萬科物業(yè)發(fā)展有限公司顧問相關項

目

培洌體系指導手冊

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培訓體系指導手冊目錄

萬科物業(yè)培訓體系.......................................................................3

前言...............................................................................3

第一章企業(yè)培訓部的任務和職能......................................................4

第一節(jié)任務....................................................................4

第二節(jié)職能....................................................................4

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)中的培訓與開發(fā)工作特性..........................................5

第二章培訓種類....................................................................6

第一節(jié)崗前培訓................................................................6

第二節(jié)入職引導................................................................6

第三節(jié)入職培訓................................................................6

第四節(jié)強化培訓................................................................7

第五節(jié)在職培訓................................................................7

第三章培訓理論...................................................................10

第一節(jié)培訓需求調(diào)研...........................................................10

第二節(jié)培訓相關項目設計.......................................................17

第三節(jié)培訓評估...............................................................18

第四節(jié)培訓費用預算...........................................................23

第五節(jié)培訓相關計劃...........................................................25

第六節(jié)培訓控制...............................................................29

第四章培訓講師的管理管控.........................................................35

第一節(jié)培訓講師的管理管控.....................................................35

第二節(jié)培訓講師的自我修養(yǎng).....................................................36

第三節(jié)培訓風險管理管控.......................................................39

笫四節(jié)培訓相關項目管理管控...................................................39

第五章相關培訓書籍及網(wǎng)站介紹.....................................................41

第一節(jié)相關培訓書籍介紹.......................................................41

第二節(jié)相關培訓網(wǎng)站介紹.......................................................42

第六章附表.......................................................................43

附1：崗前培訓相關計劃例橙....................................................43

附2：入職引導規(guī)范例圖........................................................44

附3：入職培訓規(guī)定例圖........................................................51

附4：強化培訓規(guī)定例圖........................................................53

附5：萬科物業(yè)年度培訓相關計劃................................................54

附6：專業(yè)技能三步曲專題培訓相關計劃..........................................67

附7：萬科物業(yè)授權講飾管理管捽婉宗文例........................................79

萬科物業(yè)顧問相關項目培訓體系指導手冊

刖百

米拉日湖度假村利用培訓提高成功幾率

大地發(fā)出隆隆巨響，天空閃耀著桔紅色的光芒，一切有如火山噴發(fā)的景象。

這樣的場面出現(xiàn)在米拉日湖（Mirage）,一個位于拉斯維加斯擁有3000間客房的

酒店和賭城的度假村。這里不僅有紙牌（一十一點）和擲骰子，還有許多其他種類

繁多的游戲，如傳統(tǒng)的投幣和其他的賭博方式，并且還擁有能為客人們表演特技

并可用作科學研究的海豚干.。米拉日湖也是皇家白虎及魔術師西格佛雷德和羅伊

的故鄉(xiāng)。該度假村擁有"并經(jīng)營著二家娛樂公司（米拉日湖公司、金塊公司和寶島

公司）一一每年都會吸引3000萬左右的游客。由丁?拉斯維加斯還有其他89家賭

城或酒店，顯然娛樂業(yè)市場的競爭非常激烈，如果再加上全美國甚至海外的娛樂

集團公司，競爭程度可想而知。米拉U湖度假村是?家非常成功的企業(yè)，過去幾

年當中投資者獲得的回報率每年達22%,公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之

-o據(jù)12家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)效率是最高的。

該公司的酒店始終保持著98.6%的入住率，而當?shù)仄渌频陝t為90隊

米拉日湖成功的關鍵在哪里呢？它主要是以高質(zhì)量的服務來贏得回頭率。寶島公

司55%的收入和米拉日湖45%的收入來源丁?非賭博業(yè)（很大程度上來自于客房出

租）?；仡^客對于米拉日湖的成功至關重要，他們認為客戶服務的關鍵在于雇員

的熱誠。

除了招聘最good的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良good

的工作環(huán)境外，米拉日湖度假村將培訓放在公司經(jīng)營的首要位置匕為開發(fā)自己

的人力資源（包括培訓），公司研究了200多家其他企業(yè)的人力資源管理管控活

動，包括酒店、賭場和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索哪些行為有效哪些行為無效，從而擬

定出一個培訓基準v研究的結果使公司認識到培訓的重要性，為此每年用于培訓

上的支出大約在800萬美元。米拉日湖度假村之所以投資于培訓，不僅是要提高

雇員的專業(yè)技能而且要他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做good準備。舉例來

說，通過培訓使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關鍵技術和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。

