繼電器項(xiàng)目

人力資源管理方案

目錄

一、薪酬體系.......................................................2

二、薪酬管理的基本概念.............................................7

三、崗位工資或能力工資的制定程序.................................18

四、設(shè)計(jì)單項(xiàng)薪酬管理制度的基本程序...............................19

五、員工福利的概念................................................20

六、員工福利計(jì)劃的制訂程序........................................20

七、績效考評方法的分類............................................24

八、行為導(dǎo)向型客觀考評方法........................................26

九、績效考評主體的特點(diǎn)............................................32

十、減小績效考評誤差的方法........................................33

十一、企業(yè)勞動(dòng)定員管理的作用......................................35

十二、企業(yè)勞動(dòng)定員基本原則........................................36

十三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查..........................................39

十四、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則.....................................44

十五、公司基本情況................................................48

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................49

十七、電接觸產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展趨勢......................................51

十八、必要性分析..................................................53

十九、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)............................................53

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................54

綜合總成本賽用估算表..............................................55

利潤及利潤分配表...................................................57

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表.................................................59

借款還本付息計(jì)劃表.................................................62

二十、項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度................................................63

項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表............................................63

二十一、項(xiàng)目投資分析..............................................64

建設(shè)投資估算表.....................................................66

建設(shè)期利息估算表...................................................67

流動(dòng)資金估算表.....................................................68

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................69

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表......................................70

一、薪酬體系

（一）薪酬體系的概念

體系是由若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)整體。

薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)

系、相互制約、相互補(bǔ)充的各個(gè)構(gòu)成要素形成的有機(jī)統(tǒng)一體，其基本

模式包括基本工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)等形式，一般來說是指

支付薪酬基準(zhǔn)，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可

區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征?？梢姫M義的薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企

業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個(gè)要素

中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結(jié)構(gòu),

也可以同時(shí)使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、

技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略

和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結(jié)構(gòu)、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標(biāo)是通過

策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)

生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵(lì)員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系

的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實(shí)的載體，其內(nèi)核是通過薪

酬策略的實(shí)施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在

表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員

工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應(yīng)得薪酬的

過程。企業(yè)薪酬管理的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計(jì)劃、擬訂薪酬

預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬體系本身的有效

性作出評價(jià)并不斷予以完善。

（二）薪酬體系的類型

薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵(lì)性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)

造性。對于一個(gè)企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所

面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、

社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、勞動(dòng)力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因

素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、現(xiàn)行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪

酬體系和績效薪酬體系三種。

1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應(yīng)用最為廣泛，同時(shí)也是最為

穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔(dān)著不同的職責(zé)，要求具有不同的

知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對

企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織

中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗

位為核心要素，建立在對崗位客觀評價(jià)的基礎(chǔ)之上，對事不對人，能

充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責(zé)清楚，工

作的程序性較強(qiáng)，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。

2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場

競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質(zhì)能力和聰明才智

的發(fā)揮。為了增強(qiáng)對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性

和潛力，一些企業(yè)轉(zhuǎn)而把與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的員工技術(shù)和能力水平

作為薪酬等級和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應(yīng)運(yùn)而生。技

能薪酬又可分為技術(shù)薪酬和能力薪酬兩種類型。

技術(shù)薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技術(shù)或知

識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)

員工的技術(shù)狀況來決定個(gè)人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住

高技術(shù)水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學(xué)習(xí)積極性和潛力。對

于科技型企業(yè)或?qū)I(yè)技術(shù)要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有

較強(qiáng)的適用性。

能力薪酬體系也是以員工個(gè)人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級與

薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中高級管理者和某些專家，他們所

從事的工作往往難以用職位說明書進(jìn)行清晰的描述，工作具有很強(qiáng)的

創(chuàng)造性、不可預(yù)測性和非常規(guī)性，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多地依賴個(gè)人的

綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織

中會具體體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、決策能力等各種

具體能力特征的組合，因而在實(shí)際工作中，要設(shè)計(jì)知建立比較完整的

能力薪酬體系是比較困難的。

與崗位薪酬體系相比，技術(shù)或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪

酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水

平，后者主要根據(jù)個(gè)人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪

酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪

酬體系更有利于組織內(nèi)部公平性的實(shí)現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于

人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個(gè)人技能或能力的提升，更

有利于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。

3、績效薪酬體系°績效薪酬體系將員工個(gè)人或者團(tuán)體的工作績效

與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。員

工工作績效主要體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量，所產(chǎn)生的收益，以及

對企業(yè)的其他可以測評的貢獻(xiàn)。在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一

套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作

程序性、規(guī)則性較強(qiáng)，績效容易量化的崗位或團(tuán)隊(duì)，以便能夠清楚地

將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個(gè)人績效為基礎(chǔ)，這種

模式操作簡便，有利于促進(jìn)個(gè)人工作積極性的提高C企業(yè)也可以以團(tuán)

隊(duì)為基礎(chǔ)建立績效薪酬模式，這種做法既體現(xiàn)了組織發(fā)展的目標(biāo)和要

求，又有利于強(qiáng)化組織內(nèi)部的溝通與合作。

上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進(jìn)行薪酬體系的選擇與設(shè)

計(jì)時(shí)，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境祖適應(yīng)，能否有利

于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構(gòu)成復(fù)雜，在薪酬體系

設(shè)計(jì)時(shí)同時(shí)采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位,

采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用能力薪

酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。

二、薪酬管理的基本概念

(一)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物的任何

方式支付給員工的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得的工資、獎(jiǎng)金、提成、

津貼以及其他形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。

在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)

界所運(yùn)用的薪酬詞匯大致經(jīng)歷了從工資(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演變出總報(bào)酬(TotalReward)的過程。

