生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理與QCC系統(tǒng)建設(shè)課程目錄生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理QCCPDCA與改善小組管理改善系統(tǒng)建設(shè)與推廣應(yīng)用車間管理與班組建設(shè)4-2講義中部分內(nèi)容為參考資料，并不全部講解。一、生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理質(zhì)量意識管理質(zhì)量文件的管理可視化與質(zhì)量管理質(zhì)量重災(zāi)區(qū)分析與管理PONC與質(zhì)量績效考核1、質(zhì)量意識管理生產(chǎn)會議與質(zhì)量分析會班前會與質(zhì)量管理質(zhì)量曝光臺與質(zhì)量管理生產(chǎn)系統(tǒng)三大會議質(zhì)量分析會成本分析會生產(chǎn)計(jì)劃會質(zhì)量分析會KPI指標(biāo)與質(zhì)量分析會質(zhì)量分析會報告案例質(zhì)量分析會實(shí)施步驟以質(zhì)量管理為主題的班前會模塊化的班前會以質(zhì)量管理為主題的班前會質(zhì)量培訓(xùn)教材的編制以質(zhì)量管理為主題的班前會的實(shí)施步驟質(zhì)量曝光臺與質(zhì)量意識集中展示的質(zhì)量曝光臺質(zhì)量事故發(fā)生地展示的質(zhì)量曝光臺質(zhì)量展示臺案例2、質(zhì)量文件管理質(zhì)量部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量文件數(shù)量管理質(zhì)量文件質(zhì)量管理應(yīng)該放在現(xiàn)場的質(zhì)量文件質(zhì)量部門組織機(jī)構(gòu)品質(zhì)部QA：管理、保證、分析QC：控制質(zhì)量文件分類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)類文件工藝類文件管理類文件（包括ISO類）激勵類文件質(zhì)量部門工作文件（檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)等）培訓(xùn)類文件其他文件質(zhì)量文件的質(zhì)量管理在數(shù)量管理的基礎(chǔ)上：是否更加的“悅讀”？……《員工質(zhì)量手冊》產(chǎn)品詳細(xì)介紹與公司產(chǎn)品制造相關(guān)的技術(shù)介紹與公司產(chǎn)品相關(guān)的各級標(biāo)準(zhǔn)介紹公司主要產(chǎn)品工藝要點(diǎn)與重點(diǎn)常見質(zhì)量缺陷質(zhì)量管理工具（QC七大工具）公司有關(guān)質(zhì)量管理制度與激勵措施質(zhì)量管理方面的知識……3、應(yīng)用可視化管理提升現(xiàn)場質(zhì)量徹底看板管理樣品照片加強(qiáng)光照顏色應(yīng)用紅牌作戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)管理看板管理質(zhì)量篇質(zhì)量看板的內(nèi)容設(shè)計(jì)操作規(guī)程類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與工藝圖紙類典型質(zhì)量缺陷類激勵管理類質(zhì)量管理知識類其他質(zhì)量相關(guān)類照片管理質(zhì)量篇加強(qiáng)光照質(zhì)量篇顏色應(yīng)用質(zhì)量篇紅牌作戰(zhàn)質(zhì)量篇標(biāo)準(zhǔn)管理質(zhì)量篇4、質(zhì)量重災(zāi)區(qū)的分析產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的分析質(zhì)量重災(zāi)區(qū)的分析質(zhì)量重災(zāi)區(qū)應(yīng)用步驟產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的分析繪制生產(chǎn)作業(yè)流程圖；通過質(zhì)量問題的統(tǒng)計(jì)分析，確定質(zhì)量問題的“重災(zāi)區(qū)”；通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，確定質(zhì)量問題的性質(zhì)，制定具有針對性的質(zhì)量問題解決方案；執(zhí)行質(zhì)量問題解決方案；鞏固改進(jìn)效果，修訂SOP,進(jìn)行培訓(xùn)；循環(huán)以上的工作過程，持續(xù)改進(jìn)和提升各個質(zhì)量環(huán)節(jié)。質(zhì)量環(huán)節(jié)分析案例作業(yè)單元搬運(yùn)中的質(zhì)量因素停留中的質(zhì)量因素加工中的質(zhì)量因素檢查中的質(zhì)量因素5、PONC與質(zhì)量績效考核PONC:PriceOfNon-Conformance,質(zhì)量缺陷代價要素

