第一講何謂管理（上）

生產(chǎn)并不只局限在制造業(yè)或者工廠(chǎng)。事實(shí)上，一切有投入、產(chǎn)出的工作，都可以叫做生

產(chǎn)，像金融業(yè)、物流業(yè)、交通，或者一般的政府機(jī)構(gòu)，都有某種有形的或無(wú)形的產(chǎn)出。生產(chǎn)

效率的改善，有賴(lài)于優(yōu)質(zhì)管理，而優(yōu)質(zhì)管理用簡(jiǎn)單的一句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理。

何謂現(xiàn)場(chǎng)

一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理，嚴(yán)格地說(shuō)起來(lái)，應(yīng)該掌控三個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，即第一、第二和第三現(xiàn)場(chǎng)。

1.第一、第二和第三現(xiàn)場(chǎng)的區(qū)域劃分

，第一現(xiàn)場(chǎng)：本身工作的場(chǎng)所

，第二現(xiàn)場(chǎng)：?jiǎn)栴}發(fā)生的場(chǎng)所

，第三現(xiàn)場(chǎng)：解決問(wèn)題的場(chǎng)所

2.何謂''三現(xiàn)三直”

簡(jiǎn)單地說(shuō)，“三現(xiàn)三直”就是有效解決問(wèn)題和提升管理的簡(jiǎn)易做法。

，“現(xiàn)”指的是現(xiàn)場(chǎng)，即上述三個(gè)現(xiàn)場(chǎng)；

，“直”是當(dāng)機(jī)立斷，直接果斷地下對(duì)策。

合并在一起的意思就是，遇到問(wèn)題時(shí)，反復(fù)不斷地到現(xiàn)場(chǎng)察看，根據(jù)結(jié)果，直接果斷地

給出相應(yīng)的對(duì)策。一次不行兩次，兩次不行三次，最終把問(wèn)題根本解決掉。

管理的定義：透過(guò)眾人把事情做好（上）

管理學(xué)大師彼得?杜魯克認(rèn)為，管理就是透過(guò)眾人把事情做好。這句話(huà)講得非常簡(jiǎn)單，

但是將這句話(huà)解釋透徹之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的管理精神就蘊(yùn)含其中。

1.''透過(guò)〃的方法：組織、制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、判例、默契

任何人到企業(yè)來(lái)，都必須融入這個(gè)企業(yè)文化，不能違反企業(yè)的政策和利益。

管理者代表企業(yè)，“透過(guò)”正常合法的渠道進(jìn)行管理工作。管理者不能為所欲為，不能

為了個(gè)人私利，去違反企業(yè)或其他部門(mén)的利益，更不能違反法律。

“透過(guò)”代表一個(gè)非常重要的概念，即管理者必須是整個(gè)團(tuán)隊(duì)里的一分子，而不是一個(gè)

單打獨(dú)斗的單兵。具體而言，管理者可以“透過(guò)”的方法包括:

，組織

，制度

，規(guī)章

，標(biāo)準(zhǔn)

，判例

，默契

2.眾人的界定：普通人、正常人、人即人才

眾人就是普通人。

實(shí)際上，任何主管的下屬不可能都是工作能力極強(qiáng)，沒(méi)有缺點(diǎn)的“超人”。而主管的責(zé)

任就是依靠管理的力量，整合這些普通人，通過(guò)分工合作、分層負(fù)責(zé)、適才適任，讓他們發(fā)

揮出最大的力量。

3.''把"的控制：狀況了解、進(jìn)度掌控'變化處理、預(yù)防對(duì)策

“把”就是控制。但要談到“充分掌控”卻并不容易，很多時(shí)候自己覺(jué)得已經(jīng)全然掌握,

實(shí)際上自己的工作卻有可能已經(jīng)失控。

【案例1】

“失控”的管理

有人問(wèn)一個(gè)公司的人力資源部經(jīng)理，他們公司有多少人，這個(gè)經(jīng)理說(shuō)六千多；繼續(xù)細(xì)究，他說(shuō)六千七

百多；再問(wèn)到底多少，該經(jīng)理說(shuō)因?yàn)槿诉M(jìn)入出根本不可能搞清楚。這是經(jīng)理不稱(chēng)職的表現(xiàn)，但毋庸置疑的

是，這種管理失控的現(xiàn)象是普遍的。

對(duì)公司的生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)“充分掌控”，就需要對(duì)自己主管范圍內(nèi)的情況，做到狀況了解,

隨時(shí)掌握進(jìn)度，針對(duì)變化及時(shí)處理，并提出預(yù)防對(duì)策。這需要管理者不斷發(fā)現(xiàn)改善空間，不

能想當(dāng)然地認(rèn)為自己的工作已經(jīng)“止于至善”。

【案例2】

生產(chǎn)顧問(wèn)的聘請(qǐng)

某集團(tuán)的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)都是職業(yè)經(jīng)理人。該集團(tuán)總裁命令這些人討論是不是另外聘請(qǐng)一個(gè)生產(chǎn)顧問(wèn)，

這些人認(rèn)為，他們現(xiàn)在做得還可以，暫時(shí)不需要顧問(wèn)?？偛玫呐e動(dòng)出人意料，他向所有人深深一鞠躬，說(shuō)：

“各位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，如果你們已經(jīng)止于至善，沒(méi)有改善空間了，公司將不再聘請(qǐng)你們。再給你們一分

鐘討論，要不要聘請(qǐng)一個(gè)生產(chǎn)顧問(wèn)？”

由此可見(jiàn)，對(duì)于生產(chǎn)管理是需要不斷改進(jìn)的，管理者想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)''止于至善”，不僅是不思

進(jìn)取和不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，更可能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

4.、'事情”的發(fā)生：正常與異常、通案與個(gè)案、職務(wù)職掌、輕重緩急'有所為有所不為

管理中有一個(gè)非常重要的概念，就是要分層別類(lèi)進(jìn)行管理，簡(jiǎn)稱(chēng)層別管理。

分層別類(lèi)包括：

，正常的事和異常的事

通常一個(gè)主管要管異常的事，而那些正常的事，就應(yīng)該讓它標(biāo)準(zhǔn)化，讓執(zhí)行者直接依標(biāo)

準(zhǔn)執(zhí)行就行了。

，偶爾發(fā)生的事和經(jīng)常發(fā)生的事

偶爾發(fā)生的事情，可能一年就發(fā)生一兩次，以后會(huì)不會(huì)發(fā)生也不知道。偶爾發(fā)生的事，

只要注意觀察，不讓你的整個(gè)工作受到嚴(yán)重妨礙，就不需要特別地去處理它。

管理者要針對(duì)那些經(jīng)常發(fā)生的事以及有脈絡(luò)可尋的事情，尋線(xiàn)追蹤，把它納入管理。

，個(gè)案和通案

①個(gè)案是針對(duì)少數(shù)人的，個(gè)案應(yīng)該個(gè)別處理；

②通案則是與所有人都有關(guān)的，應(yīng)該設(shè)立制度來(lái)處理。

同理，根據(jù)相同的分層概念，還可以根據(jù)“事情”的輕重緩急、有所為有所不為等進(jìn)行

相應(yīng)的分類(lèi)。

第二講何謂管理（下）

管理的定義：透過(guò)眾人把事情做好（下）

5.''做”就是：行動(dòng)！行動(dòng)！再行動(dòng)！積極、主動(dòng)與落實(shí)、貫徹

在對(duì)管理有了基本的概念之后，就應(yīng)該開(kāi)始行動(dòng)，著力加強(qiáng)本身的行動(dòng)力和執(zhí)行力。

行動(dòng)力來(lái)自于持之以恒的毅力，很多人只有三分鐘熱度，更多人則會(huì)在最后打退堂鼓，

導(dǎo)致功虧一簧，這都是因?yàn)樽鍪聸](méi)有毅力。沒(méi)有毅力的原因在于這些人的信心不夠堅(jiān)定，信

心來(lái)自于實(shí)力；實(shí)力來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)的積累；經(jīng)驗(yàn)的積累來(lái)自于認(rèn)真投入工作，反復(fù)歷練和不斷

的挑戰(zhàn)。通過(guò)不斷挑戰(zhàn)困難，能夠做好別人不肯做、做不好的工作，這就是具備了堅(jiān)強(qiáng)的行

動(dòng)力和執(zhí)行力。

【案例】

經(jīng)驗(yàn)和年資的區(qū)別

某企業(yè)主管30歲左右，卻自稱(chēng)有19年的工作經(jīng)驗(yàn)。原來(lái)他18歲高中畢業(yè)就到這家企業(yè)任職，做了兩

