H自動化公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)案例綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u5073H自動化公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)案例綜述 1218431.1組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化的目標(biāo)及原則 1238541.1.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo) 1186711.1.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則 26141.2H公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 330101.2.1優(yōu)化分析因素 327131.2.2優(yōu)化實(shí)施步驟 5186231.2.3優(yōu)化最后結(jié)果 7317401.3H公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障措施 9451.3.1積極調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo) 994871.3.2搭建內(nèi)部資源共享與風(fēng)控體系 9165051.3.3掌握員工基本動態(tài) 10134961.3.4重構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理機(jī)制 1057521.3.5完善人員培訓(xùn)體系 14H公司出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績下滑、客戶流失嚴(yán)重等問題，究其原因，客戶需求從追求低價(jià)格轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝猱a(chǎn)品的高質(zhì)量，當(dāng)前H公司戰(zhàn)略已經(jīng)從成本領(lǐng)先調(diào)整為差異化，但公司組織結(jié)構(gòu)目前仍然是直線型，組織內(nèi)關(guān)鍵部門和崗位有所缺失，并且相關(guān)崗位的權(quán)、責(zé)、利劃分不明，導(dǎo)致公司生產(chǎn)效率低，員工滿意度低，目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要，因此H公司必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。1.1組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化的目標(biāo)及原則1.1.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)通過對當(dāng)前制造業(yè)現(xiàn)狀以及本公司實(shí)際情況的調(diào)研分析，確定H公司組織結(jié)構(gòu)變革目標(biāo)如下：由單一模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營模式，即通過本次組織結(jié)構(gòu)變革希望能夠?qū)崿F(xiàn)為公司業(yè)務(wù)多元化發(fā)展保駕護(hù)航；同時(shí)還需要做到平衡企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，確保公司治理工作的有序進(jìn)行[51]。目前，H公司在制造業(yè)內(nèi)已經(jīng)積攢了足夠的實(shí)力和社會認(rèn)可度，其業(yè)務(wù)不應(yīng)該延續(xù)以往的經(jīng)營范圍，而是需要進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和領(lǐng)域拓展，這與H公司管理層當(dāng)前所有的企業(yè)發(fā)展意見相契合王煒.多元化經(jīng)營中的組織結(jié)構(gòu)選擇[J].市場周刊(財(cái)經(jīng)論壇),2003(06):78-79.。與此同時(shí)，為了滿足企業(yè)多元化發(fā)展要求，便于企業(yè)內(nèi)部各部分之間的溝通應(yīng)建立起扁平化的組織結(jié)構(gòu)，也就是說要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍，設(shè)立與之對應(yīng)的管理架構(gòu)，并且與項(xiàng)目為單位，以公司為整體，逐步建立完成一個有機(jī)聯(lián)合整體，確保各項(xiàng)目是一個獨(dú)立且完整的管理鏈條，同時(shí)又能夠確保本公司內(nèi)部各項(xiàng)目和職能部門之間的信息共享和無障礙溝通。想要在現(xiàn)代制造業(yè)的激烈競爭中提高自身競爭力，最重要的途徑是努力提高和改善企業(yè)管理水平，管理水平的改善，需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并在此基礎(chǔ)上對相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行變革，合理安排資源，降低項(xiàng)目管理成本，提高管理效率，使組織結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營模式達(dá)到新的平衡[52]。最后，希望通過本次組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)現(xiàn)如下圖所示動態(tài)平衡效果。王煒.多元化經(jīng)營中的組織結(jié)構(gòu)選擇[J].市場周刊(財(cái)經(jīng)論壇),2003(06):78-79.1.1.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則為確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，優(yōu)先選擇應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、針對企業(yè)存在問題為導(dǎo)向的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，具體表現(xiàn)如下：（1）基于市場和客戶實(shí)踐：公司目前的交付期不是很好，開發(fā)期對公司的形象和聲譽(yù)產(chǎn)生了重大影響。