課程名稱：溝通與項目管理課程代碼：18969第一章項目管理概述項目：是一個組織為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工項目的分類：①按性質(zhì)劃分：新建項目、擴建項目、改建項目、遷建項目、恢復(fù)項目②按投資使用方向和投資主體的活動范圍劃分：競爭性項目、基礎(chǔ)性項目、公益性項目③按結(jié)果形式劃分：有形項目、無形項目④按投資建設(shè)的用途劃分：生產(chǎn)性建設(shè)項目、非生產(chǎn)性建設(shè)項目。項目的特征：①一次性②多目標(biāo)性③獨特性④制約性⑤壽命周期性項目管理：是指為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求和期望，運用各種理論知識、技能、方法與工具所開展的項目計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等活動。項目管理概念的要點：①項目管理的目的：一方面項目本身的共同要求和期望，這是所有的項目相關(guān)利益者共同要求和期望的內(nèi)容，如：對項目范圍、項目工期、項目造價和項目質(zhì)量等的共同要求與期望。另一方面是項目有關(guān)方面不同的要求和期望，這是不同的項目相關(guān)利益者的需要與期望，包括項目的業(yè)主、供應(yīng)商、承包商、項目所在社區(qū)和政府等各個方面的要求與期望。②項目管理的手段：項目管理的根本手段是運用各種理論知識、技能、方法和工具去開展各種各樣的管理活動。項目管理的特點：①創(chuàng)新性②目的性③獨特性④復(fù)雜性項目管理學(xué)科與其他學(xué)科的關(guān)系：項目管理之所以成為一個獨立的學(xué)科，是因為在項目管理實踐中發(fā)展出許多獨有的知識、技術(shù)、方法，例如項目生命周期概念、關(guān)鍵路線法、工作分解結(jié)構(gòu)等，這是項目管理學(xué)科的主體部分。但項目管理還需要許多其他領(lǐng)域知識的支持，一是一般管理知識，如系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、財務(wù)、組織、規(guī)劃、控制、溝通、激勵等；二是專業(yè)技術(shù)知識，例如軟件開發(fā)、醫(yī)藥學(xué)、工程設(shè)計與施工、軍事、環(huán)境保護等知識；三是經(jīng)驗知識(隱含知識),是在項目管理實踐中總結(jié)出來，固化在項目管理者身上的知識。項目管理正是這些知識的重疊部分?，F(xiàn)代項目管理知識體系的構(gòu)成的定義：是指現(xiàn)代項目管理中所要開展的各種管理活動，所要使用的各種理論、方法和工具以及所涉及的各種角色的職責(zé)和它們之間的相互關(guān)系等一系列項目管理理論與知識的總稱。現(xiàn)代項目管理知識體系包括的內(nèi)容：①項目集成管理②項目范圍管理③項目時間管理④項目成本管理⑤項目質(zhì)量管理⑥項目人力資源管理⑦項目信息與溝通管理⑧項目風(fēng)險管理⑨項目采購管理項目管理的基本原則：①科學(xué)化、民主化原則②系統(tǒng)性原則③資金時間價值原則④責(zé)任、利益、風(fēng)險對稱原則項目管理的必備觀念：①團隊觀念②競爭觀念③時間觀念④風(fēng)險觀念⑤效益觀念⑥法制觀念現(xiàn)代項目管理的發(fā)展特點：①項目管理理論、方法、手段的科學(xué)化②項目管理的社會化和專業(yè)化③項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化第二章項目策劃項目策劃：是指為把握投資機會、構(gòu)思投資項目、確定投資目標(biāo)、設(shè)計投資方案、實現(xiàn)投資回報而有計劃、有步驟地依據(jù)有關(guān)理論和原則，采取科學(xué)的方法和手段，進行項目構(gòu)思、規(guī)劃設(shè)計、論證比較、決策實施等一系列謀劃和決策活動。項目策劃的原則：①利益主導(dǎo)原則②整體規(guī)劃原則③客觀現(xiàn)實原則④切實可行原則⑤靈活機動原則⑥慎重籌謀原則⑦出奇制勝原則⑧講求時效原則⑨群體意識原則項目策劃的作用：①構(gòu)思項目系統(tǒng)框架的作用②項目策劃的競爭作用③項目策劃的決策保證作用④項目策劃的計劃可行性原則⑤項目策劃的預(yù)測作用⑥策劃的管理創(chuàng)新作用項目策劃技巧的基礎(chǔ)和基本思路：①項目策劃技巧是建立在對策劃的項目有深入研究，對市場、企業(yè)的發(fā)展方向等有徹底了解的基礎(chǔ)上。②項目策劃的基本思路是在系統(tǒng)目標(biāo)的指導(dǎo)下，從項目環(huán)境信息和實驗中進行概念挖掘、主題開發(fā)、時空運籌，形成項目策劃方案。項目策劃主題的內(nèi)容：①項目策劃目標(biāo)②策劃對象的信息個性(指策劃對象去切于其他事物的特點)③參與者心理需求項目策劃主體的特點：①顯眼②易懂③有沖擊力④獨特⑤簡介項目時空運籌的三要素：①“勢”,指組織本身環(huán)境形式的發(fā)展變化。②“時”指根據(jù)形勢的發(fā)展變化而決定的最佳行動時機③“術(shù)”指項目策劃所采用的招數(shù)，其實便是對策略行使方式的籌劃。項目策劃中其他運籌問題：①項目策劃實施中人際關(guān)系的對策②與項目策劃實施有厲害關(guān)系的組織或團體的對策③項目策劃實施中資金的對策④項目策劃實施與大眾傳播媒介關(guān)系的對策⑤項目策劃實施中的阻礙因素及消除的對策⑥與項目策劃實施有關(guān)的政府機構(gòu)的對策⑦與策劃實施有關(guān)的法律問題宏觀環(huán)境變化對項目策劃的影響：①政治法律環(huán)境因素②社會文化環(huán)境因素③經(jīng)濟環(huán)境因素④技術(shù)環(huán)境因素微觀環(huán)境變化對項目策劃的影響：①產(chǎn)業(yè)及其競爭結(jié)構(gòu)②顧客的需求③經(jīng)銷商和供應(yīng)商項目構(gòu)思的過程：①項目構(gòu)思準(zhǔn)備階段(一是明確擬定構(gòu)思項目的性質(zhì)和目標(biāo)范圍，二是調(diào)查研究、收集資料和信息，三是進行資料整理，去粗取精，四是研究資料和信息，通過分類、組合、加減、演繹、歸納、分析和綜合等方法，了解資料的內(nèi)涵，挖掘資料所蘊含的內(nèi)在規(guī)律)②項目構(gòu)思領(lǐng)悟階段(潛伏、創(chuàng)意出現(xiàn)、構(gòu)思誕生)③項目構(gòu)思完善階段(發(fā)展、評估、實現(xiàn))項目構(gòu)思方法：①群體創(chuàng)造法(頭腦風(fēng)暴法、多學(xué)科小組法、集體問卷法)②項目組合復(fù)合法③外延內(nèi)涵分析法項目投資方向選擇：①資源利用開發(fā)型項目②填補市場空白型項目③科技領(lǐng)先型項目④配套加工服務(wù)型項目⑤可收費的基礎(chǔ)工程項目⑥國家鼓勵的國有企業(yè)改造和支柱產(chǎn)業(yè)項目項目投資定位：①投資效益目標(biāo)定位②投資規(guī)模定位③項目功能定位④項目形象定位⑤市場定位資金的時間價值：資金投入到生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中，一定時間所產(chǎn)生的增值額，稱為資金的時間價值。(理解：一方面資金隨著時間的推移，其價值會增加，這種現(xiàn)象叫資金增值；另一方面，資金一旦投資于項目，就不能用于現(xiàn)期消費)第三章項目經(jīng)濟效果評價從投資角度看資金時間價值大小的影響因素：①投資收益率，即單位投資所取得的利益，它反應(yīng)資金增值的速度②通貨膨脹率，即對因貨幣貶值而造成的損失所應(yīng)做的賠償。③風(fēng)險因素，即對因風(fēng)險存在而可能帶來的損失所應(yīng)給予的補償利息：是指占用資金所付出的代價(或放棄使用資金所得到的補償),它是資金的增值部分，是衡量時間價值的絕對尺度。利率：是指一定時間內(nèi)(年、月)所得到的利息額與原資金額(本金)之比，通常以百分?jǐn)?shù)表示。利率是衡量資金時間價值的相對尺度。