士商戰(zhàn)略咨詢管理診斷報告目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論前言本次診斷報告出于不回避矛盾，以事實為依據(jù)，只對事不對人的原則，力求全面揭示士商管理問題；希望通過診斷報告可以對士商的管理問題進(jìn)行分類，找出當(dāng)前阻礙士商發(fā)展的瓶頸，為下階段選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略路徑，并采取進(jìn)一步變革措施提供參考；本次診斷將側(cè)重士商目前普遍關(guān)心的問題進(jìn)行研究。對于報告中涉及的具體問題的解決思路框架，某著名企業(yè)將會在本次項目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述；對目前產(chǎn)品線的梳理與分析將在《士商產(chǎn)品線分析報告》中詳盡闡述；對士商面對的行業(yè)特征等外部因素，將在《士商行業(yè)研究報告》中詳盡闡述。某階段的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力實踐成功經(jīng)驗提升后的能力拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容實踐繼承、發(fā)揚(yáng)新的成功環(huán)境變遷士商從90年代大連開始起步，到今天已近十多年。在這個過程中有成功經(jīng)驗需要總結(jié)，同時，我們又必須看到，外部競爭環(huán)境的變化，過去成功的經(jīng)營模式也受到新的沖擊與挑戰(zhàn)，即：拋棄那些過去“引以為榮”的，但已不適應(yīng)當(dāng)前形勢要求的因素，而將那些至今仍然具有生命力的東西傳承下去，為進(jìn)一步的發(fā)展注入動力。士商管理診斷地圖高層管理者戰(zhàn)略管理總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)診斷外部環(huán)境環(huán)境全面管理診斷咨詢公司直覺判斷基層非正式溝通數(shù)據(jù)分析，理性研討三個維度問卷分析：診斷研調(diào)問卷；員工滿意度調(diào)查問卷；中層干部管理素質(zhì)測評問卷；能力評分問卷全面訪談：董事長、總經(jīng)理；副總經(jīng)理、總監(jiān)；26位部門經(jīng)理50多位基層員工；根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并推出三大關(guān)鍵問題因果剖析綜上所述，真正深刻揭示士商的核心本質(zhì)問題結(jié)論：問題本質(zhì)邏輯結(jié)構(gòu)本次診斷的工作回顧訪談人數(shù)時間高層領(lǐng)導(dǎo)訪談性格分析會42小時/人中層經(jīng)理訪談271小時/人基層員工訴苦會70（6場）3小時/場其他會議次數(shù)參加人數(shù)啟動會1約50人變革管理培訓(xùn)2（上下場）約50人管理技術(shù)培訓(xùn)1約50人SPC培訓(xùn)研討25領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)1約50人問卷調(diào)查發(fā)出份數(shù)回收份數(shù)回收率有效率管理診斷調(diào)研問卷22020392.3%76%中層干部素質(zhì)測評問卷3333100%100%員工滿意度調(diào)查問卷21921095.8%92%士商能力評價調(diào)查302686%100%本次診斷得到士商高層領(lǐng)導(dǎo)、SPC、各部門經(jīng)理的支持與配合，再次表示感謝！目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論一、士商面臨的外貿(mào)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r外貿(mào)出口增長示意圖從國際主要經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展趨勢來看,當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)加快復(fù)蘇的跡象日益明顯,世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)總體向好；發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)移,將進(jìn)一步推動中國擴(kuò)大進(jìn)出口貿(mào)，特別是長江三角洲擁有產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，國外需求直接拉動國內(nèi)出口的空間更為廣闊；同時，外貿(mào)行業(yè)的無序競爭、出口退稅率下降、中美貿(mào)等不利因素，也對我們提出了挑戰(zhàn)。士商的商業(yè)模式和管理實踐已經(jīng)走在了國內(nèi)細(xì)分行業(yè)的前列，但后來者已經(jīng)在蠶食我們的市場，而我們開發(fā)新產(chǎn)品線相對是艱難的；同時，我們必須談到五金工具行業(yè)的激烈競爭，過度競爭已使不斷開發(fā)新產(chǎn)品線成為消耗戰(zhàn)，變動成本越來越高，這就要求我們不斷實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代，并提供高技術(shù)附加值，可以說，涉足我們遇到的管理挑戰(zhàn)一開始就是國際級的，對人力資源的管理提出了很高的要求。機(jī)電出口增長示意圖195年以來，機(jī)電產(chǎn)品連續(xù)保持中國第一大類出口產(chǎn)品地位，03年機(jī)電進(jìn)出口共同突破兩千億美元，“以高新技術(shù)產(chǎn)品出口帶動機(jī)電產(chǎn)品出口，以機(jī)電產(chǎn)品出口帶動整體外貿(mào)出口”在繼續(xù)主導(dǎo)中國外貿(mào)走勢。80年代以來，浙江制造業(yè)增加值年均增長17%，增長速度全國居首；2002年制造業(yè)增加值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重由38%提高到43.8%；工業(yè)制成品出口額在全省出口額中的占比從60%提高到93%。整體而言，浙江制造業(yè)已形成以民營經(jīng)濟(jì)為主體的機(jī)制優(yōu)勢，以塊狀經(jīng)濟(jì)為代表的集聚優(yōu)勢，以專業(yè)市場為依托的營銷優(yōu)勢，以低成本規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，成為全國重要的制造業(yè)基地。報告背景二、士商的競爭伙伴：浙江制造業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r由于仿，進(jìn)入門檻低，因而不可避免地陷入過度競爭的境地，隨著生產(chǎn)要素價格逐步上揚(yáng)和市場份額不斷分割，整個制造業(yè)利潤的急劇減少成為一種必然。2004年下半年新的《對外貿(mào)》實施后，我國外貿(mào)自營進(jìn)出口權(quán)完全放開，大量民營企業(yè)獲得了自營進(jìn)出口權(quán)，成為浙江外貿(mào)發(fā)展的生力軍，進(jìn)一步推動了對外貿(mào)長。尤其浙江的成本競爭帶給士商的影響，面對老客戶不斷開發(fā)供應(yīng)商，帶給我們士商很大的壓力，而我們的高利潤產(chǎn)品只能在量小時才能抓的住，量一大，就出現(xiàn)了流失的危機(jī)。士商高層的“三駕馬車”把一個基礎(chǔ)并不很強(qiáng)健的企業(yè)用他們的個人能力提升到了一個相對的高度，但這個企業(yè)的內(nèi)力并不太強(qiáng)，所以發(fā)生了基礎(chǔ)不良的“骨質(zhì)疏松癥”；報告背景三、士商高管層超卓的行動能力和巨大的影響力一方面是與屬下能力落差太大，中間起碼少了一個迅速領(lǐng)會意圖，進(jìn)行實效操作的中間層，出現(xiàn)了能力斷層。另一方面，人力資源管理的落后消弱了士商的人才力量，使上面講的矛盾進(jìn)一步突出。ChairmanPresident:MikeVicePresident:Steve、DavidSPCSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMike分析士商必須透視管理變革之路，從企業(yè)的制度初建，到戰(zhàn)略的設(shè)計，到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可以說變革的動作一直在進(jìn)行、在延續(xù)，而且已經(jīng)在和管理的問題作了正面和側(cè)翼斗爭。