因此需要基于市場與顧客理念，盡量滿足顧客對于產(chǎn)品與交期需求這一目標(biāo)來優(yōu)化企業(yè)。因此本文主要研究了影響公司交期實(shí)現(xiàn)的因素以及解決措施。通過分析公司在交期管理過程中出現(xiàn)的問題來提出一些解決方案和建議。本文將從三個方面進(jìn)行討論。以H公司為例，業(yè)務(wù)部門明知項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)，但由于某些原因仍然向客戶承諾這一相似情形，其實(shí)是對企業(yè)聲譽(yù)造成了影響。（2）靈活、高效原則：能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，隨時(shí)、迅速地做出響應(yīng)，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以滿足社會發(fā)展需要，同時(shí)應(yīng)不斷增強(qiáng)組織活性，增強(qiáng)組織適應(yīng)能力。例如，H公司分為研發(fā)部，生產(chǎn)部，售后部以及業(yè)務(wù)部等多個部門，在多個項(xiàng)目平行穿插時(shí)，能夠組成一個矩形組織結(jié)構(gòu)主要是項(xiàng)目，使得各個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠根據(jù)需求隨時(shí)對項(xiàng)目成員進(jìn)行調(diào)整，在其他部門需要幫助時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有權(quán)對其他部分相關(guān)人員進(jìn)行動員；（2）這種組織方式靈活有效機(jī)動性強(qiáng)，一個獨(dú)立項(xiàng)目由專人管理，項(xiàng)目責(zé)任人能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行全程跟蹤，對各節(jié)點(diǎn)情況能夠隨時(shí)跟蹤。當(dāng)當(dāng)工作遇到一些突發(fā)情況時(shí)，可以一起協(xié)調(diào)任務(wù)，但也可以及時(shí)應(yīng)對各種突發(fā)情況，減少不必要的損失。另外，團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)對企業(yè)的長期生存有著重要意義。工程竣工交付使用后，大家就可返回原職位、原科室，然后坐等下期工程安排。（3）基于管理幅度高效的原則：企業(yè)在成長過程中，在達(dá)到某一階段后以及達(dá)到某一人數(shù)后，都需要對某些等級進(jìn)行劃分，從而使管理人員在管理幅度上達(dá)到某一人數(shù)界限之內(nèi)，一個人一般能較好地控制6-8個人，一般較此人多寡。如果你想使自己的員工在工作中表現(xiàn)得更為出色的話，那就必須改變這種情況——即把他們從那些被認(rèn)為是“不受歡迎”和“缺乏創(chuàng)造力”的環(huán)境里解放出來。管理好像不符合邏輯，要么是經(jīng)理不滿于工作，要么是來自外界的輻射。（4）核心技術(shù)與文化的有效繼承原則：H公司現(xiàn)有核心技術(shù)是由少數(shù)幾個范圍內(nèi)的人員所掌握，而企業(yè)現(xiàn)有僅考慮企業(yè)發(fā)展與項(xiàng)目交付問題，但是這對于企業(yè)發(fā)展?fàn)钪卮笥绊?；H公司現(xiàn)有工程部要求較多此類核心技術(shù)人員存在，要求較多能陪伴企業(yè)發(fā)展成長，但是因?yàn)榻M織特點(diǎn)與核心技術(shù)特殊性而不利于技術(shù)繼承?；ハ喾?wù)原則：基本上目前各企業(yè)各崗位彼此與聯(lián)系緊密，不能單獨(dú)存在，工作基本通過相互合作來實(shí)現(xiàn)，特別在業(yè)務(wù)部門中，與其他崗位聯(lián)系更緊密。如果一個單位內(nèi)部的各個部門沒有相互支持、相互配合，那么這個單位就無法很好地運(yùn)作，甚至還會產(chǎn)生許多問題。所以我們必須重視各個部門之間的協(xié)調(diào)配合。所謂組織優(yōu)化，是指避免由于某一個部門，某一個環(huán)節(jié)出了問題，從而影響到另一個部門，另一個科室的正常工作，導(dǎo)致在互相服務(wù)中顧此失彼。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)公司經(jīng)營狀況來進(jìn)行調(diào)整與設(shè)計(jì)，以適應(yīng)新環(huán)境下對管理要求。在制訂責(zé)、權(quán)、利和各種有關(guān)評價(jià)方面，例如，在銷售指標(biāo)中就有產(chǎn)品達(dá)成率，不僅對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，還對研發(fā)部門進(jìn)行了評價(jià)、生產(chǎn)部門和調(diào)試售后部門，等等，僅在上述有關(guān)部門都承擔(dān)相關(guān)指標(biāo)的情況下，相關(guān)部門才有可能與有關(guān)的指標(biāo)相配合；所以透過評估各部門及各職位關(guān)聯(lián)性之指標(biāo)，使其樹立互相服務(wù)及互相成就之準(zhǔn)則，使企業(yè)之隊(duì)伍更具凝聚力，以達(dá)到較佳及完善之任務(wù)。（5）以人為本原則：每一位員工的表現(xiàn)都應(yīng)該是績效考核的重要基礎(chǔ)，不應(yīng)該依賴裙帶關(guān)系這種其他關(guān)系，應(yīng)該搭建一個公平、公正的考核平臺使每一位員工都能夠獲得成就感、安全感以及認(rèn)同感，在員工提出任何要求的時(shí)候都能夠得到很好的反饋機(jī)制使其能夠發(fā)表自己的言論，這樣能夠解決員工在工作以及生活過程中所面臨的各種難題，使員工能夠感受到足夠的尊重與需求，只有這樣才能更有效地調(diào)動其積極性，進(jìn)而將組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化所導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)與問題降至最低限度。通過上述組織優(yōu)化原則，H公司在進(jìn)行組織優(yōu)化時(shí)，必須先明確公司戰(zhàn)略，同時(shí)面向市場與顧客需求，在持續(xù)改進(jìn)與繼承技術(shù)的基礎(chǔ)上，用靈活有效的組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化與企業(yè)斷升的產(chǎn)品要求，并對公司整體組織結(jié)構(gòu)體系與崗位職責(zé)體系進(jìn)行重組，使公司的發(fā)展更穩(wěn)健。