利息的計算：①單利(僅對本金計算利息):F=P(l+in)②復(fù)利(不僅本金計算利息，而且先前周期的利息在后續(xù)周期中還要計息的計息方法、復(fù)利方法能比較客觀地反應(yīng)資金在社會再生產(chǎn)過程中運動的實際情況，在項目經(jīng)濟效果評價中，一般都采用復(fù)利計息的方式):資金等值的概念：是指在考慮時間因素的情況下，不同時點發(fā)生的絕對值不等的資金可能具有相等的價值?，F(xiàn)金流量：把項目支出的各種費用，例如投資、經(jīng)營成本等成為現(xiàn)金流出；把實施項目的各種收入，例如銷售收入、資產(chǎn)回收等成為現(xiàn)金流入?，F(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出總稱現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流量圖：就是用圖示的方法表明一個項目在各期所發(fā)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的情況。③等額分付終值公式F=④等額分付償債基金公式⑤等額分付現(xiàn)值公式⑥等額分付資本回收公式A=絕對值評價方法：是以絕對量計量的價值型指標(biāo)考察項目的經(jīng)濟效果，對項目進行優(yōu)劣評價的方法，并以貨幣單位直接表示出項目或方案的總收益(或年均收益)或總費用(或年均費用),其特點是一目了然，便于比較和選擇。(1)凈現(xiàn)值法(2)凈年值法(3)費用現(xiàn)值和費用年值法相對值評價方法：是指用相對值(或效率型)指標(biāo)評價項目經(jīng)濟效果的評價方法。(1)投資收益率法(2)內(nèi)部收益率法(3)凈現(xiàn)值指數(shù)法時間性指標(biāo)評價方法(1)投資回收期法①靜態(tài)投資回收期②動態(tài)投資回收期貸款償還期法項目不確定性分析就是針對不確定性問題所采取的處理方法。通過運用一定的計算方法計算出各種不確定性因素對項目經(jīng)濟效益的影響程度來推斷項目的抗風(fēng)險程度，從而為項目決策提供更加準(zhǔn)確的依據(jù)，同時也有利于對未來可能出現(xiàn)的各種情況有所估計，事先提出改進措施和實施中的控制手段。盈虧平衡分析的概念：通過項目的盈虧平衡點，分析各種不確定因素對經(jīng)濟效益的影響，為項目評價和決策提供科學(xué)依據(jù)的一種方法。敏感性分析的概念：是通過分析、預(yù)測項目主要的不確定因素發(fā)生變化對經(jīng)濟評價指標(biāo)的影響程度，從而對項目承受各種風(fēng)險的能力作出判斷，為項目決策提供可靠依據(jù)。敏感因素：影響項目經(jīng)濟評價指標(biāo)的不確定因素有很多，一般有產(chǎn)品銷售量(產(chǎn)量)、產(chǎn)品售價、主要原材料和動力價格、固定資產(chǎn)投資、經(jīng)營成本、建設(shè)工期和生產(chǎn)期等。其中有的不確定因素的微小變化會引起評價指標(biāo)值發(fā)生很大的變化，對項目經(jīng)濟評價的可靠性產(chǎn)生很大的影響，則這些不確定因素稱為敏感因素；反之，成為不敏感因素。概率分析：是研究不確定因素和風(fēng)險因素按一定概率值同時變化時，對項目經(jīng)濟評價指標(biāo)影響的一種定量分析方法。概率分析的關(guān)鍵是確定各種不確定因素變動的概率。盈虧平衡點：指項目既不盈利又不虧損，銷售收入等于生產(chǎn)經(jīng)營成本之點。敏感性分析的核心問題：是從眾多的不確定因素中找出敏感因素，并提出有針對性的控制措施，為項目決策服務(wù)。敏感性分析的步驟：①確定分析指標(biāo)②設(shè)定需要分析的不確定因素③計算設(shè)定的不確定因素的變動對經(jīng)濟指標(biāo)的影響數(shù)值，找出敏感因素④結(jié)合確定性分析進行綜合評價，并對項目的風(fēng)險情況作出判斷敏感性分析指標(biāo)的原則：第一，敏感性分析的指標(biāo)應(yīng)與確定性分析的指標(biāo)相一致，不應(yīng)超出確定性分析所用指標(biāo)的范圍另立指標(biāo)；第二，確定性經(jīng)濟分析中所用指標(biāo)比較多時，應(yīng)選擇最能夠反映該項目經(jīng)濟效益、最能夠反映該項目經(jīng)濟合理與否的一個或幾個最重要的指標(biāo)作為敏感性分析的對象。一般常用的敏感性分析的指標(biāo)是內(nèi)部收益率和凈現(xiàn)值等動態(tài)指標(biāo)，此外還可以將投資回收期和貸款償還期等靜態(tài)指標(biāo)作為分析對常用敏感性分析的因素：投資額、建設(shè)期、產(chǎn)量或銷售量、價格、經(jīng)營成本等。敏感性分析的優(yōu)缺點：敏感性分析具有分析指標(biāo)具體、能與項目方案的經(jīng)濟評價指標(biāo)緊密結(jié)合、分析方法容易掌握、便于分析、易于決策等優(yōu)點，有助于找出影響項目經(jīng)濟效益的敏感因素及其影響程度，對于提高項目經(jīng)濟評價的可靠性具有重要意義。但是，敏感性分析也有一定的局限性：它不能明確表示某個因素變動對項目經(jīng)濟評價指標(biāo)影響的可能性有多大，以及在這種情況下，對評價指標(biāo)的影響程度如何。因此，根據(jù)評價項目的特點和實際需要，有條件時還應(yīng)該進行概率分析。此外，在敏感性分析中，項目的不確定因素夫人變化幅度是由人員主觀確定的，如果事先未做認(rèn)真的調(diào)查研究，或收集的資料不全、不準(zhǔn)，敏感性分析得出的預(yù)測很可能帶有較大的片面性，甚至導(dǎo)致決策失誤。因此，運用敏感性分析時，必須注意各種影響因素之間的相互關(guān)系，廣泛開展調(diào)查研究，盡量使收集的數(shù)據(jù)客觀，完整，才能克服預(yù)測中的主觀片面性，為決策者提供可靠依據(jù)。概率分析的目的：通過確定影響項目經(jīng)濟效果的關(guān)鍵因素的可能的變動范圍及其概率分布，對方案的凈現(xiàn)金流量及經(jīng)濟效果評價指標(biāo)作出某種概率描述，如求解概率期望值和估計各種凈現(xiàn)值出現(xiàn)的概率，從而對項目的投資風(fēng)險情況作出更準(zhǔn)確的判斷，為項目決策提供依據(jù)。確定時間概率的方法：客觀概率法、主觀概率法概率分析的內(nèi)容：應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟評價的要求和項目的特點來確定。一般是計算項目某個確定性分析指標(biāo)(例如凈現(xiàn)值)的期望值，該指標(biāo)大雨或等于零時的累計概率，通過模擬法測算分析指標(biāo)的概率分布。概率分析的步驟：①選擇一個或幾個不確定因素②在對項目有用的范圍內(nèi)確定未來可能的狀態(tài)及每種狀態(tài)可能發(fā)生的概率。③根據(jù)對未來狀態(tài)的估計值及其概率計算項目經(jīng)濟評價指標(biāo)的期望值、方差以及變異系數(shù)④求解項目經(jīng)濟效果評價指標(biāo)和各種可能數(shù)值的概率分布⑤對項目進行風(fēng)險分析比較三種不確定分析方法各自的利弊：項目綜合評價的概念：是對項目的社會、經(jīng)濟、技術(shù)、環(huán)境等因素的綜合價值進行權(quán)衡、比較、優(yōu)選和決策的活動，是一種重要的項目優(yōu)化方法。項目綜合評價的程序：①確定項目的評價指標(biāo)②建立綜合評價指標(biāo)體系③對指標(biāo)進行標(biāo)準(zhǔn)化處理④確定指標(biāo)權(quán)重⑤構(gòu)造綜合評價模型⑥綜合評價結(jié)果的排序項目綜合評價的原則：①科學(xué)性原則②客觀性原則③可比性原則④可行性原則指標(biāo)權(quán)重的確定：確定指標(biāo)權(quán)重就是要對各指標(biāo)的重要性進行評價，指標(biāo)越重要，其權(quán)重就越大；反之，則越小。權(quán)重一般要進行歸一化處理，使之介于0和1之間，各指標(biāo)權(quán)重之和等于1,權(quán)重的確定目前主要有主觀法、客觀法及主客觀相結(jié)合法。