報告背景四、士商的發(fā)展歷程與管理變革之路2005年93年92年94年96年97年大連士商的前身成立大連輕工2002年4月2000年2001年2002年11月國外參展，美國成立分公司，提出工貿(mào)聯(lián)營的思路STEVE開始本公司的產(chǎn)品開發(fā)，DAVID接手原業(yè)務(wù)成立SPC，制定公司戰(zhàn)略，提出6500萬美元的目標(biāo)目標(biāo)已經(jīng)提前實現(xiàn)，通過體系的研討，將公司管理全面提升報告背景從營業(yè)額的絕對增長來看，士商的近幾年發(fā)展是喜人，同時也反映出士商的毛利率卻在逐年下滑，我們可以歸結(jié)為市場競爭對手的惡性模仿與競爭，但是，我們也要自問一下，毛利率明顯下降是否表明我們的管理比較粗放，在速度與規(guī)模大幅增加的時候，我們是否真正有意識地在嘗試精細(xì)化管理？士商從2002年以來，營業(yè)額在大幅增加，但是毛利率水平卻下降明顯。目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論士商過去的成功因素分析成功創(chuàng)業(yè)相對成本優(yōu)勢資源整合能力直接和表象的原因成功基因企業(yè)文化業(yè)務(wù)綜合能力創(chuàng)新意識利益相關(guān)者的共贏創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊：高管個人能力強(qiáng)（特別是有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、平衡能力與洞察力）；團(tuán)隊協(xié)作能力和個性互補(bǔ)；精神動力源泉：坦蕩做人，踏實做事，積極進(jìn)取，終身學(xué)習(xí)快速反應(yīng)產(chǎn)品多樣貿(mào)造強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，與客戶與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系高管人格正直、平，反對官僚主義作風(fēng)；高層管理者商業(yè)嗅覺突出，抓住系列市場機(jī)遇，變偶然為必然；中層經(jīng)理多年以來與企業(yè)共歷風(fēng)雨，形成了無可爭議的示范作用；形成制造、貿(mào)線，形成自己產(chǎn)品與品牌，利于鎖定利潤與掌控品質(zhì)。然而，外部市場發(fā)生了新的變化，客戶需求個性化和競爭的激化使外部環(huán)境更加復(fù)雜，而伴隨著士商的企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)更加繁多，機(jī)構(gòu)日益龐大。這些變化使得原來曾導(dǎo)致成功的因素不得不進(jìn)行調(diào)整。與此相適應(yīng)，今后幾年內(nèi)士商需要尋求新的跨越。組織機(jī)構(gòu)問題優(yōu)秀人才無法培養(yǎng)流程不暢責(zé)任中心界定不清發(fā)展方向迷惑職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬沒有吸引力員工士氣不高服務(wù)質(zhì)量下降ChairmanPresident:MikeVicePresident:Steve、DavidSPCPAGraceSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMikeNTE業(yè)務(wù)部綜合貿(mào)部物流部產(chǎn)品開發(fā)部新業(yè)務(wù)開發(fā)部美國辦事處TA&MP產(chǎn)品研發(fā)部TA銷售部MP銷售部Lube銷售部HR/LED銷售部LogisticsR&DcenterPMC1專案工廠（PMC2）財務(wù)部行政管理及人力資源部美工部美國歐洲產(chǎn)品美國歐洲產(chǎn)品LogisticsHS&LubeLED生產(chǎn)、倉庫采購生產(chǎn)、技術(shù)采購貨控重復(fù)設(shè)置重復(fù)設(shè)置人力資源管理職能弱化公司現(xiàn)行的組織架構(gòu)，比較突出的問題是機(jī)構(gòu)設(shè)置的重復(fù)，如同時有個工廠、三個采購部門、兩個研發(fā)部門，在我們這樣一個中型的外貿(mào)企業(yè)中，如此的資源重復(fù)浪費，并沒有達(dá)到追求管理精細(xì)、成本最優(yōu)的目標(biāo)，同時還會助長本位主義、與小團(tuán)體作風(fēng)的出現(xiàn)。目前副總以上高層沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷；多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈士商的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工越級指揮越級匯報造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了直接主管的威信損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮過去的成功經(jīng)驗高度集權(quán)中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老總能力超強(qiáng)超過管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)無法建立目標(biāo)管理體系執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司戰(zhàn)略發(fā)展人力資源問題的鏈條連鎖反應(yīng)流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委；部門間的橫向溝通效果不盡人意生產(chǎn)部門技術(shù)部門供應(yīng)部門業(yè)務(wù)部門支持部門行政部門研發(fā)中心不了解業(yè)務(wù)部所掌握的市場最新動態(tài)；業(yè)務(wù)部不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程支持系統(tǒng)沒有及時向業(yè)務(wù)部提供客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響業(yè)務(wù)部沒有給支持系統(tǒng)提供客戶的詳細(xì)資料，外部協(xié)調(diào)成本加大業(yè)務(wù)部門研發(fā)中心支持系統(tǒng)供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給業(yè)務(wù)和生產(chǎn)部門，造成交期拖延業(yè)務(wù)和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應(yīng)部，造成采購不及時意見反應(yīng)最強(qiáng)烈的是AHD部門回首過去十多年的發(fā)展歷程，士商形成自己特有的競爭能力因素外貿(mào)行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確立足于五金行業(yè)，用商業(yè)嗅覺開發(fā)挖掘客戶需求工貿(mào)聯(lián)營創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的敬業(yè)精神外部因素關(guān)鍵成功因素核心競爭能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素制造市場營銷渠道與客戶管理供應(yīng)商管理新商機(jī)發(fā)現(xiàn)快速反應(yīng)核心競爭能力某著名企業(yè)認(rèn)為傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在士商的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動作用士商文化創(chuàng)業(yè)期的特點強(qiáng)調(diào)永續(xù)經(jīng)營實事求是，勇于面對問題強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任強(qiáng)調(diào)人的自覺與終身學(xué)習(xí)基于關(guān)系信任，而非權(quán)力控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的士商靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……公司存在的問題原因在于士商雖然完成了戰(zhàn)略布局與組織調(diào)整，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂現(xiàn)階段特點初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強(qiáng)大的向心力以仿制為主市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人權(quán)威在持續(xù)企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化被稀釋，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力斷層，沒有形成高級人才梯隊目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容規(guī)模擴(kuò)大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，制造化轉(zhuǎn)型、工貿(mào)聯(lián)營給士商發(fā)展帶來了機(jī)遇，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)工貿(mào)聯(lián)營是一把雙刃劍，貿(mào)的主要特點：制造企業(yè)的主要特點：成本導(dǎo)向型明顯強(qiáng)調(diào)計劃性生產(chǎn)管理方面的經(jīng)驗客戶服務(wù)導(dǎo)向型明顯快速反應(yīng)能力對個體綜合素質(zhì)的強(qiáng)調(diào)如何在人力資源上互補(bǔ)？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的員工認(rèn)為士商主流就是貿(mào)，工廠主要是為了獲得客戶信任與工貿(mào)聯(lián)營，生產(chǎn)員工對士商的作用不大調(diào)查表明：？高級生產(chǎn)管理骨干人員經(jīng)常流失訪談紀(jì)要：行政大樓里的人明顯對生產(chǎn)員工有偏見；公司高層基本不懂生產(chǎn)管理；而且，我們發(fā)現(xiàn)士商在生產(chǎn)水平和能力方面的確存在一些亟需改進(jìn)和提高的地方。生產(chǎn)人員素質(zhì)水平需要進(jìn)一步提高訪談顯示：49.2％的被調(diào)查者認(rèn)為生產(chǎn)人員素質(zhì)并不高，特別是目前新招進(jìn)的工人較難管理。在生產(chǎn)設(shè)備的投入上還應(yīng)加大力度訪談顯示：只有39.3%被調(diào)查者認(rèn)為設(shè)備水平總體來說比較先進(jìn)。生產(chǎn)的計劃性，以及工藝和現(xiàn)場管理水平需要提高訪談顯示：只有26.2%的被調(diào)查者認(rèn)為“生產(chǎn)計劃性較好，現(xiàn)場管理水平較高”。另外，只有23.0％的被調(diào)查者認(rèn)為

“生產(chǎn)工藝流程的設(shè)計比較科學(xué)有效”。生產(chǎn)成本和制造費用還有一定的下降空間訪談顯示：有67.2%的被調(diào)查者認(rèn)為“現(xiàn)有產(chǎn)品的制造費用還有較大的下降空間”。同時，調(diào)研表明，公司采購管理顯得比較粗放,員工反映問題較大。采購的流程管理比較混亂，部分環(huán)節(jié)沒有關(guān)鍵點的監(jiān)控（從選擇供應(yīng)商、議價到下單采購），經(jīng)營的道德風(fēng)險；采購人員流動較大，目前以新人為主，采購經(jīng)驗欠缺，對生產(chǎn)與業(yè)務(wù)無法形成互動支持；士商的業(yè)務(wù)特點客觀形成采購的多品種、小批量，因此議價能力與成本控制能力有待提高；訪談紀(jì)要企業(yè)問卷調(diào)查：多達(dá)85.2％的被調(diào)查者認(rèn)為

“與競爭對手相比，公司的營銷能力處于優(yōu)勢地位”公司營銷能力、新商機(jī)發(fā)現(xiàn)能力與客戶關(guān)系管理能力在行業(yè)中具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，強(qiáng)力引導(dǎo)了士商公司從小到大、迅速搶占國際市場，使士商成為部分細(xì)分產(chǎn)品線內(nèi)的領(lǐng)頭羊。銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債率：0.67財務(wù)狀況分析：可以看到士商的資產(chǎn)負(fù)載率逐年增加，但是沒有達(dá)到銀行借貸考核警戒線，流動比率與速動比率均位于合理水平，說明士商短期償債能力較強(qiáng)，但是毛利率下降很快。士商今后在開拓外部市場的同時，必須堅持兩條腿走路的原則，進(jìn)一步優(yōu)化管理水平，降低運(yùn)營成本。

經(jīng)營能力分析：士商必須認(rèn)識到庫存周轉(zhuǎn)率對一個制造工廠的重要性。

一方面士商的存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降說明庫存流動性下降，經(jīng)營能力下降；

另一方面從機(jī)械制造行業(yè)數(shù)據(jù)來看，士商的庫存管理也明顯低于平均水平，特別是士商的制造規(guī)模并不大有情況下，仍然保持高庫存，這也表明士商在生產(chǎn)管理、制造化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)較大的問題。（縱向數(shù)據(jù)比較）企業(yè)名稱庫存周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)天數(shù)主營收入/產(chǎn)值上柴股份5.5837天39億安徽合力4.0452天13.6億江南重工3.4560天4.9億輕工機(jī)械2.8274天7.3億PMC13.2864天1.2億(1-7月)PMC21.78118天（橫向數(shù)據(jù)比較）士商整體運(yùn)營能力分析：為了做好戰(zhàn)略定位，項目組對中層以上主管進(jìn)行“業(yè)務(wù)發(fā)展和能力匹配”的問卷調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)基本反映了士商資源在各項業(yè)務(wù)中的分布情況。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計研發(fā)人力資源基礎(chǔ)管理加工組裝市場銷售財務(wù)注：每項滿分為5分品質(zhì)檢驗采購物流倉儲士商整體運(yùn)營能力綜合評價圖領(lǐng)導(dǎo)層次分明；各級、各部門的職責(zé)明確；主要管理人員相對穩(wěn)定；較強(qiáng)的凝聚力、吸引力以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的號召力、感召力。各崗位工作人員定崗、定位、定待遇，使各人責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一；各部門、各崗位都有其一定的行為規(guī)范，企業(yè)決策、信息傳遞、相互約束均遵循一定的程序；有一個健康、舒適的工作、生活、人際關(guān)系環(huán)境；注：很強(qiáng)；強(qiáng)；較強(qiáng)中等總體判斷，士商作為企業(yè)實體，目前在總體運(yùn)營反映出來，沒有形成正規(guī)化的管理形態(tài)。較差企業(yè)規(guī)范化管理的基本要求目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論2002年10月公司高管及SPC小組對01版的戰(zhàn)略作了反思及修正，明確了公司的戰(zhàn)略重點，使公司戰(zhàn)略更加務(wù)實?！