定義衡量方法缺陷代價（舉例）印刷錯誤

包含在文件中的任何錯誤信息

改正錯誤所花費(fèi)的時間和材料損失(紙)負(fù)擔(dān)費(fèi)率乘以時間加上碎片的成本

（舉例）采購定單變更（PCO）

所有采購定單都需要變更，由于供應(yīng)商的原因產(chǎn)生的內(nèi)部錯誤

每個月PCO的數(shù)量PCO的次數(shù)乘上處理單個錯誤的平均成本質(zhì)量目標(biāo)的制定與激勵方法根據(jù)針對質(zhì)量關(guān)鍵缺陷點(diǎn)PONC值的分析，利用目標(biāo)管理方法進(jìn)行管理，并予以激勵管理；把PONC的激勵方法以看板管理的形式充分應(yīng)用到現(xiàn)場管理每一個角落。PONC與質(zhì)量績效考核根據(jù)排列圖排列的主要質(zhì)量原因，制定出相應(yīng)的PONC數(shù)據(jù)表，在統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的績效考核方案；試實(shí)施績效考核方案，進(jìn)行改進(jìn)以后逐漸在全公司進(jìn)行推廣；開展質(zhì)量競賽活動，獎優(yōu)罰差，建設(shè)公司的質(zhì)量文化。6、質(zhì)量缺陷管理1、操作者可控缺陷操作者可控缺陷管理無意差錯改善工作環(huán)境和傻瓜裝置多重把關(guān)，首件確認(rèn)等加強(qiáng)生產(chǎn)記錄管理，現(xiàn)場QC管理及時反饋PQC結(jié)果改進(jìn)操作方法，改進(jìn)SOP減少“軟件”差錯，如記憶、對話、聯(lián)絡(luò)等技術(shù)差錯培訓(xùn)員工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，推廣熟練工的經(jīng)驗(yàn)等簡化操作放錯設(shè)施與裝置3、有意差錯造成有意差錯的原因分析：官僚主義及管理原因操作者的對抗情緒情況溝通不明等誤會原因針對原因的建議對策查明事實(shí)，實(shí)事求是完善記錄表格，明確責(zé)任定期進(jìn)行質(zhì)量審核做好以質(zhì)量管理為主題的班前會加強(qiáng)質(zhì)量績效考核等管理者可控缺陷管理者可控缺陷管理者可控缺陷的改進(jìn)二、QCC的應(yīng)用工具QCC應(yīng)用工具QCC八大原則1、以顧客為中心組織依存于他們的顧客，因而組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望2、領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者建立組織相互統(tǒng)一的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境。所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動3、全員參與各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來受益4、過程方法將相關(guān)的資源和活動作為過程來進(jìn)行管理，可以更高效地達(dá)到預(yù)期的目的QCC八大原則5、系統(tǒng)管理針對制訂的目標(biāo)，識別、理解并管理一個由相互聯(lián)系的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率6、持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是一個組織永恒的目標(biāo)7、以事實(shí)為決策依據(jù)有效的決策是建立在對數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行合乎邏輯和直觀的分析基礎(chǔ)上8、互利的供方關(guān)系組織和供方之間保持互利關(guān)系，可增進(jìn)兩個組織創(chuàng)造價值的能力排列圖意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托所發(fā)明，朱蘭博士將其應(yīng)用到了質(zhì)量管理工作中來。