項目綜合評價指標(biāo)體系的建立：(1)建立評價指標(biāo)體系的原則：①系統(tǒng)性原則②科學(xué)性和實用性原則③互斥性與有機結(jié)合原則④動態(tài)與穩(wěn)定性原則⑤可比性原則(2)項目綜合評價指標(biāo)體系的內(nèi)容：①技術(shù)評價②經(jīng)濟評價③社會評價④風(fēng)險評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化處理：在項目綜合評價中，各個評價指標(biāo)的單位不同、量綱不同、數(shù)量級不同，會影響評價的結(jié)果，甚至導(dǎo)致項目決策的失誤。為了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，必須對所有評價指標(biāo)進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。方法：標(biāo)準(zhǔn)化處理方法(線性比例變換法、極差交換法)、模糊指標(biāo)定量法第四章項目整體管理項目整體管理的概念：是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃進行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理的主要過程：①項目整體計劃制定②項目整體計劃實施③項目整體變更控制項目整體管理的特點：①綜合性②全局性③系統(tǒng)性項目整體計劃的概念：項目整體計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，用以理解和控制項目執(zhí)行的文件。項目整體計劃的作用：①指導(dǎo)項目實施②將編制項目計劃的所有假設(shè)編制成文檔③將有關(guān)已選方案的項目計劃編制決策編制成文檔④促進項目干系人之間的溝通⑤對有關(guān)內(nèi)容、范圍和時間安排的關(guān)鍵性管理審查作出定義⑥為進度測量和項目控制提供基準(zhǔn)計劃項目整體計劃的編制過程：①信息資料的收集階段②項目整體計劃編制階段③項目整體計劃發(fā)放階段項目整體計劃的內(nèi)容：①項目章程②項目管理方法和策略的描述③范圍說明④執(zhí)行控制層面上的工作分解結(jié)構(gòu)⑤在執(zhí)行層面上的工作分解結(jié)構(gòu)之中，每個可交付成果的成本估算、計劃開始和結(jié)束的時間與職責(zé)分配⑥技術(shù)范圍、進度和成本的績效測量基準(zhǔn)計劃⑦主要的里程碑和每個主要里程碑的實現(xiàn)日期⑧關(guān)鍵的人員及其預(yù)期的成本和工作量⑨風(fēng)險管理計劃⑩輔助管理計劃項目整體計劃的依據(jù)：①不包含在項目計劃中的來自其他計劃編制過程的輸出②在項目計劃制定過程中產(chǎn)生的輔助信息和文檔⑧技術(shù)文檔④有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)⑤早期的項目開發(fā)計劃中的規(guī)范項目整體計劃實施的依據(jù)：①各種計劃性文件②項目組織的政策和規(guī)定③糾偏行動信息項目整體計劃實施的工作內(nèi)容：①編制項目工作計劃和項目任務(wù)書②記錄項目的執(zhí)行情況③做好協(xié)調(diào)、控制和糾偏工作④做好項目整體計劃的修訂工作⑤將新的項目整體計劃及時通知給項目的整體計劃需求者項目整體計劃的實施結(jié)果：①工作結(jié)果，是為完成項目工作而進行的具體活動結(jié)果。②項目變更申請項目整體計劃實施的工具和技術(shù)：①分析項目干系人②把握組織程序③工作授權(quán)系統(tǒng)④狀態(tài)審查會議⑤項目管理軟件項目整體變更控制：協(xié)調(diào)和管理好項目各個方面的變身要求，達(dá)到整個項目的目標(biāo)項目整體變更控制的原則：①盡量不蓋被項目業(yè)績衡量的指標(biāo)體系②確保項目的工作結(jié)果和項目的計劃一致③注重協(xié)調(diào)好項目各個方面的變化項目整體變更控制的依據(jù)：①項目計劃②績效報告③變更申請項目整體變更控制的工具和技術(shù)：①變更控制系統(tǒng)(包括：控制小組、責(zé)任追蹤和變更審批制度、人員和權(quán)限、必要的表格和其他書面文書)②配置管理③績效測量項目整體變更控制的結(jié)果：形成書面文件，主要包括：①項目計劃更新②糾正措施③經(jīng)驗總結(jié)第五章項目范圍管理項目范圍：是指為了滿足客戶的要求，成功實現(xiàn)項目的目標(biāo)，項目所規(guī)定要做的所有工作，也成工作范圍。項目范圍管理的概念：實質(zhì)上是一種功能管理，它是對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程與活動。項目范圍管理的步驟：①把客戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷椖慨a(chǎn)品的定義②根據(jù)項目目標(biāo)與產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，把項目產(chǎn)品的定義轉(zhuǎn)化為項目工作范圍的說明③通過工作分解結(jié)構(gòu)，定義項目工作范圍④項目干系人認(rèn)可并接受項目范圍⑤授權(quán)與執(zhí)行項目工作，對項目進展進行控制項目范圍管理的作用：①為項目實施提供工作范圍的框架②提高資金、時間、人力和其他資源估算的準(zhǔn)確性③確定進度測量和控制的基準(zhǔn)，便于對項目的實施進行有效的控制④明確項目的具體工作任務(wù)項目啟動要做的主要工作：①項目識別與項目構(gòu)思②機會研究③初步可行性研究④詳細(xì)可行性研究⑤項目評估項目識別：社會生活是方方面面、多姿多彩的，在有些情況下，客觀上產(chǎn)生了某種需求，但是人們不能及時感受到，因為這些需求往往是潛在的、長遠(yuǎn)的，它們不像當(dāng)前的需求那樣迫切；還有一些情況，雖然需求明確，但在當(dāng)時當(dāng)?shù)剡x擇什么樣的項目來滿足需求卻不清楚。這時我們就需要進行項目識別、考察、分析和研究社會經(jīng)濟、文化、國防安全等方面需要哪些項目以及哪些項目能充分有效地滿足這些需求，項目識別是項目啟動階段的第一步，蘊含著很多創(chuàng)造性的思考，是項目構(gòu)思的基礎(chǔ)。項目構(gòu)思：項目識別后對擬建項目的總體輪廓進行初步構(gòu)思，勾勒出擬建項目方案的大致框架，這個過程就叫做項目構(gòu)思?？尚行匝芯浚嚎尚行匝芯恐饕疾祉椖渴欠裼凶銐虻哪芰?、資源投入項目以及投入后能否帶來利益，即回答項目是否可行性的問題?？尚行匝芯恳话阌蓹C會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階段組成。項目評估：又稱項目評價，由第三方(政府有關(guān)部門或銀行)根據(jù)國家的相關(guān)政策、法律法規(guī)以及各項指標(biāo)要求在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，從技術(shù)角度、經(jīng)濟角度、社會角度、組織角度對擬建項目可行性研究報告的客觀性、準(zhǔn)確性和全面性進行系統(tǒng)論證與評價。(主要內(nèi)容：技術(shù)評估、財務(wù)評估、經(jīng)濟評估、社會評估)項目正式啟動的兩個明確標(biāo)志是：項目許可證的頒發(fā)和項目經(jīng)理的任命。項目范圍說明書：說明了進行該項目的目的、項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，規(guī)定了項目文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，其形成的項目結(jié)果核對清單既可作為評價項目各個階段成果的依據(jù)，也可作為項目計劃的基礎(chǔ)。項目說明書是項目團隊和項目客戶之間對項目的工作內(nèi)容達(dá)成共識的結(jié)果。項目范圍計劃的內(nèi)容：①概述②目標(biāo)③一般方法似合同⑤進度⑥資源需求⑦人員⑧評估方法⑨潛在的問題項目范圍計劃的工具和方法：①成果分析②項目方案識別技術(shù)③專家判斷法項目范圍計劃的結(jié)果：①項目范圍說明書②項目范圍管理計劃項目范圍定義：就是把項目的主要可交付成果劃分為更小的、更加容易管理的組成部分。