其中，工資的概念主要在20世紀(jì)20年代以前被企業(yè)廣泛應(yīng)用，它是

指根據(jù)工作量(如工作時(shí)間長短)而給付的報(bào)酬，當(dāng)時(shí)其主要支付對

象是從事體力勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占

很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及社會勞動(dòng)分工

的進(jìn)一步加劇，進(jìn)入20世紀(jì)20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概

念，特指腦力勞動(dòng)者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時(shí)間

進(jìn)行相應(yīng)報(bào)酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時(shí)間(如一個(gè)月)

后，一次性支付給雇員一個(gè)相對固定的報(bào)酬數(shù)額。這是薪水和工資的

最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。

從20世紀(jì)80年代起，薪酬(Compensation)的概念開始為大多

數(shù)人所接受，特指補(bǔ)償、回報(bào)，暗含支付方與被支付方之間的一種等

價(jià)"交換”關(guān)系，即勞動(dòng)者為企業(yè)付出勞動(dòng)，企業(yè)支付給他們報(bào)酬。

從這個(gè)意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。

同時(shí)，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎(jiǎng)金、福利等,

以充分體現(xiàn)公平性與激勵(lì)性。

1、近年來，由于企業(yè)報(bào)酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的

報(bào)酬形式層出不窮，“全報(bào)酬”或“總體薪酬”的概念應(yīng)運(yùn)而生。

2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報(bào)酬的概念和模型將其作為吸

納、保留和激勵(lì)員工的各種手段的整合?？倛?bào)酬將任何員工認(rèn)為具有

價(jià)值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工

作與生活平衡、價(jià)值認(rèn)可、績效管理、人才發(fā)展。

正因?yàn)樾匠甑母拍罱?jīng)歷了上述演變迭代過程，當(dāng)前關(guān)于薪酬的概

念存在三種不同范圍的界定；一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系

而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報(bào)酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）

和可變薪酬（或浮動(dòng)薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員

工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、有形服務(wù)和福利，

可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因

完成工作而獲得的全部勞動(dòng)報(bào)酬的總和，等同于報(bào)酬的概念，不僅包

括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，

即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)

境、獲得尊重、個(gè)人能力提升、職業(yè)成就感等。

（二）薪酬的主要組成部分

按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟(jì)薪酬、外在薪酬）和

非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟(jì)薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或

貨幣化的服務(wù)衡量的勞動(dòng)報(bào)酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中,

直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金、津貼與補(bǔ)貼等，它們一般

以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險(xiǎn)、股票期權(quán)

等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作

本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理

效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是

個(gè)人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機(jī)會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、

彈性工時(shí)、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性

肯定；二是與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際

環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽(yù)、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公

條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。

薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)

對一些艱苦勞動(dòng)的提倡；獎(jiǎng)金則主要是激勵(lì)員工更加努力工作；員工

福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險(xiǎn)幫助員

工應(yīng)對生活中的突發(fā)危機(jī)；股票期權(quán)主要起長期激勵(lì)作用，確保人力

資源能夠參與企業(yè)“剩余價(jià)值”的分配。

（三）薪酬的實(shí)質(zhì)

首先，薪酬關(guān)系是勞動(dòng)者與用人單位之間雙方勞動(dòng)關(guān)系的基本構(gòu)

成部分，是以雇傭?yàn)榍疤釛l件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)

系。例如，實(shí)習(xí)行為就不具有雇傭性質(zhì)，因而實(shí)習(xí)單位給予實(shí)習(xí)人員

的一些補(bǔ)助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務(wù)生的小費(fèi)、舊社會的

一些學(xué)徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。

其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是

薪酬，另一方是勞動(dòng)。所以，薪酬是勞動(dòng)報(bào)酬，而非其他的報(bào)酬；薪

酬所指向的對象是勞動(dòng)行為，而不只是勞動(dòng)的結(jié)果C因此，如果某種

報(bào)酬指向的對象不包括勞動(dòng)行為，那么這種報(bào)酬就不屬于薪酬范疇。

例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因?yàn)樗麄冇靡?/p>

交換的不是勞動(dòng)行為本身，而是勞動(dòng)行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過

勞動(dòng)形成的某種方案、設(shè)計(jì)、程序或者報(bào)告等。

再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一

種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動(dòng)者與用人單位之間就勞動(dòng)報(bào)酬達(dá)

成藥定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時(shí)，勞動(dòng)過程還沒有發(fā)生，雙方所

約定的勞動(dòng)報(bào)酬一薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)

實(shí)現(xiàn)的勞動(dòng)，而只能是預(yù)期在未來發(fā)生的勞動(dòng)行為c換言之，薪酬的

對象是預(yù)期的勞動(dòng)，而非現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)。

此外，勞動(dòng)過程本身同時(shí)也是勞動(dòng)者的生命存在過程，而勞動(dòng)者

所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加

以保證。所以，對勞動(dòng)者來說，薪酬既是勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬，又是勞

動(dòng)者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到

勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)而對勞動(dòng)者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動(dòng)

者因?yàn)闉楸締挝还ぷ鞫鴵p失的其他機(jī)會成本（為其他單位勞動(dòng)或者自

己經(jīng)營等）所作的補(bǔ)償。補(bǔ)償?shù)淖畹拖薅仁莿趧?dòng)者維持生活的最低標(biāo)

準(zhǔn)。所以，各國政府規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)符合薪酬的內(nèi)在邏輯。

最后，作為一種勞動(dòng)報(bào)酬，薪酬既可以是實(shí)物形態(tài)（包括貨幣形

態(tài)）的，也可以是非實(shí)物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯

上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住

房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓(xùn)項(xiàng)目提供學(xué)費(fèi)資

助，甚至某些體面的職務(wù)頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實(shí)物的

或非實(shí)物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需

要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一

個(gè)組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項(xiàng)目,

如集體性的培訓(xùn)活動(dòng)、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。

盡管這些項(xiàng)目確實(shí)可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動(dòng)的

報(bào)酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。

（四）薪酬水平及其主要影響因素

薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對

于其他競爭對手的薪酬支付實(shí)力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)