案例：某化工機(jī)械廠對已經(jīng)制造的15臺尿素合成塔的焊縫缺陷返修所需工時進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，見下表：排列圖確定分析對象確定問題分類項(xiàng)目收集和整理數(shù)據(jù)作排列圖根據(jù)排列圖，確定影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素排列圖之因素分析主要影響因素：累計(jì)頻率在0－70%左右的因素，是影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵原因，為A類因素。一般情況下不超過3個有影響因素：累計(jì)頻率在70-90%左右，對產(chǎn)品質(zhì)量有一定的影響，稱為B類因素次要因素：累計(jì)頻率在90-100%左右，對產(chǎn)品質(zhì)量僅有輕微影響，稱為C類因素。因果分析法又可以稱為魚刺圖。編制因果分析圖的主要步驟：先由左向右畫一個寬的箭頭，箭頭指向就是被分析的質(zhì)量問題分析造成質(zhì)量問題的可能原因，按照5M1E對原因進(jìn)行分類，每一個類型為一個分支箭頭在各種主要原因的基礎(chǔ)上，再分析其產(chǎn)生的第二層、第三層原因，用分支箭頭表示。魚刺圖示例焊縫質(zhì)量魚刺分析圖對策表方法對策表方法是在使用排列圖和魚刺圖找出質(zhì)量問題的主要原因以后，尋找解決方案的具體辦法。焊縫問題的對策表見下圖：對策表圖26W3H1C制作對策表的關(guān)鍵6W：What：目標(biāo)When：時間Where：地點(diǎn)Why：依據(jù)Who：負(fù)責(zé)人Whom：配合者3HHowMuch：質(zhì)量HowMany：數(shù)量H：How方法1C：cost：預(yù)算、成本控制、效益核算控制圖控制圖又稱為管理圖和監(jiān)控圖，用于分析和判斷工序能力是否出于穩(wěn)定狀態(tài)，是否有不正常的現(xiàn)象出現(xiàn)等使用的，帶有控制界限的一種圖表。控制圖，是把質(zhì)量波動的數(shù)據(jù)繪制在圖上，觀察它是否超過控制界限來判斷工序質(zhì)量能否處于穩(wěn)定狀態(tài)?？刂茍D的基本原理是把造成質(zhì)量波動的六個原因（人機(jī)料法環(huán)和測量）分為兩個大類，一類是隨機(jī)性原因（偶然性原因），一類是非隨機(jī)性原因（系統(tǒng)原因）?？刂茍D控制圖的作用能夠有效判斷生產(chǎn)過程工序質(zhì)量的穩(wěn)定性及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異?，F(xiàn)象查明生產(chǎn)設(shè)備和工藝裝備的實(shí)際精度為制定工藝目標(biāo)和規(guī)格界限確立了可靠的基礎(chǔ)使得工序的成本和質(zhì)量稱為可預(yù)測的，并能夠以較快的速度和準(zhǔn)確性測量出系統(tǒng)誤差的影響成都改善系統(tǒng)方法總攬三、PDCA與改善小組管理QCC的特點(diǎn)和關(guān)鍵什么是全面？以適用性為標(biāo)準(zhǔn)突出改進(jìn)的動態(tài)性管理綜合性的管理QCC的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)改善系統(tǒng)的地位如何？什么是全面？Total:與公司有聯(lián)系的所有人員都參與到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)過程中Quality:完全滿足顧客明確或隱含的要求Management:各級管理人員要充分的承諾突出改進(jìn)的動態(tài)性管理傳統(tǒng)的質(zhì)量管理為靜態(tài)的質(zhì)量管理改善系統(tǒng)要求的是“質(zhì)量管理不僅要有控制程序，而且要有改進(jìn)程序”質(zhì)量三步曲：質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)QCC的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