年以后去服兵役，兩年退伍后又回到這個(gè)企業(yè)繼續(xù)工作，總共在這個(gè)企業(yè)工作了12年。又因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)每

年每天固定加班4小時(shí)，所以換算成年資等于19年。

但關(guān)鍵是，年資并不等于經(jīng)驗(yàn)。如果一個(gè)人對(duì)同一個(gè)工作做了5年，另一個(gè)跟他同樣背景、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)

的人進(jìn)來(lái)，半年后就能做到和他一樣的效果，從這個(gè)角度講，這個(gè)人就只能說(shuō)有半年的經(jīng)驗(yàn)，外加4.5年

的年資。年資只會(huì)使人老化，經(jīng)驗(yàn)才能使人成長(zhǎng)。

對(duì)于老板而言，需要的是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，而年資對(duì)老板一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。

所以說(shuō)“做”就是行動(dòng)，沒(méi)有行動(dòng)不會(huì)有任何管理效果；同時(shí)要貫徹、堅(jiān)持，做出結(jié)果

來(lái)，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)才叫“做，

6.怎樣算''好達(dá)成目標(biāo)、維持目標(biāo)、繼續(xù)進(jìn)步并符合長(zhǎng)期及整體效益

好的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)，分別如下：

，達(dá)到目標(biāo)

人是有目標(biāo)的動(dòng)物。

確定生產(chǎn)管理的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)，是“好”的最基本條件。

，維持目標(biāo)

一旦達(dá)到目標(biāo)，就要想辦法維持住，不讓這個(gè)成果輕易又失去。比如一個(gè)業(yè)務(wù)員，上個(gè)

月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沖上去了，這個(gè)月掉下來(lái)了；一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，上個(gè)月拿了第一名，這個(gè)月掉到最后

一名；一個(gè)生產(chǎn)主管，上個(gè)月把所有的交期都準(zhǔn)時(shí)完成了，這個(gè)月卻是一再落后，這些例子

都是目標(biāo)沒(méi)有維持。

，繼續(xù)進(jìn)步

一個(gè)目標(biāo)達(dá)成，并維持了一段時(shí)間之后，就需要提升目標(biāo)，讓自己繼續(xù)進(jìn)步。否則，就

證明你己經(jīng)開(kāi)始不思進(jìn)取，開(kāi)始老化了。

現(xiàn)場(chǎng)管理的范圍

管理的范圍包括物、地、時(shí)、事、人這五個(gè)范疇。

1.物

物指的是對(duì)企業(yè)中具體物件的管理，如資產(chǎn)、機(jī)具、物品、檔案等等。

2.地

這里的“地”并不是僅指地理，而是包括所有和“地”相關(guān)的事物，如位置、交通、產(chǎn)

地、市場(chǎng)等等。

3.時(shí)

時(shí)主要是指整個(gè)企業(yè)管理中的時(shí)間因素，如進(jìn)度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。

4.事

這里的“事”需要做一個(gè)狹義的理解，“事”在更多情況下，特指的是公司的政策和標(biāo)

準(zhǔn)等，如薪資獎(jiǎng)懲、績(jī)效考核、政令發(fā)布、標(biāo)準(zhǔn)推行等等。

5.人

人即人員的管理，比如士氣、向心力、效率和溝通交流。

如何做好人員領(lǐng)導(dǎo)，讓每一個(gè)人都能夠發(fā)揮出最大的動(dòng)力和潛能，創(chuàng)造出最大的績(jī)效，

后面的課程還要做詳細(xì)的介紹。

第三講工作計(jì)劃（上）

管理學(xué)大師彼得?杜魯克曾說(shuō)：工作一定要制定工作計(jì)劃，但是沒(méi)有一件工作可以完全

照計(jì)劃去做。

工作計(jì)劃非常重要，但一個(gè)真正的計(jì)劃則是用來(lái)參考、應(yīng)變和調(diào)整用的，應(yīng)用者需要參

考計(jì)劃，針對(duì)實(shí)際的變化調(diào)整出最佳方案，再來(lái)行動(dòng)。

不確定因素的困擾

管理者在制定工作計(jì)劃的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有一些不確定因素的困擾，如何制定出一套合理

的工作計(jì)劃用來(lái)參考、應(yīng)變和調(diào)整呢？

1.未卜能先知

這個(gè)“未卜先知”并不是要預(yù)測(cè)一些神秘而又毫無(wú)聯(lián)系的事物，比如預(yù)測(cè)彩券的號(hào)碼。

這里所說(shuō)的“未卜先知”，是指和自己切身相關(guān)以及非常習(xí)慣的事情。就這點(diǎn)而言，人們都

有未卜先知的能力，而且能夠八九不離十。比如，一個(gè)小學(xué)生在沒(méi)有特殊情況下，知道星期

一要上課，這就是最簡(jiǎn)單的“未卜先知”。

在工作計(jì)劃中要做到“未卜先知”，無(wú)非是說(shuō)和切身相關(guān)的事情，例如未來(lái)的工作安排、

工作進(jìn)度、工作目標(biāo)等。只要有足夠的數(shù)據(jù)和足夠的經(jīng)驗(yàn)，每一個(gè)普通人都能預(yù)料到八九不

離十，然后再去制定相對(duì)準(zhǔn)確的工作計(jì)劃。一個(gè)好的主管，會(huì)留心相關(guān)的數(shù)據(jù)，并能夠根據(jù)

這些數(shù)據(jù)，參考未來(lái)的變化，制定出一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的工作計(jì)劃。

因此說(shuō)，所謂未來(lái)，其實(shí)都在一定的趨勢(shì)上。只要沒(méi)有意外和特別的變化，未來(lái)的走勢(shì)

就都在自己的掌控之中。

2.變化非不定

“未卜先知”并不能考慮到所有的意外和變化，譬如說(shuō)萬(wàn)一天氣不好，萬(wàn)一有人請(qǐng)假，

萬(wàn)一機(jī)器故障，萬(wàn)一物料沒(méi)有按期到，萬(wàn)一客戶(hù)臨時(shí)改單……這些“萬(wàn)一”都會(huì)擾亂你的計(jì)

劃。

但這并不是說(shuō)，這些意外的變化就無(wú)法克服。

如果一個(gè)主管能夠想到以上那么多的“萬(wàn)一”，他就能事前防范，預(yù)先做好準(zhǔn)備。上述

那些意外變化，實(shí)際上管理者和企業(yè)會(huì)經(jīng)常碰到，遇到這些情況也都能設(shè)法預(yù)防。管理者的

職責(zé)在于盡量做到有效掌控，只要能想到變數(shù)，就能夠事先預(yù)防和掌控，將各種“意外”變

成定數(shù)。

只要在可控制的范圍內(nèi)，就一定有辦法去合理計(jì)劃，不論是有形的還是無(wú)形的，內(nèi)在的

還是外在的，只要它的變化范圍不超出我們理解的范圍，就都是可以控制的。

【案例】

北京的雪

北京會(huì)下雪，但雪能下到多大？有沒(méi)有可能大雪會(huì)把門(mén)都擋住了？依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這種可能性微乎

其微，可以不予考慮。

下雪是天氣的變化，但這種變化只要不超出我們理解的范圍，就在可控制的范圍內(nèi)。

3.很難并非無(wú)法

有些事情看起來(lái)很困難，管理者可能不知道自己有沒(méi)有能力去處理這些問(wèn)題。其實(shí)，很

多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想辦法，都能夠找到達(dá)成目標(biāo)的方法。概括起來(lái)就

是“法由心生”。管理者只要用心投入工作，想要解決問(wèn)題，就能找到解決問(wèn)題的方法。俗

話(huà)說(shuō)：“成功者找方法，失敗者找理由?！闭f(shuō)的就是這個(gè)道理。

4.假設(shè)與突破

管理者的思慮是有限的，很多情況下不可能把所有的情況都設(shè)想到。

對(duì)此，管理者可以用假設(shè)的方法，比如假設(shè)有人請(qǐng)假，假設(shè)天氣變化等……只要有一個(gè)

假設(shè)，就能有一個(gè)對(duì)策。若發(fā)生了假設(shè)中的情況，管理者就可以照設(shè)計(jì)好的對(duì)策去應(yīng)對(duì)；若

