第十二章業(yè)績與考核管理目錄ONTENTSC1責(zé)任中心與考核指標(biāo)2績效考核3EVA與BSC考核責(zé)任中心與考核指標(biāo)第1節(jié)“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的故事，幾乎家喻戶曉。在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯的現(xiàn)象就容易出現(xiàn)。如何讓三個(gè)和尚吃上水？竹子做引水渠，用技術(shù)創(chuàng)新解決難題；或者制定取水的管理制度，用加強(qiáng)管理來保證大家能吃上水。改變管理制度，這實(shí)際上就是業(yè)績管理。引導(dǎo)案例責(zé)任中心是企業(yè)業(yè)績管理的手段之一。它是將企業(yè)經(jīng)營體分割成擁有獨(dú)自產(chǎn)品或市場的幾個(gè)績效責(zé)任單位，然后將總部的管理責(zé)任授權(quán)給這些單位，將這些單位置于市場競爭環(huán)境之下，透過客觀性的績效指標(biāo)計(jì)算，實(shí)施必要的業(yè)績衡量與獎(jiǎng)懲，以期達(dá)成企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營成果的一種管理制度，又稱責(zé)任單位、責(zé)任主體。1責(zé)任中心與考核指標(biāo)1責(zé)任中心與考核指標(biāo)責(zé)任中心的類型1.成本中心2.利潤中心3.投資中心1.1成本中心成本中心是其責(zé)任者只對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的部門或單位，即成本中心的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。成本中心的范圍最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。一個(gè)責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用，這類中心是成本中心?。?！1.1成本中心1．成本中心的特點(diǎn)1.成本中心往往沒有收入或收入很少。2.一個(gè)成本中心可以由若干個(gè)更小的成本中心所組成。3.成本中心的考核指標(biāo)即其責(zé)任成本。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍歸集的成本，即特定責(zé)任中心的全部可控成本。1.1成本中心2．成本中心的類型指生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，且已知單位產(chǎn)品所需投入量的責(zé)任中心。公司風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。1.1成本中心3.成本中心的考核指標(biāo)既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。公司風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心很難依據(jù)其工作質(zhì)量和服務(wù)水平來確定預(yù)算數(shù)額，可以考察同行業(yè)類似職能的支出水平。利潤中心被賦予經(jīng)營自主權(quán)，可以用最靈活的營銷策略及最適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?，?chuàng)造最佳利潤，以達(dá)成其利潤責(zé)任。一個(gè)責(zé)任中心，如果能同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負(fù)責(zé)又要對收入負(fù)責(zé)，可以根據(jù)其利潤的多少來評價(jià)該中心的業(yè)績，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，那么該中心稱為利潤中心。1.2利潤中心1.2利潤中心1．利潤中心的類型人為利潤中心主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品，擁有部分經(jīng)營權(quán)，能自主決定其產(chǎn)品或勞務(wù)的品種、產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。自然利潤中心直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，具有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。1.2利潤中心2．利潤中心的考核指標(biāo)對利潤中心進(jìn)行考核的指標(biāo)主要是利潤。

1.共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o需共同分?jǐn)偅翰块T可控邊際貢獻(xiàn)部門可控邊際貢獻(xiàn)=（部門銷售收入－部門變動(dòng)成本）－可控固定成本

2.共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偅翰块T邊際貢獻(xiàn)總額、部門稅前經(jīng)營利潤1.2利潤中心2．利潤中心的考核指標(biāo)（1）部門邊際貢獻(xiàn)總額=部門可控邊際貢獻(xiàn)－部門不可控固定成本=（部門邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本）－部門不可控固定成本=[（部門銷售收入－部門變動(dòng)成本）－可控固定成本]－部門不可控固定成本（2）部門稅前經(jīng)營利潤=部門邊際貢獻(xiàn)總額－公司管理費(fèi)用例1:課堂例題某公司的某一部門的數(shù)據(jù)如下（單位：元）：部門銷售收入15000已銷商品變動(dòng)成本和變動(dòng)銷售費(fèi)10000部門可控固定間接費(fèi)用800部門不可控固定間接費(fèi)用1200分配的公司管理費(fèi)用1000課堂例題假設(shè)該部門的利潤表如下：收入15000

變動(dòng)成本10000

邊際貢獻(xiàn)5000可控固定成本800

可控邊際貢獻(xiàn)4200不可控固定成本1200

部門邊際貢獻(xiàn)3000

公司管理費(fèi)用1000

部門稅前利潤2000邊際貢獻(xiàn)不夠全面，部門經(jīng)理可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動(dòng)成本的劃分上有一定選擇余地。以可控邊際貢獻(xiàn)4200元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限范圍內(nèi)有效使用資源的能力

