0903期人力資源管理師：陳波 第12頁 DATE\@"yyyy-M-d"2009-11-1PAGEPAGE12第五章薪酬管理薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查【知識要求】薪酬調(diào)查的意義：國內(nèi)外絕大多數(shù)的企業(yè)在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的采集和分析按照市場競爭的基本法則,確定員工的薪酬水平,支付勞動者報酬，才是比較公正公平的舉措一、薪酬調(diào)查的基本概念兩種心態(tài)：在勞動力市場的競爭過程中,薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈通過薪酬的市場調(diào)查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結(jié)構(gòu)等方面的真實信息人力資源管理咨詢公司的重要服務項目之一，是為企業(yè)提供薪酬調(diào)查報告商業(yè)性薪酬調(diào)查正式薪酬調(diào)查專業(yè)性薪酬調(diào)查從調(diào)查方式上看，薪酬調(diào)查分為(從調(diào)查的組織者來看）政府薪酬調(diào)查非正式薪酬調(diào)查二、薪酬調(diào)查的種類從主持薪酬調(diào)查的主體來看,薪酬調(diào)查分為：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會調(diào)查、咨詢公司調(diào)查從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象來看，薪酬調(diào)查分為:薪酬市場調(diào)查、企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬水平調(diào)整的依據(jù):社會消費水平、生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調(diào)整1。為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)企業(yè)需要通過薪酬調(diào)查來了解競爭對手的薪酬變化情況,針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策,以免在勞動力市場的競爭中處于不利地位三、薪酬調(diào)查的作用2。為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4。有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力:即不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響公司產(chǎn)品的競爭性（恰好足夠的科學解釋）特定崗位的薪酬水平都是在直接或間接進行的薪酬調(diào)查基礎上確定的崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的公正公平性，還要進行薪酬的市場調(diào)查（崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：書P273圖5—1）四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系1、將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)驗目標的完成程度直接掛鉤2、將員工的薪酬與員工所在小組或部門的考評結(jié)果直接掛鉤企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，3、將員工的薪酬與個人的考評結(jié)果直接掛鉤要建立科學的績效管理體系，目的為：4、最大限度地激勵員工的積極性5、最大限度地激勵員工的主動性和創(chuàng)造性【能力要求】薪酬市場調(diào)查的程序圖，P274圖5-2一、確定調(diào)查目的：薪酬調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考依據(jù):整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整薪酬調(diào)查的程序為：1、確定調(diào)查范圍；2、選擇調(diào)查方式；3、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析；4、提交薪酬調(diào)查分析報告同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)一般對企業(yè)來說，可供調(diào)查的選擇范圍有與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可以構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)1、確定調(diào)查的企業(yè)經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)考慮到調(diào)查數(shù)據(jù)分析的需要,參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，做回歸分析或者是對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果越好確定被調(diào)查的崗位，應遵循可比性原則（時間和空間）企業(yè)需要確定被調(diào)查的崗位，應具有可比性，包括：工作性質(zhì)、難易復雜程度、崗位職責、工作權(quán)限、任職資2、確定調(diào)查的崗位格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件從崗位描述的詳細程度上看,在理想①被調(diào)查的崗位屬于企業(yè)的最高經(jīng)營層或首席執(zhí)行官之類崗位二、確定調(diào)查情況下，崗位描述不宜冗長。有兩種范圍情況屬于例外②被調(diào)查崗位屬于行業(yè)內(nèi)已經(jīng)標準化的崗位與員工基本工資相關的信息與支付年度和其他獎金相關的信息（必須是年度平均數(shù)值）3、確定需要調(diào)查的薪酬信息股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃與企業(yè)各種福利計劃相關的信息與薪酬政策諸方面有關的信息4、確定調(diào)查的時間段1、企業(yè)之間相互調(diào)查2、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查：聘請企業(yè)外部的專業(yè)化咨詢機構(gòu)進行企業(yè)薪酬調(diào)查，已成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見外包形式三、選擇調(diào)查方式3、采集社會公開的信息:數(shù)據(jù)的特點是針對性不強4、調(diào)查問卷：有大約20％—25％的企業(yè)采用正式的問卷調(diào)查的方式工資水平高的企業(yè)注意75%、90%點處1、數(shù)據(jù)排列法：調(diào)查同