在勞動(dòng)力市場上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的

薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平二薪酬總額/在職員工人數(shù)。

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動(dòng)力市場的供求變

化支付薪酬。從某種意義上講，勞動(dòng)力市場是指雇主和雇員之間以薪

酬和其他工作獎(jiǎng)勵(lì)交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響

的因素包括勞動(dòng)力市場的地理區(qū)域、勞動(dòng)力供求、失業(yè)率以及政府與

工會等因素。勞動(dòng)力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動(dòng)力的雇傭數(shù)量和雇

傭儉格（即薪酬水平）。

同時(shí)，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬

的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進(jìn)而影響

薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、品牌的需求彈

性、勞動(dòng)力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代性等。

此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定

了企業(yè)薪酬的支付能力，進(jìn)而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。

影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動(dòng)

者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個(gè)人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)

技能水平，以及實(shí)際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)

態(tài)管理過程。

1、薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，

而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w而言，企業(yè)薪酬管理要達(dá)

到以下目標(biāo)。

(1)保證薪酬在勞動(dòng)力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。

(2)對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時(shí)得到相應(yīng)回報(bào)。

(3)合理控制企業(yè)人二成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品

的競爭力。

(4)通過薪酬激勵(lì)機(jī)制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)

利益有機(jī)結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求

員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信

息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪

酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為

了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時(shí)才能

獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認(rèn)為有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原

則；對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵(lì)性

原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度之前，為保證

內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)知方法，科學(xué)劃分

崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位

工作說明書，并依據(jù)一套評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進(jìn)行全面評價(jià)，將這些崗

位評價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對

應(yīng)的薪酬等級。可見，崗位分析與評價(jià)是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本依

據(jù)和前提。

同時(shí)，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進(jìn)行薪酬調(diào)

查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價(jià)結(jié)果的合理性進(jìn)行驗(yàn)證。崗位評價(jià)、

薪酬調(diào)查、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學(xué)的績

效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成程度、員工所

在小組或部門的考評結(jié)果以及個(gè)人的考評結(jié)果直接掛鉤，以最大限度

地激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自

身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義：從短期來看，企

業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員

工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償所用非人

工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲

得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國勞動(dòng)法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定

越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內(nèi)，企業(yè)可以自由決定

企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和勞動(dòng)特點(diǎn)，

自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實(shí)行崗位工資、技能、結(jié)構(gòu)

工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點(diǎn)的具體分配形式和

辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以

按照國家有關(guān)政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關(guān)系；企業(yè)

可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率情況以及工資總額的支付能力，自主

調(diào)整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)；在不

違反國家有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權(quán)自主決定企業(yè)工資水平。

但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞

動(dòng)法律體系，避免由于勞動(dòng)糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資

源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能

3、薪酬管理的內(nèi)容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設(shè)計(jì)、薪

酬日常管理兩個(gè)方面。

(1)薪酬制度設(shè)計(jì)。薪酬制度設(shè)計(jì)主要是指薪酬策略設(shè)計(jì)、薪酬

體系設(shè)計(jì)、薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等。薪酬制度設(shè)計(jì)是薪酬管

理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取

得預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)是企業(yè)薪酬管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，包

括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項(xiàng)目的構(gòu)成以及各薪酬

項(xiàng)目所占的比例，還包括薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和薪酬支付形式設(shè)計(jì)，即

確定薪酬計(jì)算的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍,

關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實(shí)際情況相適應(yīng)的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪

酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度

建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整企業(yè)

薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以實(shí)現(xiàn)效率、公平、

合法的薪酬目標(biāo)，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個(gè)層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)

工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理

不僅包括工資總額的計(jì)劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計(jì)劃與控制。

國家統(tǒng)計(jì)局對于工資總額的組成有明確的界定，事實(shí)上對于國家來說,

工資總額的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活

水平，計(jì)算離退休金、有關(guān)保險(xiǎn)金和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的重要依據(jù)；對于企

業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要

信息來源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認(rèn)

識工資總額統(tǒng)計(jì)核算的重要性。企業(yè)應(yīng)首先確定合理的工資總額需要

考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費(fèi)用、市場薪酬水平以

及員工現(xiàn)有薪酬?duì)顩r等，然后計(jì)算合理的工資總額，可以采用工資總

額與銷售額比的方法、盈虧平衡點(diǎn)的方法、工資總額占附加值比例的

方法來推算合理的工資總額。

企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個(gè)體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定

各類員工的薪酬水平，以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間公平的價(jià)值交換，這是

薪酬管理的重要內(nèi)容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小確定

不同的薪酬水平。同時(shí)，為了體現(xiàn)薪酬管理對外競爭性的基本原則，

還必須根據(jù)勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系以及社會消費(fèi)水平的變化，及時(shí)對

企業(yè)員工的總體薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。薪酬日常管理工作具體還包括以

下內(nèi)容。

①開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析的報(bào)

告。

②制訂年度員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃，對薪酬計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分

析。

③深入調(diào)查各類員工的薪酬?duì)顩r，進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查。

④對報(bào)告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算，檢查人工成本計(jì)劃的執(zhí)行情況。

③根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，

對員工薪酬進(jìn)行必要調(diào)整。

三、崗位工資或能力工資的制定程序

1、根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)曰崗位工資或能力工資所占比例以及工資總

額確定崗位工資總額或能力工資總額。

2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分

析與評價(jià)或?qū)T工進(jìn)行能力評價(jià)。

3、根據(jù)崗位（能力）評價(jià)結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。

工資調(diào)查與結(jié)果分析。

4、了解企業(yè)財(cái)務(wù)支付能力。

5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點(diǎn)，即確定每個(gè)工資

等級在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點(diǎn)所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

6、確定每個(gè)工資等級之間的工資差距。

7、確定每個(gè)工資等級的工資幅度，即每個(gè)工資等級對應(yīng)多個(gè)工資

標(biāo)準(zhǔn)，工資幅度是指各等級的最高工資標(biāo)準(zhǔn)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)之間的幅