沒(méi)有發(fā)生，管理者也可以做到胸有成竹，沒(méi)有后顧之憂(yōu)。

執(zhí)行無(wú)力與無(wú)效透析（上）

制定好工作計(jì)劃后，就要執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。

前面談到，計(jì)劃的目的是參考、應(yīng)變、調(diào)整。所以，計(jì)劃絕對(duì)不是僵硬的執(zhí)行，而是要

根據(jù)實(shí)際情況不斷地調(diào)整、應(yīng)變。除此之外，工作計(jì)劃的執(zhí)行，還有一些執(zhí)行無(wú)力的情況。

比如下面這幾種:

1.職卑權(quán)低

有的管理者認(rèn)為，自己的職位低、權(quán)力小，根本無(wú)法執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的工作計(jì)劃。這是一個(gè)很

大的誤區(qū)。

一個(gè)正常的工作計(jì)劃，是在崗位職責(zé)內(nèi)的計(jì)劃，超出崗位職責(zé)的工作計(jì)劃，當(dāng)然沒(méi)有權(quán)

力去執(zhí)行。例如，一個(gè)領(lǐng)班制定的就是領(lǐng)班的計(jì)劃；一個(gè)科長(zhǎng)制定的就是科長(zhǎng)的計(jì)劃；一個(gè)

經(jīng)理制定的就是經(jīng)理的計(jì)劃；一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)制定的就是廠(chǎng)長(zhǎng)的計(jì)劃。如果一個(gè)領(lǐng)班制定的是廠(chǎng)長(zhǎng)

的計(jì)劃，他當(dāng)然沒(méi)辦法執(zhí)行。所以說(shuō)，如果工作計(jì)劃不超出自己的崗位職責(zé)，作為管理者就

有足夠的權(quán)力去執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，而不會(huì)超出權(quán)限。

制度賦予每一個(gè)人在他崗位職責(zé)內(nèi)執(zhí)行工作的權(quán)力，所以“職卑權(quán)低”并不能成為執(zhí)行

無(wú)力的原因，關(guān)鍵在于要制定自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作計(jì)劃。

2.各單位不配合

有的管理者認(rèn)為，一些工作計(jì)劃在執(zhí)行的時(shí)候，因?yàn)闋可娴胶芏鄦挝唬枰鲉挝坏呐?/p>

合，而各單位都不配合，才導(dǎo)致工作計(jì)劃難以執(zhí)行。

這種分工協(xié)作中的不協(xié)調(diào)當(dāng)然是個(gè)問(wèn)題，但管理者若要求其他各單位配合，就要先符合

兩個(gè)要件：

，管理者要向各單位提出跟你配合的要求；

，當(dāng)其他單位提出要求你配合的時(shí)候，你也理當(dāng)配合。

倘若其他單位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他單位要求配合的時(shí)候該管理

者予以拒絕，則這種“其他單位不配合”的理由就完全是一個(gè)借口。

3.大家一起來(lái)

有的管理者害怕承擔(dān)責(zé)任，因此在執(zhí)行工作計(jì)劃之前，就要求大家一起來(lái)分?jǐn)傌?zé)任。一

個(gè)計(jì)劃還沒(méi)有執(zhí)行，就想到失敗之后要分?jǐn)傌?zé)任，這叫未戰(zhàn)先敗，這樣做當(dāng)然不會(huì)成功。

“大家一起來(lái)工作”是沒(méi)有問(wèn)題的，但是責(zé)任要由工作計(jì)劃的主持人來(lái)承擔(dān)。計(jì)劃主持

人對(duì)公司、對(duì)企業(yè)負(fù)有完全、唯一的責(zé)任，而其他人只對(duì)這個(gè)計(jì)劃主持人負(fù)責(zé)。一個(gè)計(jì)劃如

果由一個(gè)人來(lái)負(fù)全部責(zé)任，成功率就會(huì)很高；如果有很多人來(lái)分?jǐn)傌?zé)任，這個(gè)計(jì)劃往往容易

失敗。

4.本末先后與輕重緩急

管理者經(jīng)常以自己工作很多或者現(xiàn)在很忙作為計(jì)劃不能執(zhí)行，工作沒(méi)有達(dá)標(biāo)，績(jī)效不能

增長(zhǎng)的原因。但這往往是借口，對(duì)此可以用時(shí)間管理的方法去解決。

，一個(gè)好的時(shí)間管理應(yīng)該做到五件事

①把所有的工作分門(mén)別類(lèi)，按照輕重緩急的優(yōu)先順序進(jìn)行排列

②消除不必要的工作

③例行工作標(biāo)準(zhǔn)化

管理者可以把一些已經(jīng)常態(tài)的、規(guī)范的、有標(biāo)準(zhǔn)的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

【案例】

95%的浪費(fèi)

有專(zhuān)家通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人做一件事情，真正做的時(shí)間只有5%,有95%的時(shí)間是在猶豫做不做，或

者在考慮如何做，可以說(shuō)這95%的時(shí)間都浪費(fèi)了。如果把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，能節(jié)省相當(dāng)多的時(shí)間。

④做好工作安排，消除不均衡損失

在工作中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)楣ぷ靼才挪磺‘?dāng)而導(dǎo)致有些人在正常工作時(shí)間內(nèi)沒(méi)

事情可做，反而在非工作時(shí)間需要加班，這叫工作不均衡。工作不均衡的損失可以通過(guò)較好

的工作安排來(lái)解決。

【案例】

不均衡的工作

很多企業(yè)的員工早上來(lái)沒(méi)事情做，下午只需要慢慢做，晚上卻需要再加班兩個(gè)小時(shí)才能完成任務(wù)，而

他真正忙的時(shí)間也許只有這兩個(gè)小時(shí)。實(shí)際上，他們是為了這兩個(gè)小時(shí)加班而浪費(fèi)了整個(gè)白天的正常工作

時(shí)間。如果做好工作安排，讓工作時(shí)間均衡，其實(shí)不加班也能做好事情，而且效率會(huì)更高。

⑤提升工作效率

如果方法得當(dāng)，通?？梢杂?~20倍效率的提升。提升工作效率的方法在以后的課程中

會(huì)有詳細(xì)的介紹。

第四講工作計(jì)劃（下）

執(zhí)行無(wú)力與無(wú)效透析（下）

?工作的六大類(lèi)區(qū)分

時(shí)間管理的重要步驟在于將自己的工作按照輕重緩急進(jìn)行分類(lèi)，一般可以分為六類(lèi)：

①重且急

>“重要”的工作是指，如果你不做這個(gè)工作會(huì)嚴(yán)重妨礙整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)程；

>“急”代表時(shí)效，即要求一定要在某個(gè)時(shí)間之前完成。

重且急的工作應(yīng)該優(yōu)先考慮，但這類(lèi)工作通常只占所有工作的5%?

②輕但急

不重要但是急迫的事情，雖然是小事，但必須在時(shí)效內(nèi)完成。這類(lèi)工作大概占所有工作

的10%?重且急和輕但急的事情都是時(shí)間管理的重點(diǎn)工作。

【案例】

買(mǎi)飛機(jī)票

對(duì)于企業(yè)而言，買(mǎi)一張飛機(jī)票是小事，但如果沒(méi)有按期買(mǎi)到，很可能第二天的一個(gè)重要論壇或者交易

會(huì)就不能參加，可能影響整個(gè)企業(yè)的前途。

即便是小事，但因?yàn)樗屑逼刃裕栽跁r(shí)間管理中仍會(huì)是重點(diǎn)工作。

③例行工作

例行工作是大量的，企業(yè)每時(shí)每刻都在做，所以要將例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，讓所有人照著標(biāo)

準(zhǔn)都能做。

例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，是決定企業(yè)能不能做大做久的基本條件，也是時(shí)間管理最重要的一個(gè)

環(huán)節(jié)。

【案例】

例行工作中沒(méi)有“非他不可”的人

企業(yè)中有很多日常需要完成的例行工作，但這些工作都是有標(biāo)準(zhǔn)的。工作人員，包括代替工作的新人，

只要嚴(yán)格地按照標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠順利完成。公司的例行工作中沒(méi)有“非他不可”的人。

④重但緩

這是指重要但是不急的事情。例如有的事很重要，但是未來(lái)3年都不需要考慮，未來(lái)5

年可能都不會(huì)實(shí)施，這樣的事暫時(shí)不要做，也不需要排列計(jì)劃，等到事情變成一種重且急的

狀態(tài)時(shí)再去做也不遲。

【案例】

結(jié)婚計(jì)劃

如果5年后才會(huì)結(jié)婚，那么即便結(jié)婚是非常重要的事情，也無(wú)需每天上班第一件事就想到''我要結(jié)婚"，

從此心神不寧、無(wú)心工作。完全可以等到1年內(nèi)就要結(jié)婚了，再安排年度計(jì)劃，3個(gè)月內(nèi)做出反應(yīng)，1周內(nèi)