h(yuǎn)景與使命明確——Purpose/目的/企圖心永續(xù)經(jīng)營國際化優(yōu)秀企業(yè)中國五金行業(yè)第一Mission/任務(wù)創(chuàng)造性的提供增值服務(wù)凝聚正直、智慧、勤奮的人所從事產(chǎn)業(yè)的市場份額Impact/Oue/影響結(jié)果國際知名優(yōu)秀企業(yè)所有為之付出、奮斗的人在各方面有長足的進(jìn)步和更廣闊的人生“舞臺”GuidingPrinciples/理念/價值觀做一番有益于人類社會的事業(yè)尊重個人價值體現(xiàn)正直、智慧、勤奮分享成功遠(yuǎn)景“我們是一家以成就一番有益人類社會事業(yè)為生命意義的人組成的優(yōu)秀國際化企業(yè)”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奮的人，借由經(jīng)濟(jì)地運(yùn)用資源，快準(zhǔn)的達(dá)成客戶滿足為利器，有序地成為在所從事之五金細(xì)分行業(yè)中世界排名前5名“核心理念的反思遠(yuǎn)景與使命沿用01版戰(zhàn)略，沒有做修改；變世界五金行業(yè)排名第五為中國五金行業(yè)第一；把“分享成功”作為公司的理念；戰(zhàn)略目標(biāo)的反思與確認(rèn)2008營業(yè)額：$6500萬主導(dǎo)模式：制造專業(yè)化程度：高02版的戰(zhàn)略對公司過去3年來的經(jīng)營管理起到了無可替代的作用，但是由于當(dāng)時條件的約束，02版的戰(zhàn)略也暴露一定不足。主要成績1、拉通了公司總體戰(zhàn)略，提出了制造化轉(zhuǎn)型，貿(mào)易-制造并行發(fā)展；2、根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計事業(yè)部制的組織架構(gòu)，對資源重新整合；3、明確提出了財務(wù)目標(biāo)，并分解到各事業(yè)部，為業(yè)務(wù)發(fā)展確定了奮斗目標(biāo)。02版戰(zhàn)略評價主要問題1、對制造化的定位略顯粗糙，對于什么叫制造化，制造化如何程度，如何制造化等一系列實質(zhì)問題沒有清晰地分析研究；2、對于制造與貿(mào)系，也沒有在形成高度共識；3、對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)沒有可靠的路徑依賴設(shè)計；4、沒有構(gòu)筑戰(zhàn)略管理與反思體系，不能主動地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化自覺調(diào)整。戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析一：戰(zhàn)略沒有形成深度的共識。從問卷的反饋來看，員工對公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略是有一定了解的。但我們的訪談也表明：員工并沒有參與戰(zhàn)略的過程。對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的解釋和周密的規(guī)劃。你對士商的遠(yuǎn)景清楚么？您對士商的使命清楚么？您對士商的戰(zhàn)略目標(biāo)清楚么？戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析二：商機(jī)發(fā)現(xiàn)的隨機(jī)性 士商高層對新商機(jī)的發(fā)現(xiàn)能力，在企業(yè)是高度得到認(rèn)可的，然而，我們也看到，由于士商在創(chuàng)業(yè)期為了追求利潤與高回報，企業(yè)處于一個并不正規(guī)化的業(yè)務(wù)模式中，對客戶群無原則鎖定，行業(yè)特征、客戶特征、產(chǎn)品特征呈現(xiàn)一定的離散分布，這也決定了此次我們做戰(zhàn)略過程必然要經(jīng)歷的一步，即重新對士商的產(chǎn)品線、客戶進(jìn)行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析三：對制造的形態(tài)、程度的迷茫某著名企業(yè)認(rèn)為,無論是全球的制造中心整體向亞洲轉(zhuǎn)移,還是外貿(mào)企業(yè)天然呈現(xiàn)出工貿(mào)聯(lián)營的傾向,制造化是此次戰(zhàn)略設(shè)計的重中之重。02年版戰(zhàn)略設(shè)計,通過制造化鎖定利潤空間,并取得參觀客戶的好感與信任。然而,我們看到士商的核心團(tuán)隊的優(yōu)勢在于對新商機(jī)的挖掘而不是生產(chǎn)管理,所以在貿(mào)造之間、以及各事業(yè)部與工廠之間出現(xiàn)了很多不協(xié)之處,同時伴隨浙江制造業(yè)低成本的規(guī)模競爭,上海本地的勞動力成本居高不下;這些問題都向我們提出,士商到底如何走制造之路?未來士商的制造應(yīng)該是什么格局？聯(lián)盟、虛擬工廠、示范窗口還是完全制造化？甚至完全放棄制造?我們希望會在戰(zhàn)略方案中進(jìn)一步深入研討。戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析之四：工貿(mào)一體化的特殊要求由于我們對產(chǎn)業(yè)、市場開發(fā)，要求強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)能力，同時要滿足不同的客戶需要，那么必然在工貿(mào)一體化的轉(zhuǎn)型中，要求生產(chǎn)具有大規(guī)模定制、柔性生產(chǎn)能力，而這也是我們目前比較欠缺的，出現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與能力不匹配的落差。我們認(rèn)為，重點強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與服務(wù)增值，不斷鎖定客戶并提高其滿意度，一定可以為士商獲取豐厚的收獲。戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析之五：對整體市場布局及戰(zhàn)略選擇的深度思考不夠目前士商除上海本部外，還有多家外地合資廠，也曾在國外設(shè)立辦事處，這些整體布局是否合理，是否與我們今后的發(fā)展定位相融合，又同時關(guān)系到我們的戰(zhàn)略選擇問題。我們認(rèn)為，士商過去的成功依賴領(lǐng)導(dǎo)人的商業(yè)靈感與整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的勤苦奮斗，但是在行業(yè)性、客戶形態(tài)、控制力方面卻有一定的隨機(jī)性。作為一家中型的外貿(mào)企業(yè)，我們是否對戰(zhàn)略選擇的思考不夠透徹，因為我們的資源與能力是有限的，這意味戰(zhàn)略選擇是有邊界的，我們是否在產(chǎn)品線、在市場、在客戶方面缺乏有效取舍的足夠魄力，是否可以做到戰(zhàn)略選擇的足夠聚焦？戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析六：戰(zhàn)略執(zhí)行過程中重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多。營業(yè)額投資回報率利潤與供應(yīng)商虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)新商機(jī)發(fā)現(xiàn)挖掘快速反應(yīng)士商對戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容業(yè)績波動風(fēng)險。人才培養(yǎng)服務(wù)增值與供應(yīng)商虛擬經(jīng)營流程優(yōu)化戰(zhàn)略評估對戰(zhàn)略假設(shè)的前饋性反思對戰(zhàn)略績效的評價和控制事前性的評估事后性的評估士商的現(xiàn)狀是：沒有建立對戰(zhàn)略進(jìn)行定期評估的機(jī)制；沒有開展對戰(zhàn)略環(huán)境的掃描；由于沒有戰(zhàn)略績效目標(biāo)，也沒有開展績效評估，因此也就不存在對戰(zhàn)略的“事后性的評估”。公司目前沒有考慮是否戰(zhàn)略的假設(shè)前提條件發(fā)生了變化，沒有對其進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，而產(chǎn)生經(jīng)營損失；戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析七：缺乏戰(zhàn)略評估與調(diào)整反思的機(jī)制。戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析八：人力資源戰(zhàn)略與工貿(mào)聯(lián)合的匹配性，即如何保證生產(chǎn)、企業(yè)運(yùn)營等專業(yè)人才的選、用、育、留？