以部門邊際貢獻(xiàn)3000元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)，更適合評價(jià)該部門對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)。以稅前部門利潤2000元作為業(yè)績評價(jià)的依據(jù)是不合適的，公司總部的管理費(fèi)用是部門經(jīng)理無法控制的成本。1.3投資中心投資中心是指既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資報(bào)酬率和剩余收益等。1.3投資中心投資報(bào)酬率指標(biāo)能反映投資中心的綜合盈利能力、具有橫向可比性、可以作為投資機(jī)會(huì)選擇的依據(jù)、引導(dǎo)投資中心追求盈利的行為。但該指標(biāo)的局限性在于其會(huì)造成投資中心與整個(gè)企業(yè)利益的不一致。1．投資報(bào)酬率

1.3投資中心剩余收益指標(biāo)能夠反映投入產(chǎn)出的關(guān)系，將個(gè)別投資中心的利益與整個(gè)企業(yè)的利益統(tǒng)一起來。其不足在于不便于不同規(guī)模的公司和部門的業(yè)績比較。2．剩余收益剩余收益=凈利潤－投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或預(yù)期的最低投資報(bào)酬率績效考核第2節(jié)2績效考核任何投資活動(dòng)都有風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵看投資者的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，影響到方案的選擇，必須對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量，并在決策時(shí)考慮。風(fēng)險(xiǎn)非常小時(shí)，可以忽略。引導(dǎo)案例《紅樓夢》第十三回中有這樣一段：這里鳳姐兒來至三間一所抱廈內(nèi)坐了，因想：頭一件是人口混雜，遺失東西，第二件，事無專執(zhí)，臨期推委，第三件，需用過費(fèi)，濫支冒領(lǐng)，第四件，任無大小，苦樂不均，第五件，家人豪縱，有臉者不服鈐束，無臉者不能上進(jìn)。此五件實(shí)是寧國府中風(fēng)俗，不知鳳姐如何處治。不僅是寧國府，上述情形也會(huì)發(fā)生在一些企業(yè)中。好的績效考核能夠讓這些“風(fēng)俗”無處遁形。2.1績效考核的形式1.財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)：采用利潤總額、凈利潤、投資報(bào)酬率、剩余收益等指標(biāo)2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)：采用市場占有率、客戶滿意度等指標(biāo)3.財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合2.2企業(yè)績效考核方法（1）全面質(zhì)量管理（簡稱TQM）由戴明、約瑟夫·朱蘭和石川倡導(dǎo)基本假設(shè)是：提升產(chǎn)品質(zhì)量所需的成本遠(yuǎn)低于彌補(bǔ)糟糕工作所花費(fèi)的成本。具體做法是通過改善業(yè)務(wù)流程達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，保證產(chǎn)品高質(zhì)量和低缺陷，維持產(chǎn)品品質(zhì)和顧客滿意度。2.2企業(yè)績效考核方法（1）全面質(zhì)量管理（簡稱TQM）TQM被應(yīng)用在制造、公共服務(wù)、教育、政府等部門用以提高服務(wù)質(zhì)量和績效水平。TQM適合局部改造，能幫助運(yùn)作良好的公司在既有經(jīng)營基礎(chǔ)上改進(jìn)，卻不能根本改變企業(yè)的運(yùn)作模式。其由上到下的管理方式，決策過程仍然集權(quán)于高層，不鼓勵(lì)員工參與和創(chuàng)造，對市場反應(yīng)較慢。2.2企業(yè)績效考核方法（2）及時(shí)生產(chǎn)（簡稱JIT）也稱準(zhǔn)時(shí)化或適時(shí)制生產(chǎn)，主張消除浪費(fèi)和充分調(diào)動(dòng)員工能力。它是一種需求拉動(dòng)的生產(chǎn)，材料在需要時(shí)到達(dá)，取消等待時(shí)間并杜絕超產(chǎn)，以達(dá)到利用最少投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。在AT&T、豐田汽車、寶麗來、西門子、德州設(shè)備等公司獲得較成功的應(yīng)用。2.2企業(yè)績效考核方法（2）及時(shí)生產(chǎn)（簡稱JIT）為了保證需求及時(shí)供應(yīng)，只能選擇和保持少數(shù)或單一供應(yīng)商的緊密關(guān)系，而由于顧客的多種需求，可能會(huì)要求與大量供應(yīng)商建立聯(lián)系。同時(shí)，因?yàn)檫^多依賴供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)增大且不利于獲得競爭性價(jià)格。如果供應(yīng)商不能和供應(yīng)需要合拍，成本節(jié)約也許不會(huì)實(shí)現(xiàn)。由于對時(shí)間的嚴(yán)格要求，易形成短期化的傾向，缺少中長期的規(guī)劃和戰(zhàn)略。2.2企業(yè)績效考核方法（3）約束理論（簡稱TOC）20世紀(jì)80年代末，Eliyahu與合作者提出。理論基礎(chǔ)是任何系統(tǒng)只有幾個(gè)制約因素——約束，否則就可能無限產(chǎn)出，約束決定了任何系統(tǒng)的績效。TOC運(yùn)用“找出系統(tǒng)約束——有效使用約束（使其他決策附和）——提高約束——沖破約束——尋找新約束”過程持續(xù)提高績效，得出了一套緊緊圍繞約束環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理決策思想和具體操作辦法，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。2.2企業(yè)績效考核方法（3）約束理論（簡稱TOC）TOC適用于解決企業(yè)有限資源條件下的高效率生產(chǎn)問題，應(yīng)用在如航天工業(yè)、制造業(yè)、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、食品、學(xué)校、醫(yī)院、政府等營利和非營利機(jī)構(gòu)。2.2企業(yè)績效考核方法（3）約束理論（簡稱TOC）績效提高因素間的關(guān)系有兩種：一是“與”的關(guān)系，即所有因素同時(shí)作用才能發(fā)揮效用，必須抓薄弱環(huán)節(jié)；二是“或”的關(guān)系，即任何一個(gè)因素可以單獨(dú)起作用，則要充分發(fā)揮優(yōu)勢因素的作用。TOC僅適用于具有“與”關(guān)系的因素，不適合“或”關(guān)系的。2.2企業(yè)績效考核方法（4）作業(yè)成本法（簡稱ABC）ABC將組織看成是一系列材料、能源、員工、設(shè)備、空間被獲得和消耗來進(jìn)行作業(yè)以支持產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出的系統(tǒng)。通過一個(gè)作業(yè)消耗資源數(shù)量及一個(gè)產(chǎn)品消耗作業(yè)數(shù)量的確定，直接追蹤成本尤其是間接成本到產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。2.2企業(yè)績效考核方法（4）作業(yè)成本法（簡稱ABC）它以成本降低為目標(biāo)，通過提高增值作業(yè)效率或消除非增值作業(yè)來提升績效。