工作分解結(jié)構(gòu)：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細(xì)定義。項目范圍定義的結(jié)果：①項目工作分解結(jié)構(gòu)圖WBS②項目工作分解結(jié)構(gòu)詞典項目范圍確認(rèn)的概念：是指項目干系人最終認(rèn)可和接受項目范圍的過程。項目范圍確認(rèn)的依據(jù)：①工作成果，即項目可交付成果，反映了項目按計劃書執(zhí)行的實際情況②成果說明，即對項目的全面描述，如項目規(guī)格書、項目技術(shù)文件或項目圖紙等③項目范圍說明書④項目范圍管理計劃⑤項目工作分解結(jié)構(gòu)圖項目范圍確認(rèn)的常用工具：只有兩張核檢表，即項目范圍核檢表和項目工作分解核檢表項目范圍確認(rèn)的結(jié)果：即對項目范圍定義工作的接受，同時還要編制經(jīng)項目干系人確認(rèn)并已經(jīng)接受的項目范圍定義和項目階段性工作成果的正式文件。(這些文件該分發(fā)給項目干系人。如果項目范圍沒有被項目干系人確認(rèn)，則項目宣告終止)項目范圍變更的原因：①項目的外部環(huán)境發(fā)生變化②在項目范圍計劃或定義時出現(xiàn)錯誤和遺漏③項目團隊提出了新的技術(shù)、手段或方案④項目實施的組織本身發(fā)生了變化⑤客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化項目范圍變更控制的依據(jù)：①項目工作分解結(jié)構(gòu)②項目執(zhí)行情況報告③項目范圍的變更申請④項目范圍管理計劃項目范圍變更控制的工具和方法：①項目范圍變更控制系統(tǒng)②績效測量③項目范圍計劃調(diào)整項目范圍變更控制的結(jié)果：①項目范圍變更文件②糾正措施文檔③經(jīng)驗教訓(xùn)文檔④調(diào)整后的基準(zhǔn)計劃第六章項目進度管理項目進度：指項目實施的進展情況。項目進度管理：根據(jù)項目進度目標(biāo)的要求，對項目各個階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直到項目完成。項目進度管理和時間管理的區(qū)別：項目時間管理又成為項目工期管理。①進度管理首先表現(xiàn)為工期管理，有效的工期管理才能實現(xiàn)有效的進度管理，但僅用工期表達(dá)進度會產(chǎn)生誤導(dǎo)。②進度的拖延最終一定會表現(xiàn)為工期的拖延。③對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為工期的調(diào)整。項目進度管理過程的內(nèi)容：①活動定義②活動排序③活動資源估算④活動持續(xù)時間估算⑤制定項目進度表和進度控制活動定義：是指為了完成工作分解結(jié)構(gòu)中規(guī)定的可交付物而必須進行的具體活動，并將其形成文檔的過程?；顒佣x的依據(jù)：包括項目環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、項目管理計劃①項目環(huán)境要素要考慮是否有可利用的項目管理信息系統(tǒng)與進度安排工具軟件②組織過程資產(chǎn)包括同活動規(guī)劃有關(guān)的正式與非正式方針、程序和原則，需要在活動定義給予考慮和吸取的教訓(xùn)，以及以前類似項目用過的有關(guān)活動清單的歷史信息。③項目管理計劃中的進度管理計劃是確定與規(guī)劃計劃活動的指南。包括分解、樣板、滾動式規(guī)則、專家判斷和規(guī)劃組成部分活動排序：指識別與記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系?；顒淤Y源估算：指確定在實施項目活動時要使用資源的類型(人員、設(shè)備、物資等)。每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動。活動資源估算過程同費用估算過程緊密配合。活動持續(xù)時間估算：根據(jù)有關(guān)項目范圍與資源的信息估算所需時間的過程?；顒映掷m(xù)時間估算要求確定完成計劃所必需的工作量、資源數(shù)量，并確定為完成該計劃活動而需要的工作時間樹。制定項目進度表：這一過程確定項目活動計劃的開始日期與完成日期。制定項目進度表要求對待持續(xù)時間估算和資源估算進行審查和修改，以便項目進度表在批準(zhǔn)之后能夠作為跟蹤項目績效的基準(zhǔn)使用。制定項目進度表的工具與技術(shù)：進度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路線法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術(shù)。它是五十年代末發(fā)展起來的，依其起源有關(guān)鍵路徑法(CPM)與計劃評審法(PERT)之分。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖：由箭線和節(jié)點組成的用來表示工作流程的有向、有序網(wǎng)狀圖形。又稱箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，它以箭線表示工作，以節(jié)點表示工作的開始和結(jié)束，并以工作兩端節(jié)點的編號代表一項工作，也可以將工作的名稱標(biāo)在箭線上方。網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化：①工期優(yōu)化②資源配置優(yōu)化③工期——成本優(yōu)化第七章項目費用管理費用：是指企業(yè)在一定期間內(nèi)為生產(chǎn)經(jīng)營過程所發(fā)生的、以貨幣形式表現(xiàn)的各種耗費。項目費用管理：是指在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用各種措施把費用控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大限度的費用節(jié)約。影響項目費用的因素：①項目范圍②質(zhì)量③工期④價格⑤管理水平項目費用管理的特點：①項目費用管理是貫穿于項目全生命周期的動態(tài)控制②項目費用管理具有全面性③項目費用管理與質(zhì)量管理和進度管理具有密切的關(guān)系。費用估算：指估計為完成項目計劃活動所需的經(jīng)費，一般包括人工、材料、設(shè)備、服務(wù)、設(shè)施和特殊支出。費用估算的依據(jù)：①項目環(huán)境因素②組織過程資產(chǎn)③項目范圍說明書④項目管理計劃費用估算的工具與技術(shù)：①類比估算②確定資源費率③自下而上估算④參數(shù)估算⑤供貨商投標(biāo)分析⑥準(zhǔn)備金分析費用估算的成果：①活動費用估算②活動費用估算支持細(xì)節(jié)項目預(yù)算：將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準(zhǔn)。費用預(yù)算的依據(jù)：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、活動費用估算、活動費用估算細(xì)節(jié)、項目進度、資源日歷、合同和項目管理計劃。費用預(yù)算的工具與技術(shù)：①費用匯總②準(zhǔn)備金分析③參數(shù)估算費用預(yù)算的成果：①費用基準(zhǔn)②項目資金需求項目費用估算與費用預(yù)算的聯(lián)系與區(qū)別：費用估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而費用預(yù)算是將項目的總成本分配到各項工作上。費用估算的輸出結(jié)果是費用預(yù)算的基礎(chǔ)和依據(jù)，費用預(yù)算則是將已批準(zhǔn)的估算資金的原因需要去掉一些工作項來滿足總預(yù)算要求，或為了增加利潤而縮減成本進行分?jǐn)偂１M管費用估算與費用預(yù)算的目的和任務(wù)不同，但兩者都以工作分解結(jié)構(gòu)為依據(jù)，所運用的工具與方法類似，兩者均是項目費用管理中不可或缺的組成部分。