因?yàn)槊總€(gè)人都比其他任何人更清楚自己取得了哪些成績。越是在工作中不斷思考、勤奮努力的人，越能夠詳細(xì)地說明自己做過哪些工作、獲得了何種反饋和取得了什么結(jié)果。反之，那些做事敷衍、總是依靠他人、成績?nèi)孔泊筮\(yùn)得來的人，他們在匯報(bào)工作時(shí)常常語無倫次，說不清自己做過什么。注意傾聽，你就能從中得到不少評(píng)價(jià)的根據(jù)。聽下屬匯報(bào)其實(shí)也是主管的一項(xiàng)非常重要的工作。一些公司在人事制度中引入了聽取下屬匯報(bào)工作的環(huán)節(jié)，即“面談制度”。即使有的公司沒有這項(xiàng)制度，我也建議作為主管的人時(shí)常傾聽下屬的心聲。沒有下屬會(huì)百分之百認(rèn)同主管的評(píng)價(jià)◆如何讓下屬認(rèn)同你的評(píng)價(jià)即使主管為確保評(píng)價(jià)的公平公正做了很多努力，或者讓下屬匯報(bào)自己的成績，但是在通常情況下，下屬也不會(huì)

100%

完全認(rèn)同主管的評(píng)價(jià)，能認(rèn)同

70%

就算很好的了。其實(shí)，在最初制定戰(zhàn)略目標(biāo)的階段，就不可能所有員工都沒有任何異議。如果在這一階段，所有成員對(duì)整體戰(zhàn)略或目標(biāo)都沒有其他想法，那反而說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在某些問題。很可能是這個(gè)公司缺乏創(chuàng)新性，前途堪憂。正因?yàn)槊總€(gè)人的想法各不相同，才會(huì)產(chǎn)生變化，才能創(chuàng)造出新的事物。此外，社會(huì)心理學(xué)中有一個(gè)叫作“自我中心偏誤(ego-centric

bias)”的概念：人們總是傾向于認(rèn)為自己付出的辛苦比別人更多，自己的貢獻(xiàn)最大。大家都認(rèn)為自己最棒，對(duì)自己的評(píng)價(jià)自然也相當(dāng)高。因此，評(píng)價(jià)最重要的不是讓下屬認(rèn)同，而是要能夠說服下屬?！拔业南敕ê皖I(lǐng)導(dǎo)不同，但他的想法也有一定道理。雖然無法完全認(rèn)同他的觀點(diǎn)，但我還是選擇接受吧。”能否讓下屬像這樣接受對(duì)他的評(píng)價(jià)也是對(duì)主管能力的一個(gè)考驗(yàn)?！粽J(rèn)同的關(guān)鍵在于溝通那么，如何才能獲得

70%

的認(rèn)同呢？其中的關(guān)鍵在于主管和下屬之間的溝通。首先，主管對(duì)工作的要求和期待一定要明確地傳達(dá)給下屬。下屬都會(huì)為了得到主管認(rèn)可而努力地工作。但是如果下屬對(duì)主管的期待理解得不到位，致使自己的努力方向偏離了主管期望的方向，主管就必須盡早把這個(gè)情況告訴下屬。如果工作過程中不提出來，等到出了結(jié)果才說“你這個(gè)做得不對(duì)”，下屬難免會(huì)埋怨“你怎么不早說啊”。從主管的角度來看，如果下屬從不匯報(bào)工作的進(jìn)展情況，直到完工時(shí)才把結(jié)果一股腦地交上來，那么在這種情況下，主管也沒有任何指導(dǎo)的余地。沒有主管和下屬間的雙向溝通，就談不上70%

的評(píng)價(jià)認(rèn)同度。主管可以努力學(xué)習(xí)人事考核的技巧，也可以嘗試增進(jìn)和下屬的溝通，但最終下屬能否接受主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，起決定性作用的還是他對(duì)主管的信任程度。如果是自己尊敬的上司做出的評(píng)價(jià)，就算比期待的低一些，也會(huì)轉(zhuǎn)化成激勵(lì)和動(dòng)力。反之，如果是自己看不起的上司，就算他的評(píng)價(jià)再高，也會(huì)質(zhì)疑他是否真的了解自己的工作情況?！皩?duì)我們的工作從來都是不聞不問，他到底有沒有關(guān)注過我們啊？”“他自己優(yōu)柔寡斷，遲遲做不出決定，現(xiàn)在有什么資格來評(píng)價(jià)我們？”“和下屬搶功勞的人，虧他還能做出這種評(píng)價(jià)！”如果主管平時(shí)給下屬留下了這種印象，那么即使他在考核期間找下屬溝通，也不會(huì)起到任何作用。下屬的信任程度取決于主管平日里的一言一行。目標(biāo)制定、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)的