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，計算數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，工資水平低的企業(yè)注意25％點處即25%、50%、75％點處的工資水平一般企業(yè)注意50%點處2、頻率分析法：如果被調(diào)查單位沒有給出某崗位完整的工資數(shù)據(jù),只能采集到某崗位的平均工資數(shù)據(jù),用頻率分析法簡單平均法四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析3、趨中趨勢分析加權(quán)平均法（重要方法之一）中位數(shù)法4、離散分析（重要方法之一，但不常用）百分位法：主要應用于企業(yè)工資水平的戰(zhàn)略定位上四分位法5、回歸分析法6、圖表分析法：特點為直觀、形象、鮮明、突出、簡潔薪酬調(diào)查的組織實施情況分析薪酬數(shù)據(jù)分析政策分析五、提交薪酬調(diào)查分析報告趨勢分析企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析薪酬水平或制度調(diào)整的建議【注意事項】填寫問卷時間不應超過2小時1、明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設計表格2、確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的3、請一位同事來填寫表格樣本,傾聽反饋意見4、要求語言標準,問題簡單明確5、把相關問題放在一起調(diào)查問卷設計表格具體要求6、盡量采用選擇判斷式提問7、保證留有足夠的填寫空間8、使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀9、如果覺得有幫助，可以注明填表須知10、充分考慮信息處理的簡單性和正確性11、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免多次填寫表格12、如果表格收集的數(shù)據(jù)使用OCR和OMR處理，使信息可以自動讀入計算機,表格則需要非常仔細地設計,保證準確地完成數(shù)據(jù)處理第二單元員工薪酬滿意度調(diào)查（薪酬滿意度調(diào)查的內(nèi)容：P290，表5—7)1、確定調(diào)查對象：是企業(yè)內(nèi)部所有員工一、薪酬滿意度調(diào)查的程序2、確定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3、確定調(diào)查內(nèi)容二、薪酬滿意度調(diào)查表的設計：薪酬滿意度問卷的分析可采用的方法：頻率分析、排序分析、相關分析三、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析：詳見P291—P293第二節(jié)工作崗位分類【知識要求】職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近,而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。職組:是由工作崗位性質(zhì)和特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群。工作崗位分類的幾個基本概念3、職門：是工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的集合.4、崗級:是崗位分類中最重要的概念。在同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。5、崗等：是將工作性質(zhì)不同,但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等,從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。（崗等和崗級的區(qū)別：它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡）按照大小分：崗級——職系--職組--職門職系是對崗位所進行的橫向分類職組是對崗位所進行的橫向分類工作崗位分類的內(nèi)涵崗級是對崗位所進行的縱向分級(崗位分類分級、崗位歸級、職位分類)崗等是對崗位所進行的縱向分級崗位分類是崗位研究的重要組成部門崗位分級與職業(yè)分類標準的關系崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構(gòu);崗位分級適用于實施崗位分類法以外企事業(yè)三、工作崗位分類的相關概念崗位分類與崗位分級崗位分類很大強制性，實施范圍廣泛;崗位分級局限在本企業(yè)，只具有參考性，不具有強制性兩者實施難度不同。定義:品位分類，是一種按照預定分類原則和方法根據(jù)人員的學歷、資歷及貢獻大小等資格條件，將人員分成不同品級的人事制度。崗位分級與品位分類是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓、工資、獎懲等各項人力資源管理的重要依據(jù).分類標準不同崗位分類與品位分類的區(qū)別分類的依據(jù)不同適用范圍不同崗位分類的層次宜少不宜多(兩個層次以下）四、工作崗位橫向分類的原則直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類以他們具體的職能劃分大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關五、崗位縱向分級的含義：是在崗位橫向分類的基礎上進行的要充分考慮崗位工作任務難易程度六、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求要考慮對員工行為激勵的程度要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略【能力要求】1、崗位的橫向分類2、崗位的縱向分級一、工作崗位分類的主要步驟3、根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定崗位說明書4、建立企業(yè)崗位分類圖表1、工作崗位橫向分類的步驟:是一個由粗到細的工作過程二、工作崗位橫向分類的步驟與方法按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2、工作崗位橫向分類的方法按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分按照預定標準進行崗位排序,并劃分出崗級1、崗位縱向分級的步驟統(tǒng)一崗等技術密集型企業(yè)：上崗技能要求因素在首位勞動密集型企業(yè)：工作責任或勞動強度為首位選擇崗位評價要素技術工種崗位：依據(jù)崗位所配設備的繁簡難易、精確程度、價值高低等因素評價熟練工種崗位：根據(jù)對產(chǎn)品成本、質(zhì)量、數(shù)量所負的責任評價三、工作崗位縱向分級的步驟與方法2、生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法建立崗位要素指標評價標準表（大多采用點數(shù)法）經(jīng)驗判斷法根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等基本點數(shù)換算法交叉崗位換算法:熟練工種又可以歸為技術工作的某些特殊工種,先分別劃分崗級,然后按照兩者交叉換算比例為2：1①加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進②對管理崗位進行科學的橫向分類3、管理性崗位縱向分級方法③為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多,崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目,一般為1.4-2。