1.2H公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化1.2.1優(yōu)化分析因素為保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一個組織必須決定建立什么部門、什么職位，并規(guī)定它們相互之間的關(guān)系，即組織設(shè)計(jì)所要完成的工作。它包括設(shè)置哪些職能機(jī)構(gòu)、人員配置以及職責(zé)權(quán)限等內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織設(shè)計(jì)已逐漸發(fā)展成為一門獨(dú)立學(xué)科。企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營活動時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須對其經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮與控制，以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)并不斷地開拓新的外部市場。所以，一個企業(yè)要建立不同的部門與職位，而各部門與職位間的相互聯(lián)系也必然會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，這也就成了影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)中一個不可忽視的問題。（1）正規(guī)化H公司自2015年創(chuàng)建以來，歷經(jīng)四年多時(shí)間，其組織結(jié)構(gòu)及各制度、流程已趨于成熟、完善，但缺少相關(guān)書面文件和各制度說明，與此同時(shí)，H公司職位說明、流程文件規(guī)范度、完整性不足，對員工實(shí)際操作過程中沒有起到真正指導(dǎo)作用，部分文件實(shí)際操作性不足，無法直接應(yīng)用到工作中去，所有文件均需進(jìn)一步修改才能應(yīng)用到實(shí)踐中去。（2）專業(yè)化H公司由于產(chǎn)品本身具有一定的技術(shù)屬性，所以公司對中高層人員的要求較高，不僅要掌握相關(guān)技術(shù)，還要具備豐富的管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在管理崗位上擔(dān)任重要角色的高層管理人員往往是企業(yè)的管理者和決策者，他們需要長期參與到企業(yè)的技術(shù)研究中去；但是，從目前來看，大多數(shù)公司對中層以上管理人員的激勵制度存在著一定的問題：一方面中層以上管理人員薪酬較低；另一方面，很多中層管理人員沒有機(jī)會獲得晉升和發(fā)展空間。與此同時(shí)，公司內(nèi)部各部門之間的責(zé)任劃分相當(dāng)概括，研發(fā)人員有時(shí)是技術(shù)人員，而程序人員有時(shí)是組裝人員，這種種設(shè)置使得公司專業(yè)化程度較低。（3）管理層次通常管理層次就是指企業(yè)或者組織內(nèi)部的管理幅度與匯報(bào)關(guān)系，通常工作關(guān)系與工作管理幅度都會透過組織架構(gòu)呈現(xiàn)出來，通常存在著說管理層級越小管理幅度越大的情況，反之也是如此。管理層級越多，工作內(nèi)容和工作性質(zhì)也就越復(fù)雜，因此在實(shí)際工作過程中會遇到更多的問題，例如：生產(chǎn)型的企業(yè)往往需要較高的管理層次和較大的管理幅度；管理控制層也不一樣，一般都會采用一定程度上的激勵方式，比如獎勵和懲罰等，但并不是說員工越多，就越好。開發(fā)人員的數(shù)量也不多，但人員比例相對較高。H公司的管理層次劃分為：中層以上管理層次（包括董事長－總經(jīng)理－部門經(jīng)理－一般員工）共4個層級；從管理學(xué)角度來看，中高層人員的管理層次應(yīng)該在6人左右。而在H公司這個層級里，“1+3=9”的情況比較普遍。如果一個企業(yè)中有5位以上的管理人員的話，那么就可以說該企業(yè)已經(jīng)擁有了相當(dāng)大的管理水平了。而H公司每一位管理人員管理幅度有大有小，有些甚至千差萬別，盡管管理幅度與管理者能力水平、管理經(jīng)驗(yàn)等因素緊密相關(guān)，還與管理工作性質(zhì)有關(guān)，但是差異幅度過大在某種程度上也不盡合理。（4）集權(quán)化集權(quán)化，就是權(quán)力高度集中。集權(quán)化是相對于低層級而言的，而不是絕對意義上的分權(quán)化。集權(quán)化越多，就越能反映出企業(yè)的實(shí)際情況，也更有利于細(xì)分行業(yè)的發(fā)展。另外，H公司高管人員的任期普遍較長。這些都使得公司高層管理者與普通員工之間存在著較大程度的信息不對稱5.職業(yè)化（5）職業(yè)化就是企業(yè)員工從事本專業(yè)工作資歷以及學(xué)歷。一個企業(yè)中從事某種職業(yè)的人員越多，其對相關(guān)專業(yè)知識、技術(shù)知識掌握得越廣，那么這個企業(yè)所具有的競爭力也越強(qiáng)；反之，則說明它缺乏這種能力。若某些職位需累積豐富經(jīng)驗(yàn)方能勝任或需具備專業(yè)功底與技能方能勝任，便視為此職業(yè)化程度高。通過對人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，H公司目前在職人員共計(jì)296人，其中碩士研究生占比為3%；大專及以下人員占比為18%。根據(jù)《中國制造2025》規(guī)劃綱要，到2020年，我國將建成創(chuàng)新型國家、制造業(yè)強(qiáng)國和人才強(qiáng)國。這也對企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)提出了新要求。而人才是第一生產(chǎn)力。公司員工學(xué)歷水平狀況可見，自動化行業(yè)中，公司員工學(xué)歷水平較高。（6）人員比率人員比率指本部門及職位上公司員工之人力配置與管理層，中層，執(zhí)行層及一般員工之總體比例。一般來說，人員比率與組織績效之間存在著一定程度上的負(fù)相關(guān)關(guān)系。如果企業(yè)中每個人都能很好地發(fā)揮自己的才能，那么企業(yè)就會得到良好的發(fā)展。它反映了一個單位或部門的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容之間的比例關(guān)系，也就是這個單位或部門所從事的工作性質(zhì)。根據(jù)人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)顯示，H公司現(xiàn)有在職人員296名，其中普通職員在企業(yè)總數(shù)中占有一定比例，從事研發(fā)和生產(chǎn)的專業(yè)技術(shù)人員也占有一定比例。