ABC應(yīng)用在制造業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、金融保險(xiǎn)業(yè)，學(xué)校和醫(yī)療機(jī)構(gòu)等。2.2企業(yè)績效考核方法（4）作業(yè)成本法（簡稱ABC）實(shí)施ABC最困難的是為系統(tǒng)收集信息以及人員培訓(xùn)。盡管成本消減可以給收益帶來立竿見影的效果，但有時(shí)致力于此可能無益甚至妨礙生產(chǎn)率的提高而有損生產(chǎn)能力。而且，成本消減總有個(gè)盡頭，當(dāng)逼近生產(chǎn)無浪費(fèi)的極端情況時(shí)，企業(yè)改進(jìn)的進(jìn)程就此終止，不再發(fā)生作用。2.2企業(yè)績效考核方法（5）利益相關(guān)者理論（簡稱SHT）由Freeman最早提出，是一個(gè)非常寬泛的定義，包括任何影響或者被組織影響的團(tuán)體，如股東、顧客和員工，各方都有各自的利益，共同參與構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機(jī)制。利益相關(guān)者的滿意程度取決于其對公司的績效期望與所感知的實(shí)際績效之間的差距。

2.2企業(yè)績效考核方法（5）利益相關(guān)者理論（簡稱SHT）某種程度上說，滿足每一個(gè)利益相關(guān)者的利益，是難以達(dá)到的。利益相關(guān)者之間的目標(biāo)是不一致的和相互沖突的，難以取得平衡。沒有解決各利益相關(guān)者利益的平衡問題，也就沒有解決好與壞的問題，所以也就不能真正被用于績效評價(jià)和提高。2.2企業(yè)績效考核方法（6）標(biāo)桿比較（簡稱BM）產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末，核心是向業(yè)界或其他行業(yè)的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。具體做法是企業(yè)把自己的產(chǎn)品或經(jīng)營管理方式與業(yè)界最好的企業(yè)比較，找出自身不足，制定績效指標(biāo)，從而提高管理水平和競爭力。