某著名企業(yè)認(rèn)為，無論是企業(yè)戰(zhàn)略還是運(yùn)營，終究是靠人來執(zhí)行。在士商向?qū)崿F(xiàn)工貿(mào)聯(lián)合的過程中，需要大量引起或培養(yǎng)既懂制造、又懂貿(mào)合型人才，這要把這當(dāng)然企業(yè)發(fā)展的重中之重來關(guān)注。士商在02年確定向制造化轉(zhuǎn)型后，對人力資源職能戰(zhàn)略的支持卻沒有得到上下普遍的高度重視。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，士商原來也引進(jìn)了一些優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才，但是最終卻都沒能留住。我們要思考一下，到底是士商缺乏融合生產(chǎn)型人才的土壤，還是從高層到基層都潛意識中對生產(chǎn)不重視的重業(yè)務(wù)輕生產(chǎn)的心態(tài)。有了好的融合文化，有了好的人力資源戰(zhàn)略與制度保證，才能確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。引用一位員工的話：“希望士商整體全部圍著客戶轉(zhuǎn)，而職能部門圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，然后其他所有部門圍著生產(chǎn)轉(zhuǎn)。”某著名企業(yè)本次戰(zhàn)略設(shè)計的思維框架綜述資源與能力士商戰(zhàn)略選擇選擇1選擇2選擇3選擇4選擇5選擇6選擇7選擇7選擇8選擇9選擇….選擇….選擇….外部行業(yè)競爭環(huán)境完全不可能的戰(zhàn)略選擇選擇1選擇2選擇3…….有可能性但成功率不大戰(zhàn)略選擇選擇1選擇2選擇3…….成功性較大的戰(zhàn)略選擇選擇1選擇2選擇3…….對篩選出的可行性戰(zhàn)略選擇，進(jìn)一步組織研討，深入論證其可能性，并最終確定士商的戰(zhàn)略方向。成功性較大的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略選擇2淘汰并生成唯一的戰(zhàn)略選擇！并從而推導(dǎo)出最符合士商的戰(zhàn)略發(fā)展模式，形成唯一有效的戰(zhàn)略選擇，并在反復(fù)宣導(dǎo)，達(dá)成高度共識。設(shè)計出戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略實施路徑制定戰(zhàn)略管理體系以形成自我反思能力其他一系列核心職能戰(zhàn)略配合目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論事業(yè)一部三大核心問題缺乏創(chuàng)新，發(fā)展迷茫：業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足，發(fā)展的主動性不夠，一定程度上被動應(yīng)對市場變化，毛利率壓力較大，規(guī)模受到限制；人力資源結(jié)構(gòu)不合理：人員流動性大，沒有建立一個可以支撐部門實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展的相對穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍；供應(yīng)鏈管理水平有待提高：采購物流成本、品質(zhì)管理和交期控制困難。三大問題之一：缺乏創(chuàng)新，發(fā)展迷?！咐氨憩F(xiàn)缺乏創(chuàng)新，發(fā)展迷茫的表現(xiàn)：作為貿(mào)，如何在傳統(tǒng)貿(mào)空間日漸狹小的條件，尋找新的發(fā)展點和空間是一直困擾事業(yè)一部的重要問題；跟隨客戶發(fā)展，還是引導(dǎo)客戶需求？目前，Northern相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展很好，如果Northern業(yè)務(wù)萎縮或者尋找其它供應(yīng)商怎么辦？缺乏創(chuàng)新勇氣，守成文化；產(chǎn)品組合不斷老化，沒有實質(zhì)措施扭轉(zhuǎn)這種趨勢；產(chǎn)品品種多，客戶雜，缺乏基本的判斷手段，沒有充分運(yùn)用80/20原則進(jìn)行客戶與供應(yīng)商的篩選；缺乏創(chuàng)新，發(fā)展迷?！獢?shù)據(jù)分析從下表中可以看出，對于GP部門，新客戶與新產(chǎn)品的開發(fā)明顯滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時我們看到雖然NTE在開發(fā)新產(chǎn)品中有一定成績，但總量的份額仍顯現(xiàn)出不足，而且我們要區(qū)別是“客戶主導(dǎo)士商跟隨發(fā)展，還是士商自覺主動發(fā)展”？建議深入主動了解客人需求，增加生意機(jī)會，與新產(chǎn)品組搭配，加大新產(chǎn)品推薦力度。年度新產(chǎn)品老產(chǎn)品總接單2004年239146317022003年10512961401年度增長128%13%21%SBU1-GPSBU1-NTE新產(chǎn)品在哪？新客戶在哪？三大問題之二：人力資源結(jié)構(gòu)不合理——案例及表現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)問題的整體表現(xiàn)：人員流動性大，現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)難以支持部門發(fā)展事業(yè)一部人員整體流動性較高，特別是在公司時間較短的員工，離職率更高。離職的主要原因：部門發(fā)展前景不明，個人發(fā)展空間有限，氣氛沉悶；收入待遇問題。人員流動率高的最大負(fù)面影響是對技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位：外貿(mào)物流、報關(guān)等工作的銷量下降明顯；工作配合加大時間成本。圖表：事業(yè)一部近3年整體人員流動率對比圖2003年SBU1離職統(tǒng)計2004年SBU1離職統(tǒng)計以下數(shù)據(jù)顯示對事業(yè)一部工作滿意度調(diào)查顯示三大問題之三：供應(yīng)鏈管理水平不高——案例及表現(xiàn)供應(yīng)鏈管理水平不高問題的主要表現(xiàn)：采購產(chǎn)品品質(zhì)管理水平低；采購產(chǎn)品交期延誤現(xiàn)象嚴(yán)重；供應(yīng)商管理工作基本缺失（目前的供應(yīng)商管理只是在確定時會進(jìn)行簡單考察和評估，對其成本和質(zhì)量的系統(tǒng)和日常控制基本沒有）；作為專業(yè)外貿(mào)部門，缺乏對供應(yīng)鏈資源的整合能力，導(dǎo)致難以建立起相對與競爭對手的獨特競爭優(yōu)勢。萊州永豐04年由國營轉(zhuǎn)制為私營，效益看得更重了，感情投資不起作用，連續(xù)漲價兩次；同時定單交期DELAY情況非常嚴(yán)重；廣州新域的絞肉機(jī)轉(zhuǎn)單至食品機(jī)械組，品質(zhì)異常無法出貨后又轉(zhuǎn)回新域。造成交期DELAY兩個月，為不影響客人銷售，空運(yùn)了200PCS給客人。青島泰發(fā)由于反傾銷以及原材料持續(xù)上漲等原因，04年共計漲價2次，也因價格的原因交期delay了近40天。訪談紀(jì)要三大問題之三：供應(yīng)鏈管理水平不高——數(shù)據(jù)分析事業(yè)一部04年由于質(zhì)量原因客戶索賠次數(shù)和金額與營業(yè)額對比圖由于產(chǎn)品品質(zhì)管理水平低，或者交期延誤，引發(fā)客戶的不滿，并影響了士商的聲譽(yù)。事業(yè)一部問題本質(zhì)的研討——保守的守成文化加上外貿(mào)不安全感，不思創(chuàng)新導(dǎo)致發(fā)展的迷茫事業(yè)一部的兩大根基之一：守成文化——外貿(mào)是士商發(fā)展和成功的基礎(chǔ)，是士商的根，因此，對于事業(yè)一部任何改革和創(chuàng)新都有投鼠忌器（害怕失誤會動搖士商發(fā)展的基礎(chǔ)）的顧慮；因此，整個部門創(chuàng)新氣氛不濃，開拓進(jìn)取的信心不足，發(fā)展缺乏吸引力，員工滿意度低；事業(yè)一部的兩大根基之一：不安全感——外貿(mào)部門的傳統(tǒng)經(jīng)營模式某著名企業(yè)息是核心的競爭要素，這就必然導(dǎo)致外貿(mào)公司和部門采用相互的不信任，這種模式很大程度上保證了自身的利益，但也不可避免地給外貿(mào)部門的發(fā)展套上了沉重的枷鎖：部門割據(jù)、信息封鎖、非核心員工發(fā)展空間有限，對公司認(rèn)同不高；上述二種灰色文化共同作用，導(dǎo)致整個部門的整體思維和行事方式是：不求有功，但求無過，得過且過！