)QCC的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計(jì)劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對核心原因擬定措施、制定計(jì)劃6W2HQCC的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)實(shí)施Do執(zhí)行和貫徹計(jì)劃和措施按計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)格落實(shí)檢查Check檢查計(jì)劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理差錯，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化:修訂SOP，效益核算把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計(jì)劃TQM應(yīng)用案例改善系統(tǒng)應(yīng)用QC小組案例提高E系列窗式空調(diào)器一次裝機(jī)合格率小組概況小組成員簡介選題理由現(xiàn)狀調(diào)查1現(xiàn)狀調(diào)查2目標(biāo)確定目標(biāo)論證原因分析1原因分析2螺釘抗扭強(qiáng)度偏?。航?jīng)過測試，不是主要原因螺釘硬度偏高：經(jīng)過測試，為主要原因螺釘螺紋直徑偏大：經(jīng)過測試，不是主要原因底盤尺寸不合格：經(jīng)過測試，為主要原因前圍板尺寸不合格：經(jīng)過測試，不是主要原因風(fēng)批咀短：經(jīng)過測試，為主要原因制定對策對策實(shí)施自攻螺釘硬度的改進(jìn)加強(qiáng)外協(xié)廠螺釘進(jìn)廠質(zhì)量檢驗(yàn)同時要求外協(xié)廠不良品率控制在0.5％內(nèi)底盤空尺寸的改進(jìn)要求加強(qiáng)底盤進(jìn)貨管理和質(zhì)量檢驗(yàn)向外協(xié)廠提出分析事故的原因，經(jīng)過分析，為模具使用時間過長磨損導(dǎo)致尺寸誤差加長風(fēng)批咀的長度效果檢查1效果檢查2效果檢查3工作效益1工作效益2鞏固措施將螺釘硬度編入檢驗(yàn)指導(dǎo)書將底盤孔徑定為標(biāo)準(zhǔn)，編入檢驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)書重新編寫工序作業(yè)指導(dǎo)書，明確風(fēng)批咀的質(zhì)量要求活動體會和下一步的打算體會提高了QC小組的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力解決了生產(chǎn)中的問題，帶來了一定的經(jīng)濟(jì)效益增強(qiáng)了小組成員的質(zhì)量意識，提高了解決問題的能力下一步的打算將E系列窗式空調(diào)器半園管漏的問題，作為下一次的活動內(nèi)容綜合評價評價QC活動程序規(guī)范用數(shù)據(jù)說話，可信度高工具應(yīng)用樸實(shí)不足之處原因分析不全面部分原因沒有分析到可直接采取對策來解決四、改善系統(tǒng)建立與推廣改善系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改善系統(tǒng)文件改善系統(tǒng)運(yùn)作與管理改善系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改善系統(tǒng)文件改善系統(tǒng)章程改善系統(tǒng)技術(shù)文件改善系統(tǒng)管理制度改善系統(tǒng)激勵制度改善系統(tǒng)其他文件改善系統(tǒng)運(yùn)作與管理活動地點(diǎn)？活動時間？活動方式？成果發(fā)布方式？成果評價方式？