開(kāi)始執(zhí)行。

⑤輕且緩

不重要也不急迫的事情，不要做。

一個(gè)人的時(shí)間是有限的，如果把時(shí)間放在無(wú)關(guān)緊要的事情上，做得再多也沒(méi)有用，甚至

可能影響其他重要且急迫事情的完成。

【案例】

工作并非做得越多越好

每個(gè)人都有惰性，有的人選擇工作的習(xí)慣是：工作挑輕松的做、問(wèn)題挑簡(jiǎn)單的解決。這些簡(jiǎn)單的事情

往往是做了可以，不做也沒(méi)關(guān)系。這個(gè)人很可能做了幾十件事，自己覺(jué)得很有成就，但卻沒(méi)有安排時(shí)間做

該做的事，等到一切都來(lái)不及了，再來(lái)抱怨時(shí)間不夠。這其實(shí)是工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

⑥無(wú)效工作

無(wú)效工作是指做的工作不但無(wú)效,而且會(huì)妨礙其他工作的工作。這部分工作是不能做的。

這類(lèi)工作可以分為四類(lèi)：

＞過(guò)度生理需求

每個(gè)人都有生理需求，例如喝水、上衛(wèi)生間、吃飯，這都很正常。但在企業(yè)中，一個(gè)員

工過(guò)度的生理需求不但和企業(yè)的生產(chǎn)效率相悖，更是這個(gè)員工工作消極的表現(xiàn)。

【案例】

某企業(yè)有一個(gè)員工，他每小時(shí)上衛(wèi)生間一次，每次進(jìn)去都蹲40分鐘，帶茶、帶報(bào)紙進(jìn)去；為了要''靈

感“，他每隔一小時(shí)要到辦公室外面抽2支煙；抽完煙口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，繼續(xù)上衛(wèi)生間.…

這樣的工作當(dāng)然不會(huì)有效率。而老板碰到這樣消極怠工的員工自然要開(kāi)除他。

＞善后救火工作

善后救火工作是指自己或別人做不好的事情，需要在事后進(jìn)行補(bǔ)救。但這種工作只能當(dāng)

成一種意外，如果經(jīng)常發(fā)生，那就是不正常的。應(yīng)該從一開(kāi)始就把它做好，如果總是要做善

后補(bǔ)救，只能證明這個(gè)工作應(yīng)該改善和消除。

【案例】

經(jīng)?！熬然稹钡膹S(chǎng)長(zhǎng)

某管理學(xué)家曾經(jīng)碰到過(guò)一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)，這個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)得意地說(shuō)，自己什么都懂，廠(chǎng)里經(jīng)常出現(xiàn)的善后補(bǔ)救工作

都是自己來(lái)做。

那個(gè)管理學(xué)家說(shuō)：這是恥辱！一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該事先就安排好生產(chǎn)，而不是在生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題后再去“救火

產(chǎn)品壞了要返工、機(jī)器故障去搶修、物料沒(méi)來(lái)去催料，這都不是最理想的。應(yīng)該從工作一開(kāi)始就安排好，

生產(chǎn)合格的產(chǎn)品、做好機(jī)器的保養(yǎng)、確保物料的順利供應(yīng)，這才是一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該做的。

＞重復(fù)工作

因?yàn)椴幌嘈牌渌?，就找多個(gè)人去做同一件事情;或者因?yàn)椴幌嘈殴ぷ魅藛T的辦事能力，

而在后面安排很多主管審核他。這兩種情況都可能造成重復(fù)工作。

重復(fù)工作即意味著不必要的工作，盡量減少重復(fù)工作本身就是提升工作效率的重要方

法。管理就是對(duì)有問(wèn)題的事情集中火力，對(duì)沒(méi)有問(wèn)題的事情簡(jiǎn)化管理，這就是管理的精髓。

【案例1】

供應(yīng)商的免檢免驗(yàn)

某企業(yè)的供應(yīng)商連續(xù)一年來(lái)紀(jì)律良好，從來(lái)沒(méi)有質(zhì)量不良記錄和數(shù)量短少記錄，也沒(méi)有交期延誤記錄。

在這種情況下，該企業(yè)就可以給予供應(yīng)商免檢的待遇。如果能做到80%的供應(yīng)商免檢免驗(yàn)，而只針對(duì)20%

可能有問(wèn)題的供應(yīng)商集中火力去驗(yàn)去檢，檢驗(yàn)的效果就會(huì)好得多。

【案例2】

電腦審核簽單

在企業(yè)中，沒(méi)有問(wèn)題的單可以不簽，有問(wèn)題的單才簽。如果系統(tǒng)正確，能夠保證從電腦自動(dòng)打出來(lái)的

單是沒(méi)有問(wèn)題的，就可以不簽。主管只針對(duì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)審核的單來(lái)簽，由此主管的簽單可能只有以前

的5%甚至1%,工作量就會(huì)大大降低。

＞可授權(quán)的工作

部屬能夠做的工作，主管沒(méi)有必要再去做那些事情。領(lǐng)導(dǎo)的最大職責(zé)是組織部屬完成好

工作任務(wù)。事事親歷親為，只能表明自己組織不當(dāng)。

【案例】

親歷親為的廠(chǎng)長(zhǎng)

一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)看到廠(chǎng)里的通道被木箱堵塞了，就彎腰去搬，旁邊一個(gè)科長(zhǎng)看到了，就指揮廠(chǎng)長(zhǎng)搬。廠(chǎng)長(zhǎng)搬

得還挺高興，說(shuō)他從基層干起，搬習(xí)慣了，每天不搬幾十箱，身體覺(jué)得不舒坦……

實(shí)際上，廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該做的是制定好規(guī)則，明確責(zé)任。通道堵塞，就要找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人問(wèn)明白為什么這

條通道上有木箱擋道，然后想辦法解決，而絕不是每次都自己來(lái)搬木箱。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先要消除這些無(wú)效工作，其次要把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，然后集中火力

做重要且急迫的事情和雖不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，這樣就能提升工作效

率。

主管的作用在于提升一個(gè)單位或者一個(gè)部門(mén)的績(jī)效。倘若每天都在做固定的工作，就無(wú)

法提升和改善績(jī)效。所以一個(gè)勝任的主管應(yīng)該有80%的時(shí)間進(jìn)行思考、研究、計(jì)劃和改善。

【自檢2-1】

時(shí)間管理對(duì)工作的六個(gè)劃分中，應(yīng)該集中精力做哪兩件事情？

—應(yīng)該集中精力做重且急的事情和輕但急的事情。

見(jiàn)參考答案2—1

落實(shí)5W2H

如何制定工作計(jì)劃？這里有一個(gè)非常簡(jiǎn)單、好用的工具，叫5W2H,這5個(gè)W和2個(gè)H

分別是What、Who、When、Where>Why和How、Howmuch,下面對(duì)它們做一個(gè)詳細(xì)地介紹。

1,What：做什么，目的

What,意思是計(jì)劃做什么事、做這些事情的目的是什么。

并不是每一個(gè)人都知道自己所做事情的目的。目的既包括要完成的事情的結(jié)果，也包含

著一種挑戰(zhàn)的意思，即這個(gè)結(jié)果應(yīng)該讓自己有所進(jìn)步。

【案例】

飲食的目的

飲食的目的何在？人吃東西是為了生存，但企業(yè)做飲食卻是為了盈利。不搞清楚這一點(diǎn)，企業(yè)不可能

生存。如果不訂立一個(gè)可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)，企業(yè)相對(duì)于其他的競(jìng)爭(zhēng)者而言也不可能有什么優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)就

永遠(yuǎn)不可能做大。

2.Who：唯一主辦者，協(xié)辦者，相關(guān)者

Who指的是計(jì)劃中誰(shuí)是唯一主辦者，誰(shuí)是協(xié)辦者，誰(shuí)是相關(guān)者。

，唯一主辦者

計(jì)劃中只能有一個(gè)對(duì)這個(gè)事情負(fù)全部責(zé)任的人，叫做唯一主辦者。如前所述，一個(gè)計(jì)劃

只能由一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，否則可能造成大家都推卸責(zé)任，而導(dǎo)致計(jì)劃的失敗。

，協(xié)辦者

計(jì)劃中除唯一主辦者之外，協(xié)助主辦者執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的人叫做協(xié)辦者。

