工商管理類核心課程金課建設(shè)研究1管理學(xué)2戰(zhàn)略管理第七章戰(zhàn)略管理3本章概要41.開篇案例2.第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述3.第二節(jié)戰(zhàn)略分析4.第三節(jié)戰(zhàn)略制定5.第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與評價6.第五節(jié)當(dāng)代戰(zhàn)略管理問題7.本章小結(jié)開篇案例5

第七章

開篇案例樂視成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭，樂視致力打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為“樂視模式”。2016年底，樂視爆發(fā)了前所未有的資金鏈斷裂危機(jī)。2020年7月21日，樂視網(wǎng)正式從A股摘牌。問題：從戰(zhàn)略的視角分析樂視出現(xiàn)問題的原因。6

第一章

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述7

第七章

一、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念1.戰(zhàn)略一個組織所制訂的系列計劃，這些計劃包括從事怎樣的業(yè)務(wù)，如何競爭成功，以及如何吸引和滿足顧客以達(dá)到組織目標(biāo)。2.

戰(zhàn)略管理管理者制定組織戰(zhàn)略所要做的工作。

第一章

8二、戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據(jù)，在戰(zhàn)略管理過程中具有非常重要的地位。管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時首先需要明確組織宗旨和使命，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用環(huán)境分析的方法進(jìn)行組織外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，明辨存在的威脅，并通過對組織內(nèi)部資源和能力的評估，認(rèn)識組織的優(yōu)勢和劣勢，從而確定組織的核心競爭力。

第一章

9二、戰(zhàn)略管理過程2.戰(zhàn)略制定對各個層次需要的戰(zhàn)略進(jìn)行備選方案設(shè)計，每一備選方案都應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)論述，備選方案的多少應(yīng)該合理。對各備選方案進(jìn)行評價，以選定一套相對滿意的戰(zhàn)略方案。制定與戰(zhàn)略相適應(yīng)的政策和計劃。在這一環(huán)節(jié)，組織將尋求恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。

第一章

10二、戰(zhàn)略管理過程3.戰(zhàn)略實(shí)施將戰(zhàn)略制定階段選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，這種轉(zhuǎn)化需要運(yùn)用包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制在內(nèi)的所有管理職能。戰(zhàn)略實(shí)施過程中，管理者需要重視組織結(jié)構(gòu)、公司治理、資源配置以及組織文化等的影響。

第一章

11二、戰(zhàn)略管理過程4.戰(zhàn)略評價對戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評價，包括對戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行跟蹤檢查，明確各項活動進(jìn)展正常與否以及預(yù)期成果的實(shí)現(xiàn)情況，采取必要的糾偏措施等。

第一章

12三、戰(zhàn)略類型與層次1.公司層戰(zhàn)略也稱組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，是組織高層管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的方向和計劃。公司層戰(zhàn)略主要有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略（例如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）和收縮型戰(zhàn)略等類型。

第一章

13三、戰(zhàn)略類型與層次2.經(jīng)營層戰(zhàn)略組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃，是對某項業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。常常采用適應(yīng)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略主要包括防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略、反應(yīng)者戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等。

第一章

14三、戰(zhàn)略類型與層次3.職能層戰(zhàn)略在經(jīng)營層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照專業(yè)職能將經(jīng)營層戰(zhàn)略進(jìn)行具體落實(shí)和具體化，是將組織的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動計劃的過程。包括市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

第一章

15第二節(jié)戰(zhàn)略分析16

第七章

一、使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)1.企業(yè)使命企業(yè)存在于社會中的目的、性質(zhì)及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)等。說明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，回答的是“什么是我們的業(yè)務(wù)”。

第一章

17一、使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)2.企業(yè)愿景根據(jù)企業(yè)使命，在集合企業(yè)廣大員工對企業(yè)的共同期望的前提下，所形成的企業(yè)長期愿望及發(fā)展藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展的基本框架。企業(yè)愿景說明基于企業(yè)使命，企業(yè)如何做才能做得最好，回答的是“我們想成為什么”。

第一章

18一、使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。遵循的原則包括可量化性、富有挑戰(zhàn)性、一致性、穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合。主要體現(xiàn)在盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、技術(shù)水平、員工福利、社會責(zé)任目標(biāo)等方面。

第一章

19二、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境政治和法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境

第一章

20二、外部環(huán)境分析2.行業(yè)環(huán)境行業(yè)總體形勢行業(yè)生命周期行業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭形勢

第一章

21三、資源和能力分析1.企業(yè)資源（1）企業(yè)資源分類有形資源，主要是指企業(yè)固定資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。無形資源，是指那些根植于企業(yè)歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的無形資產(chǎn)。（2）明確戰(zhàn)略性資源基本特征：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性。

第一章

22三、資源和能力分析2.企業(yè)能力（1）資源能力（2）生產(chǎn)能力（3）研究與開發(fā)能力（4）營銷能力（5）企業(yè)財務(wù)能力

第一章

23三、資源和能力分析3.核心能力對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮關(guān)鍵作用的活動或流程。幫助企業(yè)創(chuàng)造并保持優(yōu)于競爭對手的、能夠更好地滿足特定客戶群要求的企業(yè)能力，而且該能力很難被競爭對手模仿。

第一章

24第三節(jié)戰(zhàn)略制定25

第七章

一、通用競爭戰(zhàn)略

第一章

261.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險一、通用競爭戰(zhàn)略

第一章

272.差異化戰(zhàn)略提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤，補(bǔ)償因追求差異化而增加的成本的戰(zhàn)略。核心是取得某種獨(dú)特性差異化是一個十分有效的競爭戰(zhàn)略，但是并不能保證差異化一定能夠創(chuàng)造有意義的競爭優(yōu)勢。一、通用競爭戰(zhàn)略