目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論事業(yè)二部三大核心問題創(chuàng)業(yè)的浮躁心態(tài)：事業(yè)二部的發(fā)展在相當(dāng)比例上依靠領(lǐng)導(dǎo)人和員工熱情發(fā)展，一定程度上心態(tài)比較浮躁；生產(chǎn)和技術(shù)基礎(chǔ)薄弱：生產(chǎn)和技術(shù)的基礎(chǔ)技術(shù)和管理資料積累不足，難以滿足需要；工廠庫存管理嚴(yán)重不足。系統(tǒng)性流程問題：各流程點溝通不暢、配合不好、對流程的不信任和關(guān)鍵流程點的人員配備不得力也是重要的原因。三大問題之一：創(chuàng)業(yè)的浮躁心態(tài)——案例及表現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的浮躁心態(tài)的主要表現(xiàn)：作為公司新興的事業(yè)部，部門發(fā)展很快，是公司發(fā)展的亮點之一，無論是領(lǐng)導(dǎo)人還是部門員工都有很大貢獻(xiàn)；由于處于創(chuàng)業(yè)階段，由于激烈的市場競爭和公司的競爭，要獲得成功取得優(yōu)勢，心態(tài)浮躁難免；心態(tài)難免導(dǎo)致工作導(dǎo)向重結(jié)果，把相當(dāng)?shù)馁Y源和精力投入解決迫在眉睫的問題上，真正導(dǎo)致矛盾的核心問題往往很長時間得不到解決浮躁的心態(tài)導(dǎo)致忽視基礎(chǔ)管理工作的進(jìn)行；員工日常工作都在救火，真正進(jìn)行系統(tǒng)工作的時間非常有限；員工日常工作壓力很大，經(jīng)常加班，在短期內(nèi)問題不大，長遠(yuǎn)來看，如果相應(yīng)的激勵措施沒有解決，士氣必然降低與其它事業(yè)部缺乏必要的溝通和交流三大問題之一：創(chuàng)業(yè)的浮躁心態(tài)——數(shù)據(jù)分析1下圖的數(shù)據(jù)顯示對部門工作滿意度調(diào)查顯示事業(yè)二部的滿意度較低，主要是管理基礎(chǔ)差，經(jīng)常加班，工作壓力大，成就感較低！三大問題之一：創(chuàng)業(yè)的浮躁心態(tài)——數(shù)據(jù)分析2圖表分析：事業(yè)二部近3年整體人員流動率對比圖圖表分析：事業(yè)二部近3年在公司流動率對比圖士商三年的公司員工平均離職率為28.08%三大問題之二：生產(chǎn)和技術(shù)基礎(chǔ)薄弱——案例及表現(xiàn)生產(chǎn)和技術(shù)基礎(chǔ)薄弱問題的主要表現(xiàn)：設(shè)計部門的主要工作是：根據(jù)從國外購回的樣品進(jìn)行模仿設(shè)計，或者根據(jù)客戶的要求進(jìn)行設(shè)計，自己主導(dǎo)設(shè)計比例很低；對于模仿設(shè)計的產(chǎn)品缺乏必要的技術(shù)資料的積累，在設(shè)計時難以確定相關(guān)技術(shù)參數(shù)和工藝指導(dǎo)；工廠的技術(shù)工藝人員沒有產(chǎn)品質(zhì)量控制和相關(guān)工藝標(biāo)準(zhǔn)的資料，在生產(chǎn)中只能自己控制，產(chǎn)品質(zhì)量沒有系統(tǒng)保證；最后產(chǎn)品質(zhì)量需要由設(shè)計部門簽字確認(rèn)，在設(shè)計部門也缺乏標(biāo)準(zhǔn)的條件下，確認(rèn)成為一紙空文；部門對于生產(chǎn)和技術(shù)部門的管理，沒有專門的管理手段、制度和體制，與貿(mào)共管，導(dǎo)致兼容問題。截止到今年7月，PMC2的庫存周轉(zhuǎn)率僅為1.78,周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到118天，金額達(dá)到2100萬，且多數(shù)為原料及半成品。三大問題之二：生產(chǎn)和技術(shù)基礎(chǔ)薄弱——數(shù)據(jù)分析客戶索賠（ITI支出￥87,333.29）索賠率：0.74％

（工廠賠付率：17.11％；ITI賠付率：82.87％）B.客戶抱怨某著名企業(yè)組織的員工訴苦會、員工訪談的顯示對設(shè)計和生產(chǎn)部門對于目前工作的滿意度較低，主要原因在于一：基礎(chǔ)管理較弱，資料積累少；二：是對于用貿(mào)想管理生產(chǎn)和技術(shù)不認(rèn)同。以食品機(jī)械生產(chǎn)為例，從下圖可以看出一年的生產(chǎn)是不均衡的，缺乏計劃性。庫存管理應(yīng)于業(yè)務(wù)、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、品管等多個部門綜合考慮。采購部門倉儲部門生產(chǎn)部門庫房面積小，倉庫布局不合理，如果公司能投入些資金，可以有一定改善。在庫存量有限的情況下，公司退庫的成品及積壓的原料又占用了很大空間業(yè)務(wù)部門盡可能在服務(wù)客人的前提下，減少小批量個性化的定單；采購部門要集中采購；研發(fā)部門要盡可能考慮到用通用標(biāo)準(zhǔn)件設(shè)計；工廠的品管對質(zhì)量的判斷要精確；有指定部門及時將庫存歸類，并提交給研發(fā)部門，有可能廢物利用。庫存管理改革迫切？研發(fā)部門業(yè)務(wù)部門品管部門截止到今年7月，PMC2的庫存周轉(zhuǎn)率僅為1.78,周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到118天，金額達(dá)到2100萬，且多數(shù)為原料及半成品。三大問題之三：系統(tǒng)性流程問題——案例及表現(xiàn)系統(tǒng)性流程問題的主要表現(xiàn)：目前的流程根本沒有獲得相關(guān)各方的認(rèn)同，很多工作都不按流程進(jìn)行，流程規(guī)定很大程度成為空頭支票；流程改變過于頻繁，沒有定論，長此以往，各方都很迷茫；各方都根據(jù)自己的小部門和團(tuán)體利益，挑戰(zhàn)流程；關(guān)鍵流程控制點的人員配備不夠得力，導(dǎo)致整個流程的運(yùn)行受阻；人員的頻繁流動對于流程的執(zhí)行負(fù)面影響極大；部門溝通不夠，各只能模塊的相互溝通缺乏，導(dǎo)致更多的隔閡，對于流程的順暢執(zhí)行有很大損害。事業(yè)二部問卷調(diào)查、員工訴苦會、員工訪談的調(diào)查說明員工對于部門流程相關(guān)部門之間的溝通不滿意；同時，由于員工對目前流程的滿意度低，傾向于不按流程行事，這些又進(jìn)一步導(dǎo)致了流程的混亂?！笆聵I(yè)二部流程比較亂；””發(fā)生問題David會組織開會調(diào)整，但限于中層參加；具體當(dāng)事人并不清楚；““關(guān)鍵流程點用人不合格，如生產(chǎn)計劃、物流、采購等問題較突出。”訪談紀(jì)要事業(yè)二部問題本質(zhì)的研討——創(chuàng)業(yè)文化的浮躁氣質(zhì)制約發(fā)展事業(yè)二部的發(fā)展是部門領(lǐng)導(dǎo)和全體員工激情創(chuàng)業(yè)的成果；但是目前事業(yè)二部的創(chuàng)業(yè)文化是片面的創(chuàng)業(yè)文化——簡單地關(guān)注創(chuàng)業(yè)成績。導(dǎo)致只是簡單抓住最終的業(yè)績指標(biāo)，而對于相關(guān)的支撐系統(tǒng)（如基礎(chǔ)管理和技術(shù)資料）的建設(shè)和積累關(guān)注不夠；浮躁的氣質(zhì)導(dǎo)致在某種程度上透支員工的工作熱情，對將來的發(fā)展構(gòu)成了極大隱患；浮躁的氣氛導(dǎo)致對于由綜合原因（基礎(chǔ)管理原因更為實質(zhì)性）導(dǎo)致的流程問題缺乏清晰和完整的認(rèn)識。目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論事業(yè)三部核心問題總經(jīng)理同時兼任事業(yè)三部及一廠的總監(jiān)，管理幅度過大；由于職責(zé)不清，研發(fā)人員與采購、業(yè)務(wù)、工廠技術(shù)部之間，配合不暢；工廠各部門職責(zé)有待進(jìn)一步優(yōu)化；對供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級管理。PMC1(一廠)主要為事業(yè)部三生產(chǎn)產(chǎn)品，MIKE既是總經(jīng)理同時又兼任事業(yè)部三和一廠的總監(jiān)，雖然便于事業(yè)部與工廠之間的配合與協(xié)調(diào)，但是管理幅度過大；