，利害關(guān)系者

和計(jì)劃有利益上的聯(lián)系，能夠影響企業(yè)成敗的人，叫做利害關(guān)系者。很多計(jì)劃胎死腹中，

原因就在于利害關(guān)系者的反對(duì)。一個(gè)好的計(jì)劃執(zhí)行者必須考慮利害關(guān)系者的感受，讓他們支

持這個(gè)計(jì)劃，或者不反對(duì)這個(gè)計(jì)劃。

3.When：開(kāi)始時(shí)間，進(jìn)度，完成期限

When是指時(shí)間管理，前面已經(jīng)有過(guò)表述，這里強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間的準(zhǔn)確性。要講清楚準(zhǔn)確

的時(shí)間，并得到承諾，切不可模糊。

【案例1】

某些人的時(shí)間觀念

一些人的時(shí)間觀念讓人難以理解，他可以不顧生命穿越快車(chē)道，只為了省20秒時(shí)間；穿越之后卻可能

站在路邊聊天，閑聊兩小時(shí)沒(méi)事做。最后發(fā)現(xiàn)他搶來(lái)的20秒時(shí)間被他在路邊閑聊浪費(fèi)掉了。

【案例2】

“馬上辦”

一個(gè)主管答應(yīng)另一個(gè)人：“我馬上把這個(gè)事情辦好?！边@個(gè)人等了3天那個(gè)主管還沒(méi)辦。這個(gè)人問(wèn)：''你

怎么還沒(méi)辦??？"他說(shuō)''我要把手上的事情做完了才能馬上辦那件事......”

可見(jiàn)，在沒(méi)有承諾確定時(shí)間的情況下，時(shí)間是灰色的、模糊的，在這種情況下，人們很難正確地把握

“馬上辦”的概念。

在時(shí)間管理上，對(duì)一個(gè)人先講清楚具體時(shí)間要求，然后再要求承諾，一般這個(gè)工作都能如期完成。

在實(shí)際工作中對(duì)于一個(gè)計(jì)劃的開(kāi)始時(shí)間和完成期限都要講清楚，并且時(shí)間越準(zhǔn)確越好。

如果中間時(shí)間很長(zhǎng)，可以按照小時(shí)、天數(shù)等提出一個(gè)進(jìn)度，以便檢查時(shí)有所遵循。這樣，即

便有點(diǎn)誤差也還可以補(bǔ)救，而不至于等兩個(gè)月后發(fā)現(xiàn)延誤再補(bǔ)救也來(lái)不及了。

4.Where：環(huán)境分析、市場(chǎng)調(diào)查、通路選擇

Where是空間管理，所有的管理一定要根據(jù)不同的環(huán)境、市場(chǎng)、通路等空間因素而因地

制宜，尤其是地區(qū)間如果存在不同的需求，一定要經(jīng)過(guò)調(diào)整，不能僵硬地套用。

由于各個(gè)地方的差別很大,所以一種管理方法不可能放之四海而皆準(zhǔn)，而應(yīng)該因地制宜。

例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也適用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能

會(huì)失敗。

5.Why：替代案（預(yù)備案），最佳提案

Why是為什么要這么做，為什么要采用所擬定的方案。

，這個(gè)方案是現(xiàn)在所用的最好的方法嗎

一個(gè)好的計(jì)劃制定者需要不斷考慮，是不是還有更好的方法，絕對(duì)不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀。

*這個(gè)方案有備案嗎

一個(gè)成功的計(jì)劃要根據(jù)可能發(fā)生的變化和狀況制作預(yù)備方案，如果意外真的發(fā)生了，可

以把最接近的預(yù)備方案拿來(lái)，稍微修正就能使用。

沒(méi)有預(yù)備方案的計(jì)劃，等到發(fā)生了變化再去想辦法，往往會(huì)驚慌失措，甚至忙中出錯(cuò)。

6.How：方式，方法

How指的是方式和方法。

，方式和方法從哪里來(lái)

方式和方法來(lái)自于目的。

有了清楚的目的，才能定出一個(gè)明確的目標(biāo)，有了明確的目標(biāo)才能找到正確的方向，有

了正確的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式才能找到一個(gè)成功的方法。所以目的、

目標(biāo)、方向、方式、方法是一脈相承的，如果目的不對(duì)，方法再好也不會(huì)有好的效果。

，學(xué)會(huì)突破

一般人受到習(xí)慣領(lǐng)域框架的限制，喜歡用他習(xí)慣、熟悉和擅長(zhǎng)的方法，而不愿意去做一

些改變，也不愿意去用更好的方法。任何方式和方法都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字，即“突破”。管理

者必須突破自己習(xí)慣領(lǐng)域的框架，采取一些更好的方法，只有這樣才能夠有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

7.Howmuch：效益分析'成果評(píng)估

Howmuch說(shuō)的是效益分析，效益分析包括盈虧和機(jī)會(huì)得失。

，盈虧

在效益分析中討論成本和利潤(rùn)，或可節(jié)省資金，或可挽回?fù)p失，就叫盈虧。

，機(jī)會(huì)得失

效益分析除了考慮盈虧之外，還需要考慮機(jī)會(huì)得失，包括機(jī)會(huì)利得和機(jī)會(huì)損失。

盈虧是眼前看得到的，機(jī)會(huì)得失可能要通過(guò)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)間才能看得到，但是整個(gè)效益

一定是盈虧加上機(jī)會(huì)得失。

【案例】

投資的機(jī)會(huì)損失

某人的所有可用資產(chǎn)是10萬(wàn)元，通過(guò)各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估認(rèn)為，若將這些資產(chǎn)用于投資，可以賺100萬(wàn)元，

他便進(jìn)行了投資。

投資以后發(fā)現(xiàn)還有另外一個(gè)投資，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相當(dāng)，但可以賺1000萬(wàn)元，因?yàn)闀r(shí)間已經(jīng)來(lái)不及了。這一

次他的盈利是90萬(wàn)元，但因?yàn)槭チ四莻€(gè)賺1000萬(wàn)元的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)損失是900萬(wàn)元，最后的效益就是負(fù)

810萬(wàn)元。

第五講工作調(diào)派及跟催（上）

出人頭地的秘訣

1.鋼鐵大王的故事

美國(guó)著名企業(yè)家和演說(shuō)家卡耐基，曾經(jīng)懸賞10萬(wàn)美金尋找管理時(shí)間的方法。

【案例】

卡耐基的時(shí)間管理

美國(guó)有一個(gè)非常有名的企業(yè)家叫卡耐基，他是一個(gè)大企業(yè)家，也是一個(gè)大慈善家，還是一個(gè)演說(shuō)家，

經(jīng)常有人請(qǐng)他去演講成功的秘訣，非常忙。他最大的遺憾就是時(shí)間不夠用。

因此他懸賞10萬(wàn)美金，誰(shuí)能夠找出一個(gè)方法讓他的時(shí)間夠用，他愿意付給那個(gè)人10萬(wàn)美金，考慮到

物價(jià)上漲的因素，那個(gè)時(shí)候的10萬(wàn)美金等于現(xiàn)在的500萬(wàn)美金。于是信件如雪片般飛來(lái)，他請(qǐng)了十幾個(gè)助

理，按照他的要求去篩選，篩選出符合他原則的，才交給他看。他從這其中看到一個(gè)方法，于是他就照著

去做，一做之下果然有效，從此時(shí)間夠用。他也依照自己的承諾，付給那個(gè)提供方法的人10萬(wàn)美金。

實(shí)際上那個(gè)人給卡耐基提供的方法很簡(jiǎn)單，共分三步：

第一，把事情依輕重緩急，按照優(yōu)先順序排列；

第二，衡量自己的能力和努力，確定自己是有能力沒(méi)努力，還是很努力但是沒(méi)能力。依此估計(jì)自己一

天可以完成幾件事；

第三，根據(jù)自己的能力和努力，知道一天可以完成哪幾件事，然后按照優(yōu)先順序表上最前面的那幾件

事，全力以赴，專(zhuān)心做好，其他的事暫時(shí)不要去管。

實(shí)際上，人們不是真的事情多，而是因?yàn)槊考虑槎紱](méi)有做完，留下一些尾巴，事情才

會(huì)越積越多。如果每天全力以赴把該做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做

好五六件事就夠了。

時(shí)間管理就是專(zhuān)心去做最該做的、能力和努力可以完成的那幾件事，其他的事先不要管

他，這是時(shí)間管理的妙訣。

2.孫子兵法：多算勝

《孫子兵法》有一句話(huà)叫做“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“殆”的意思就是傷亡。這句話(huà)

