企業(yè)業(yè)務(wù)流屋再造與重組

第一部分管理流程再造

第一節(jié)艇再造——管理的第三次革命...............................2

第二節(jié)流程再造的前提和條件........................................5

第二部分管理流程設(shè)計(jì)與流程圖的繪制—以海爾業(yè)務(wù)流程為例

第一節(jié)構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營關(guān)系..................................10

第二節(jié)33^?*心；^^整合....................................19

第三節(jié)OEC的形式與內(nèi)容...........................................24

第三部分業(yè)務(wù)涮1■組

第f組螃............................................28

第二節(jié)皿3Kss組面那詆.....................................34

第三節(jié)面向IT技術(shù)的領(lǐng)運(yùn)用（兼談BPR與1T的關(guān)系）...............38

第四節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的T經(jīng)典案例（FORT汽率）.....................40

企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與磔

第一部分管理流程再造

第一節(jié)婢再造——儂的第三次革命

流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景

流程再造的意義

流程再造的基本原則

在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)

安達(dá)信公司宣言

流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景

1

20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克?哈默(MichaelHammer)教授和CS

C管理顧問公司的董事長詹姆斯.專戔皮(JamesChampy)提出了管理流程再造

(BPR,gpBusinessProcessReengineering)的才既念,艮D(zhuǎn)對(duì)企

業(yè)黜隋流程進(jìn)行根本性的再思考和徹JS性的再設(shè)計(jì)，從而能09、

方施得的改善.

企業(yè)流程再造由曾任美國席修理工學(xué)院

計(jì)算機(jī)教授的a「cbEwiHamiH博士在”9。年

發(fā)耒千《哈佛商業(yè)評(píng)論》的“再次不是自動(dòng)化，

而是里新開始”一文中首次提出.

隨后他與八叱山如幻千1993年合著《再

造公司》(ReeojiGeerfojtbe.Corporitioo)

一書，并以“管理堇命的宣言”作為副標(biāo)短.

從而教起了世界性的BPP肝究浪濡，

Mjwwer本人被《育業(yè)周刊》(Busioess

*eek)列為九十年代豉卓越的管理大林之一，

并可用,女X一道被譽(yù)為BPF的先熊和權(quán)威，.

如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念,就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心

的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的儂企業(yè).

規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的

流程，融表示企業(yè)的工作程序，流四蜘疤化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的.

2

盲理的三次第命

>第一次是事勤所提出的科學(xué)管理.

>第二次第命是6。耳代8本以石川浙為化茶A的企業(yè)

家所楂療的全國質(zhì)量管理，WTQC.

>“三次革命是流程耳&,WBPR.

麗再造的蟻

?通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)福呈的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，

提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

?企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

【案例1】

假如做一個(gè)手術(shù)需要匹個(gè)小時(shí),流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，

相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折

舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這

樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小

時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5000元，那幺現(xiàn)在一天就可以多收入5000元。

【案例2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支

付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，R本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但

只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理

自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，

節(jié)省了一大筆資金。

2.隨再造的幅最

世界新的管哩理饒普潘認(rèn)為.企業(yè)皆遭力用

于3類企業(yè)：

>舄一支是問題叢生，已娃百臨危機(jī)的企Jh

>“二史是業(yè)皺不紹,等常伏，危機(jī)的企步？

>第三類是正處千發(fā)盛高峰.再造是為了構(gòu)

建霸的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)格,大幅度超越免爭(zhēng)"手.檢

占下一輪競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn).

當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩汀⒏?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是C,所以我們

叫做‘三C”挑戰(zhàn)）：

?來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求

企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。

?來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成

3

本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

?來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)

展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.目的

?提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和

改革后，7天就可以完成流程了。

?提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了

艇再造的基本原》

?以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)。

?以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。

?以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果,

所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。

【自檢】

關(guān)于流程再造的思考：

(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是口否口

(2)簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。

(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？

流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戢咯、組綱結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職88的分解、崗位設(shè)■、崗位描述。流程

再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的

是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)

營效率和效益。

對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外,還有一曲助流程,

這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧

客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。

4

第二節(jié)婢再造的酬I和條件

【本節(jié)重點(diǎn)】

流程再造的組織條件

管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

員工激勵(lì)機(jī)制的重建

組織發(fā)展的階段性危機(jī)

較高的期■是任何畫（蒯]的知L

—薩姆沃爾H

（1918~1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）

艇再造的組織條件

組織上具備一定條件才能進(jìn)行福呈再造。絹織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)i+WUB睛為中心、以

9^為導(dǎo)向，建立面向踴的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu).

