鼓勵機制在中小企業(yè)中的構(gòu)建及運用〔作者:___________單位:___________:___________〕

摘要：有效的鼓勵機制能起到激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性等重要作用。建立有效的鼓勵機制，不僅是中小企業(yè)面對市場競爭加劇環(huán)境下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常管理工作的任務(wù)之一，同時也是吸引人才、留住人才的迫切需要。本文針對鼓勵機制在中小企業(yè)的構(gòu)建及其具體運用進行探析，說明中小企業(yè)要在劇烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，就要重視構(gòu)建有效的鼓勵機制，并根據(jù)實際情況，把鼓勵的手段和目的結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞：鼓勵機制企業(yè)管理人力資源管理

0引言

鼓勵是企業(yè)管理活動中極為重要的過程之一。一般來講，鼓勵就是激發(fā)鼓勵，是激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而影響人的行為，以實現(xiàn)特定目標的心理活動過程。基于美國心理學家AHMaslow的需求層次理論[1]，個體的被尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求是在滿足了生理、平安和社交等根本需求之上的更高層次的要求，鼓勵就是滿足這些高層次需求的有效途徑之一。具體而言，鼓勵過程可通過以下三種機理來實現(xiàn)：①將外部適當?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。②使人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強大的推動力量。③由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的。

企業(yè)管理的核心是對人力資源的管理。因此企業(yè)管理面臨的的首要任務(wù)就是引導(dǎo)和促使員工為實現(xiàn)特定的組織目標做出最大的努力。然而在實踐過程中，員工的個人目標并非總是與組織目標一致。在解決怎樣才能使員工為實現(xiàn)組織目標做出最大努力這一問題上，鼓勵機制會起到重要作用。因此可以說鼓勵機制構(gòu)建及其運用的好壞是決定企業(yè)開展的一個至關(guān)重要的因素。

1構(gòu)建中小企業(yè)鼓勵機制的根本原那么

在構(gòu)建中小企業(yè)鼓勵機制的過程中，應(yīng)分析主要的影響因素并遵循一些根本原那么[2]。

針對性：即鼓勵形式應(yīng)根據(jù)實際情況具有針對性，并能夠滿足員工的具體需求。鼓勵過程可簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。也就是說員工的需要使員工產(chǎn)生了行為動機，而行為那么是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。因此，是否對員工產(chǎn)生了鼓勵，取決于鼓勵政策是否滿足員工的需要。而要做到這一點，首先就要了解員工的需求。如上所述的美國心理學家Maslow的“需求層次理論〞，運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的鼓勵措施。同時還要考慮每個員工的特殊需要，并了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，那么要側(cè)重滿足他們的生理需求和平安需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工那么喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的鼓勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

全面性：主要是指要兼顧物質(zhì)與精神鼓勵，并實施全面薪酬鼓勵機制。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略〞，是將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，并將兩者有機地組合。它目前興旺國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比擬科學的鼓勵機制。外在的鼓勵主要是指可量化的貨幣性〔或物質(zhì)性〕薪酬，包括根本工資、獎金等短期鼓勵薪酬，股票期權(quán)等長期鼓勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支等。內(nèi)在的鼓勵那么是指那些不能以量化的貨幣形式〔或物質(zhì)形式〕表現(xiàn)的各種獎勵。比方對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比方好的電腦)、培訓的時機、提高個人名望的時機、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在薪酬與內(nèi)在薪酬的鼓勵各自具有不同的成效。它們相互補充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當代大學生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人開展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢姡藗儗ξ镔|(zhì)和精神的鼓勵都是需要的，因此我們在制定鼓勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

個體差異性：即在制定鼓勵機制時一定要考慮到員工個體差異。例如調(diào)查說明男性較注重企業(yè)和自身的開展，而女性員工那么相對而言對報酬更為看重。在年齡方面也在差異，一般年輕員工〔20-30歲〕自主意識比擬強，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽〞現(xiàn)象較為嚴重，而較年長員工〔31—45歲〕那么因家庭等原因比擬安于現(xiàn)狀，相對而言比擬穩(wěn)定。從受教育程度看，有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在根本需求能夠得到保障的根底上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人那么首要注重的是根本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同。因此，企業(yè)在制定鼓勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能做到有效地鼓勵。

2鼓勵機制在企業(yè)管理特別是人力資源管理中的運用

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。構(gòu)建鼓勵機制就是要綜合運用各種鼓勵策略以激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性從而是整個企業(yè)的綜合活力到達最正確狀態(tài)[3]。