SBU-IIIMikePMCMikeLube銷售部HR/LED銷售部LogisticsR&DcenterPMC1美國歐洲產(chǎn)品美國歐洲產(chǎn)品LogisticsHS&LubeLED生產(chǎn)、倉庫采購總經(jīng)理MIKEF&AMike研發(fā)接單試樣提升研制確定工藝首單采購生產(chǎn)研發(fā)工作存在的問題：研發(fā)項目的確定，即研發(fā)部接到的研發(fā)單子一般來自兩個渠道：業(yè)務(wù)部門的研發(fā)單和主管的口頭通知；而研發(fā)項目的立項并沒有嚴(yán)格的程序，大多數(shù)情況是產(chǎn)品沒有研發(fā)成功，客戶已經(jīng)下了訂單，由于交貨期的限制，很多項目匆忙上馬，在生產(chǎn)中出現(xiàn)很多問題；在研發(fā)中沒有實行嚴(yán)格的項目管理，包括研發(fā)里程碑的確定、研發(fā)人員的安排、研發(fā)質(zhì)量的控制、研發(fā)成果的沉淀、研發(fā)人員績效管理等等，研發(fā)部門承擔(dān)尋找供應(yīng)商和談判價格的職能，往往因為研發(fā)部門經(jīng)驗不足，與供應(yīng)商談判的價格偏高，供應(yīng)商選擇也沒有充分利用公司現(xiàn)有資源；事業(yè)三部，首單采購雖然全部由研發(fā)負(fù)責(zé)，但是因為是小批量單件很多，采購中得不到采購部門的支持。研發(fā)流程技術(shù)工藝部業(yè)務(wù)下單采購∥問題之二：由于職責(zé)不清，研發(fā)人員與采購、業(yè)務(wù)、工廠技術(shù)部之間，配合不暢問題之三

：工廠各部門職責(zé)有待進(jìn)一步優(yōu)化廠長計劃部倉儲部裝配部金工部采購部技術(shù)工藝部設(shè)備部品管部生產(chǎn)副廠長采購副廠長技術(shù)副廠長管理部分管公司的倉庫，本工廠的庫存相對容，其他分廠和部門的庫存管理則需要很多協(xié)調(diào)工作，倉庫管理可以獨立設(shè)備部既制定設(shè)備采購計劃又實施采購，不利于管理監(jiān)督技術(shù)工藝部的技術(shù)實力有待加強(qiáng)

2005年生產(chǎn)管理有了很大的改善，但問題依然較多,并有很大的潛力可挖生產(chǎn)是士商后來進(jìn)入的領(lǐng)域，開創(chuàng)伊始帶有很多的貿(mào)，很多管理人員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的生產(chǎn)管理培訓(xùn)士商有10多年的貿(mào)，但是生產(chǎn)則是從2000年起步，而且初期只是以組裝為主。士商寬松、靈活的企業(yè)文化客觀上與生產(chǎn)企業(yè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)、程序化的文化形成沖突，不利于生產(chǎn)管理成熟和規(guī)范；生產(chǎn)系統(tǒng)多是新入公司的員工，沒有形成歸屬感，人員流失率較高。目前生產(chǎn)系統(tǒng)主要根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，但是業(yè)務(wù)部門只是對于幾種長期訂單的產(chǎn)品有計劃，其余產(chǎn)品訂單隨機(jī)性較大，造成生產(chǎn)系統(tǒng)，無法統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃也只是應(yīng)對突發(fā)訂單；生產(chǎn)成本核算沒有建立科學(xué)的核算機(jī)制，生產(chǎn)核算人員專業(yè)度不高；品質(zhì)管理薄弱，從采購開始，很多原材料/零部件讓步接受；生產(chǎn)過程中品管不到位；目前技術(shù)工藝部門職責(zé)分析1、目前的技術(shù)工藝部不能很好的完成該任務(wù)2、該職責(zé)與研發(fā)部門職責(zé)重疊。4、技術(shù)人員專業(yè)度不夠，BOM表經(jīng)常出差錯。5、此項職責(zé)很重要，技術(shù)工藝部的意見應(yīng)受到重視3、工時定額應(yīng)由生產(chǎn)計劃（調(diào)度）負(fù)責(zé)。7、屬于生產(chǎn)管理范疇，不應(yīng)由技術(shù)人員來解決。部門職責(zé)問題分析合理安排生產(chǎn)工藝流程，擬訂生產(chǎn)過程方案。新產(chǎn)品試制、鑒定與評審生產(chǎn)各類工藝文件制定。如編制產(chǎn)品材料工藝、工時定額、作業(yè)指導(dǎo)書、裝配及各單工序生產(chǎn)產(chǎn)能的設(shè)定BOM的制定、審核和確認(rèn)參與新供應(yīng)商的評審及合同評審負(fù)責(zé)工藝裝備項目計劃的編制和工藝裝備的設(shè)計，負(fù)責(zé)健全工裝管理制度。解決生產(chǎn)過程中的工藝技術(shù)問題。工藝文件的管理，各種更改事宜如圖紙更改的歸口管理不斷識別生產(chǎn)過程中的工藝缺陷和改進(jìn)時機(jī)，不斷提高工藝水平和流程的優(yōu)化，提高生產(chǎn)效率設(shè)定安全生產(chǎn)規(guī)范與措施。利用各種方式加強(qiáng)和外部接口部門的溝通和協(xié)調(diào)，及時全面的處理和傳遞外來的各種信息，減少因溝通不暢產(chǎn)生的工作失誤6、技術(shù)工藝部最重要的職責(zé)，目前很多工作不得不由研發(fā)來解決，這部分為研發(fā)與技術(shù)工藝部矛盾集中的地方8、該項職能沒有針對性，容職責(zé)混淆。產(chǎn)品質(zhì)量與交期管理是一對矛盾體，如何把二者的矛盾減至最低，是士商生產(chǎn)管理的難點，也是重點所在。生產(chǎn)部門品管部產(chǎn)品制造過程強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制強(qiáng)調(diào)進(jìn)度控制沖突延遲交貨質(zhì)量事故扯皮士商現(xiàn)有的生產(chǎn)部門與品管部職責(zé)劃分生產(chǎn)部門品管部產(chǎn)品制造過程強(qiáng)調(diào)節(jié)點管理加強(qiáng)結(jié)果控制保證進(jìn)度控制加強(qiáng)質(zhì)量管理延遲交貨質(zhì)量事故建議的生產(chǎn)部門與品管部門職責(zé)劃分協(xié)調(diào)責(zé)任分明生產(chǎn)部門品管部解決現(xiàn)有矛盾的思路產(chǎn)品質(zhì)量過程管理生產(chǎn)車間技術(shù)中心技術(shù)支持加大質(zhì)量考核力度產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的，而不是單純檢驗出來的遵循理念問題四：對供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級管理單一價格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商過于分散對市場沒有預(yù)測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多供應(yīng)商生產(chǎn)成本增加供應(yīng)商庫存成本增加導(dǎo)致士商公司采購與運(yùn)作成本上升，加大管理成本緊急性采購多影響雙方利益影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！事業(yè)三部問題本質(zhì)的研討

——過份集權(quán)管理的隱患；管理基礎(chǔ)薄弱由于Steve過于集中干預(yù)式管理，造成中高級人才梯隊的斷層，特別是在目前總經(jīng)理代管階段，出現(xiàn)交接真空，部門士氣嚴(yán)重受到影響；發(fā)展過程中沒有及時建立必要的制度、流程及操作文件；沒有對必要的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理，形成檔案；不利于新人培養(yǎng)與工作交接。目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論支持職能系統(tǒng)核心問題人力資源管理只局限于人事管理，人力資源規(guī)劃、薪酬、績效考核、培訓(xùn)等職能缺位；財務(wù)部門崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會計核算內(nèi)控職能，大量財務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)高層及業(yè)務(wù)部門對支持系統(tǒng)重視程度不夠，且多數(shù)員工反映AHD部門服務(wù)意識不足。人力資源管理只局限于人事管理，員工發(fā)展、績效考核、系統(tǒng)培訓(xùn)劃等職能缺位；員工多數(shù)人認(rèn)為，士商企業(yè)的發(fā)展比較有前途，但個人在士商的發(fā)展前景一般