類比法：通過將新項目與已完成的一個或多個項目做比較來進行估算的，運用類似項目的費用資料進行新想麻木的費用估算，然后根據(jù)新項目與類似歷史項目之間的差異對估算進行調(diào)整，以獲得新項目的費用估計值。參數(shù)模型法：是指將項目特征(參數(shù))用于數(shù)學(xué)模型來估算預(yù)測項目費用。如果建立模型所用的歷史信息是精確的、項目參數(shù)容易定量化，并且模型就項目大小而言是靈活的，那么,這種情況下參數(shù)模型是比較可靠的。參數(shù)模型法需要積累數(shù)據(jù)，根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù)，運用建模技術(shù)建立模型。工程項目設(shè)計階段的費用估算：一般用設(shè)計概算和施工圖預(yù)算確定。費用預(yù)算總額的確定，批準(zhǔn)的項目費用總估算成為項目費用預(yù)算總額。在確定費用預(yù)算總額時可以采用目標(biāo)費用管理的方法設(shè)置目標(biāo)成本，并以此作為費用預(yù)算。工程項目設(shè)計階段的費用估算：(1)設(shè)計概算的編制方法：①擴大單價法②概算指標(biāo)法(2)施工圖預(yù)算的編制方法：①工料單價法②定額實物發(fā)③綜合單價法成本累計曲線法：成本累計曲線又稱時間——累計成本曲線，用來反映整個項目或其中某個階段的開支狀況。它可以從成本計劃中直接導(dǎo)出，也可以利用網(wǎng)絡(luò)圖等制作。掙值分析法：又稱偏差分析法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方式。掙值分析法通過測量和計算已完成計劃費用、已完成實際費用和擬完工作計劃費用得到有關(guān)計劃實施的進度偏差和費用偏差，從而判斷項目執(zhí)行狀況。第八章項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量：IS09000對質(zhì)量的定義是產(chǎn)品或服務(wù)能滿足規(guī)定或潛在需求的特性和特征的集合。項目質(zhì)量主要包括以下三個方面：①項目的產(chǎn)品質(zhì)量，即項目的最終可交付成果的質(zhì)量。②項目的工序質(zhì)量，即人、機器、材料、方法和環(huán)境對項目質(zhì)量綜合起作用過程中所形成的產(chǎn)品質(zhì)量。③項目的工作質(zhì)量，即參與項目的實施者和管理者，為了保證項目質(zhì)量所從事工作的水平和完善程度。項目質(zhì)量管理：是為了保障項目的產(chǎn)出物能夠滿足項目業(yè)主/客戶以及項目其他相關(guān)利益者的需要所開展的對于項目產(chǎn)出物的質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的全面管理工作。項目質(zhì)量管理的發(fā)展：①20世紀(jì)初到30年代末：質(zhì)量檢驗階段②20世紀(jì)40年代至50年代末：統(tǒng)計質(zhì)量控制階段(SQC)③20世紀(jì)601年代開始至今：全面質(zhì)量管理階段(TQM)(全面質(zhì)量管理即“三全”管理：全面的質(zhì)量、全過程、全員參加)項目質(zhì)量管理的作用：①有利于節(jié)約項目開發(fā)的成本②有利于增強員工的凝聚力③有利于提高項目組的聲譽④有利于更好地滿足顧客的需求項目質(zhì)量管理的原則：①以顧客為中心原則②領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向作用原則③全員共同參與原則④實行過程方法原則⑤運用系統(tǒng)理論原則⑥以事實為基礎(chǔ)原則⑦持續(xù)改進質(zhì)量原則⑧互利的供方關(guān)系原則質(zhì)量規(guī)劃：指識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目，并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求。質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)：包括項目環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書和項目管理計劃質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：①成本效益分析②基準(zhǔn)對照③實驗設(shè)計④質(zhì)量成本質(zhì)量規(guī)劃的成果：①質(zhì)量管理計劃②質(zhì)量測量指標(biāo)③質(zhì)量核對表④過程改進計劃⑤質(zhì)量基準(zhǔn)⑥項目管理計劃(更新)質(zhì)量保證：通過實施計劃中的系統(tǒng)質(zhì)量活動，確保實施滿足要求所需的所有過程。實施質(zhì)量保證的依據(jù)：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測量指標(biāo)、過程改進計劃、工作績效信息、批準(zhǔn)的變更請求、質(zhì)量控制衡量、實施的變更請求、實施的糾正措施、實施的缺陷補救和實施的預(yù)防措施。實施質(zhì)量保證的工具與技術(shù)：①質(zhì)量審計②過程分析實施質(zhì)量保證的成果：請求的變更、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)(更新)和項目管理計劃(更新)質(zhì)量控制：是指監(jiān)控項目的具體結(jié)果，確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并判斷如何杜絕造成不合格結(jié)果的根源。質(zhì)量控制的方法：因果圖、流程圖、直方圖、排列圖、控制圖。PDCA循環(huán)的基本內(nèi)容：(1)計劃階段(plan):這個階段的主要工作任務(wù)是制定質(zhì)量管理目標(biāo)，明確活動計劃和項目管理的具體實施措施。第一步是分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。第二步是分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因和影響因素。要召開有關(guān)人員對有關(guān)問題的分析會議，繪制因果分析圖。第三步是從各種原因和影響因素中找出影響質(zhì)量的主要原因或影響因素。第四步是針對影響質(zhì)量的主要原因或因素，制定改善質(zhì)量的技術(shù)組織措施，提出執(zhí)行措施的計劃，并預(yù)計效果。在進行這一步時要反復(fù)考慮，明確回答5W1H的問題。(2)實施階段(do):這個階段的主要任務(wù)是按照第一階段制定的計劃措施。組織各方面的力量認(rèn)真貫徹執(zhí)行。這是PCDA管理循環(huán)的第五步，即執(zhí)行計劃。首先要做好計劃措施的交底和落實工作，落實包括組織落實、技術(shù)落實和物資落實。有關(guān)人員要經(jīng)過訓(xùn)練、實習(xí)、考核達(dá)到要求后再執(zhí)行計劃。其次，要依靠質(zhì)量管理體系來保證質(zhì)量計劃的執(zhí)行。(3)檢查階段(check):這個階段的主要任務(wù)是將實施效果與預(yù)期目標(biāo)對比，檢查執(zhí)行的情況是否達(dá)到了預(yù)期效果，即檢查效果，發(fā)現(xiàn)問題，這是PDCA管理循環(huán)的第六步。(4)處理階段(action):這個階段的主要任務(wù)是檢查結(jié)果進行總結(jié)和處理。這個階段分為兩步，即PDCA管理循環(huán)的第七、第八步。第七步總結(jié)經(jīng)驗、納入標(biāo)準(zhǔn)。第八步把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個管理循環(huán)，為下一期計劃提供數(shù)據(jù)資料和依據(jù)。