創(chuàng)造時機均等的公平競爭環(huán)境：現(xiàn)代社會管理研究說明，保障時機均等的公共政策是社會公正的核心[4]。設(shè)想如果存在著市場競爭的時機不平等，過程不平等以及結(jié)果不平等，人們最不能夠容忍的首先是時機不平等，而不是結(jié)果不平等。因為，時機不平等的背后實際上剝奪了人們的選擇權(quán)利，也意味著剝奪了人們參與市場及社會平等競爭的時機和資格。誠然，由于每個個體在其所處的自然屬性以及社會屬性如性別、年齡、受教育程度、人力資本獲得等因素差距，會導(dǎo)致在社會參與過程中出現(xiàn)能力差異，并最終導(dǎo)致作為結(jié)果意義上的收獲的差距。但問題在于人們更加關(guān)心的是，導(dǎo)致結(jié)果不均等的原因和因素是否合理，尤其是經(jīng)濟社會開展是否給每個參與者都提供了平等競爭的時機。因此，有效的企業(yè)鼓勵機制應(yīng)實現(xiàn)從結(jié)果均等到時機均等的鼓勵轉(zhuǎn)移，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

把握最正確鼓勵時機和力度：分析實際情況，選擇最正確的鼓勵時時機有助于取得最大的劇烈效果。比方需在目標任務(wù)下達前鼓勵的，要提前鼓勵。在員工遇到困難，有強烈需求愿望時，提供幫助和支持，會到達及時鼓勵的效果。同時鼓勵要有足夠力度，這包括對有突出奉獻的予以重獎以及對造成巨大損失的予以重罰。在這方面，微軟公司有著很成功的鼓勵經(jīng)驗可供參考。他們的酬薪中就含有以獎金和股權(quán)的形式的較高比例的鼓勵性收入。另外在晉級制度上也是很抓住時機的，在開發(fā)部門，開發(fā)經(jīng)理定期會對全體人員進行一次考查并確定其級別。開發(fā)主管也進行考查以確保全公司升遷的標準統(tǒng)一。由于級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，就能確保及時合理地獎勵優(yōu)秀員工并能成功的留住人才。

隨時改良鼓勵方式：由于人的需求是在變化的，同時當?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此鼓勵方式也應(yīng)隨時改良，應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高、以及需求的變化而變化。這樣鼓勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機和活力。除此之外，鼓勵方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。因此，對于不同人員的鼓勵應(yīng)有所差異，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，到達提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠開展的目的。

重視情感謝勵法：情感是影響人們行為最重要且直接的因素之一，因為任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型。企業(yè)管理者要根據(jù)員工的需要和情感之間符合規(guī)律的聯(lián)系，通過滿足員工某種需求的方式，激發(fā)員工積極向上的情感和情緒。沒有員工精神的參與，就沒有真正的企業(yè)效益。管理者應(yīng)走進企業(yè)員工，走向員工的情感世界，與他們的情感進行零距離接觸。一旦將員工的情感調(diào)動起來，他們就會產(chǎn)生一種集體歸屬感，引起情感上的共鳴，從而會自覺地跟隨管理者指引的方向前進。

物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合：建立和運用有效的鼓勵機制，一方面要采取物質(zhì)鼓勵手段，按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原那么，改革企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，對那些對企業(yè)發(fā)揮重大作用技術(shù)含量高的崗位、工作、工程進行專項獎勵，以制度的形式保證物質(zhì)鼓勵落到實處。在物質(zhì)鼓勵中，最突出的就是金錢。金錢并不是唯一能鼓勵人的力量，但金錢作為一種重要的鼓勵因素之一是不可無視的。同時要重視采用精神鼓勵手段。精神鼓勵是較高層次調(diào)發(fā)動工工作積極性的手段，其鼓勵深度大，維持時間也較長。精神鼓勵的方法有許多，有目標鼓勵、工作鼓勵、參與鼓勵、榮譽鼓勵等。精神鼓勵重點應(yīng)放在培養(yǎng)員工的合作意識上，也就是人們推薦的團隊精神，當團隊的共同愿望、共同信念建立起來，從精神上可以使員工得到最大限度的滿足進而起到精神鼓勵作用。精神鼓勵要表達個人尊重和價值。對其中有能力的員工，要給予晉升時機。通過這些鼓勵方法，鼓勵更多的員工愛崗敬業(yè)，學知識，搞革新，做奉獻。

3結(jié)語

總而言之，鼓勵機制在企業(yè)的開展過程中有著至關(guān)重要作用。因為人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，而企業(yè)的開展離不開全體員工的的創(chuàng)造力和積極性的發(fā)揮。因此企業(yè)管理者必須將所組織的鼓勵資源合理地分配、科學地利用，才能最大限度地起到鼓勵的效果。只有這樣，員工的積極性才會得到極大提高，聰明才智才能得到充分發(fā)揮，企業(yè)也就能具有充分旺盛的活力，并在日益劇烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

參考文獻：