1.2.2優(yōu)化實(shí)施步驟（1）前期準(zhǔn)備階段首先冷靜地分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中存在的障礙，確定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的支持者和反對者并化解優(yōu)化矛盾。其次，積極引導(dǎo)員工參與到組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化之中，消除阻力。再次，“以史為鑒”，增強(qiáng)改革信心。最后，完善激勵約束機(jī)制，為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整營造良好環(huán)境。以H公司為例，研究發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)發(fā)展過程中，董事長作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著重要影響。優(yōu)化組織需要每個人的合作優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)是一個長期過程，需要不斷學(xué)習(xí)公司和實(shí)踐才能真正實(shí)施，確定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)和內(nèi)容。與此同時(shí)，H公司還需要從中層管理者開始進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使他們充分理解組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化所帶來的益處及存在的不足，從而為整個體系提供理論支撐。再次，建立相應(yīng)配套保障措施。各部門領(lǐng)導(dǎo)也要積極參與到公司的改革中去，從思想上、行動上及制度上保證公司的貫徹執(zhí)行與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化同步推進(jìn)。其次，進(jìn)行全員參與、全體動員，制定切實(shí)可行的變革方案；公司成立了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的專項(xiàng)會議。第四，建立有效的溝通機(jī)制。在日常工作中，應(yīng)該加強(qiáng)與相關(guān)部門或人員之間的聯(lián)系，及時(shí)反饋信息，以保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃得到落實(shí)。第五，完善管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)小組成員要對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作有明確的認(rèn)識與理解，能充分支持、親自部署、督促實(shí)施。據(jù)此，對領(lǐng)導(dǎo)小組的組成人員作了以下分工。表1.1優(yōu)化改革領(lǐng)導(dǎo)小組分工表最后，收集員工們的意見，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施方案。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化施離不開基層員工的貫徹和配合，因此各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)通過問卷調(diào)查或者傾聽的方式收集部門內(nèi)部員工對于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的想法和建議，對于不能內(nèi)部解決的困難，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行及時(shí)匯總和上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組會議，通過集體決策討論，調(diào)整優(yōu)化實(shí)施方案。（2）具體實(shí)施階段一是對H公司組織結(jié)構(gòu)類型進(jìn)行調(diào)整。為了適應(yīng)市場變化和管理需求，H公司從2009年開始實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)模式。在這種情況下，H公司需要對原有的組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì)與安排。其次，制定相應(yīng)的規(guī)章制度。通過召開各種專題會議和查閱公司文件等方式確定公司組織結(jié)構(gòu)類型為矩陣制組織結(jié)構(gòu)（即由一個或多個部門組成），組建以項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)為主干、各部門為輔干的工作機(jī)制，并制定相應(yīng)的章程。首先，加強(qiáng)對部門領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)力度。最后，通過外部招聘和內(nèi)部晉升相結(jié)合的方式來選拔總經(jīng)理助理。再次，建立完善的激勵機(jī)制。針對新設(shè)部門負(fù)責(zé)人在工作中可能遇到的問題進(jìn)行針對性分析，制定相應(yīng)的激勵措施以提高其積極性。最后，做好相關(guān)培訓(xùn)教育工作。其次，需要對組織機(jī)構(gòu)的流程文件進(jìn)行明確。最后，加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)小組成員的培訓(xùn)教育，提升其專業(yè)素養(yǎng)，使之在工作中做到有章可循、有計(jì)劃地開展各項(xiàng)工作。完善相關(guān)管理制度和流程。建立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。同時(shí)，針對各部門之間存在的推諉扯皮現(xiàn)象，成立了相應(yīng)的優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對各部門的書面文件及業(yè)務(wù)流程文件進(jìn)行梳理、分析、調(diào)整。最后，信息管理系統(tǒng)在組織優(yōu)化中起到了重要作用，但也存在一些問題需要解決，這些問題影響著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和貫徹落實(shí)。