[W9]

房地產(chǎn)公司的工作流程是:買地一策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工一銷售一物業(yè)管理，

所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部一設(shè)計(jì)部一工程部——銷售部一物業(yè)部——售后服務(wù)部V

組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。

5

92-1房地產(chǎn)公司蟠艇與組織結(jié)構(gòu)示意圖

【自檢】

職能式儂和澹程式管理有什幺區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后歸“內(nèi)劃7”.

組織結(jié)構(gòu)是否正確

(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次匕徽多？口牘沙？□

(2)管理幅度匕徽寬？□廿夕婢？□

(3)流程式組織結(jié)構(gòu)層次□

(4)WS幅度h徽寬？匕傲寬？□匕徽窄？□

關(guān)注焦點(diǎn)

職能式管理關(guān)注的是：

流程式管理關(guān)注的是：

業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確

職能式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□

流程式管理形成局部(尤化？□全部(尤化？□

管理團(tuán)隊(duì)的■設(shè)

堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是

以人為本，而不是以錢為本或以物為本。

如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)tra,員工能自主地去

工作，從''要我做''變成'我要做“，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，

具備這種思想境界,才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。

6

有效的微助系統(tǒng)是充分洞動(dòng)員工的

潛能、實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì),從而鼓舞員工士

氣達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的堂裳保證.

存效的激勵(lì)制度在于詞動(dòng)員工內(nèi)在的動(dòng)

力因素,即自我激:勵(lì)因素.

?優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。

?創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步

的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)

揮最

大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。

?提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能能地提高工作

效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。

?建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度

的刺激員工的工作熱情。

?建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。

?建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)彳亍會(huì)議表彰、

發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造

成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭

退、開

除等處罰。

組織發(fā)展的階段性危機(jī)

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)

感，使他們感覺到有很大的壓力,必須不斷進(jìn)行管理變革才能不被別的企業(yè)擊垮。

表2-1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表

第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)

第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng),

就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危

機(jī)。

第二階段一一自主權(quán)的危機(jī)

7

第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地

區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主

要是自主權(quán)的危機(jī)。

7

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第三階段一一控制權(quán)的危機(jī)

如果企業(yè)再爰展大一點(diǎn),高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制

權(quán)的危機(jī)。

第四階段一一官氣的危機(jī)一

企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一

種官氣危機(jī)。

第五階段一一其它危機(jī)

?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī)。

?市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。

1

.資

建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。

讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感,主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，

幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。

假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就

走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。

?如彳皈1立危機(jī)感

■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。

■在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。

■做出行為傳遞危機(jī)信息一一象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。

這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。

2.每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

一般企業(yè)需編制三年至J五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，

因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年

做一大改動(dòng)。

流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化.或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。

?企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有

著共同的認(rèn)識(shí)。

?魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng)做一

些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。

?樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。

?建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。

?建立一個(gè)良好的工作氛圍.

8

?制定員工的行為規(guī)范。

【自檢】

選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在口中用選出真實(shí)處境。

企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本口是口否

的觀念。

現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工□是□否

的工作熱情。

員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)□是aS

責(zé)任感。

判斷是

組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)?□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)

否滿足

□自主權(quán)的危機(jī)

流程再□控制權(quán)的危機(jī)

造的組口官氣的危機(jī)

織條件

□其它危機(jī)

企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)□是喀

責(zé)任感。

你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意□是□否

嗎？

這一節(jié)主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)

于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良

好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造

或企業(yè)重組。

第二部分首理流程設(shè)計(jì)與流程BB的繪制

第一節(jié)構(gòu)件內(nèi)部

集團(tuán)內(nèi)部的核心蝌和，流程的引入

9

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)留個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本

部I臃具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資料、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、

法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營

銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事

業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。在這種

組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場(chǎng)是成本中心，

班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來。

縱向一體化

初期以與控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就

容易暴露出其弊端。

，總裁！

職能經(jīng)理

項(xiàng)

目研發(fā)營銷財(cái)務(wù)采購

(

產(chǎn)

品

)