QC小組的基本管理QC小組的人數(shù)一般最好3－10人技術(shù)層面的管理QC小組管理本身，三個方面的管理：遵循PDCA循環(huán)以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法不斷進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)是QC小組的基本特征QC小組活動程序QC小組選題指令性課題：重要的技術(shù)攻關(guān)等指導(dǎo)性課題：根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，公布一批課題，QC小組根據(jù)自身的特點(diǎn)選題QC小組自行選擇課題選題過程示意圖1選題過程示意圖2撰寫報告時要注意的問題嚴(yán)格按照活動程序進(jìn)行總結(jié)把活動中分析問題的過程用合適的方法總結(jié)到報告中成果報告要以數(shù)據(jù)、圖表為主，盡量做到標(biāo)題化、圖表化、數(shù)據(jù)化，使得成果清晰、醒目盡量避免使用技術(shù)性太強(qiáng)的術(shù)語報告的前面部分，可簡要介紹小組成員情況QC小組成果評審標(biāo)準(zhǔn)1997年，中國質(zhì)量管理協(xié)會制定并頒布了QC小組活動成果的評審標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過三年的運(yùn)行，于2000年進(jìn)行了修訂評審標(biāo)準(zhǔn)分為現(xiàn)場評審和發(fā)表評審兩種方式QC小組成果現(xiàn)場評審標(biāo)準(zhǔn)QC小組成果發(fā)表評審標(biāo)準(zhǔn)QC小組成果發(fā)表評審標(biāo)準(zhǔn)五、車間管理與班組建設(shè)3-2生產(chǎn)系統(tǒng)制度管理了解員工強(qiáng)化管理激勵員工提升士氣1、制造系統(tǒng)制度管理管理制度的重要程度？如何做好制造系統(tǒng)的管理制度建設(shè)？提升制度管理的有效性2、了解員工加強(qiáng)管理在不干涉?zhèn)€人隱私的前提下，了解越多越好！那么對于上級呢？3、激勵員工提升士氣激勵是公司的事情；重業(yè)務(wù)不重激勵；激勵等于獎勵；下屬不就是想要錢嗎？我的激勵沒有問題：不了解員工的需求；沒有合適的、能夠發(fā)揮員工價值的管理手段隨意的激勵與隨意的承諾……請對下面的十個期望值進(jìn)行排序良好的工作環(huán)境挑戰(zhàn)性的工作工作有保障提升和成長機(jī)會適當(dāng)?shù)募o(jì)律程序高薪工作做的好并得到承認(rèn)員工援助方案對自己忠實(shí)的主管能夠參與影響他們工作的決策傳統(tǒng)的三種激勵理論保健與激勵理論馬斯洛層次需要理論X理論和Y理論馬斯洛需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社會需要安全需要生理需要“X理論和Y理論”之X理論員工天生厭惡工作，一旦有可能，就會設(shè)法逃避工作因?yàn)椴幌矚g工作，所以必須使用強(qiáng)迫、強(qiáng)制或者威脅等手段迫使其實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)只要有可能，就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)人貪圖安逸，沒有抱負(fù)……“X理論和Y理論”之Y理論員工把工作看成和休息與游戲一樣自然如果對目標(biāo)作出承諾，人們會在完成目標(biāo)的過程中做到自我指導(dǎo)和自我控制一般來說，人們不僅接受責(zé)任，甚至?xí)鲃映袚?dān)責(zé)任作出良好的決策并非主管的專利，大多數(shù)人也具備這種能力……赫茨伯格的激勵—保健理論有一些因素會激勵員工，給員工帶來滿意；還有一些因素可以消除不滿意，但是并不能帶來激勵。公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、薪酬等被稱為“保健因素”；強(qiáng)調(diào)成就、得到承認(rèn)、獨(dú)立工作、責(zé)任感和成長等，被稱為“激勵因素”。為什么產(chǎn)生了不滿意？激勵保健理論的應(yīng)用如何消除不滿意？體制、管理方式改善工作條件、改善人際關(guān)系增加工資福利、增加安全感如何提高滿意度？成就、認(rèn)同工作興趣、責(zé)任感職業(yè)發(fā)展、晉升最新的三種激勵理論公平理論期望理論成就需要公平理論（EquityTheory）員工會思考他們從工作中得到了什么（產(chǎn)出），付出了什么（投入），然后將自己的投入產(chǎn)出比和其他人進(jìn)行比較，如果比率相等，就感到自己待遇是公平的，否則就是不公平；個人不僅關(guān)心通過努力的絕對報酬，還關(guān)心自己報酬和其他人報酬之間的比較關(guān)系；如果有不公平的產(chǎn)生，員工就會試圖糾正；同時會產(chǎn)生壓力，這種壓力就成為激勵的根源。期望理論(Expect