在研究過程中發(fā)現(xiàn)，H公司存在著人員結(jié)構(gòu)不合理、崗位設(shè)置不科學(xué)、流程管理不完善等問題。針對這些問題，提出了相應(yīng)的對策建議。首先，對公司進(jìn)行重新定位。導(dǎo)入數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)可提高H部門的響應(yīng)時(shí)間和業(yè)務(wù)效率，提高員工滿意度，減少優(yōu)化障礙，確保組織優(yōu)化的實(shí)施。（3）監(jiān)督調(diào)整階段實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)小組成員要始終注意推動執(zhí)行進(jìn)度與成效。專項(xiàng)會議由公司董事長主持召開時(shí)，應(yīng)注意對優(yōu)化過程進(jìn)行有效監(jiān)控；要使公司的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，必須依靠有效的激勵機(jī)制來激發(fā)員工的工作積極性，而薪酬激勵是一種最常用的激勵手段之一。同時(shí)，也要做好監(jiān)督優(yōu)化貫徹執(zhí)行的相關(guān)工作。在設(shè)計(jì)職能、建立部門時(shí)，要根據(jù)H公司實(shí)際情況，明確各部門承擔(dān)特定任務(wù)、特定對象，并對部門內(nèi)二級結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)重新設(shè)計(jì)。1.2.3優(yōu)化最后結(jié)果（1）調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)類型H公司現(xiàn)階段的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)公司的發(fā)展速度和差異化競爭戰(zhàn)略，而矩陣制組織結(jié)構(gòu)更加適合。設(shè)置以客戶結(jié)果為導(dǎo)向的矩陣形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)的項(xiàng)目統(tǒng)籌屬性由業(yè)務(wù)部牽頭，以項(xiàng)目來分工，來統(tǒng)籌研發(fā)段、生產(chǎn)段、組裝調(diào)試段以及售后段的資源，并掌控整個進(jìn)度。所有工段接收以業(yè)務(wù)為中心的下屬項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的調(diào)配，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)瓶頸時(shí)，由該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人尋找資源去匹配，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)。當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，所以人員回歸原單位，繼續(xù)下一個項(xiàng)目的調(diào)配。加強(qiáng)現(xiàn)有公司的各大研發(fā)生產(chǎn)部門的關(guān)聯(lián)屬性，填充之前各部門之間的銜接空白，避免出現(xiàn)市場和公司內(nèi)部生產(chǎn)脫節(jié)的情況發(fā)生。圖1.1為優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)圖：圖1.1H公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖（2）增設(shè)核心部門1）增設(shè)組裝調(diào)試部在裝配故障排除之前，生產(chǎn)部門使用自動零件進(jìn)行裝配故障排除。生產(chǎn)結(jié)束后，將其交給裝配和故障排除。因?yàn)楣收吓懦且粋€非常專業(yè)的過程，與部件生產(chǎn)不太接近，它有助于單獨(dú)部件的管理，并增加了對裝配故障排除的關(guān)注。由于生產(chǎn)不符合要求，它還具有內(nèi)部退貨處理，這降低了產(chǎn)品質(zhì)量管理。故障跟蹤專業(yè)人員還需要故障排除方面的技術(shù)培訓(xùn)，以及技術(shù)沉淀，因此，將總成故障排除分為單獨(dú)的部分是很重要的。2）增設(shè)總經(jīng)理助理崗位在優(yōu)化之前，總經(jīng)理助理是一項(xiàng)不存在的任務(wù)，因?yàn)榻?jīng)理負(fù)責(zé)許多部門，很多東西都是稀缺的，信息被破壞，他們無法管理和管理整個工廠的角色，總經(jīng)理助理通過與各部門經(jīng)理溝通，幫助總經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)公司，履行首席執(zhí)行官的所有職責(zé)，促進(jìn)完美工作。3）增設(shè)信息化部信息化部主要職能之一就是編制公司月/年經(jīng)營計(jì)劃，并對各個單位進(jìn)行績效考核，并且保證了考核公平性、合理性與科學(xué)性。此外，還需要對公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面而系統(tǒng)的管理和控制。主要職責(zé)二是持續(xù)優(yōu)化公司內(nèi)部各個部門間運(yùn)作流程及制度規(guī)范，同時(shí)，也要對各系統(tǒng)各部門落實(shí)力度進(jìn)行監(jiān)督，使之付諸實(shí)踐。三是持續(xù)搜集，整理企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，資料，并作了研究分析，作為企業(yè)經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。（3）重新定義各部門崗位職責(zé)經(jīng)過調(diào)整，公司明確了各部門的職責(zé)定義和設(shè)置，分別為：人事行政部，財(cái)務(wù)部，采購部，業(yè)務(wù)部，研發(fā)部，生產(chǎn)部，售后部，并新增總經(jīng)理助理一職，新增信息化部，新增組裝調(diào)試部。1.3H公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障措施1.3.1積極調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方面：第一步就是要先明確愿景和發(fā)展目標(biāo)。