收購公司人員流失預(yù)案企業(yè)收購收購其公司所有資產(chǎn)（有形、無形）并接管其運營；收購后企業(yè)規(guī)模增大，效益增加，行業(yè)內(nèi)地位攀升，產(chǎn)品市場占有率增加；各類資源需要進(jìn)行有效整合以期達(dá)到1+1>2的整合效果；對各方面管理都有新要求新挑戰(zhàn)；（如：人員、資金、跨地區(qū)的信息化建設(shè)）收購與收購評估失敗案例：臺灣明基收購西門子手機2006年10月從德國傳出明基移動破產(chǎn)的消息后，明基電通董事長李焜耀表示，明基已經(jīng)放棄了手機業(yè)務(wù)全球擴張的策略?！拔覀冨e誤地估計了明基對西門子手機業(yè)務(wù)虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業(yè)務(wù)失敗了?！泵骰苿拥聡S的3100名德國工人，已經(jīng)被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西門子方面已經(jīng)開始成立特別小組，為德國工廠的業(yè)務(wù)和員工尋找買家。成功案例：中石化收購ADDAXAddax公司是中石化2009年8月收購的一家在多倫多和倫敦上市的石油公司，這次收購是目前中國最大一筆國際資本市場收購交易。Addax公司總部在日內(nèi)瓦，主要資產(chǎn)位于尼日利亞和加蓬等地。Addax公司收購交割后，中石化國勘公司對Addax公司加強管理，推動生產(chǎn)運營順利進(jìn)行，逐步實現(xiàn)公司中外員工文化融合，旗下國際石油勘探公司（下稱"國勘"）Addax公司尼日利亞137區(qū)塊UDELE-3探井主力油層已進(jìn)行完井TSD測試，結(jié)果獲得高產(chǎn)油流。收購評估工作不評述；人員流失預(yù)防的重要性人員流失預(yù)防屬于人力資源整合工作，和其它資源整合工作同步進(jìn)行，同樣重要；人員流失原因分析員工對現(xiàn)有工作的滿意度和員工需求的實現(xiàn)程度（主要因素）；員工滿意度與這些因此有關(guān)：工作報酬、地位、工作環(huán)境、人際關(guān)系、管理風(fēng)格；員工個人特點和非工作因素；（非主要因素）離職意向轉(zhuǎn)化為離職形受勞動力市場供求比例、組織約束等條件影響；企業(yè)整合后，人力資源最易出現(xiàn)的情況：2007年初，中華英才網(wǎng)（ChinaHR.com）通過對全國1200余名就業(yè)人員進(jìn)行了“并購員工心理調(diào)查”，該調(diào)查解讀了造成企業(yè)并購中人力資源整合不成功的諸多關(guān)鍵因素。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（如圖1），有超過三成的受訪者認(rèn)為企業(yè)并購中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動離職同時爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過40%”?！疽米则v訊網(wǎng)/a/20070130/000225.htm】物質(zhì)激勵（A）需要說明的是，收購?fù)瓿删烷_始提升薪酬肯定不是好的解決辦法。1）薪酬對人員的留任并不是最好的解決辦法，近期國內(nèi)各知名企業(yè)出現(xiàn)“薪酬與離職率齊漲”的現(xiàn)象說更能說明這個問題。2）薪酬提升對公司員工的刺激會逐漸產(chǎn)生邊界效應(yīng)，效果會呈遞減趨勢。3）無績效考核的情況下提薪屬于無原則，且成本增加；4）給被收購廠的員工發(fā)出錯誤的信息：新老板的錢好拿；(B)新收購后各種資源都需要整合，這是個需要時間的過程，此時推行績效考核來達(dá)到提升薪酬一是時間方面不允許，另外也會將績效考核所產(chǎn)生的負(fù)面效果放大，最終和穩(wěn)定人員的目的背道而馳；(C)征對核心人員的物質(zhì)激勵當(dāng)核心人員界定完成并列出名單后，再參考原廠勞動合同（如有），和核心人員協(xié)商簽定補貼協(xié)議：如勞動合同不滿一年者和核心人員簽定新勞動合同和補貼協(xié)議，自收購后繼續(xù)工作滿兩年以上者，公司給予一定金額的補貼。勞動合同還有兩年以上的，按勞動合同執(zhí)行，且勞動合同期滿同樣享有一定金額的補貼。此補貼按崗位的行政級別、崗位的不可替代程度來核定具體金額，參照烏魯木齊的物價水平來核定，金額以一個半月收入為上限（附：根據(jù)美國管理學(xué)會AMA的報告，替換一名員工的成本至少是全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全后收入的1.5倍）；征對名單具體定額時須報總經(jīng)理批準(zhǔn)；如此既對核心員工起到穩(wěn)定作用，也對普通員工有觸動感。(D)福利的提升，征對新收購廠員工后勤福利方面意見最集中的部分福利進(jìn)行改進(jìn)，并第一時間對向員工宣布。（如：食堂、澡堂、住宿條件、交通條件等項解決或改進(jìn)）。當(dāng)項目宣布并開始實施時，員工會感受到企業(yè)對員工的關(guān)注，進(jìn)而產(chǎn)生被重視被認(rèn)同感，同時會對企業(yè)言行一致的行為產(chǎn)生信任感；綜上所述：物質(zhì)激勵方面，總經(jīng)辦建議采用C+D方式；精神激勵如企業(yè)文化、授權(quán)、職業(yè)生涯設(shè)計等工作，都是需要長期觀察、培養(yǎng)、實施的措施，短期內(nèi)難于實施；且實施過程常有反復(fù)和反彈。此項工作由收購后的廠部和人力資源部逐步展開；約束機制（法律、道德、市場等）市場約束：不管員工離職意向產(chǎn)生是何原因，員工的離職意向產(chǎn)生后一般不會馬上離職，會受到多種因素制約，其中一種就是市場供求比例影響；供求比例----【在人力資源市場上具備此崗位技能的人員數(shù)量：人力資源市場目前對此崗位的需求量】。此比例和離職率成反比。比例>1，則發(fā)生離職的機率相應(yīng)會??；比例<1，則發(fā)生離職的機率會比較高；如本文6.2.1所述：核心員工必然屬于人才，而能力越強的核心員工，此比率會越小，于是可能發(fā)生的離職率就越高。由此可見越是核心員工來自企業(yè)外部的吸引力就越大，一旦產(chǎn)生離職意向，企業(yè)對其所采取留任的工作會越有難度；企業(yè)應(yīng)該調(diào)研人力資源市場上同行業(yè)或同崗位的薪酬水平，按企業(yè)經(jīng)營狀況制定相應(yīng)的薪酬策略。經(jīng)營狀況好的企業(yè)，