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個(gè)月周期本章主要講解的是主管應(yīng)如何管理目標(biāo)和評(píng)價(jià)下屬。最后，我來介紹一個(gè)指導(dǎo)評(píng)價(jià)周期，作為對(duì)本章的總結(jié)。通過這個(gè)方法，可以有效地提高下屬的能力。對(duì)下屬的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)可以按照固定周期，比如以

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個(gè)月周期來進(jìn)行，在每個(gè)周期中重復(fù)以下三個(gè)步驟：①制定目標(biāo)；②讓下屬挑戰(zhàn)目標(biāo)；③給予評(píng)價(jià)。這個(gè)流程體系有助于高效激發(fā)下屬的干勁，提升工作業(yè)績。下面依次介紹這三個(gè)步驟。◆制定目標(biāo)首先，主管要用簡單易懂的語言將經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)或者課題和方針傳達(dá)給下屬，使其充分理解這些內(nèi)容。然后，結(jié)合以往的業(yè)績，向所有下屬簡要說明部門計(jì)劃（目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)）的大概情況。這時(shí)，可以利用《管理者專用目標(biāo)分配表》。在表格前幾行填上部門的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方案、戰(zhàn)略及方針，在左側(cè)第一列填寫主管本人和所有下屬的名字。填寫部門的目標(biāo)或者戰(zhàn)略時(shí)注意要落實(shí)到具體細(xì)節(jié)，需要填寫由每個(gè)人承擔(dān)的職責(zé)和工作內(nèi)容等。假設(shè)部門的目標(biāo)銷售額是

100，那么個(gè)人目標(biāo)可以制定為主管

20、下屬

B40、下屬

C30、下屬

D10，使個(gè)人數(shù)值的總和與部門整體目標(biāo)值相吻合。有一些目標(biāo)無法轉(zhuǎn)化成數(shù)值，比如新的人事制度或薪酬制度等的實(shí)施，這些則要詳細(xì)清晰地記錄每一名員工為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需完成的工作內(nèi)容。此外，在填寫《管理者專用目標(biāo)分配表》前務(wù)必確認(rèn)以下幾點(diǎn)：●