管

理

10

矩陣結(jié)構(gòu)

以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能

矛盾太大。

4

訂單信息流

個(gè)性化

TQMTQM需求信息

整TPM,PM

合

CAMCAM

外

警R&DR&I)

源

滿足個(gè)性化

4需求的產(chǎn)品

物流制造商流

OEC

價(jià)值流

資金流

橫向網(wǎng)絡(luò)化

使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，便

企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是

實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)。

圖2橫向網(wǎng)絡(luò)修構(gòu)

海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對(duì)原來的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來

分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物

流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原

來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保

衛(wèi)等職能管理部門全部從隹事業(yè)本部的分離出來，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營的

11

服務(wù)公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場(chǎng)鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)

準(zhǔn)。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量

管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原

來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化

的新業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是密封的

系統(tǒng)，這個(gè)開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距

離。橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可用圖2表示。

核心潦程和支持潦程內(nèi)部的流程的建立

核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進(jìn)行說明）：

商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品

線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告

部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)，訂

單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商

業(yè)單位，訂單一執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒

體管理。

0

貸款

圖3商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖

12

支尷例內(nèi)部子流程的建立（以人力翔防發(fā)為例進(jìn)行說明）：

人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部

形成以生產(chǎn)效率組和市場(chǎng)效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖4所示。

S4人力資說開發(fā)中心內(nèi)部

生產(chǎn)效率組長和市場(chǎng)效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)（生產(chǎn)效率組的?'市場(chǎng)”指

各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）,'獲得需要的提高效率的訂單，將

訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需

求,從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心福呈。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，

人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、

分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從

培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)I部為主的支持流

程。

流程再造后,員工工作行為是對(duì)''顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客.,滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過來

要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營機(jī)制。簡(jiǎn)單地說，負(fù)債經(jīng)營機(jī)制

的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、翻斗等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給

13

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你提供的這些資源就是你的負(fù)債。你經(jīng)營這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。

負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，通過?'市

場(chǎng)鏈''把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機(jī)的結(jié)合起來。每個(gè)人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人

根據(jù)''市場(chǎng)"的需求（與“市場(chǎng)”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化

指標(biāo)及酬勞。通過三E卡（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不

到位，每天都有索賠。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

效果，那幺它就能獲得較高的收入。

在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈''對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)

營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出

了負(fù)債經(jīng)營方式。負(fù)債經(jīng)營的過程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國際先進(jìn)水

平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目阮通過競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，

然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。負(fù)債

經(jīng)營用圖5表示。

建立內(nèi)部價(jià)格體系

以下盡列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部價(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。

陳品事業(yè)不予商流的價(jià)格體系是根據(jù)整臺(tái)前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用站銷售額的比例作為基數(shù)

14

（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算

出商流從事業(yè)部采購價(jià)，即采購=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格X（1-折扣比例）。

產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為

基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，

核算出事業(yè)部從物流的采購價(jià)，即采購價(jià)=物流采購價(jià)X（1+折扣比例）。

人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價(jià)格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高I生產(chǎn)效率

從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中

心應(yīng)得的報(bào)酬。

研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后

雙方經(jīng)過協(xié)商確定T比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。

建立流程（崗位）的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式

流程再造前后業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：

我們假設(shè)100萬元的訂單計(jì)劃，對(duì)應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗

位）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。

15

假設(shè)完成100萬元訂單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、

30%、20%(此比例的分解在實(shí)際操作過重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗

位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定)。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；

備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂

單出運(yùn)。

仕整臺(tái)前二人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理IOOx5O%=5()元；備貨經(jīng)理100x30%=30元；商務(wù)經(jīng)

理85x20=70元。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元訂單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)

際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12

元的工資。

在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場(chǎng)經(jīng)理項(xiàng)備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)

理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物,商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付

備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系,商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬元貨

物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來，,購買''備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元，實(shí)際獲得酬勞5元；

備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場(chǎng)經(jīng)理的KX)萬元訂單用掉5()元,備貨經(jīng)理實(shí)際得到3()

元；市場(chǎng)經(jīng)理得到50元酬勞。這些酬勞的關(guān)系可簡(jiǎn)單用圖7所示。

這些復(fù)雜的計(jì)算方法我們的全部做成軟件，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備來計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資

金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸出計(jì)算機(jī)、企劃部門產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)。各崗位得到的酬

