1998年同方吸收合并魯穎電子成為我國第一個以股權交換方式并購的經典成功案例，為促進我國企業(yè)并購劃下了濃墨重彩的一筆，但時過十余載當年的收購真的成功么？在此就請讓我給大家做一些簡短的分析。淺談清華同方吸收合并魯穎電子指導老師：張春美演講人：洪亞斌第十組組員：張超超、謝小慧、洪亞斌、葉蕊、陳穎、陳雯、曾娟目錄股權置換股權交換吸收合并并購前后對比分析結論什么是股權交換股權交換，就是股權置換。股權置換，其目的通常在于引入戰(zhàn)略投資者或合作伙伴。通常股權置換不涉及控股權的變更。股權置換的結果是：實現公司控股股東與戰(zhàn)略伙伴之間的交叉持股，以建立利益關聯。股權置換的方式：實踐中有三種方式，即股權置換、股權置換+現金或資產。毫無疑問同方收購魯穎電子采用的是純粹的股權置換的吸收合并形式。這種形式可以為企業(yè)節(jié)省一大筆現金支出，以保障企業(yè)并購后仍有足夠現金維持短期高效的經營運轉，并加快現代企業(yè)制度重組，也可以保證并購方對被并購方的約束力。對并購方來說唯一值得擔心的就是其股權結構的變化會不會影響公司管理？添加標題清華同方合并前后股東構成變化單位：萬元股東清華同方魯穎電子合并前合并后合并前清華大學企業(yè)集團國有股988559.53%988554.55%境內法人持有的法人股4502.71%4502.48%流通A股630037.94%6303.48%山東沂南國資局法人股5603.09%109936.94%流通股9575.28%172263.06%合計16605100.00%18122100.00%2731100.00%重組方案和幻想重組方案1、按照現代企業(yè)制度對魯穎電子進行重組,通過貫徹落實清華同方的各項管理和經營機制,逐步理順企業(yè)內部關系,并在人、財、物方面納入清華同方的管理模式中。2、在逐步擴大現有的生產規(guī)模和市場規(guī)模的基礎上,與清華大學有關院系成立功能陶瓷材料與元器件聯合研究室,加大新產品的科研開發(fā)力度,建立技術開發(fā)、規(guī)模生產、市場開拓三位一體的整體經營機制3、清華同方在合并后將繼續(xù)聘用魯穎電子董事長兼總經理盧安森先生為合并后新設公司的總經理,并根據盧安森先生的提名聘用副總經理及公司高級管理人員。企業(yè)的員工安排和變動,將由合并后企業(yè)的經營管理班子根據具體生產經營情況著手安排。4、合并后新設公司的發(fā)展戰(zhàn)略是重點發(fā)展中高壓瓷介電容器及交流瓷介電容器,同時逐步引入信息功能陶瓷材料領域中的其他新技術和新產品。5、經過三年努力,把魯穎電子建設成為清華同方在信息功能陶瓷電子元器件方面的生產基地,年產值2億元、利潤3000萬元,產品品質突出、結構合理的企業(yè)。并購前后對比魯穎電子在97年時年營收就已逾4000萬元，凈利潤950萬元，以吸收合并公告發(fā)布日計算購并價值為4.85億元。1994-1996清華同方利潤增長速度超過40%，1997年更是達到了155%的增長。而魯穎電子穩(wěn)定在950萬左右。進入21世紀以后，信息時代來臨，電子信息科技開始迅猛發(fā)展。但2008年魯穎電子全年銷售收入為1.5億元，凈利潤未知。合并后，同方先后分紅10送3股、10轉贈4股、10轉贈5股、股改10送3.8股、08年配股相當于10送0.9股，到目前這部分股份已經達到6160萬股。添加標題單位：萬元單位：萬元失敗原因企業(yè)合并之后清華同方并未充分挖掘魯穎電子的潛在市場，未能擴大其陶瓷電容器市場的占有率，甚至相較于98年40%的國內市場占有率還有所下降。這與同方并不熟悉其市場有很大關系，另一方面也說明同方不夠重視市場營銷。從1998-2011年同方的股票變化可以看出其兩次受到金融危機的影響很大，股價最高達到67.8，今日卻只有8.69元，如此大的動蕩也可以看出國企體制僵化，不能很好的適應愈發(fā)國際化市場經濟的調整。股票市場動蕩商品市場戰(zhàn)略問題魯穎電子被并購的原因很大一部分是由于清華同方的研發(fā)能力，然而這種能力在合并后并未很好體現，也沒有產生實質性的商業(yè)效果。但調查得到的數據中每年同方投入在魯穎電子研發(fā)中的項目資金卻有增無減，這與企業(yè)內部管理有很大關系。企業(yè)內部管理問題結束語總結：看似一石數鳥的成功并購或許能帶來一時的經濟效益，但其能產生的真正利益還得看長期的發(fā)展狀況。成功的并購并不一定能帶來更好更長遠的利益，其后續(xù)的營