從現(xiàn)階段H公司來說，其發(fā)展目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展?；诖饲疤嵯?，新業(yè)務(wù)的拓展方向和產(chǎn)品組合形成了明確的目標(biāo)，由此降低戰(zhàn)略決策的隨意性，從而提升公司發(fā)展質(zhì)量。在業(yè)務(wù)多元化發(fā)展過程中，要明確企業(yè)愿景和目標(biāo)的重要意義所在，仔細(xì)思考戰(zhàn)略決策過程中的一系列問題，主要包括主業(yè)以核心能力的匹配程度、目標(biāo)業(yè)務(wù)區(qū)域是否符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀、未來可能面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及能夠進(jìn)行合作的供應(yīng)商和合作伙伴等。最后，在綜合考慮多個影響因素后，確定目標(biāo)愿景的框架結(jié)構(gòu)，制定量化目標(biāo)和定性目標(biāo)，對企業(yè)未來的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行明確規(guī)定。此外，還需要在行業(yè)發(fā)展情況方面進(jìn)行梳理。目前H公司主營業(yè)務(wù)范圍主要包括了新能源、工業(yè)機(jī)器人、單機(jī)設(shè)備等，同時(shí)在確立多元化發(fā)展方向后又增加了多個領(lǐng)域項(xiàng)目，例如工業(yè)制造、高新技術(shù)產(chǎn)品代加工等。在今后的發(fā)展過程中，H公司全體員工應(yīng)對這一明確目標(biāo)進(jìn)行任職，并在今后工作中始終以此目標(biāo)作為工作基礎(chǔ)原則，尤其是在公司資源分配和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)件上，需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保新業(yè)務(wù)的順利開展。最后，也是最重要的一步，當(dāng)企業(yè)確定資源分配方案和組織架構(gòu)后，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架已經(jīng)基本定型，企業(yè)需要結(jié)合行業(yè)發(fā)展情況及企業(yè)自身實(shí)際情況，做出更具體、細(xì)化的發(fā)展要求和方案，促進(jìn)多元化發(fā)展方案的正式落地。1.3.2搭建內(nèi)部資源共享與風(fēng)控體系從時(shí)間來講，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和架構(gòu)的調(diào)整需要一個漫長的過程，它是長期持續(xù)的工作。在準(zhǔn)備工作階段，H公司應(yīng)對當(dāng)前的組織架構(gòu)現(xiàn)狀、現(xiàn)有員工和崗位職責(zé)分布以及企業(yè)未來發(fā)展方向等相關(guān)情況進(jìn)行全面梳理，以流程化組織節(jié)點(diǎn)工具明確公司現(xiàn)有項(xiàng)目之間的聯(lián)系程度，從而強(qiáng)化各項(xiàng)目之間的合作共享，同時(shí)給予公司全局掌控一定的參考基礎(chǔ)。例如新能源、工業(yè)機(jī)器人之間可能存在某些密切關(guān)聯(lián)，而兩個項(xiàng)目都需要進(jìn)行系統(tǒng)化的交叉管理實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營效果的提升。此外，通過對現(xiàn)有崗位職責(zé)的梳理，明確每一個職能部門所需要承擔(dān)的工作和任務(wù)目標(biāo)，從而幫助企業(yè)全體員工對自己崗位職責(zé)進(jìn)行更加精確的認(rèn)知，提升各環(huán)節(jié)工作的流暢度。此外在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，還需要強(qiáng)化公司風(fēng)控能力，不斷推進(jìn)內(nèi)控體系的完善，促進(jìn)其向經(jīng)營末端延伸，從而建立起全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系。1.3.3掌握員工基本動態(tài)為了進(jìn)一步應(yīng)對企業(yè)在組織架構(gòu)改革過程中所可能引發(fā)的思想危機(jī)，H公司應(yīng)成立對應(yīng)的維穩(wěn)工作小組，確立以公司領(lǐng)導(dǎo)為核心成員的維穩(wěn)工作小組名單，同時(shí)對各類員工突發(fā)情緒進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測并制定合理的應(yīng)急預(yù)案，妥善處理員工內(nèi)部可能產(chǎn)生的各類輿論風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)安定員工情緒，確保組織架構(gòu)改革的順利推進(jìn)。文本工作的核心內(nèi)容主要包括以下幾個方面：一是要全面調(diào)查了解部門之間的矛盾所在，并對矛盾產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行排查；二是要掌握全體員工的思想動態(tài)，尤其是員工中具有一定影響作用的人和物。在組織架構(gòu)改革期間，H公司應(yīng)有意識地建立起積極向上的輿論環(huán)境，并爭取員工最大的支持和理解。在處理公司內(nèi)部矛盾時(shí)，應(yīng)始終秉承正面引導(dǎo)的原則，減少員工情緒影響。與此同時(shí)，各部門之間還需要保持信息通暢，以確保維穩(wěn)工作小組能夠第一時(shí)間得到企業(yè)員工情緒動向，確保員工之間的矛盾能夠被及時(shí)解決。在遇到員工上訪和突發(fā)事件時(shí)，維穩(wěn)工作小組還需要第一時(shí)間到達(dá)矛盾發(fā)生現(xiàn)場，了解事件來龍去脈，并對涉及突發(fā)事件的人物，地點(diǎn)，和方式等其他相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面掌握，按照先內(nèi)部后公共的秩序向上級逐級反映。1.3.4重構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理機(jī)制重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，旨在使公司業(yè)務(wù)流程能夠更好，更快和更節(jié)約地運(yùn)行。從理論上講，一切公司的終極目標(biāo)應(yīng)該是給顧客帶來增值。