勞便自動(dòng)生成。我們把這和評(píng)價(jià)體系和分配體系形象地稱為“市場(chǎng)”工資模式。

以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)頻

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OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無論是流程管理，還是崗位管理，無

論是負(fù)債經(jīng)營，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)的每一個(gè)崗位商、

每一個(gè)流程都有一個(gè)3E卡?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開OEC管理。

表1：人力資源開發(fā)中心破術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比

部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后

職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、

各單位勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程

的問題。中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。

職責(zé)負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的

指導(dǎo)政策的制訂認(rèn)可后從中索取酬勞

人力監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出

資源理，發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)現(xiàn)問題將受到各單位的索賠

開發(fā)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課

中心監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的

要求，向背培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。

經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，

收獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支

部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后

技術(shù)職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)為產(chǎn)品事業(yè)33是供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品

中心雌、考核

職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適

開發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品

經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,必

部的要求,便可以得到酬勞，酬勞須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付

支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核

支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返

品iA到一定的產(chǎn)量后支付一般的修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。

酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量

一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)，具

心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖9所示

果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)

性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖8所

示

17

圖8整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系

閘口部門

廠確認(rèn)曲七

銷量＞商加

蝴產(chǎn)品

新產(chǎn)品上市場(chǎng)-------------毛利率確認(rèn)奧金流

新產(chǎn)品產(chǎn)品事市場(chǎng)一

開發(fā)組業(yè)部

支付事業(yè)部零

；一質(zhì)量損加：資金流

酬勞受益

'…失

確認(rèn)一

社會(huì)返修k售后

圖9整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系

第二節(jié)支持流程與核心流程的整合

^17^^心整合

支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取

得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互

為“市場(chǎng)”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。

業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整

合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)

18

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可了，才能從被服務(wù)單位獲得的報(bào)酬。下面以人力資源開發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對(duì)比整合前后

職能變化(見上頁表I)：

研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管

理下需經(jīng)過2()個(gè)過程，約8—1()月的時(shí)間，整合后只需2—3個(gè)月的時(shí)間，能更快的滿足市

場(chǎng)的需求。如圖10所示：

具備參與產(chǎn)品

設(shè)計(jì)能力的國個(gè)性化

際化分供方需求信息

GK、

整

公司與紐約、

合滿足個(gè)

巴黎等產(chǎn)品設(shè)

外性化需

計(jì)中心

求的產(chǎn)

部

香港、臺(tái)灣、日

資

本模具制造有

源

限公司和專家OE

價(jià)值

組

西門子、三洋等

公司機(jī)芯設(shè)計(jì)

圖4海爾“美崩T彩電開發(fā)犍示意圖

人力資源整合后為了更快地、更準(zhǔn)確的控制勞動(dòng)生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計(jì)開發(fā)了

《海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過此系統(tǒng)的運(yùn)行，可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率的完成

情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，當(dāng)日未完成計(jì)劃值，

單位系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警(顯示藍(lán)色)，這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事

業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研分析，及時(shí)優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整，以一流的服務(wù)爭(zhēng)取相關(guān)事業(yè)

部需要提高效率的訂單。系統(tǒng)界面如圖11所示。

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海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)

2000-7

單位：月計(jì)日實(shí)日累當(dāng)日計(jì)實(shí)計(jì)實(shí)際時(shí)當(dāng)日本月累差異

劃銷際銷計(jì)在港劃際劃勞動(dòng)生計(jì)劃計(jì)生產(chǎn)原因

售收入售收人數(shù)工工時(shí)產(chǎn)率（元，完成率（元，

（元）入作作勞人.小時(shí)）率人/」中寸）

（元）時(shí)時(shí)動(dòng)

間間生

（（h產(chǎn)

h））率

（

元/

人.

小

時(shí)）

ABCDEFGHIJK

冰箱2738482407250200288479514.5107%4630.5

事業(yè)0000(XX)15(X).2

部

電子2151021955799151288637181.528%2115.5

事業(yè)50203517545.5

部

圖11各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三

欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H、I、J自司生成,

這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各項(xiàng)事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工

作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人

力資痢發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的

勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)

一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)效率組長通過到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)杳，發(fā)

現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配

制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單,通過培訓(xùn)

部隊(duì)員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高，到9月份達(dá)到建線以

來的最高水平。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。

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