開辟標(biāo)桿比較管理先河的是施樂公司。2.2企業(yè)績效考核方法（6）標(biāo)桿比較（簡稱BM）選擇比較對象和收集標(biāo)桿比較的信息，往往是困難的。為了尋找與先進(jìn)企業(yè)的差距，必須要明確對比指標(biāo)和尺度問題，設(shè)置過多的目標(biāo)和目標(biāo)設(shè)置得過高都是難以實(shí)施的。由于企業(yè)的不同，重要的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)往往不同，盲目的跟隨別人，往往喪失自己的優(yōu)勢。EVA與BSC考核第3節(jié)3.1EVA方法1．EVA的計(jì)量3.1EVA方法2．EVA的優(yōu)點(diǎn)（1）能更真實(shí)地反映股東財(cái)富（2）能較準(zhǔn)確地反映公司在一定時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值（3）能較好地實(shí)現(xiàn)局部與整體的目標(biāo)一致（4）能設(shè)計(jì)較有效的一種激勵(lì)方式（5）能注重公司的可持續(xù)發(fā)展3.1EVA方法3．EVA存在的問題1.首先，在以知識為基礎(chǔ)的、專業(yè)的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，人力資本要比金融資本更重要，而人力資本的價(jià)值和成本是較難衡量的。EVA在這種行業(yè)中就不適用，甚至毫無意義。3.1EVA方法3．EVA存在的問題2.其次，由于EVA是絕對數(shù)指標(biāo)，不便于比較不同規(guī)模公司的業(yè)績。3.再者，EVA計(jì)量中需要進(jìn)行眾多調(diào)整，許多實(shí)施EVA的公司只因?yàn)槠湟子诶斫?，其信息來自熟悉的?huì)計(jì)過程，這背離了價(jià)值管理的意圖。因此應(yīng)用較困難。3.2BSC方法1992年，哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓建立了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)與提高4個(gè)方面的平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC），其每一方面又包含著眾多財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)?！豆鹕虡I(yè)評論》稱BSC為最近75年來最重要、最有影響的商業(yè)思想之一。BSC被應(yīng)用在營利性企業(yè)、非營利性機(jī)構(gòu)、政府部門。1999年，Hackett標(biāo)桿專家小組，調(diào)查了美國和歐洲的1,400家跨國公司，50%已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了BSC。3.2BSC方法

AnalogDevices（簡稱ADI）公司早在1987年就進(jìn)行了BSC的實(shí)踐嘗試。

ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。1．BSC的由來3.2BSC方法同很多公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制訂新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制訂戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。1．BSC的由來3.2BSC方法在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制訂，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制訂過程，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施，希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使其充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略落實(shí)到日常管理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，從以往長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件變成精簡的幾頁紙。1．BSC的由來3.2BSC方法為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張BSC的雛形：ADI公司第一張“公司計(jì)分卡”。1．BSC的由來3.2BSC方法2．戰(zhàn)略地圖3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)主要圍繞著五個(gè)方面設(shè)置：①獲利能力，典型的指標(biāo)有利潤率、投資報(bào)酬率（或經(jīng)濟(jì)增加值）和凈現(xiàn)金流量等；②收入的增加，典型的指標(biāo)有銷售收入增長率和市場份額等；③降低成本和提高生產(chǎn)率，典型的指標(biāo)有單位成本和費(fèi)用功效等；3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)④資產(chǎn)的運(yùn)營效率，典型的指標(biāo)主要有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期和設(shè)備開工利用率等；⑤經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，典型的指標(biāo)有經(jīng)營杠桿、流動(dòng)比率、負(fù)債比率和利息保障倍數(shù)等。3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（2）客戶指標(biāo)設(shè)計(jì)解決“客戶如何看待我們”的問題，即通過客戶反觀企業(yè)的經(jīng)營。主要衡量指標(biāo)有：市場份額、客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶留住率、客戶盈利能力等。這些評價(jià)指標(biāo)不是孤立的而是相互聯(lián)系的。3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（3）內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)設(shè)計(jì)主要解決“我們擅長什么”的問題，重視有助于提高企業(yè)整體績效的過程、決策和行動(dòng)，尤其是對客戶滿意度有重要影響的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)。主要衡量指標(biāo)有三：一是研究與開發(fā)過程指標(biāo)，包括新產(chǎn)品在銷售額中的比重、新產(chǎn)品上市速度與競爭者的上市速度比較、開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間等；3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（3）內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)設(shè)計(jì)二是生產(chǎn)過程指標(biāo)，包括訂貨周期、準(zhǔn)時(shí)送貨率