PDCA循環(huán)的特點：(1)各個質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)、一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、互為補充的有機整體，一般來說，上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。(2)每個PDCA循環(huán)都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。第九章項目人力資源管理人力資源管理的具體任務(wù)：①制定人力資源計劃②人力資源成本會計工作③崗位分析和工作設(shè)計④人力資源的招聘與選拔⑤雇傭管理和勞資關(guān)系⑥入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展⑦工作績效考核⑧幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展⑨員工工資報酬與福利保障設(shè)計⑩保管員工檔案項目人力資源管理：即在對項目目標(biāo)、規(guī)劃、任務(wù)、進展情況等進行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，對項目過程中涉及的所有人員，包括項目經(jīng)理、項目團隊成員、項目發(fā)起方、投資方、項目業(yè)主以及項目客戶等進行有效的協(xié)調(diào)、控制和管理，使他們能夠同項目管理團隊緊密配合，在各方面盡可能地符合項目的發(fā)展需求，激勵并保持項目團隊成員對項目的忠誠，最大限度地挖掘項目團隊的人才潛能，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，最終實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標(biāo)。項目人力資源管理的主要過程：①組織規(guī)劃②項目團隊組建③項目團隊建設(shè)④項目團隊管理組織規(guī)劃：是確定項目角色、職責(zé)、相互關(guān)系并制定人員配備管理計劃的過程。組織規(guī)劃的原則：①目的性原則②效率原則③層級原則④權(quán)責(zé)利一直原則⑤彈性和流動原則組織規(guī)劃的依據(jù)：(1)項目的內(nèi)外聯(lián)系：①組織聯(lián)系，就是項目母體組織內(nèi)外不同單位之間信息溝通和請示匯報的關(guān)系。②技術(shù)聯(lián)系，指項目各階段不同技術(shù)專業(yè)之間的正式和非正式的聯(lián)系與項目各階段之間的技術(shù)銜接。③個人聯(lián)系是在同一項目的不同個人之間正式和非正式的通報或報告關(guān)系。包括正式的職責(zé)關(guān)系和非正式的私人關(guān)系。(2)人員配備要求，主要內(nèi)容包括：①用人部門需要何種技能②需要何種個人或團隊(文化程度、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗、工作和交際能力等)③何時需要以及需要的人數(shù)。(3)技術(shù)的發(fā)展。在組織規(guī)劃中必須考慮計算機、互聯(lián)網(wǎng)、通信等技術(shù)對利用外部資源的影響，必須考慮“虛擬”團隊的可能性。組織規(guī)劃的方法和工具：①樣板法②人力資源慣例③項目干系人分析組織規(guī)劃的成果：①角色和責(zé)任的分派②人員配備管理計劃③組織結(jié)構(gòu)圖④輔助說明團隊成員聘用時要考慮的各因素：①可用性。哪些人員合適有時間?②能力。他們具有什么能力?③經(jīng)驗。他們是否從事過類似或相關(guān)的工作?④興趣。他們是否愿意在這個項目中工作?⑤費用。項目團隊成員的報酬是多少?項目團隊的特征：①項目軟對具有一定得目的。即項目團隊的任務(wù)是完成項目的目標(biāo)。②項目團隊是臨時組織。一旦項目的任務(wù)完成，團隊的使命就相應(yīng)結(jié)束。③項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)。④項目團隊強調(diào)合作精神。⑤項目團隊成員具有靈活性。團隊組建的依據(jù)：包括環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、角色和職責(zé)、項目組織圖、人員配備管理計劃。團隊組建的方法與工具：預(yù)分派、談判、招募、虛擬團隊。團隊組建的成果：項目人員分派到位、資源可利用情況、人員配備管理計劃。項目團隊創(chuàng)建的四個階段：①準(zhǔn)備工作，任務(wù)是決定團隊是否為完成項目所必需，此外，還應(yīng)明確團隊的目標(biāo)和職權(quán)。②創(chuàng)造條件。組織管理者應(yīng)保證為團隊提供完成任務(wù)所需的各種資源。③形成團隊。任務(wù)是讓團隊開始運作，需要做的三件事：管理者確定誰是團隊成員，讓成員接受團隊的使命和目標(biāo)，管理者公開宣布團隊的職責(zé)與權(quán)利。④提供持續(xù)關(guān)系。項目團隊開始運作后，盡管可以自我管理、自我指導(dǎo)，但是也離不開上級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，以幫助團隊克服困難，戰(zhàn)勝危機，消除障礙。團隊建設(shè)的方法：①通用管理技能(包括處理人際關(guān)系技能，“軟技能”)②培訓(xùn)(包括所有旨在提高項目團隊能力的活動)③團隊建設(shè)活動④集中辦公⑤獎勵與表彰團隊管理的依據(jù)和要求：依據(jù)：組織過程資產(chǎn)、項目人員分派清單、項目人員角色和職責(zé)、項目組織圖、人員配備管理計劃、團隊績效評估、工作績效信要求：①使團隊具有很強的核心價值觀。價值觀決定每一個成員的態(tài)度和行為，應(yīng)使團隊成員的目標(biāo)與團隊的目標(biāo)保持一致。②把總目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N具體的績效指標(biāo)，使其更能激勵和評估團隊成員行為。③使團隊成員具有多種技能組合。④使團隊具有高度創(chuàng)造力。團隊管理的方法和工具：觀察與交談、績效考核、沖突管理、溝通技巧、問題登記簿。團隊管理的成果：變更申請、糾正措施、預(yù)防措施、組織過程資產(chǎn)(包括組織績效考核的依據(jù)、經(jīng)驗教訓(xùn)記錄)、項目管理計劃。塑造高效團隊的原則：①團隊成員多樣化②保持最佳規(guī)模③正確選拔成員④培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)⑤澄清目標(biāo)⑥個人報酬與團隊績效相聯(lián)⑦運用恰當(dāng)?shù)目冃Э己刷喙膭顓⑴c決策⑨提供支持⑩重視溝通①激發(fā)士氣?制定行為規(guī)則③定期告知信息項目人力資源管理的方法：組織結(jié)構(gòu)圖、虛擬團隊、獎勵與表彰。虛擬團隊的模式：①可以組建一個在同一組織工作，但工作地點十分分散的團隊。②可以為項目團隊增加特殊的技能和專業(yè)知識，即使專家不在同一地理區(qū)域。③可以把在家辦公的員工納入虛擬團隊。④可以把不同班組(早、中、夜)的與昂組建虛擬團隊。⑤可以把行動不便的人納入虛擬團隊。獎勵與表彰：獎勵與表彰設(shè)計獎勵和表彰良好的行為。關(guān)于獎勵與表彰方法的最初計劃，在組織規(guī)劃過程中就應(yīng)制定好，在團隊管理過程中，通過績效考核，以正式和非正式方式進行表彰和獎勵。獎勵與表彰制度要透明、清楚明了。團隊?wèi)?yīng)只獎勵優(yōu)良的行為。例如，團隊成員為完成一項激進的進度目標(biāo)而自愿加班加點的行為應(yīng)當(dāng)受到獎勵與表彰；而計劃不周所造成的加班加點則不應(yīng)受到獎勵與表彰。贏-輸(零和)獎勵制度只獎勵為數(shù)很少的團隊成員，如本月最佳團隊成員等，會破壞團隊的凝聚力。而贏-贏形式的獎勵制度獎勵團隊成員都可實現(xiàn)的行為，如及時提交進度報告等，可促進團隊成員之間的相互支持。職能型組織結(jié)構(gòu)：是一種傳統(tǒng)的、松散的項目組織結(jié)構(gòu)，它的出現(xiàn)是社會化大生產(chǎn)、專業(yè)化分工的結(jié)果。