度。

8、確定工資等級之間的重疊部分大小。

9、確定具體計(jì)算辦法。

四、設(shè)計(jì)單項(xiàng)薪酬管理制度的基本程序

任何企業(yè)，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業(yè)而言,

就像是工作指南，它能夠確保企業(yè)運(yùn)作正常。在企業(yè)管理制度中，薪

酬管理制度是一個(gè)重要組成部分，工資涉及每個(gè)員工的切身利益，也

關(guān)系到企業(yè)能否吸引并留住人才，發(fā)揮出最大潛能，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

起草單項(xiàng)工資管理制度的工作程序如下。

1、準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱，如工資總額計(jì)劃與控制制度、工資構(gòu)成

制度獎(jiǎng)金制度、勞動(dòng)分紅制度、長期激勵(lì)制度等。

2、明確界定單項(xiàng)工資制度的作用對象和范圍。

3、明確工資支付與計(jì)箕標(biāo)準(zhǔn)。

4、涵蓋該項(xiàng)工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、

過渡辦法等。

五、員工福利的概念

員工福利是企業(yè)單位通過建立集體生活設(shè)施和服務(wù)設(shè)施以及補(bǔ)貼

制度等方式，貼補(bǔ)本單位員工在物質(zhì)文化生活方面的集體消費(fèi)以及共

同性需要或特殊生活困難而舉辦的公益性事業(yè)，是企業(yè)基于雇傭關(guān)系

依據(jù)國家的強(qiáng)制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，

向員工提供的用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和

延期支付形式為主的補(bǔ)充性報(bào)酬與服務(wù)，主要內(nèi)容包括各種社會保險(xiǎn)

項(xiàng)目、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)項(xiàng)目和其他補(bǔ)貼制，以及增加集體福利設(shè)施和舉

辦文體活動(dòng)等°員工福利能夠?yàn)閱T工提供生活方便，減輕員衛(wèi)生活負(fù)

擔(dān)，豐富員工的文化生活。

本質(zhì)上，福利只是一種補(bǔ)充性報(bào)酬，它往往不以貨幣形式直接支

付給員工，而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工，如帶薪休假、成本

價(jià)的住房、子女教育津貼等

六、員工福利計(jì)劃的制訂程序

目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。

由于大部分福利與員工業(yè)績無關(guān)，因此，有相當(dāng)一部分企業(yè)減少了面

向全員的福利的支付Q但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)

的向心力，而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠(yuǎn)景的質(zhì)疑C在學(xué)術(shù)界和企業(yè)

界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實(shí)上，

確實(shí)有許多高福利沒有起到應(yīng)有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、

融洽人際關(guān)系的作用。因此，每項(xiàng)福利計(jì)劃的制訂都需要充分考慮各

個(gè)方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計(jì)劃。

1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計(jì)劃應(yīng)承擔(dān)的重要職能,

為福利計(jì)劃的制訂指明方向。

2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關(guān)規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為

員工的健康和安全提供保障，同時(shí)還要提供各種各樣的福利以彌補(bǔ)員

衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時(shí)的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應(yīng)

該如何建立并運(yùn)營某些特定的福利項(xiàng)目。無論企業(yè)是否愿意提供這些

福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項(xiàng)目，企

業(yè)就必須提供。

就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關(guān)系。從成

本角度考慮，員工福利的提供實(shí)際上是以降低直接薪酬水平為代價(jià)的。

當(dāng)然，法定福利可能不被員工視為福利，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接薪酬與雇

傭關(guān)系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果

不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價(jià)的，或者員工認(rèn)

為企業(yè)并未提供有價(jià)值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一

系列薪酬計(jì)劃的目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)甚至不會得到任何回報(bào)。為此，企業(yè)

必須就福利的成本問題加強(qiáng)溝通。

3、調(diào)查企業(yè)外部福利計(jì)劃情況。在制訂福利計(jì)劃時(shí)，還要考慮到

其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在

勞動(dòng)力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計(jì)

劃、福利項(xiàng)目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重

要內(nèi)容。

在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因?yàn)橥ㄟ^直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達(dá)到

何種狀態(tài)是合理的，但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了

解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個(gè)福利計(jì)劃的成本，不同的

企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的

差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強(qiáng)調(diào)的福利項(xiàng)目，其他

企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)需要將福利項(xiàng)目

的成本和員工偏好充分結(jié)合。

4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項(xiàng)目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會

導(dǎo)致企業(yè)作出一些錯(cuò)誤的決策。企業(yè)可能僅僅因?yàn)楹芏嗥渌髽I(yè)實(shí)施

了這些福利項(xiàng)目而不是自己的員工需要，也去實(shí)施某些福利項(xiàng)目。許

多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即認(rèn)為多

提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏

好進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上。

要對企業(yè)內(nèi)部的福利實(shí)踐進(jìn)行分析，就需要把福利看成是總薪酬

的一個(gè)重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項(xiàng)目與員工的需要和偏好進(jìn)

行比較，但是這種分析可能會因?yàn)椴煌瑔T工個(gè)體或群體之間的差異較

大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行福利

問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復(fù)雜，可以只包含一系列能提供的福利項(xiàng)

目或措施，讓員工對其進(jìn)行排序。在問卷設(shè)計(jì)上，要能夠包含員工的

個(gè)人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設(shè)計(jì)具有針對性的

福利計(jì)劃。這樣，通過對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，就可了解現(xiàn)有的福利計(jì)

劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得

到滿足的福利項(xiàng)目作為附加福利，員工對現(xiàn)有的福利項(xiàng)目存在不滿意

的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。

5、分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角

度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析知比較。一方面，

根據(jù)員工的需要和偏好進(jìn)行福利決策，有利于確定符合員工需要的福

利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某種福利項(xiàng)目，很多時(shí)候，員工關(guān)注的就是福利水平而不是企業(yè)