第一章

283.聚焦戰(zhàn)略又稱集中化戰(zhàn)略，把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。聚焦差異化或聚焦成本領(lǐng)先兩種變化形式組織實(shí)施聚焦戰(zhàn)略能在目標(biāo)市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，獲得較高的市場份額，但也可能會面臨風(fēng)險。二、多元化戰(zhàn)略

第一章

291.多元化戰(zhàn)略的類型低程度多元化中高程度多元化二、多元化戰(zhàn)略

第一章

302.多元化戰(zhàn)略的原因提升價值可能與增加企業(yè)價值無關(guān)，甚至可能會降低公司價值管理層傾向于實(shí)施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營層面相關(guān)性（行為共享）和公司層面相關(guān)性（傳遞核心競爭力）是多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造企業(yè)價值的兩個途徑二、多元化戰(zhàn)略

第一章

313.管理者的動機(jī)可能獨(dú)立于價值不確定和價值創(chuàng)造的原因而存在。降低管理風(fēng)險以及提高薪資福利。管理者享受到股東享受不到的好處。高層管理者在制定多元化戰(zhàn)略時往往還會考慮自身的聲譽(yù)。三、一體化戰(zhàn)略

第一章

321.橫向一體化又稱為水平一體化，是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，獲得更大利潤的一種發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化的業(yè)務(wù)增長可以從3個方面進(jìn)行擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展向國際市場擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展三、一體化戰(zhàn)略

第一章

332.縱向一體化是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上，沿著供給資源方向或最終產(chǎn)品的直接使用者方向延伸，擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。后向一體化和前向一體化。四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

341.并購是指企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的交易活動，是合并與收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一種戰(zhàn)略。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合。接管是收購的一種特殊方式，被收購的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購方達(dá)成交易協(xié)議，因此接管屬于惡意收購。四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

352.并購的類型從行業(yè)角度劃分，可以分為橫向并購、縱向并購與混合并購。從并購的融資方式劃分，可以分為杠桿收購、管理層收購、聯(lián)合并購。四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

363.并購的原因增強(qiáng)市場影響力克服市場進(jìn)入壁壘降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度實(shí)現(xiàn)多元化重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

374.阻礙并購成功的因素整合的困難對并購對象評估不充分巨額或超正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)管理者過度關(guān)注收購四、并購重組戰(zhàn)略

第一章

385.重組公司對其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略行動。3種重組戰(zhàn)略：精簡、收縮和杠桿收購。第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與評價39

第七章

一、戰(zhàn)略實(shí)施

第一章

401.戰(zhàn)略實(shí)施的過程戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略分解階段戰(zhàn)略運(yùn)作階段戰(zhàn)略控制與評估階段一、戰(zhàn)略實(shí)施

第一章

412.戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則適度合理性統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮權(quán)變二、戰(zhàn)略評價

第一章

421.制定戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)或計劃，分析應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略結(jié)果，制訂出具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或計劃的具體表述，為企業(yè)的各項工作成果提供了評判的尺度。

二、戰(zhàn)略評價

第一章

432.比較預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果把實(shí)際結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行比較，確定兩者之間的差距，并盡可能分析出形成差距的原因。二、戰(zhàn)略評價

第一章

443.采取糾偏行動確?？冃Х项A(yù)期計劃一旦戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果出現(xiàn)了偏差，就必須針對存在的問題采取相應(yīng)的對策和措施。認(rèn)真分析導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰(zhàn)略制定和實(shí)施提供借鑒。第五節(jié)當(dāng)代戰(zhàn)略管理問題45

第七章

一、戰(zhàn)略柔性

第一章

461.戰(zhàn)略柔性的概念公司用來應(yīng)對不斷變化的競爭環(huán)境所帶來的各種需求和機(jī)遇的一系列能力，涉及處理各種不確定性及其伴隨的風(fēng)險。戰(zhàn)略柔性理論是對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的革命，在顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新了企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯和范式。一、戰(zhàn)略柔性

第一章

472.提高企業(yè)戰(zhàn)略柔性提高高層管理者的戰(zhàn)略思維能力提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的響應(yīng)能力和執(zhí)行力提高組織學(xué)習(xí)能力二、戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一章

481.戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果的合作形式。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一章

492.形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因提升企業(yè)競爭力獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時分擔(dān)風(fēng)險與成本低成本進(jìn)入新興市場三、電子商務(wù)戰(zhàn)略

第一章

501.電子商務(wù)戰(zhàn)略的概念企業(yè)充分利用信息化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)提供的條件，以電子商務(wù)為手段，通過在價值鏈上增加價值，縮減成本，改進(jìn)業(yè)務(wù)活動效率，創(chuàng)造商機(jī)，以提高企業(yè)盈利能力和競爭能力。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略相比，電子商務(wù)戰(zhàn)略凸顯了非中間化的特征，能夠降低交易成本，提高交易效率，改善市場準(zhǔn)入。三、電子商務(wù)戰(zhàn)略

第一章

512.電子商務(wù)戰(zhàn)略與通用競爭戰(zhàn)略的結(jié)合成本領(lǐng)先者可以通過電子商務(wù)以各種不同的方式降低成本。差異化戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)時代變得相對容易。聚焦戰(zhàn)略實(shí)施者可以利用電子商務(wù)技術(shù)服務(wù)于狹窄的細(xì)分市場