實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)是否等同于完成部門的業(yè)績責(zé)任？●

目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性，并且同時(shí)具有可行性？●

存在數(shù)值目標(biāo)時(shí)，新開發(fā)客戶的數(shù)量與規(guī)模、銷售額與成本之間的關(guān)系是否清晰？●

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度是否要反映到評(píng)價(jià)中？●

對(duì)于戰(zhàn)略和方針的具體實(shí)現(xiàn)方式，是否有一個(gè)大致方向？●

戰(zhàn)略和方針中是否包括獨(dú)特的新創(chuàng)意或者新構(gòu)思？●

下屬在實(shí)際工作中是否擁有自行判斷的余地？●

從職位、能力、性格等角度來看，下屬的職責(zé)分配是否存在質(zhì)或量不均衡的問題？●

制定的目標(biāo)是不是空口號(hào)，責(zé)任是否落實(shí)到人？填好《管理者專用目標(biāo)分配表》后，再把《挑戰(zhàn)卡》發(fā)給下屬，讓他們盡可能詳細(xì)地填寫目標(biāo)課題、完成標(biāo)準(zhǔn)、完成步驟及方法、完成期限等“挑戰(zhàn)目標(biāo)”，以及以獲得新資格或技能為目的的“能力開發(fā)目標(biāo)”。從長遠(yuǎn)來看，“能力開發(fā)目標(biāo)”會(huì)對(duì)提高員工能力起到積極的作用，因此嚴(yán)禁空著不填。把《挑戰(zhàn)卡》回收上來后，主管要檢查其內(nèi)容與部門計(jì)劃是否相符，然后安排時(shí)間找員工面談。面談應(yīng)圍繞部門目標(biāo)和下屬的個(gè)人期望進(jìn)行，并據(jù)此制定出最終目標(biāo)。倘若一次面談沒有得出結(jié)論，則應(yīng)該改日再談，直到得出雙方都能滿意的結(jié)論。在面談中，主管不可以單方面將目標(biāo)強(qiáng)加于下屬，而應(yīng)該盡量激發(fā)下屬的挑戰(zhàn)精神。不過，一味地遵從下屬的愿望則無法完成經(jīng)營計(jì)劃。在實(shí)際工作中較為可行的做法是，自上而下分派的目標(biāo)占全部目標(biāo)的六到七成，剩下的三到四成則可以是由員工主動(dòng)提出的自下而上的目標(biāo)。對(duì)于自下而上的目標(biāo)，主管還可以多下一些功夫，比如采用加分政策，即完不成也不會(huì)減分等?！糇屜聦偬魬?zhàn)目標(biāo)在和下屬積極溝通的同時(shí)，還要提出一些能夠幫助下屬完成目標(biāo)的建議。在這個(gè)過程當(dāng)中，中期面談能起到非常重要的作用。面談不是只有在最終評(píng)價(jià)時(shí)才進(jìn)行，設(shè)定好目標(biāo)的大約

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個(gè)月之后，還要進(jìn)行中期面談。當(dāng)然，面談的時(shí)間不是固定不變的，可以根據(jù)部門的需要安排在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候。在這場面談中，主管需要確認(rèn)下屬工作的進(jìn)展情況，確保能夠如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要指導(dǎo)或者幫助下屬調(diào)整路線。即使沒有問題，也應(yīng)該根據(jù)需要決定是否添加、調(diào)整或刪減目標(biāo)。為了最終做出的評(píng)價(jià)能夠獲得下屬的認(rèn)同，主管在平日里應(yīng)該注意隨時(shí)記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況。人們有時(shí)會(huì)忘記

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個(gè)月到半年前發(fā)生的事情，而如果只憑借最近一段時(shí)間的印象做評(píng)價(jià)的話，主管很容易失去下屬們的信任。◆給予評(píng)價(jià)過了半年之后，把《挑戰(zhàn)卡》重新發(fā)給下屬，讓他們做這半年的自我評(píng)價(jià)。針對(duì)《挑戰(zhàn)卡》上的挑戰(zhàn)目標(biāo)，應(yīng)該最先由本人（下屬）做評(píng)價(jià)，然后由主管來評(píng)價(jià)，由此決定最終評(píng)價(jià)。下屬做出的自我評(píng)價(jià)有可能比主管對(duì)他的評(píng)價(jià)高。這兩者之間的差距其實(shí)很重要。一定要仔細(xì)查明兩者的評(píng)價(jià)會(huì)產(chǎn)生差距的原因。常見的原因有：下屬對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有偏差、主管的期待沒有準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬、工作開展過程中主管沒有給予指導(dǎo)等。尤其在環(huán)境或情況發(fā)生了變化時(shí)，容易產(chǎn)生這種自我評(píng)價(jià)和主管評(píng)價(jià)之間的差異。查明原因以后，應(yīng)該加以改善，以免今后出現(xiàn)相同的問題。此外，主管在做評(píng)價(jià)時(shí)也會(huì)同時(shí)對(duì)下屬進(jìn)行行為評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)，因此要注意以下幾點(diǎn)：●

抽出足夠的時(shí)間，集中精力一次性完成評(píng)價(jià)?！?/p>

平日里仔細(xì)觀察下屬的工作，依據(jù)記錄下來的事實(shí)做評(píng)價(jià)?！?/p>

不要戴著有色眼鏡看人，或摻雜個(gè)人好惡?！?/p>

不要受到評(píng)價(jià)階段以外的事實(shí)或者與評(píng)價(jià)無關(guān)的情況影響?！?/p>

不能用對(duì)員工的整體印象做評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)必須精確地對(duì)應(yīng)到每一項(xiàng)考核內(nèi)容?！?/p>