為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經(jīng)成

為總薪酬的一個(gè)重要組成部分，就必須實(shí)現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬

的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很

可能會導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實(shí)際上還會對福

利成本產(chǎn)生直接的影響。

企業(yè)雖然在選擇福利項(xiàng)目和計(jì)算福利成本的時(shí)候可以參考其他公

司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計(jì)算有很大差異。差

異不僅來源于員工隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，還來源于很多其他因素，如勞動(dòng)

力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術(shù)因素和組織的利潤率

等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織

和勞動(dòng)力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不

同也會導(dǎo)致福利成本的差異。

七、績效考評方法的分類

在設(shè)計(jì)和選擇績效考評方法和指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評對象的性

質(zhì)和特點(diǎn)，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對

象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上

看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。

（一）品質(zhì)主導(dǎo)型

1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為

主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”，重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種

潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。

2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動(dòng)、創(chuàng)造性、

自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操

作性及其信度和效果較差。

3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、忠誠度、誠

信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)

能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究

能力、計(jì)劃能力、溝通能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為

為主，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評

重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強(qiáng)。行

為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸

和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉

悅的笑容和友善的杰度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公

司要重點(diǎn)考評其日常行為表現(xiàn)。

（三）結(jié)果主導(dǎo)型

結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作

效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù),

完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品“Q由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注

重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的

行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。例如，著

名管理學(xué)家德魯克設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。

結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)，它更適

合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用，對事務(wù)性

工作崗位人員的考評不太適合。

一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個(gè)衡量

工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)

量檢驗(yàn)工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個(gè)方面的

指標(biāo)。

八、行為導(dǎo)向型客觀考評方法

在績效管理的實(shí)踐活動(dòng)中，人們設(shè)計(jì)出一些偏重考評員工行為的

方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。其主要內(nèi)

容是：首先利用各種技術(shù)對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工

在多大程度上顯示出這些行為作出評價(jià)。常用的考評方法有五種。

（一）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工

作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致了

失敗。重要事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵

事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T

工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個(gè)員工的工作行

為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。

關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)?？荚u者不僅要注重對行

為本身的評價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信

息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不

好。例如，一名保險(xiǎn)公司的推銷員，有利的關(guān)鍵事件的記錄是“以最

快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關(guān)鍵事件的記錄

是“當(dāng)獲得保險(xiǎn)訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行

為"。關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和

個(gè)性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。

由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型

和關(guān)鍵性活動(dòng)事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價(jià)的

關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。

采用本方法具有較大時(shí)間跨度，因此可與年度、季度計(jì)劃的制訂

與貫徹實(shí)施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，

為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點(diǎn)是：為考評者提供了客

觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體

表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實(shí)為根據(jù),

保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、

如何改進(jìn)和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：關(guān)鍵事件的記錄和觀

察費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行

為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。

（二）行為錯(cuò)定等級評價(jià)法

1、行為錨定等級評價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法

或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它

將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表（、

7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別

表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評

結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。

2、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明

確管潔的描述。

3、建立績效評價(jià)的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干

績效指標(biāo)，并給出確切定義。

4、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合

適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考

評指標(biāo)體系Q

5、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指

標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進(jìn)行排列。

6、建立行為錨定等級評價(jià)法的考評體系。

行為錨定等級評價(jià)法設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時(shí)

費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要有五點(diǎn),

①對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計(jì)的人員眾多,

對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高。

②績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現(xiàn)勺

具體文字描述一一對應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評

標(biāo)準(zhǔn)更加明確。

③具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供

更多必要的信息。

④具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使

用同樣的量表，對同一個(gè)對象進(jìn)行不同時(shí)間段的考評，能夠明顯提高

考評的連貫性和可靠性。

⑤考評的維度清晰。各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)有利于綜合評價(jià)

判斷。

（三）行為觀察法

行為觀察法也稱行為觀察評價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量

表評價(jià)法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為

錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不

是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概

率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少對被評定者

打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時(shí)（3分）、經(jīng)常（4分）、

總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù),

也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加

權(quán)后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。

發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項(xiàng)目。

行為觀察法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工

作行為重要性的缺點(diǎn)，但是編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同

時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽

略行為過程的結(jié)果。

（四）加權(quán)選擇量表法

本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工

各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考

評者評定的依據(jù)。在打分時(shí)，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符

合量表中所列出的項(xiàng)目就做上記號。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法

如下。

1、通過工作崗位調(diào)查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行

為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。

2、對每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級（一般為5-9個(gè)等級）評判，合

并同類項(xiàng)目，刪去缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)。

3、求出各個(gè)保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級

分值。

4、加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點(diǎn)，

其主要缺點(diǎn)是適用范圍較小。采用本方法時(shí)，需要根據(jù)具體崗位的工

作內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

（五）強(qiáng)迫選擇法

強(qiáng)迫選擇法也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型客觀考評

方法。在強(qiáng)迫選擇法中，考評者必須從3-4個(gè)描述員工某一方面行為

表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選兩項(xiàng)）內(nèi)容作為單項(xiàng)考評結(jié)果?？荚u

者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績效，不過他只能從中選出一

個(gè)或兩個(gè)最能描述員工行為表現(xiàn)的項(xiàng)目。和一般的評級量表的方式不

同，本方法在各個(gè)項(xiàng)目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地使用

了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認(rèn)知是

模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一

般。采用強(qiáng)迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應(yīng)

或其他常見的偏誤。強(qiáng)迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，

也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評

級量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。

九、績效考評主體的特點(diǎn)