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底改造和重新設(shè)計(jì)。流程再造的實(shí)質(zhì)就是在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)之上，以顧客需求為中心，通過組織結(jié)構(gòu)與職能重組來提高效率和降低成本。所以，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的終極目標(biāo)也應(yīng)是以這一目標(biāo)為中心。H公司業(yè)務(wù)流程重構(gòu)包括以下幾個方面：（1）清理非增值活動優(yōu)化采購流程降低生產(chǎn)成本減少資源浪費(fèi)；（2）精簡工作內(nèi)容細(xì)化工作表格簡化工藝技術(shù)簡化活動流程；（3）對相關(guān)工作進(jìn)行集成，采用矩陣制的組織方式，圍繞項(xiàng)目展開，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對各個部門的工作進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)；（4）對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行把控；（5）對優(yōu)化業(yè)務(wù)部進(jìn)行管理；（6）對項(xiàng)目進(jìn)行管理；（7）對業(yè)務(wù)接單→產(chǎn)品開發(fā)→生產(chǎn)→裝配調(diào)試→售后等重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理；（8）對整個業(yè)務(wù)進(jìn)行管理；（9）對整個業(yè)務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)；（10）對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。建立標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)書并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理是提高工作效率的有效手段。最后，針對H公司當(dāng)前存在的問題提出了相應(yīng)的建議和措施。這些建議和措施能夠促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。具體而言，可將PMBOK理論與項(xiàng)目管理流程，工具相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理流程的優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化。（1）項(xiàng)目管理流程1）立項(xiàng)過程項(xiàng)目立項(xiàng)就是由啟動部門尋找契機(jī)，經(jīng)研究，規(guī)劃，論證后，面向市場，從顧客的真正需求出發(fā)，經(jīng)正式手續(xù)啟動項(xiàng)目建立活動，經(jīng)立項(xiàng)評審立項(xiàng)申請，也就是意味著該組織正式投入了資源與支持，注重其結(jié)果與回報(bào)的取得。2）建立了項(xiàng)目變更控制流程；項(xiàng)目變更控制就是對變更請求的審核和對變更的審批。3）項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)流程；當(dāng)項(xiàng)目達(dá)成了預(yù)期的目標(biāo)后，就可以申請結(jié)項(xiàng)了。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)是項(xiàng)目執(zhí)行過程中最后一個環(huán)節(jié)，也是最關(guān)鍵的階段，對后續(xù)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)是指整個項(xiàng)目工作告一段落。（2）項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)行動H公司可依據(jù)PMBOK中十大知識域的理論內(nèi)容和新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程管理需求，為項(xiàng)目實(shí)施的各個階段制定出20項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理或者其他項(xiàng)目管理人員所需要執(zhí)行的指定活動，按項(xiàng)目實(shí)施的4個階段分別對項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵動作，動作內(nèi)容，知識域，輸出物，相關(guān)系統(tǒng)和PMO該階段相應(yīng)的治理活動加以規(guī)范，20項(xiàng)關(guān)鍵動作及內(nèi)容見表1.2。表1.2項(xiàng)目管理關(guān)鍵動作清單序號項(xiàng)目階段關(guān)鍵動作名稱動作內(nèi)容知識域1開始項(xiàng)目項(xiàng)目立項(xiàng)申請發(fā)起立項(xiàng)申請。整合管理2制定項(xiàng)目章程確定項(xiàng)目基本信息、范圍、目標(biāo)，并通過審批。整合管理3組織與準(zhǔn)備組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并通過審批。資源管理4制定項(xiàng)目里程碑計(jì)劃1.制定一級里程碑計(jì)劃，并通過審批。2.向項(xiàng)目成員發(fā)布項(xiàng)目里程碑計(jì)劃進(jìn)度管理續(xù)表1.2項(xiàng)目管理關(guān)鍵動作清單序號項(xiàng)目階段關(guān)鍵動作名稱動作內(nèi)容知識域5制定項(xiàng)目預(yù)約激勵責(zé)任書填寫項(xiàng)目責(zé)任書，預(yù)約項(xiàng)目激勵。整合管理6制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃組織項(xiàng)目成員，確定溝通計(jì)劃。溝通管理7制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃確定風(fēng)險(xiǎn)管理方式，應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理表管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理8召開項(xiàng)目啟動會召開項(xiàng)目啟動會整合管理9制定項(xiàng)目WBS根據(jù)里程碑計(jì)劃，組織編制一級WBS計(jì)劃。