6倍④對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系企業(yè)工資制度設計與調(diào)整第一單元企業(yè)工資制度的設計【知識要求】工資制度的內(nèi)涵：工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定企業(yè)工資制的的分類概念:是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準,進行工資給與的工資制度。他代表了工資制度發(fā)展的主流根據(jù)崗位支付工資崗位工資制的特點以崗位分析為基礎1、崗位工資制（最大特點就是工資的給予“對崗不對人”）客觀性較強一崗一薪制:適合專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的崗位崗位等級工資制(崗位工資反映的只是不同崗位之間的工資差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應的報酬差別）一崗多薪制：適合崗位劃分較粗，崗位之間存在工作差別，崗位內(nèi)部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門崗位工資制的主要類型定義：在崗位評價基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資特點：工資標準用薪點表示,點值由經(jīng)濟效益確定薪點值分為基值：由企業(yè)整體經(jīng)濟效益確定崗位薪點工資制浮動值:由部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求優(yōu)點使薪酬容易向關鍵崗位、技術崗位傾斜有利于提高團隊的協(xié)作精神技能工資制的概念：是一種以員工的技術和能力為基礎的工資明確對員工的技能要求技能工資制的前提：需要做好以下工作制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系2、技能工資制（不是所有企業(yè)都適合）將工資計劃于培訓計劃相組合（技能工資制能激勵員工參加企業(yè)培訓的積極性)技能工資的種類技術工資:是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于“藍領"員工能力工資：主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理人員，屬于“白領"工資包含基礎能力工資特殊能力工資(特點）設計、制定過程自上而下給予對象是企業(yè)的技術或經(jīng)營管理方面的專門人才績效工資的概念概念：是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率包括：銷售提成工資制和傭金制注重個人績效差異的評定績效工資的特點大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評階段才會出現(xiàn)，而且，反饋的方向大部門是單方向的3、績效工資制績效矩陣：報酬成本增長大都是因為多數(shù)員工的工資最終超過工資浮動范圍的中點，從而導致比較比率超過1。0績效工資制的基礎缺乏公平性績效工資制的不足績效工資過于強調(diào)個人的績效如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險計件工資制：是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬績效工資形式定義：主要用于營銷人員的工資支付制度,是一種典型的績效工資形式傭金制（提成制）：優(yōu)點:可以充分地調(diào)動營銷人員的營銷積極性可以使營銷人員覺察到自己的工作投入對企業(yè)的重要性缺點：使營銷人員和企業(yè)之間產(chǎn)生較大的離心力管理人員是企業(yè)中的重要員工,企業(yè)的一切重要經(jīng)營管理決策都要由他們來決策和控制管理人員的工資制度基本工資管理人員工資的構(gòu)成獎金和紅利福利與津貼經(jīng)營者年薪制的構(gòu)成要素:固定工資和可變工資(浮動工資）在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系年薪制的內(nèi)涵特點經(jīng)營者的年薪與員工工資制度相分離，而與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資從企業(yè)稅后利潤支出經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者的年薪及調(diào)整由企業(yè)的董事會或股東大會決定健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制4、特殊群體的工資實行年薪制具備的條件明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制年薪制的兩種組成形式基本工資加風險收入年薪加年終獎金（與上面的區(qū)別是：年薪不是預付性質(zhì)的而是固定的,獎金條件只是考核經(jīng)濟效益指標，不考慮風險報酬）經(jīng)營者的工作室高級的復雜勞動,經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資年薪水平的確定年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到人才得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，年薪制是一種特殊的工資制度,它與企業(yè)的員工工資制度是平行的團隊的定義:是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織團隊分為：平行團隊、流程團隊、項目團隊團隊工資制度團隊工資主要組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵(兩種形式：貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，區(qū)別在于:非貨幣的獎勵用來認可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)，貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的工作結(jié)果）平行團隊工資制度的設計：企業(yè)應該確保乘員將小部分的時間和經(jīng)理投入到團隊中團隊工資設計注意問題去,而將大部分的時間和精力投入到自己的常規(guī)工作中去流程團隊的工資制度設計項目團隊工資制的的設計企業(yè)工資制度設計的主要內(nèi)容市場因素生活費用和物價水平