績效考評主體一般具備六個(gè)方面的特點(diǎn)。

1、熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現(xiàn)°

2、熟悉被考評者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)及其特點(diǎn)。

3、能夠掌握考評對象的績效考核指標(biāo)和評定標(biāo)準(zhǔn)。

4、具備將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的考評信息的能力。

5、具備公正、客觀、公平地提供考評結(jié)果的素質(zhì)。

6、具備熟練運(yùn)用各種績效考評工具以及有效進(jìn)行績效面談的技能。

從企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度來看，對績效考評組織者來說，

選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，基于績效

考評的基本原則，根據(jù)被考評對象、考評形式、企業(yè)績效管理的成熟

度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將

會對考評結(jié)果有一定的影響。目前，企業(yè)應(yīng)用最多的是將直接上級主

管作為考評主體，因?yàn)樽鳛楸豢荚u者的直接領(lǐng)導(dǎo)對考評對象的工作內(nèi)

容、工作表現(xiàn)等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價(jià)，同時(shí),

也可以有效地進(jìn)行績效的溝通、面談和反饋，不但有利于組織績效的

改進(jìn)以及績效結(jié)果的應(yīng)用，也對員工績效的改善更為有利。

十、減小績效考評誤差的方法

為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的

偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應(yīng)注意采取各種必要措施和

方法。

1、以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資

料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出

科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型

和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)

的考評工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)

際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真吸取失敗的教訓(xùn)，從

而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現(xiàn)。

3、績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建

立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質(zhì)

素質(zhì)的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實(shí)證明，能力潛力只是一種可

能性，而并非現(xiàn)實(shí)性，一個(gè)優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強(qiáng)的能力,

更重要的是看他是否能投身到實(shí)際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，

努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實(shí)實(shí)，落到實(shí)處，一

步一步地推進(jìn)

4、為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評方式，由多

個(gè)考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費(fèi)

用，但可以使績效考評作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。

此外，考評者與被考評者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對

考評的結(jié)果越有利，只有在考評者自己對考評標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容以及考評的

對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能

有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現(xiàn)。

5、在可能出現(xiàn)的各種怎樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的,

考評者自身的素質(zhì)和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因

此，企業(yè)必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行

專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)I,使他們不斷增長績效考評及其用關(guān)的各種管理理

論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)

立調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

6、為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中

各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。例如，加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、

抵觸等不良心理：重視績效考評的各種會見面談活動(dòng)的開展；注意不

斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，完善薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。

實(shí)際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認(rèn)同度，在

績效管理方式方法上提高考評者的認(rèn)知理解度，在績效考評的評定要

素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業(yè)全員對

事前、事中和事后的關(guān)注度，績效管理一定會達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得

令人滿意的成果。

十一、企業(yè)勞動(dòng)定員管理的作用

企業(yè)勞動(dòng)定員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，對于企業(yè)人力

資源開發(fā)與管理具有以下幾點(diǎn)重要的作用。

1、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。有了定員標(biāo)準(zhǔn)，便于

企業(yè)在用人方面精打細(xì)算，能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下,

合理、節(jié)約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動(dòng)”消耗生產(chǎn)出更

多的產(chǎn)品，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)勞動(dòng)定

員標(biāo)準(zhǔn)是在對整個(gè)生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程全面分析的基礎(chǔ)上，以先進(jìn)合

理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)定額為依據(jù)核定的，所以按定員標(biāo)準(zhǔn)編制企業(yè)各

類員工的需求量計(jì)劃，是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)遵循的原則。

3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部

員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才，做到人盡其才。要做到這一點(diǎn)，除

了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之

外，還必須了解企業(yè)的定員，掌握各個(gè)生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和

需要什么條件的人。所以，定員是人員調(diào)配的主要根據(jù)，而調(diào)配工作

又是定員標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹的保證。

4、先進(jìn)合理的勞動(dòng)定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。合理的定員

能使企業(yè)各工作崗位的任務(wù)量實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要求在崗的所有

人員必須兢兢業(yè)業(yè)，并且具備一定的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，否則，便不能勝

任其工作。因此，勞動(dòng)定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性，從

而提高員工的素質(zhì)。

十二、企業(yè)勞動(dòng)定員基本原則

搞好勞動(dòng)定員工作，核心是保持先進(jìn)合理的定員水平。所謂定員

水平，就是各類人員定員數(shù)量的高低寬緊程度。只有先進(jìn)合理的定員

才能既保證生產(chǎn)的需要，又節(jié)約使用勞動(dòng)力。先進(jìn)就是要體現(xiàn)高效率、

滿負(fù)荷和充分利用工時(shí)的原則，與同行和生產(chǎn)條件大體相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)或

同本企業(yè)歷史最好水平進(jìn)行比較，生產(chǎn)任務(wù)完成得好，用人又相對少Q(mào)

合理就是從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行，即定員標(biāo)準(zhǔn)通過主觀努力能夠達(dá)到。

為了實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)定員水平的先進(jìn)合理，必須遵循以下原則。

1、定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。定員的科學(xué)標(biāo)

準(zhǔn)應(yīng)是保證整個(gè)生產(chǎn)過程連續(xù)、協(xié)調(diào)進(jìn)行所必需的人員數(shù)量，因此，

定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及保證這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的人員為依

據(jù)。

2、定員必須以精減、高效、節(jié)約為目標(biāo)。在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目

標(biāo)的前提下，應(yīng)強(qiáng)調(diào)精減、高效、節(jié)約的原則。

(1)產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)要科學(xué)。只有產(chǎn)品方案具有實(shí)現(xiàn)的可能性，才

能做到定員工作的精減、高效、節(jié)約。所以在制定產(chǎn)品方案時(shí)，應(yīng)用

科學(xué)的方法進(jìn)行預(yù)測，不要為了多留人或多用人而有意加大生產(chǎn)任務(wù)