并不是說(shuō)，通過(guò)了解彼此就能夠每一次都勝利，而是說(shuō)如果打100次戰(zhàn)爭(zhēng)都沒(méi)有什么傷亡，

就能夠保留元?dú)猓A得最后勝利。如果打了勝仗，但傷亡慘重，持久下來(lái)，最終很可能會(huì)失

敗。

成功就是保留元?dú)?，能屈能伸，在別人都放棄的時(shí)候還能夠堅(jiān)持，一直到成功。

【案例】

海爾的成功之道

對(duì)于成功之道，海爾認(rèn)為就四個(gè)字“日清日高”，日清就是每天把當(dāng)日工作檢討一遍，把該做的事情做

到今日事今日畢；日高就是每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

可見(jiàn)，成功和失敗，在很多情況下只有一線(xiàn)之隔。成功就是要比別人更能堅(jiān)持一些，而是否能夠堅(jiān)持，

依靠的是平常的鍛煉。海爾在平日的積累和進(jìn)步可以給我們啟迪。

3.一日之計(jì)在昨夜

現(xiàn)今時(shí)代說(shuō)“一日之計(jì)在于晨”并不合適，因?yàn)檫@句話(huà)出現(xiàn)于農(nóng)耕時(shí)代?，F(xiàn)在的管理者

早上起來(lái)再去準(zhǔn)備當(dāng)天的工作,恐怕時(shí)間就來(lái)不及了，他應(yīng)該在晚上就把明天的工作安排好。

成功是給事先準(zhǔn)備好的人，而不是給那些臨時(shí)來(lái)湊合的人；成功是給有萬(wàn)無(wú)一失準(zhǔn)備的

人，而不是給一邊做再一邊想如何打仗的人。

所以現(xiàn)在應(yīng)該說(shuō)一日之計(jì)在昨夜。今天把明天所有的工作都安排好,過(guò)一個(gè)有備的明天,

安安心心地一開(kāi)始就能夠按計(jì)劃去實(shí)施，這樣才能夠領(lǐng)先他人，取得成功。

4.每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

如果每天都能夠進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，而不是進(jìn)一大步以后退步一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累一定會(huì)成功的。

成功來(lái)自于持之以恒，成功來(lái)自于永不間斷的進(jìn)步和努力。

【案例】

對(duì)折白紙

一張白紙，厚度假設(shè)是0.1毫米，假設(shè)它能夠無(wú)限對(duì)疊、無(wú)限對(duì)折，對(duì)折4次以后，才1.6毫米。但

對(duì)折到48次以后厚度就差不多是地球到月球間的距離那么厚！而對(duì)折56次就是地球到太陽(yáng)的距離那么厚

了！

一張薄薄的紙，只要你每天讓它折一次，剛開(kāi)始不覺(jué)得怎么樣，一旦持之以恒，做出的成就可能連自

己都會(huì)驚訝。

【自檢37】

思考一下，工作計(jì)劃中為什么負(fù)責(zé)任的人只能是唯一的一個(gè)人？

―如果一個(gè)計(jì)劃負(fù)責(zé)的人很多，可能造成誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任，因此只能讓一個(gè)人來(lái)負(fù)全責(zé)，而

讓其他的人來(lái)協(xié)助。

見(jiàn)參考答案3—1

派工

1.分工的標(biāo)準(zhǔn)

做分工和選工的時(shí)候，必須有一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，這是工業(yè)工程IE的基本手法,

其中包含三個(gè)要件：

，第一步，動(dòng)作分析方法改善

把這個(gè)動(dòng)作定成標(biāo)準(zhǔn)之前，需要先去分析它，然后把不需要的刪除掉，把可以做得更好

的進(jìn)行改善。

【案例】

現(xiàn)在的就是最好的

有很多企業(yè)都為自己制定了基本的工作標(biāo)準(zhǔn)，但是這里面存在一個(gè)很大的問(wèn)題，就是它們往往把自己

的現(xiàn)行工作方法定成標(biāo)準(zhǔn)。

這是天大的錯(cuò)誤，因?yàn)楝F(xiàn)在的做法不一定就是最好的，不一定就是正確的和最有效的，所以必須針對(duì)

現(xiàn)在的做法做動(dòng)作分析和方法改善。只有在經(jīng)過(guò)徹底的改善后，才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可以定成標(biāo)準(zhǔn)。

，第二步，定出正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

這一步是指經(jīng)過(guò)動(dòng)作分析、整理思路、流程改善等動(dòng)作以后，依次建立數(shù)據(jù)，制定正確

的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

，第三步，定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是說(shuō)做出來(lái)的結(jié)果是有進(jìn)步的、有優(yōu)勢(shì)的；而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)則是可以

驗(yàn)證的。如果驗(yàn)證是對(duì)的，任何正常人只要熟練之后，就一定會(huì)做得到。

2.新式派工

工作派工和調(diào)度是非?？鄲赖囊豁?xiàng)工作。因?yàn)楣ぷ饔休p松和繁重之分，人的天性又是喜

歡避重就輕的，所以主管在派工和調(diào)動(dòng)的時(shí)候，如果處理不當(dāng)，很容易引起部屬的不滿(mǎn)。因

此，現(xiàn)代企業(yè)一般采用新式派工的方法進(jìn)行解決，新式派工一般包括兩個(gè)要素：

，分工、選工代替派工

強(qiáng)制派工很可能導(dǎo)致部屬的不滿(mǎn)。

其實(shí)可以把工作分成幾等份，然后由員工自己挑喜歡做的工作，如果能各取所需的話(huà)，

員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度和忍耐度就會(huì)提升。

，短期用輪流，長(zhǎng)期差別待遇

對(duì)沒(méi)人選的工作短期內(nèi)可以用輪流工作的方法取得平等；長(zhǎng)期則要采取增加報(bào)酬等差別

待遇的方式，以鼓勵(lì)員工選擇這項(xiàng)工作。

【案例】

如何分酒才公平？

有兩個(gè)老人都很喜歡喝酒，但都沒(méi)多少錢(qián)，所以?xún)蓚€(gè)人就一點(diǎn)一滴地存錢(qián)，存夠了就去買(mǎi)一瓶酒一塊

喝。但是一分酒兩人就吵架，都認(rèn)為對(duì)方分得不公平。

那么怎樣分酒才最合理呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是誰(shuí)分酒，誰(shuí)就最后挑！這樣一來(lái)，分的人會(huì)力求公平，

先挑的人會(huì)認(rèn)為挑的是多的，所以都會(huì)滿(mǎn)意。

由上述案例可以得到啟示，只要員工能夠自己選擇工作，怨言和不滿(mǎn)就會(huì)隨之消失。

3.分段式派工

主管很難消除新手難派工的困擾，因?yàn)樾率謱?duì)工作不熟悉，熟練員工要教導(dǎo)新手，會(huì)導(dǎo)

致工作進(jìn)度比新手來(lái)之前還要慢。針對(duì)這種情況，可以用分段派工的方式，迅速把新手變?yōu)?/p>

熟練員工。分段式派工是把所有的作業(yè)分成三段，具體方法如下：

，重復(fù)作業(yè)

一個(gè)相同的作業(yè)需要重復(fù)做，重復(fù)作業(yè)很容易完成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以在完成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

后，讓這個(gè)新手看懂這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再照著標(biāo)準(zhǔn)做。一般情況下，新手2~14天就能熟練。如果

2~14天內(nèi)新手連標(biāo)準(zhǔn)都看不懂，或不會(huì)照著做，則可斷定他不適合這個(gè)工作。因?yàn)檫@種作

業(yè)有95%是需要重復(fù)的，所以一個(gè)新手在2~14天內(nèi)，95%的工作就熟練了，也就能夠派工了。

，調(diào)整作業(yè)

調(diào)整作業(yè)包括調(diào)整溫度、壓力、時(shí)間、速度等，這需要一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和判斷，新手可以邊做

邊學(xué)。

企業(yè)可以制作一個(gè)交戰(zhàn)手冊(cè)，或者叫做問(wèn)答手冊(cè)，內(nèi)容包括正常的標(biāo)準(zhǔn)，遇到異常狀況

如何處理、遇到變化如何調(diào)整、遇到一些特殊情況時(shí)的解決方法。一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)后面應(yīng)該有