問題：吸引你在士商工作的最重要的原因是？較好的福利和工作條件8%個人發(fā)展空間2%士商良好的發(fā)展趨勢22%熱愛機(jī)械事業(yè)19%穩(wěn)定的工作49%士商發(fā)展較有前途個人在士商的發(fā)展前景一般0%10%20%30%40%50%60%70%系列217%58%23%2%0%系列11%21%61%12%5%非常有前途比較有前途一般前途黯淡沒前途從員工對薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果看中層員工對薪酬的滿意程度高于基層員工；員工普遍認(rèn)為績效考核很重要，對公司的福利制度相對比較滿意基層中層各層面員工反映出士商的薪酬問題現(xiàn)狀沒有明確的崗位評估方法與流程，因人給薪，薪酬體系的參照基礎(chǔ)沒有員工不清楚自己的薪酬為什么這么多，薪酬的構(gòu)成不清楚年終獎?wù)伎傂匠甑谋壤^大，獎勵不及時，激勵作用減弱部門經(jīng)理和基層員工薪酬差距較大，不利于激勵上進(jìn)組織架構(gòu)多變，人員變動快，薪酬調(diào)整沒有及時跟上沒有明確的職責(zé)，薪酬與職責(zé)、與工作績效不掛鉤，起不到激勵作用績效考核沒有實施，績效工資參照標(biāo)準(zhǔn)不明確由于收入不滿意，員工流失率高，難以吸引和保留人才

資料來源：員工調(diào)查問卷，管理訴苦會訪談紀(jì)要整理某著名企業(yè)對士商的薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行深層次研討核心問題表現(xiàn)員工工資的定位和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)問題士商公司的員工工資發(fā)放缺乏結(jié)構(gòu)性依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，同時員工薪酬不能體現(xiàn)出員工與公司的同步發(fā)展與成長結(jié)構(gòu)性問題由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應(yīng)；別外薪酬與福利之間的比例配置不夠合理，沒有充分發(fā)揮福利杠桿作用公平性問題考核體系基本空白；員工之間的工資不一，缺乏差異化依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)市場化問題盡管公司的薪酬水平總體不錯，但是由于沒有與績效考核結(jié)果掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機(jī)制相結(jié)合，而造成沒有起到應(yīng)有的激勵作用缺少晉升通道沒有晉升機(jī)制，制度單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵財務(wù)部門崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會計核算內(nèi)控職能，大量財務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)財務(wù)經(jīng)理會計成本核算士商機(jī)械士商進(jìn)出口財務(wù)管理財務(wù)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測資金供需預(yù)測資金計劃資金調(diào)度財務(wù)分析利潤計劃成本管理預(yù)算總體預(yù)算項目收支預(yù)算其他投資預(yù)算利潤預(yù)算費用預(yù)算資金預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核決算匯總報表計帳職能對帳職能資產(chǎn)管理成本核算財務(wù)檔案保管會計…...價格制定投資調(diào)查投資環(huán)境審閱投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見…...稅務(wù)稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事務(wù)處理…...企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作注：表示財務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)表示財務(wù)部門有待加強(qiáng)的職責(zé)表示財務(wù)部門現(xiàn)在缺失的職責(zé)表示財務(wù)部應(yīng)該配合其他部門完成的職責(zé)支持系統(tǒng)核心問題：

高層及業(yè)務(wù)部門對行政人事重視程度不夠，且多數(shù)員工反映AHD部門服務(wù)意識不足

基層員工集中問題反應(yīng)目錄前言與診斷回顧診斷背景分析全面管理診斷框架總體運(yùn)營診斷戰(zhàn)略管理診斷事業(yè)一部診斷事業(yè)二部診斷事業(yè)三部診斷支持職能系統(tǒng)系統(tǒng)診斷現(xiàn)狀的因果剖析本質(zhì)問題結(jié)論根據(jù)上述全面的戰(zhàn)略診斷，進(jìn)一步剖析原因并推出士商目前必須面對的以下三大關(guān)鍵問題：由純貿(mào)貿(mào)聯(lián)營的轉(zhuǎn)型沒有完成戰(zhàn)略放大能力差外貿(mào)型企業(yè)的人才天然流失士商診斷三大關(guān)鍵問題之一：向工貿(mào)聯(lián)營的轉(zhuǎn)型沒有完成貿(mào)力工貿(mào)聯(lián)營的能力新商機(jī)發(fā)現(xiàn)快速反應(yīng)供應(yīng)鏈管理市場營銷客戶管理孵化能力戰(zhàn)略管理資源統(tǒng)籌新商機(jī)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理質(zhì)量管理供應(yīng)鏈管理放大能力轉(zhuǎn)型要點：創(chuàng)業(yè)激情向穩(wěn)定扎實的管理作風(fēng)轉(zhuǎn)變；外貿(mào)人才和制造人才的整合；貿(mào)和生產(chǎn)管理風(fēng)格的融合；交流和協(xié)調(diào)的發(fā)展。士商診斷三大關(guān)鍵問題之一：向工貿(mào)聯(lián)營的轉(zhuǎn)型沒有完成——表現(xiàn)與分析制造管理能力不強(qiáng)（生產(chǎn)技術(shù)問題、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、生產(chǎn)品質(zhì)管理等能力不強(qiáng)）；供應(yīng)鏈管理能力不強(qiáng)，如采購問題，庫存居高不下；技術(shù)和工藝管理基礎(chǔ)薄弱（主要以模仿和客戶定制為主，且技術(shù)資料、原始信息不完整）；生產(chǎn)系統(tǒng)人才缺乏，特別是高級的專業(yè)人才少；生產(chǎn)部門和貿(mào)的文化不兼容，溝通困難；生產(chǎn)人才和外貿(mào)人才相互理解少，認(rèn)同低。外貿(mào)人員在公司占據(jù)主導(dǎo)，生產(chǎn)人員開展工作的阻力較大。訪談紀(jì)要某著名企業(yè)根據(jù)對士商工廠的核心工作，以及制造能力評分，可以進(jìn)一步印證目前士商的制造能力較弱。士商診斷三大關(guān)鍵問題之二：戰(zhàn)略放大能力差——表現(xiàn)與分析士商近年來高速發(fā)展的核心動力是新商機(jī)的發(fā)現(xiàn)和對客戶的快速反應(yīng)；新產(chǎn)品開發(fā)初期成長非?？欤瞧浜蟀l(fā)展速度逐步下降，甚至停滯，產(chǎn)品很難做大，單個產(chǎn)品線突破500萬美元大關(guān)是個瓶頸；產(chǎn)品難以做大導(dǎo)致士商為了加快發(fā)展，只能不斷拓展產(chǎn)品線，不斷增加產(chǎn)品種類，給原本就已經(jīng)捉襟見肘的柔性定制的生產(chǎn)能力造成巨大壓力，也同時帶來公司資源的分散和發(fā)展方向的迷茫；新產(chǎn)品開發(fā)成功率較高的主要原因是士商擁有較強(qiáng)的市場分析