外部影響因素地域的影響1、工資水平及其影響因素政府的法律、法規(guī)企業(yè)所屬的行業(yè)內(nèi)部影響因素企業(yè)的規(guī)模企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)決策層的工資態(tài)度工資結(jié)構(gòu)：固定工資部分（基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資）2、工資結(jié)構(gòu)及其類型浮動工資部分(效益工資、業(yè)績工資、獎金等）以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)(績效工資制）：工資結(jié)構(gòu)類型以工作為導向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資制）：以技能為導向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制）:組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）:工資結(jié)構(gòu)類型特點優(yōu)點缺點適用范圍舉例績效工資制根據(jù)近期勞動績效來決定激勵效果好①只重視眼前效益②只重視自己績效①工作任務飽滿,有超負荷工作的必要②績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效計件工資、銷售提成工資、效益工資崗位工資制根據(jù)擔任的職務重要程度、任職要求高低及勞動環(huán)境對員工的影響來決定激發(fā)員工工作熱忱和責任心無法反映在同一職務上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別各工作之間的責、權(quán)、利明確的企業(yè)崗位工資制、職務工資制技能工資制根據(jù)具備的工作能力與潛力來確定激勵員工技術、能力①企業(yè)工資成本較高②使用范圍窄技術負責程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)；或處在艱難期、急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)職能工資、能力資格工資、技術等級工資組合工資制依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定工資額全面考慮了員工對企業(yè)的投入/各種類型企業(yè)崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資制工資等級工資檔次3、工資等級工資級差：在高級別崗位之間的工資級差要大一些，在低級別崗位之間的工資級差要小一些浮動幅度:在同一個工資等級中，最高檔次和工資水平和最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距等級重疊公平性原則：內(nèi)部公平性和外部公平性激勵性原則四、企業(yè)工資制的設計的原則競爭性原則經(jīng)濟性原則合法性原則【能力要求】制定健全、合理的工資制度是人力資源管理中一項重大的決策，設計程序包括:確定工資策略、崗位評價與分類、工資市場調(diào)查、工資水平的確定、工資結(jié)構(gòu)的確定高彈性類一、確定工資策略（性質(zhì)上分三類）高穩(wěn)定類折中類:高級管理人員工資結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比較大，中級管理人員比重小，一般員工沒有二、崗位評價與分類：主要內(nèi)容包括分析、崗位評價以及分類分級三、工資市場調(diào)查四、工資水平的確定五、工資結(jié)構(gòu)的確定工資構(gòu)成項目的確定工資構(gòu)成項目的比例確定:應視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同分層式工資等級類型工資等級類型的選擇寬泛式亦即寬帶式工資等級類型六、工資等級的確定工資檔次的劃分浮動工資(獎級或績效工資）的設計確定浮動工資總額確定個人浮動工資份額七、企業(yè)工資制度的實施與修正第二單元寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計【知識要求】一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵：又稱工資寬帶,是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進,本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導員工自我提高二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進:通過弱化頭銜、等級、過于具體的崗位描述，以及單一的向上流動方式，向員工傳遞一種個人績效文化,推動企業(yè)績效的發(fā)展【能力要求】一、明確企業(yè)的要求界定新價值觀創(chuàng)立新的培訓和開發(fā)計劃通用電氣公司采用工資寬帶設計步驟重新界定領導者和管理層的角色真正授予員工以簡化流程的權(quán)利改革工資寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計程序二、工資等級的劃分績效曲線法三、工資寬帶的定價嚴格按照員工的新技能獲取情況,確定他們在工資寬帶中的定位確定一明確市場工資水平,在同一工資寬帶內(nèi)部對低于的，根據(jù)員工知識、技能、能力和績效定位；對高于的,根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況定位四、員工工資的定位五、員工工資的調(diào)整：企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系,這是企業(yè)實施寬帶式工資的一個前提條件第三單元企業(yè)工資制度的調(diào)整【知識要求】個體工資標準的調(diào)整一、工資調(diào)整的含義:主要指工資標準的調(diào)整整體工資標準的調(diào)整結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整工資定級性調(diào)整物價性調(diào)整二、工資調(diào)整的項目工齡性調(diào)整獎勵性調(diào)整效益性調(diào)整考核性調(diào)整【能力要求】工資等級調(diào)整一、員工個體工資標準的調(diào)整“技變”晉檔工資標準檔次的調(diào)整“學變”晉檔“齡變”晉檔“考核"變檔二、員工工資標準的整體調(diào)整定期普遍調(diào)整工資標準根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度三、企業(yè)而員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整四、應用實例基本工資崗位工資工資結(jié)構(gòu)調(diào)整后，員工工資主要由以下四個部分組成崗位績效工資崗位基本工資，占崗位工資標準60％崗位績效工資,占崗位工資標準40%特殊工資：某事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)單位后，員工新工資構(gòu)成政策性津貼、補貼