一個(gè)交戰(zhàn)手冊(cè)，有了交戰(zhàn)手冊(cè)并有主管在一旁指導(dǎo)，新手碰到特殊情況也能從容應(yīng)對(duì)。

調(diào)整作業(yè)大概占所有工作的4.5%,一般花半個(gè)月到3個(gè)月的時(shí)間，新手在邊做邊學(xué)的

情況下就能熟練。也就是說(shuō)3個(gè)月之后，大概99.5%的工作，新手都已經(jīng)熟練了，這個(gè)時(shí)候

就可以派工。

，異常處理

異常處理是指從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事，它實(shí)際上和派工無(wú)關(guān)。真的碰到了，就由主管帶著

做，也許積累一段經(jīng)驗(yàn)就會(huì)做了；如果積累了經(jīng)驗(yàn)還是沒(méi)辦法做，則證明這個(gè)人能力不行，

不能夠做到主管，只能做一般的熟練工人。異常處理通常只占日常工作的0.5%。

把工作分成三段，通過(guò)前兩段就可以讓新手快速變成熟練員工，異常處理則只有少部分

人能做，這部分人是可能得到升遷的。

新人不會(huì)自動(dòng)變成熟手，新手造成的工作干擾，是因?yàn)橹鞴軟](méi)有教他、帶他，沒(méi)有將他

變?yōu)槭焓帧＿@是企業(yè)的悲哀，也是這個(gè)員工的悲哀。

調(diào)度

企業(yè)若沒(méi)有充分的作業(yè)調(diào)度制度，就會(huì)因?yàn)槿藛T分配不均衡而遭受損失。

1.為什么要求員工接受調(diào)度

有的單位很忙人手不夠，有的單位人多沒(méi)事可干，如果能把多余的人調(diào)去支援人手不夠

的單位，那么這個(gè)企業(yè)在不增加人手的情況下可能增加1倍的業(yè)績(jī)，但員工為什么一般不愿

意接受調(diào)度呢？原因有兩個(gè)：

第一，自己好不容易把工作趕完，憑什么要去支援別人；

第二，就算去了，因?yàn)椴粫?huì)那個(gè)專(zhuān)業(yè)，去了也沒(méi)用。

在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)三年內(nèi)，很多崗位的工作將被淘汰，所以只有一種專(zhuān)業(yè)的人很可能會(huì)被

淘汰。這種形勢(shì)已經(jīng)在逼迫員工去學(xué)習(xí)其他崗位的工作技能，只有具備身兼數(shù)職的能力，才

能更好地生存和發(fā)展。

【案例】

未來(lái)的兩大趨勢(shì)

現(xiàn)在已經(jīng)有兩個(gè)趨勢(shì)：

第一，鋼領(lǐng)取代藍(lán)領(lǐng)，即只會(huì)一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，會(huì)被自動(dòng)化機(jī)器取代；

第二，軟領(lǐng)取代白領(lǐng)即白領(lǐng)有可能會(huì)被一個(gè)軟件或一個(gè)專(zhuān)家系統(tǒng)所取代。例如記賬、寫(xiě)程序、畫(huà)圖都

可以通過(guò)電腦來(lái)完成，而管理或制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)ERP系統(tǒng)也已經(jīng)可以完成。

因此有空的時(shí)候，要積極地到別的專(zhuān)業(yè)去支援。通過(guò)支援向其他專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為使

自己達(dá)到多職多能，不被取代的一條捷徑了。

2.階梯式調(diào)度

階梯式調(diào)度是把一個(gè)企業(yè)的工作分成三個(gè)階梯，分別叫A、B、C（這里假設(shè)D是需要被

調(diào)度的人）。

A這個(gè)工作非常專(zhuān)業(yè)，不是一般人馬上可以做的，必須要有多年的經(jīng)驗(yàn)積累才能做，但

是它大概只占工作總量的10%;B這個(gè)工作經(jīng)過(guò)一些訓(xùn)練就能做了它占到工作總量的25%；C

這個(gè)工作根本不需要專(zhuān)業(yè)，它占到工作總量的65%o平時(shí)C是B的副手，C向B學(xué)習(xí)相關(guān)工

作經(jīng)驗(yàn)，而B(niǎo)是A的副手，B向A學(xué)習(xí)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。

假設(shè)A請(qǐng)假了，剛好D有空，調(diào)D去做A的工作不可能。而B(niǎo)平時(shí)是A的副手，那么就

可以調(diào)B去做A的工作，C調(diào)去做B的工作，最后調(diào)D去做C的工作，因?yàn)镃這個(gè)工作任

何人來(lái)都可以做，這就是階梯式調(diào)度，如下圖所示：

圖4-1階梯式調(diào)度圖

實(shí)施階梯式調(diào)度，就能使全公司所有的職務(wù)都能調(diào)度，在不增加人手的情況下，業(yè)績(jī)就

能增加一倍，這也就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增加了一倍。

【自檢4-1】

為什么員工要學(xué)習(xí)其他專(zhuān)業(yè)崗位的工作？

—在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，很多崗位的工作會(huì)被淘汰，因此只有一種專(zhuān)業(yè)的人，很可能會(huì)被淘汰。

這就逼迫員工去學(xué)習(xí)其他崗位的工作，能夠身兼數(shù)職，才不至于被淘汰。

見(jiàn)參考答案4—1

第六講工作調(diào)派及跟催（下）

“新、異、變、難”四字訣

假設(shè)派工和調(diào)度都能夠讓電腦做了，主管只需要負(fù)責(zé)后面的四件事，即“新異變難”就

可以了。

1.新：新客戶(hù)'新市場(chǎng)等

新是指新人、新事、新物。

主管在面對(duì)不熟悉的新客戶(hù)、新機(jī)具、新市場(chǎng)的時(shí)候，是會(huì)影響自己的計(jì)劃和派工的。

主管必須把''新”變成“熟”，才能正式單獨(dú)作業(yè)；例如生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品，必須確定這個(gè)新

產(chǎn)品從交接、生產(chǎn)、品質(zhì)到各單位都沒(méi)問(wèn)題了，才能生產(chǎn)；同理，一個(gè)新機(jī)器來(lái)了，要先摸

清楚了，才能交給工人。

【案例1】

不懂裝懂，差點(diǎn)惹來(lái)大禍

有一家工廠(chǎng)從歐洲進(jìn)口兩臺(tái)高速油壓沖床。一個(gè)有20多年經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)班憑經(jīng)驗(yàn)把機(jī)器裝好了，然后就開(kāi)

始試機(jī)。他把啟動(dòng)鈕按了后，機(jī)器沒(méi)動(dòng)；再按一次仍然沒(méi)動(dòng)，領(lǐng)班就伸頭去看，就在他伸頭看的時(shí)候，他

旁邊的助手按了一個(gè)按鈕，機(jī)器卻突然啟動(dòng)了，幸好這個(gè)領(lǐng)班及時(shí)縮頭，只沖掉了一撮頭發(fā)，保住了性命。

原來(lái)這臺(tái)機(jī)器是高速油壓沖床，設(shè)計(jì)廠(chǎng)商就怕有人亂按把模具沖壞，所以在啟動(dòng)鈕旁邊安裝了一個(gè)保

險(xiǎn)栓，必須用中指把保險(xiǎn)栓扣住才能叫機(jī)器啟動(dòng)，否則就不會(huì)動(dòng)。實(shí)際上這臺(tái)機(jī)器有操作手冊(cè)，這個(gè)領(lǐng)班

不看操作手冊(cè)，僅憑經(jīng)驗(yàn)不懂裝懂，結(jié)果差點(diǎn)喪命，這就是教訓(xùn)。

【案例2】

世界工廠(chǎng)

現(xiàn)在中國(guó)人出國(guó)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己好不容易挑了一些紀(jì)念品，回來(lái)一看全部是MadeinChina,即都

是中國(guó)制造的。而中國(guó)的企業(yè)，往往是從其他國(guó)家買(mǎi)來(lái)一流機(jī)器，用二流的操作，生產(chǎn)出質(zhì)量三流的產(chǎn)品。

在某些國(guó)家，中國(guó)產(chǎn)品甚至和“低價(jià)劣質(zhì)”劃上了等號(hào)?，F(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)成為世界工廠(chǎng)，同時(shí)中國(guó)的產(chǎn)品也

已經(jīng)行銷(xiāo)全世界，現(xiàn)在的問(wèn)題是中國(guó)的產(chǎn)品能不能再提升一下檔次，不只是成為世界制造業(yè)的產(chǎn)地，而且