或工作量。

(2)提倡兼職。兼職就是讓一個(gè)人去完成兩種或兩種以上的作業(yè)。

實(shí)行兼職既可以充分利用工作時(shí)間，節(jié)約用人，又可以使員工擴(kuò)大知

識面，掌握多種操作技能，使勞動(dòng)活動(dòng)的內(nèi)容更加豐富多彩。這對挖

掘企業(yè)勞動(dòng)潛力，實(shí)現(xiàn)精減、高效、節(jié)約具有現(xiàn)實(shí)意義。

(3)工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。新崗位的設(shè)置必須和新的

勞動(dòng)分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)，即只有在原有崗位上無法完成的職責(zé)出

現(xiàn)時(shí)，才能產(chǎn)生新的定員Q

3、各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括直接

生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系、基本生產(chǎn)員工和輔助生產(chǎn)員

工的比例關(guān)系、非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)員工和輔

助生產(chǎn)員工內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。在一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定

的生產(chǎn)技術(shù)條件下，上述各種關(guān)系存在著數(shù)量上的最佳比例，按這一

比例配備各類人員，能使企業(yè)獲得最佳效益。因此，在編制定員中，

應(yīng)處理好這些比例關(guān)系。

4、要做到人盡其才、人事相宜。定員問題，不只是單純的數(shù)量問

題而且涉及人力資源的質(zhì)量，以及不同勞動(dòng)者的合理使用。因此，還

要考慮人盡其才，人事相宜。要做到這一點(diǎn)，一方面要認(rèn)真分析、了

解勞動(dòng)者的基本狀況，包括年齡、工齡、體質(zhì)、性別、文化和技術(shù)水

平：另一方面要進(jìn)行工作崗位分析，即對每項(xiàng)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任

務(wù)和環(huán)境條件等有一個(gè)清晰的認(rèn)識。只有這樣，才能將勞動(dòng)者安排到

適合發(fā)揮其才能的工作崗位上，定員工作才能科學(xué)合理。

5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。定員的貫徹

執(zhí)行需要有一個(gè)適宜的內(nèi)部和外部環(huán)境。所謂內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)和廣大員工思想認(rèn)識的統(tǒng)一，以及相應(yīng)的規(guī)章制度，如企業(yè)的用人

制度、考勤制度、退職退休制度、獎(jiǎng)懲制度、勞動(dòng)力余缺調(diào)劑制度等。

所謂外部環(huán)境，包括企業(yè)真正成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，使企業(yè)的經(jīng)營

成昊真正與員工的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系，同時(shí)還要建立勞務(wù)市場，使勞動(dòng)

者有選擇職業(yè)的權(quán)利，企業(yè)有選擇勞動(dòng)者的權(quán)利。

6、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修訂。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和組織

條件具有相對的穩(wěn)定性，所以企業(yè)的定員也應(yīng)有相應(yīng)的穩(wěn)定性。但是,

隨著生產(chǎn)任務(wù)的變動(dòng)、技術(shù)的發(fā)展、勞動(dòng)組織的完善、勞動(dòng)者技術(shù)水

平的提高，定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。

十三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查

為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而順利地成長和發(fā)展,

應(yīng)當(dāng)及時(shí)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

中的關(guān)鍵性課題之一。而組織結(jié)構(gòu)信息的采集是分析研究企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)現(xiàn)存的問題、改進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、推進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展的重要

前提和基礎(chǔ)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查是企業(yè)為了提高組織機(jī)構(gòu)的工作效率，采用各

種科學(xué)有效的調(diào)查方法，全面掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料的

活動(dòng)過程。通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，可以揭示現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)存在的各種缺

陷和不足，分析查找各種問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的具體對策,

不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，促進(jìn)組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的

執(zhí)行力和整體效率。

（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前需要掌握的資料

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前，首先應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各

種相關(guān)情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現(xiàn)存組

織結(jié)構(gòu)之間的分工協(xié)作關(guān)系及各個(gè)部門之間的關(guān)系，主要需要掌握的

資料包括四個(gè)類別。

1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責(zé)、

部門權(quán)限、部門之間的關(guān)系、部門內(nèi)部的分工及各個(gè)崗位設(shè)置要求

（包括部門的組織結(jié)構(gòu)圖和部門內(nèi)部各個(gè)崗位的工作職責(zé)）、崗位職

務(wù)等級序列和工作崗位勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)

限、責(zé)任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。

3、組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級職能和

業(yè)務(wù)部門分工與協(xié)作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理和被管理關(guān)系，

或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系

圖。

4、管理業(yè)務(wù)流程圖。管理業(yè)務(wù)流程圖是指用圖解方法來表示某一

管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。

它主要包括：業(yè)務(wù)程序，即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；

業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序和分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個(gè)工作職位，以及

它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申

請單、說明書、明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等;

崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等C

雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式以及組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而無

法全面深入地反映企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的實(shí)際情況，特別是不能反

映“非正式組織關(guān)系”，即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過程中所出現(xiàn)的各種

特殊的情況和問題。例如，各個(gè)部門之間職責(zé)銜接的部分出現(xiàn)空當(dāng)即

“有事卻無人負(fù)責(zé)”，或者需要密切協(xié)作的工作事項(xiàng)出現(xiàn)“相互推

諉”，或者部門內(nèi)部各個(gè)崗位人員之間出現(xiàn)“扯皮”“摩擦”等一系

列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結(jié)合起來，

采用各種組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的方法，搜集有關(guān)組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)

的各種問題，特別是相關(guān)部門、相關(guān)人員所提出的各種涉及組織結(jié)構(gòu)

的具體意見和建議。

（二）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查方法

組織結(jié)構(gòu)調(diào)查一般可以采用四種具體的調(diào)查方法。

1、會議調(diào)查法。會議調(diào)查法是指調(diào)查單位或調(diào)查者邀請被調(diào)查單

位的相關(guān)人員（一般控制在10人之內(nèi)）在約定的時(shí)間，集中在某一地

點(diǎn)，以會議的方式展開調(diào)查的方法，如座談會。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：

調(diào)查者可以直接傾聽被調(diào)查者的觀點(diǎn)；調(diào)研雙方有互動(dòng)的機(jī)會；與當(dāng)