范圍管理10確定預(yù)算根據(jù)項(xiàng)目范圍，制定項(xiàng)目預(yù)算。資源管理11本階段項(xiàng)目資料整理組織項(xiàng)目成員進(jìn)行本階段項(xiàng)目資料整理，以及概念階段的資料整理。整合管理12執(zhí)行項(xiàng)目工作管控項(xiàng)目進(jìn)度1.里程碑進(jìn)展：每周監(jiān)控，延遲需要進(jìn)行變更管理。2.每周監(jiān)控，總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展，發(fā)送PMO和項(xiàng)目成員。進(jìn)度管理13溝通管理－會議1.根據(jù)本項(xiàng)目溝通計(jì)劃，組織例會，更新《每日行動計(jì)劃》、《項(xiàng)目周報(bào)》2.參加PMO組織的項(xiàng)目管理周例會；溝通管理14管理變更若項(xiàng)目范圍（涉及關(guān)鍵成果物）、里程碑計(jì)劃、項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素變更，申請變更。整合管理15管理費(fèi)用1.審批項(xiàng)目費(fèi)用2.監(jiān)控項(xiàng)目費(fèi)用；資源管理16管理評審根據(jù)計(jì)劃，組織GATE和TR評審整合管理17本階段項(xiàng)目資料整理進(jìn)行本階段項(xiàng)目資料的整理。整合管理18完成項(xiàng)目項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對項(xiàng)目章程中約定的目標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，并提交結(jié)項(xiàng)申請。整合管理19項(xiàng)目復(fù)盤會進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤整合管理20資料歸檔1.完成結(jié)項(xiàng)資料的整理；2.將資料提交PMO進(jìn)行檢查。整合管理為引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理落實(shí)以上重點(diǎn)行動，

PMO為每個行動編寫標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行指導(dǎo)書以便于參考。通過項(xiàng)目案例分析發(fā)現(xiàn)，PMO在執(zhí)行過程中存在著一些問題和不足。為此，提出了相應(yīng)改進(jìn)措施。實(shí)施指導(dǎo)書從項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施這一關(guān)鍵動作的宗旨，運(yùn)用時(shí)機(jī)，相關(guān)方，過程，輸入和輸出幾個方面給予了詳細(xì)的指導(dǎo)，并具體闡述了這一關(guān)鍵動作實(shí)施的具體方法。（3）項(xiàng)目管理十張表在項(xiàng)目管理的具體流程中，項(xiàng)目經(jīng)理要使用多種表格來進(jìn)行管理工作，PMO以統(tǒng)一項(xiàng)目管理方法為目標(biāo)，參考PMBOK10大知識域具體內(nèi)容，將項(xiàng)目管理中使用頻率最高的10種表單標(biāo)準(zhǔn)化并定名為項(xiàng)目管理十張表。項(xiàng)目管理十張表涵蓋了項(xiàng)目整合管理、進(jìn)度管理、資源管理、溝通管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面內(nèi)容，能夠滿足新產(chǎn)品項(xiàng)目不同階段的管理要求，幫助項(xiàng)目經(jīng)理快速有效地完成工作任務(wù)。項(xiàng)目管理十張表的詳細(xì)內(nèi)容見表1.3。表1.3項(xiàng)目管理十張表清單序號表格名稱使用說明使用時(shí)機(jī)1項(xiàng)目章程本表描述了項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度要求、交付物、驗(yàn)收條件等，并規(guī)定了超出權(quán)限的處理方式項(xiàng)目啟動、GATE評審、變更2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員表本表定義了項(xiàng)目組成員名單及聯(lián)系方式項(xiàng)目啟動、變更3項(xiàng)目里程碑本表定義了項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及時(shí)間要求項(xiàng)目啟動、GATE評審、變更4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表本表作為風(fēng)險(xiǎn)管理過程的記錄，在項(xiàng)目啟動和GATE評審點(diǎn)需要回顧項(xiàng)目啟動、GATE評審、變更5溝通計(jì)劃本表定義了項(xiàng)目的正式溝通的方式和內(nèi)容項(xiàng)目啟動6項(xiàng)目會議紀(jì)要模板項(xiàng)目組應(yīng)使用本表進(jìn)行會議記錄項(xiàng)目會議7每日行動計(jì)劃本表為項(xiàng)目組所有任務(wù)的待解決項(xiàng)的記錄、跟蹤的表格每周一提交PMO8問題跟蹤表本表為項(xiàng)目組記錄項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題出現(xiàn)問題后9項(xiàng)目周報(bào)每周項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)每周10項(xiàng)目變更管理表本表為項(xiàng)目出現(xiàn)重大范圍、進(jìn)度、目標(biāo)、人員等變更的申請和批準(zhǔn)用表變更時(shí)對于十張表的填寫，模板中都有實(shí)例及說明，并用PMO進(jìn)行引導(dǎo)，使用起來非常方便。針對目前企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行分析總結(jié)，提出相應(yīng)對策建議。根據(jù)以上研究結(jié)果，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)管理實(shí)際，對項(xiàng)目管理過程及方法提出一些改進(jìn)意見與建議。在項(xiàng)目章程中，有涉及到表1.2所示的內(nèi)容用斜體字表示，便于讀者閱讀和理解，同時(shí)也給出