應(yīng)該成為精品的產(chǎn)地，這才是我們需要努力的。

2.異：例外、異常（與標(biāo)準(zhǔn)不符）

異，就是異常。所謂異常，在管理上的正確說(shuō)法，主要是通過(guò)和兩個(gè)參數(shù)的比較得出的：

，第一是跟標(biāo)準(zhǔn)比，生產(chǎn)的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)不符，叫做異常；

，第二是跟目標(biāo)比，生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有辦法達(dá)標(biāo)，叫做異常。

異常是需要主管去控制的，因?yàn)槿绻挟惓?，說(shuō)明部屬?zèng)]有辦法按照主管的派工和計(jì)劃

去執(zhí)行。所以主管要改變異常，否則電腦做出來(lái)的計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)就很難實(shí)現(xiàn)。

3.變：內(nèi)在變化、外在變化（設(shè)定條件差異）

變就是變化，管理包含內(nèi)在的變化和外在的變化。

，內(nèi)在的變化：如新產(chǎn)品、人事、組織的變動(dòng)；

，外在的變化：如競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)。

企業(yè)應(yīng)該隨著內(nèi)外條件的變化去修改管理的方式，要因人因時(shí)制宜。一個(gè)好的主管必須

知道，所有的管理都是在某種條件下成立的，當(dāng)這個(gè)條件變化了，管理方式也要隨著條件去

改變，否則這個(gè)管理就會(huì)失敗。

4.難：老問(wèn)題、尚未穩(wěn)定的技術(shù)

難是困難，困難有兩點(diǎn)是需要主管去協(xié)助的：

，老問(wèn)題

新問(wèn)題之所以變成老問(wèn)題，說(shuō)明部屬?zèng)]有能力解決這個(gè)問(wèn)題，需要主管去協(xié)助解決。

，技術(shù)瓶頸

技術(shù)瓶頸是指部屬在專(zhuān)業(yè)能力上沒(méi)有辦法完成的工作。例如，機(jī)器老是修不好，產(chǎn)品開(kāi)

發(fā)老是出問(wèn)題等等。

技術(shù)瓶頸是能力的問(wèn)題。在部屬出現(xiàn)技術(shù)瓶頸問(wèn)題的時(shí)候，主管要對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)，讓他

有能力之后再來(lái)承擔(dān)這個(gè)工作。否則，即便用各種方法去激勵(lì)，部屬因?yàn)槟芰Φ娜笔?，仍?/p>

是無(wú)法做到的。

“新、異、變、難”這四個(gè)字，是在派工或調(diào)度上才會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，做好了這四個(gè)字，

就可以讓電腦自動(dòng)派工和調(diào)度，主管就可以空出時(shí)間去做改善方面的工作。

工作跟催需要掌握的基本要件

派工之后需要跟催，需要了解派工是否適當(dāng)，部屬能不能順利地完成工作。但工作跟催

存在兩個(gè)問(wèn)題：

第一，主管只有少數(shù)，執(zhí)行者、作業(yè)者是多數(shù)，少數(shù)人去管理多數(shù)人效果并不好；

第二，如果主管有事不在現(xiàn)場(chǎng)，就不能進(jìn)行跟催和管理。

對(duì)此，要掌握工作跟催的幾個(gè)基本要件：

1.操作標(biāo)準(zhǔn)與自主檢查

自主跟催的效果要好于主管來(lái)跟催，所以主管可以制定一定的操作標(biāo)準(zhǔn)，讓員工進(jìn)行自

主檢查。

大概有95%的工作可以制定一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要求員工照著標(biāo)準(zhǔn)做，做出來(lái)以后由員工按

照標(biāo)準(zhǔn)自己檢查，看做的結(jié)果是不是符合標(biāo)準(zhǔn)。主管只對(duì)其余的5%進(jìn)行抽查，針對(duì)可能出

現(xiàn)的異常去特別跟催。

2.稼動(dòng)率

自主檢查或主管跟催的時(shí)候，還要注意稼動(dòng)率。稼動(dòng)率也叫使用率，使用率包含兩點(diǎn)：

，人的使用率

將投入工時(shí)當(dāng)作分母，實(shí)際工作時(shí)間當(dāng)作分子，就可以得出人的使用率。比如一個(gè)人的

正常上班時(shí)間是8個(gè)小時(shí)，但只有6個(gè)小時(shí)是在真正工作，那么這個(gè)人的使用率就是75%。

，機(jī)器設(shè)備的使用率

機(jī)器的使用率也可以計(jì)算出來(lái)，分母是24小時(shí)，分子是機(jī)器開(kāi)動(dòng)的時(shí)間。比如機(jī)器一

天工作16個(gè)小時(shí)，那么機(jī)器設(shè)備的使用率就是67%o

主管應(yīng)該確定人和機(jī)器的合理使用率，檢查作業(yè)有沒(méi)有達(dá)到這個(gè)合理的稼動(dòng)率，如果達(dá)

到了就暫時(shí)不用管理；只有在沒(méi)有達(dá)到稼動(dòng)率，即異常情況下才需要跟催。

3.效率

工作中實(shí)際產(chǎn)出的效率，是把實(shí)際工作的時(shí)間當(dāng)分母，把產(chǎn)出的產(chǎn)品量換得的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

當(dāng)作分子。例如，一天上班8小時(shí)，但真正工作的時(shí)間只有6.5小時(shí)，而產(chǎn)量換成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

只有5小時(shí)，那效率就是5除以6.5。

4.異?；仞伵c追根究底

一個(gè)自主檢查人如果發(fā)現(xiàn)自己一天的效率沒(méi)有達(dá)標(biāo)，他自己就要先檢討，而不是等主管

來(lái)找；如果連續(xù)三天沒(méi)有改善，主管就要嚴(yán)重檢討了；如果連續(xù)一個(gè)月沒(méi)改善，就要逐級(jí)追

究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任了。這就是異常反饋制度。

追根究底就是要去尋找異常發(fā)生的根本原因，而不能流于表面。

【案例】

一個(gè)工廠(chǎng)路上的洞帶來(lái)的部門(mén)膨脹

一個(gè)紡織廠(chǎng)的倉(cāng)庫(kù)在工廠(chǎng)的后方，經(jīng)常有運(yùn)棉花的大卡車(chē)載著很厚重的棉花包到倉(cāng)庫(kù)去卸棉。卡車(chē)把

道路壓得坑坑洼洼的，工廠(chǎng)也不以為意。直到有一天一輛卡車(chē)進(jìn)廠(chǎng)沒(méi)有臧速，被一個(gè)坑洞顛了一下，結(jié)果

綁棉花包的鋼索竟然撐斷了，于是重達(dá)一噸的棉花包從車(chē)上掉了下來(lái)，好在旁邊沒(méi)有人，否則可能危及他

人的生命安全。

于是工廠(chǎng)立刻請(qǐng)養(yǎng)護(hù)工程公司來(lái)補(bǔ)洞，兩個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)補(bǔ)洞的錢(qián)每個(gè)月都要花幾萬(wàn)元。工廠(chǎng)覺(jué)得花錢(qián)

太多了，干脆自己買(mǎi)來(lái)料，找兩個(gè)工人專(zhuān)門(mén)補(bǔ)洞，這樣大概每月花1萬(wàn)元錢(qián)就可以了。更荒唐的是，這個(gè)

工廠(chǎng)竟然成立了9人的補(bǔ)洞班，5年后竟然成立了多達(dá)28人的養(yǎng)護(hù)工程科，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)全廠(chǎng)的道路維修。

實(shí)際上，類(lèi)似的情況在很多單位都有可能出現(xiàn)，比如因?yàn)橘|(zhì)量不良，找?guī)讉€(gè)人來(lái)全檢，

后來(lái)變成全檢班，最后變成全檢科。但補(bǔ)洞不能解決道路不斷被壓壞的問(wèn)題，而全檢也不能

解決質(zhì)量不良的問(wèn)題。真正的解決辦法在于找到洞形成的原因，或者產(chǎn)品質(zhì)量不良的原因，

并從源頭給予解決，而不是在后面補(bǔ)救。

5.巡視的目的

主管在巡視的時(shí)候是應(yīng)該有目的的，如上所述，主管的責(zé)任在于制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，在員

工能夠自我檢查的前提下，主管只要跟催異常和協(xié)助員工將工作做好，

主辦權(quán)責(zé)與績(jī)效管理

跟催有兩個(gè)非常有效的做法，叫做成果跟催和舉證責(zé)任。

1.成果評(píng)斷法

一個(gè)主管不一定要眼見(jiàn)為憑，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)而言，需要的是員工的工作成果。一個(gè)員工

如果成果