時(shí)刻站在公司的立場，明確對(duì)下屬應(yīng)有的期待和要求。最后，不要忘記在反饋中詳細(xì)指出下屬做得好與不好的地方。因?yàn)橹鞴艿穆氊?zé)是找到原因，促進(jìn)員工提高工作能力，而不是只著眼于結(jié)果。向下屬表達(dá)自己對(duì)他今后的期待，提高他下一階段的挑戰(zhàn)熱情，這些也是主管的重要工作。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座

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養(yǎng)成思考的習(xí)慣我認(rèn)為，對(duì)職場人士來說最重要的是“養(yǎng)成思考的習(xí)慣”。在大約

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年前，企業(yè)經(jīng)營咨詢師大前研一先生曾說過這樣一句話：“日本人不愛思考。我們必須培養(yǎng)時(shí)刻思考的習(xí)慣，比如在地鐵上看到廣告，也可以想想自己會(huì)怎樣做這個(gè)廣告?！逼鸪跷乙詾椤耙恢北３炙伎紶顟B(tài)，那樣肯定會(huì)很累”，但現(xiàn)在卻非常理解并且贊同他的看法。那么我們應(yīng)該怎樣做，才能養(yǎng)成隨時(shí)思考的習(xí)慣呢？培養(yǎng)思考的習(xí)慣，首先要意識(shí)到思考能力的重要性。日本社會(huì)似乎很看重一個(gè)人的知識(shí)量，但其實(shí)義務(wù)教育階段學(xué)習(xí)的知識(shí)量連一張光盤也裝不滿。如今網(wǎng)上有大量的信息可供查找，問一問知道的人就能得到答案。在這個(gè)日新月異的時(shí)代，現(xiàn)有的知識(shí)起不到什么作用，而思考如何把收集到的知識(shí)、信息和事實(shí)組合起來進(jìn)行創(chuàng)新則顯得更為重要。因此，我們有必要努力培養(yǎng)思考能力，學(xué)會(huì)邏輯思維等方法，從而獲得解決問題和指導(dǎo)具體行動(dòng)的思維方式。其次，在會(huì)議或日常交流等場合需要發(fā)表意見時(shí)，一定要說出自己的觀點(diǎn)。要想說出觀點(diǎn)，就不得不經(jīng)常思考。漸漸地，在坐車時(shí)也會(huì)下意識(shí)地想一些事情，自然而然就會(huì)養(yǎng)成思考的習(xí)慣。不過，一開始或許很難在會(huì)議等場合提出一針見血的觀點(diǎn)。沒有足夠的知識(shí)或信息，無法提出系統(tǒng)的意見時(shí)，建議先針對(duì)自己不了解的內(nèi)容提問，然后再發(fā)表一些自己的想法。只要堅(jiān)持

3年，保證你的思考能力會(huì)有突飛猛進(jìn)的提高。事不宜遲，就從今天開始試一試吧。第

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章點(diǎn)燃下屬的工作熱情為什么大家都愛打高爾夫◆高爾夫中蘊(yùn)涵的五大動(dòng)力調(diào)動(dòng)熱情無非就是怎樣提供動(dòng)力的問題。那么，都有哪些方法可以提供動(dòng)力呢？美國行為科學(xué)家威廉·莫布里曾經(jīng)分析過人們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡高爾夫這種體育項(xiàng)目，右圖總結(jié)了他的分析結(jié)果。如圖所示，莫布里舉出了高爾夫能夠讓人們熱衷于它的五大因素。（1）明確的目標(biāo)；（2）游戲的完整性；（3）反饋；（4）多種技能的應(yīng)用；（5）決策高爾夫所具備的這五大因素全都可以對(duì)應(yīng)到工作當(dāng)中。如果工作中沒有這些動(dòng)力，恐怕員工們就一點(diǎn)干勁也拿不出來。具體來說：（1）沒有目標(biāo)不知道該朝著什么方向前進(jìn)。（2）游戲不完整