在這種組織類型中，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中、底層管理者逐級向下分布，組織按照各種管理職能劃分為生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事和研發(fā)等若干職能部門。智能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)內(nèi)部項目，很少承擔(dān)外部項目。優(yōu)點：①層次清晰，結(jié)構(gòu)分明，每一個團隊成員都有自己明確的上司；②能充分利用組織內(nèi)部資源，可盡量避免人員和設(shè)備的浪費；③部門按照職能和專業(yè)進行劃分，有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研業(yè)務(wù)，提高專業(yè)技能；④為團隊成員日后的職業(yè)發(fā)展提供了保障。缺點：項目團隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動的重點，常常會因為追求局部利益而忽視了客戶和項目的整體利益，具有一定得狹隘性。②由于團隊成員通常情況下是兼職的，他們不會主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，而團隊成員是由職能部門派遣的，具有一定得流動性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項目管理帶來了一定得困難。③項目團隊成員來自不同的只能部門，橫向聯(lián)系很少，成員之間缺乏合作。④當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項目經(jīng)理的權(quán)利限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣型結(jié)構(gòu)組織：混合體，是為了最大限度地利用組織中的資源和能力而發(fā)展起來的。它的職能型組織的垂直層次結(jié)構(gòu)中疊加了項目型組織的水平結(jié)構(gòu)，兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的特征。優(yōu)點：①有專人即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目。②項目中來自職能部門的人員會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持和公司的一致性，從而增加公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的控制力。③當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源，統(tǒng)籌安排，以保證各個項目都能滿足各自的進度、費用及質(zhì)量要求。④可以臨時從職能部門抽取所需的人才，減少人員冗余。⑤項目成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了。⑥項目團隊對客戶要求能做出較快的響應(yīng)。缺點：①職能組織結(jié)構(gòu)和項目組織結(jié)構(gòu)間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督；②在開始制定政策和方案時，需要花費較多的時間和努力；③每個項目都是獨立進行的，容易導(dǎo)致重復(fù)性勞動。項目經(jīng)理：即項目負(fù)責(zé)人，是項目管理的核心，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實施過程，以保證項目目標(biāo)的成果實現(xiàn)?，F(xiàn)代項目經(jīng)理的基本素質(zhì)：(1)品格素質(zhì)：是指項目經(jīng)理從行為作風(fēng)中表現(xiàn)出來的思想、認(rèn)識、品性等方面的特征，其中項目經(jīng)理的道德品質(zhì)占據(jù)主要地位。道德品質(zhì)主要包括：①良好的社會道德品質(zhì)②良好的管理道德品質(zhì)。(2)能力素質(zhì)：能力素質(zhì)是項目經(jīng)理整體素質(zhì)體系中的核心素質(zhì)。①決策能力②組織能力③創(chuàng)新能力④指揮能力⑤控制能力⑥協(xié)調(diào)能力(善于解決矛盾的能力、善于溝通的能力、善于鼓動和說服的能力)⑦激勵能力⑧社交能力。(3)知識素質(zhì)。①基礎(chǔ)知識：哲學(xué)、社會科學(xué)和自然科學(xué)②業(yè)務(wù)知識：項目管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利：(1)職責(zé)：①計劃，項目經(jīng)理的首要任務(wù)是制定計劃，分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃②組織與協(xié)調(diào)，組織工作分為兩個方面：一是設(shè)計項目團隊的組織結(jié)構(gòu)，對要完成的每項具體工作進行描述，并安排合適的人員；而是決定哪些工作由組織內(nèi)部完成，哪些工作由組織外部的協(xié)作者來完成。③控制(2)權(quán)利：①生產(chǎn)指揮權(quán)②人事權(quán)③財權(quán)④技術(shù)決策權(quán)⑤設(shè)備、物資、材料的菜狗與控制權(quán)。第十章項目溝通管理項目協(xié)調(diào)的意義：一是調(diào)動工作人員的積極性；二是提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率；三是為項目實施創(chuàng)造更有利的條件。項目協(xié)調(diào)的內(nèi)容：①人際關(guān)系的協(xié)調(diào)②組織關(guān)系的協(xié)調(diào)③供求關(guān)系的協(xié)調(diào)④配合關(guān)系的協(xié)調(diào)⑤約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目協(xié)調(diào)管理的范圍：(1)項目管理的內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)：①項目內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)②項目內(nèi)部組織關(guān)系的協(xié)調(diào)③項目內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào)。(2)項目管理組織與外層關(guān)系的協(xié)調(diào)：①項目與近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)②項目與遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)的技術(shù)：激勵、交際(包括文字溝通、語言溝通)、批評、會議和會談、報表計劃與報告等。項目溝通概述：溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間矛盾的基本方法。組織協(xié)調(diào)的程度和效果常常依賴于各項目參與者之間溝通的程度。(1)溝通的基本模式：誰向誰說了什么而產(chǎn)生了效果。根據(jù)這個模式，對信息產(chǎn)生重要影響的溝通要素包括：①溝通者②內(nèi)容(利用情感訴求、利用理性訴求兩種方法構(gòu)筑)③接受者(2)組織部門溝通，是指項目組織各個部門之間的信息傳遞。組織內(nèi)部的信息溝通有正式渠道和非正式渠道。(3)人際溝通，就是將信息由一個人傳遞給另一個人或多個人，也包括人與人之間的互相理解，如項目經(jīng)理與團隊成員之間的溝溝通的重要性：①溝通是項目決策和計劃的基礎(chǔ)②溝通是項目科學(xué)管理的手段③溝通是建立和改善人際關(guān)系的必需條件④溝通是項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要措施。