面調(diào)查法相比，花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用較低，效率較高c這種方法的缺點(diǎn)

是：受時(shí)間和地點(diǎn)的限制；與會人員較多，被調(diào)查者不能充分發(fā)表自

己的見解；互動(dòng)過程中，被調(diào)查者易受他人影響?？傊?，會議調(diào)查法

的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業(yè)務(wù)水平和工作

能力，因此，調(diào)查者會前要有充分準(zhǔn)備，擬好調(diào)查提綱，才能使會議

收到較好的效果。這種方法適用于對企業(yè)各個(gè)層級主管人員的調(diào)查。

2、問卷調(diào)查法。該方法的具體程序是；首先，調(diào)查者把事先設(shè)計(jì)

好的《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷（表）》（以下簡稱問卷）當(dāng)面交給被

調(diào)查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求：其次，被調(diào)查者根

據(jù)要求自行填寫問卷；最后，調(diào)查者定期收回問卷c該方法調(diào)查的項(xiàng)

目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數(shù)據(jù)準(zhǔn),

投入的費(fèi)用低。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，該方法要提高組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果的

準(zhǔn)確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設(shè)計(jì)上下功夫，要精心設(shè)計(jì),

采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結(jié)合。問卷的

初稿設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內(nèi)征

詢對調(diào)查問卷的修改意見，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對其經(jīng)過幾次修改和驗(yàn)

證之后，再正式投入使用。

3、日志調(diào)查法。日志調(diào)查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干

個(gè)固定的被調(diào)查單位（這些單位既包括業(yè)績考評優(yōu)秀的部門，也包括

業(yè)績考評較差的部門）委托專人負(fù)責(zé)，在實(shí)際工作中采用逐日逐項(xiàng)登

記的方法，記錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，然后由調(diào)查人員

負(fù)責(zé)定期進(jìn)行整理、匯總。該方法適用于被調(diào)查的單位比較固定、需

要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不

高、調(diào)查的時(shí)限也不太長等情況適用于解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行方面存

在的某一類問題而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。

4、個(gè)別調(diào)查法。個(gè)別調(diào)查法也稱當(dāng)面詢問法、個(gè)別面談法，是指

調(diào)查者當(dāng)面向被調(diào)查者展開詢問的方法，了解他們的觀點(diǎn)，觀察他們

的反應(yīng)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)靈活，不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制；調(diào)

查者可以請被調(diào)查者針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的各種問題直接發(fā)表自己

的意見，具體、深入地了解被調(diào)查者的真實(shí)看法，能夠采集到的資料

比較全面、可靠。這種方法的缺點(diǎn)是：耗時(shí)長，成本高；調(diào)查結(jié)果易

受調(diào)查者主觀因素的影響，對調(diào)查者的素質(zhì)要求較高；調(diào)查范圍較窄,

采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內(nèi)容比較復(fù)雜、要求

比較細(xì)致的信息。為了揚(yáng)長避短，該方法適用于對企業(yè)中高層主管人

員的調(diào)查。

十四、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則

為使組織能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)目前的管理理論

和實(shí)踐，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項(xiàng)原則。

（一）任務(wù)目標(biāo)原則

任何組織都是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的，沒有任務(wù)和目標(biāo)的組織

就沒有存在的價(jià)值。每個(gè)組織及其每一個(gè)部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任

務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是

否有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計(jì)之前，首先要對企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)

略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計(jì)的大

前提6一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，組織機(jī)構(gòu)也必須作出相應(yīng)調(diào)整。

對于每個(gè)機(jī)構(gòu)來說，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每一時(shí)期該機(jī)

構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機(jī)構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量

相對應(yīng)，廣泛實(shí)行目標(biāo)管理。

（二）分工協(xié)作原則

組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。

對于每個(gè)部門和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、用互關(guān)系、協(xié)作方

法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。

根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì)，

專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)增多、

過分強(qiáng)調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專

業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身

情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時(shí)要強(qiáng)化協(xié)作，在

企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團(tuán)體主義”的圈子，在必要時(shí)應(yīng)當(dāng)主

動(dòng)打破分工界限，實(shí)行必要“補(bǔ)立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的

協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時(shí)解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。

（三）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是指無論對哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一

個(gè)上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運(yùn)用必須受到監(jiān)督。在貫徹

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則中，要做到在確定管理層次時(shí)，在最高層與最基層之間

形成一條連續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)；正職領(lǐng)導(dǎo)

副職；下級組織只接受一個(gè)上級組織的命令和指揮；下級只能向直接

上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應(yīng)維

護(hù)下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系

統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。

權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機(jī)制,

設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的

員工代表大會、紀(jì)檢、監(jiān)察部門等，對行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。另外，企

業(yè)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應(yīng)同生

產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時(shí)，搞好對被監(jiān)督部門的服務(wù)工

作。

（四）權(quán)責(zé)對應(yīng)原則

為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各項(xiàng)工作必須明確責(zé)任。要承擔(dān)責(zé)任，就必

須要有相應(yīng)的權(quán)力。無論是權(quán)大責(zé)小還是責(zé)大權(quán)小，都會影響組織目

標(biāo)的順利完成。有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，會導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任；而責(zé)小權(quán)

大，甚至有權(quán)無責(zé)，則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚

主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。

權(quán)責(zé)不對應(yīng)對組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小很容易

產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會束縛管

理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。

（五）精簡及有效跨度原則

精簡是指組織機(jī)構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，

盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個(gè)成員都能

滿負(fù)荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。

1、機(jī)構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅

度，是指一個(gè)管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最

高行政領(lǐng)導(dǎo)到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個(gè)100人的組織管理跨度

為即一名主管直接管理5個(gè)人時(shí)，組織必須有4個(gè)層次；而當(dāng)管理跨

度為10時(shí)，則只要3個(gè)層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機(jī)構(gòu)

臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大，還會出現(xiàn)過度控制而影

響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多