失敗一次就被打上無能的烙印，不能從頭再來。無法重新振作，投入新的工作。（3）沒有反饋沒有人告訴你做得是好是壞，處在被忽視的狀態(tài)。（4）用不到多種技能

工作內(nèi)容單一，自己的能力得不到施展。（5）決策權(quán)不下放

總是在別人的指揮下做事，無法表達(dá)自己的想法。如果工作的環(huán)境里完全不具備高爾夫球運(yùn)動(dòng)的這五大動(dòng)力，恐怕任何人都會(huì)熱情全消。上述的所有動(dòng)機(jī)全都不具備的公司或者組織可能是不會(huì)存在的，但只要缺少其中任何一項(xiàng)，就會(huì)影響到下屬的干勁。請重新審視一下自己部門的情況和自己向下屬交辦工作的方式，如果發(fā)現(xiàn)缺少了某項(xiàng)動(dòng)力，建議盡快把它補(bǔ)充上。通過傾聽提升下屬的工作動(dòng)力◆讓下屬取得進(jìn)步的傾聽方法“這個(gè)人最近沒什么進(jìn)步啊。是不是遇到了什么困難？”當(dāng)手下出現(xiàn)了一個(gè)沒有動(dòng)力的員工時(shí)，你會(huì)怎么做？很多主管會(huì)向下屬大談特談自己曾經(jīng)的經(jīng)歷，希望用這種方法提升他的工作動(dòng)力。他們堅(jiān)信激情澎湃的講話就能提升動(dòng)力。但其實(shí)，講自己過去的成功經(jīng)歷對(duì)下屬來說并沒有任何意義。主管自以為講了一個(gè)很勵(lì)志的故事，可下屬心里清楚大環(huán)境早已今非昔比了。因此，把自身經(jīng)歷單方面地強(qiáng)加給下屬的做法起不到什么作用。要想提升下屬的工作動(dòng)力，就不能自己夸夸其談，而要首先從傾聽開始。對(duì)下屬來說，有一個(gè)傾訴對(duì)象就能在很大程度上緩解不安的情緒。不過，也不能讓下屬?zèng)]完沒了地說個(gè)不停。主管在傾聽的同時(shí)，還要讓下屬思考以下問題：我真正的愿望是什么？我對(duì)什么事感到不滿？我有什么困難跨不過去？如何通過理性思考引導(dǎo)事情向好的方向發(fā)展？要想檢驗(yàn)這種想法正確與否，必須掌握哪些信息？讓下屬思考上述問題，意識(shí)到自己應(yīng)該做什么，主動(dòng)地用語言表述出來，然后再真正去做。這樣的傾聽方法能夠提升下屬的自尊心，主管一定要學(xué)會(huì)這項(xiàng)技能。◆讓下屬養(yǎng)成思考的習(xí)慣假設(shè)你帶領(lǐng)一個(gè)汽車銷售團(tuán)隊(duì)。有一天，下屬來問你：“可以給客戶打這個(gè)折扣嗎？”團(tuán)隊(duì)內(nèi)部規(guī)定，通常情況下優(yōu)惠幅度不能超過

10%，但這個(gè)新客戶提出，“我買兩輛，所以能不能把原價(jià)

100

萬日元的車按照

85

萬日元一輛的價(jià)格賣給我？”這時(shí)，你作為主管應(yīng)該如何回答下屬的這個(gè)問題？如果能夠拿下這個(gè)新客戶，今后很可能通過他進(jìn)一步發(fā)展出更多的客戶。考慮過種種因素后，你毫不猶豫地同意了這個(gè)優(yōu)惠

15%

的折扣價(jià)。但是，如果回答“好，就給他這個(gè)價(jià)吧”，那你就不是一名合格的主管。這時(shí)的關(guān)鍵在于不能直接給出答案，而要反問下屬“你怎么看”。于是，下屬就會(huì)思考：我為什么必須把車賣出去？簽下這一單能給公司帶來什么好處？作為主管不僅讓下屬賣車，還要讓他思考銷售行為的意義，這樣能夠增強(qiáng)下屬的自尊心。如果下屬認(rèn)為應(yīng)該簽下這一單，你可以追問為什么這樣想，促使他進(jìn)一步思考。這些“傾聽”的技巧可以促使員工培養(yǎng)起獨(dú)立思考、發(fā)現(xiàn)問題、做出判斷并且付諸行動(dòng)等一系列能力?！巴ㄟ^激發(fā)競爭意識(shí)提升工作動(dòng)力”的誤區(qū)◆動(dòng)力不足的原