溝通的方式：①書面溝通和口頭溝通②上行溝通、下行溝通和平行溝通③單向溝通和雙向溝通④正式溝通和非正式溝通⑤言語溝通和體語溝通溝通的原則：①準(zhǔn)確性原則②完整性原則③及時性原則④非正式組織策略性運用原則溝通的藝術(shù)：(1)步驟：①通盤考慮你所期望解決的問題；②決定你溝通的方式；③想辦法引起對方與你溝通的興趣；④鼓勵和支持對方與己方的溝通；⑤想方設(shè)法獲得對方的支持(2)技巧：允許得到各種不同形式的反饋；②建立多種溝通渠道，重視雙向溝通；③盡量面對面地溝通；④敏感地判斷對方對于己方的溝通的敏感程度；⑤察言觀色，隨機應(yīng)變改變溝通方式；⑥選擇適當(dāng)?shù)膱龊虾蜁r間平易近人的語氣；⑦使用簡單的語言和平易近人的語氣；⑧如果獲得對方的支持，則在后來的行動中要努力實現(xiàn)承諾溝通的障礙：①缺少溝通的計劃②未加澄清的假設(shè)③語意曲解④信息表達(dá)不佳⑤信息在傳遞過程中的損失和遺忘⑥聽而不聞和判斷草率⑦猜疑、威脅和恐懼⑧缺乏適應(yīng)變化的時間項目沖突的類型：(1)項目組織部門之間的沖突：①縱向沖突②橫向沖突③指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突(2)項目成員的角色沖突：①同一指令者的矛盾要求②不同指令者的矛盾要求③個人充當(dāng)不同角色的矛盾④角色要求與個體之間的矛盾項目中常見的沖突：①項目進度沖突②項目優(yōu)先權(quán)的沖突③人力資源的沖突④技術(shù)意見和性能權(quán)衡的沖突⑤管理程序的沖突⑥項目成員的個性沖突⑦費用沖突(表現(xiàn)在費用估算上)項目沖突處理方法：(1)處理沖突的方式：①建立公司范圍內(nèi)的沖突解決政策與程序、但是。這是方式可能會忽略各個不同項目之間的差異，試圖用相同的辦法解決不同的沖突，無法做到具體情況具體分析②預(yù)先建立項目沖突解決程序，通常使用線性責(zé)任圖來擬定沖動解決程序③當(dāng)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理間有沖突時，利用他們共同的上級在維護公司最大利益的基礎(chǔ)上解決他們的沖突。但是，這種方式無法解決項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的低一級的沖突。(2)沖突的管理模式：①回避②妥協(xié)③競爭④迎合⑤合作第十一章項目風(fēng)險管理風(fēng)險的概念：任何一個關(guān)于風(fēng)險的定義都指出了風(fēng)險的三個基本要素：風(fēng)險因素的存在性、風(fēng)險事件發(fā)生的不確定性、風(fēng)險后果的不確定性。理解：①風(fēng)險是預(yù)期和后果之間的差異②風(fēng)險既是機會又是威脅③風(fēng)險是損失或損害風(fēng)險的分類：①根據(jù)其造成的不同后果，可分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險②根據(jù)其產(chǎn)生的根源分為政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、組織風(fēng)險、自然風(fēng)險和社會風(fēng)險等③按風(fēng)險的可預(yù)測性，可分為已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險項目的風(fēng)險：項目的立項、分析、研究、設(shè)計和計劃都是基于對將來各方面情況預(yù)測之上的，基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。而雜實際實施以及項目的運行過程中，這些因素都有可能發(fā)生變化。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使原定的目標(biāo)不能實現(xiàn)。這些實現(xiàn)不確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，人們稱其為項目風(fēng)險。風(fēng)險是項目系統(tǒng)中的不可靠因素。項目風(fēng)險管理概念：是項目組織通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制，采取主動行動，改造條件，盡量擴大風(fēng)險事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。要點表現(xiàn)：①項目風(fēng)險管理是一項綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及自然科學(xué)、社會科學(xué)、工程技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、管理科學(xué)等多門學(xué)科。②管理項目風(fēng)險的主體是項目管理班子，特別是項目經(jīng)理。③項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)是調(diào)查研究，必要時還要進行試驗。④風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價是項目風(fēng)險管理的重要內(nèi)容。項目風(fēng)險識別的依據(jù)和步驟依據(jù)：風(fēng)險管理規(guī)劃、項目規(guī)劃、歷史資料、制約因素和假定步驟：①確定目標(biāo)②明確最重要的參與者③收集資料④估計項目風(fēng)險形式⑤根據(jù)直接或間接的風(fēng)險癥狀將潛在的項目風(fēng)險識別出來項目風(fēng)險因素分析：是確定一個項目的風(fēng)險范圍，即有哪些風(fēng)險存在，將這些風(fēng)險因素逐一列出，作為風(fēng)險管理對象。分析：①項目壽命周期內(nèi)各階段主要風(fēng)險因素②按項目管理職能來描述風(fēng)險因素(定義、組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能)③按風(fēng)險的直接行為主體分析風(fēng)險因素(業(yè)主和投資者、承包商、項目管理者、其他方面)項目風(fēng)險識別方法：①核對表法②項目工作分解結(jié)構(gòu)圖風(fēng)險衡量的內(nèi)容：①風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析②風(fēng)險的影響和損失分析③風(fēng)險發(fā)生的可能性分析④風(fēng)險級別⑤風(fēng)險的可控性分析⑥風(fēng)險衡量結(jié)果說明風(fēng)險衡量指標(biāo)：①損失概率②損失期望值③損失程度項目風(fēng)險評價：是指在風(fēng)險識別和風(fēng)險衡量的基礎(chǔ)上，把損失頻率、損失程度以及其他因素綜合起來考慮，分析項目可呢個對項目造成的影響，尋求風(fēng)險對策。它是風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)。步驟：①確定風(fēng)險評價基準(zhǔn)②確定項目整體風(fēng)險水平③將單個風(fēng)險與單個評價基準(zhǔn)、項目整體風(fēng)險水平與整體評價基準(zhǔn)對比，看項目風(fēng)險是否在可接受的范圍之內(nèi)，進而確定該項目應(yīng)該就此停止呢，還是繼續(xù)進行。方法：①主觀評分法②等風(fēng)險圖法策略，從而適應(yīng)或改變它、也就是說人們可以通過主觀努力，盡可能適應(yīng)客觀變化，從而使風(fēng)險最小化。所謂風(fēng)險對策，即是為達(dá)到此目的而采取的策略。風(fēng)險對策的最基本方法：風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險分離、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留風(fēng)險回避：主要是中斷風(fēng)險源，使