如，發(fā)牌手要學會如何洗牌、理牌、付錢給贏家、辨別欺詐行為。公司還制定了

工作說明書，詳細說明r每項工作的職責和最低任職資格要求。這份說明廿不僅

能滿足雇員選擇感興趣的職業(yè)的需要，還可回答?個價值-三.5億美元的在建

賭城需要多少員工這樣的問題。此外，米拉日湖公司還投資于旨在提高雇員非工

作時間生活質(zhì)量的培訓I。這些課程從如何貼增紙到營養(yǎng)學及個人理財，無所不包。

米拉日湖度假村相信通過這些課程的安排可使雇員更good地安排業(yè)余時間，以

促使他們能夠全心全意地在米拉日湖度假村更good地完成本職工作。

除了雇員培訓外，經(jīng)理人員也要接受培訓。這種培訓教會經(jīng)理如何營造一個

適宜的工作環(huán)境。對經(jīng)理進行培訓的重點不僅要放在告訴雇員做些什么，還要讓

他們知道為什么做這些工作，這一切使得米拉日湖度假村中的人際關系非常融

治。

第一章企業(yè)培訓部的任務和職能

第一節(jié)任務

1.為企業(yè)職工豐富專業(yè)知識，增強業(yè)務技能和改善工作態(tài)度，使職工的

素質(zhì)水準進一步符合企業(yè)期望的要求。

2.為提高企業(yè)的管理管控水平、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營效益服務。

3.提高企業(yè)職工的工作能力，提高職工對企業(yè)的貢任感，減少缺勤、浪

費、損失與責任事故。

4.作為激勵手段之一，增加企業(yè)職工對工作的安全感與滿足感，使職工

感到匚作有動力，以減少職工流失。

5.幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理管控業(yè)務中的實際問題，促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展

和服務升級。

第二節(jié)職能

1.制定企業(yè)年度的培訓相關計劃，呈交企業(yè)主管審批，并檢查培訓相

關計劃的執(zhí)行情況，定期向企業(yè)主管匯報。

2.制定年度培訓預算，呈交企業(yè)主管審批，并定期向企業(yè)主管匯報培訓

費用的開支情況。

3.了解企業(yè)各級各類人員的培訓需要，并分別制定相應的培訓相關計

劃。

4.實施各類培訓相關計劃，具體安排各種培訓課程或活動。

5.與人力資源部門合作進行職工培訓檔案的管理管控，為培養(yǎng)企'也各級各

類經(jīng)營管理管控人員和開發(fā)企業(yè)人力資源的發(fā)展打下基礎。

6.培訓場地和設施的管理管控,充分開發(fā)與利用各類培訓資源，為企業(yè)培

訓業(yè)務服務。

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)中的培訓與開發(fā)工作特性

1,培訓的經(jīng)常性

及時的充實和長期的積累能使企業(yè)人員保持技術上的優(yōu)勢，獲得最大的技

術開發(fā)潛能。

2.培訓的超前性

關注管理管控理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術前沿研究，

以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。

3.培訓效果的后延性

若對培訓的設計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應付和適應多變的

動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。

第二章培訓種類

萬科企業(yè)培訓主要可以分為以下幾類：

第一節(jié)崗前培訓

崗前培訓是新員工來公司報到以后上崗之前而進行的培訓I。新員工到公司報

到以后對公司、工作場所以及崗位職責都了解很少，如果讓員工匆佇上崗，則有

可能影響公司服務品質(zhì)，所以在新員工上崗之前要進行一次崗前培訓，目的在于

讓新員工了解最基本的工作要求。培訓合適的內(nèi)容包括：員工手冊、應知應會、

崗位職責、崗位技能以及常用的《體系文件》表格等。培訓時間不需過長，一般

一天就可以。另外，授課老師最good為新員工的直接上級或請人力資源的管理

管控人員擔任（附1:崗前培訓相關計劃例圖）。

第二節(jié)入職引導

入職引導起源于19世紀德國的“師帶徒”的培訓方式，也曾經(jīng)是我國相關

計劃經(jīng)濟時代國有企業(yè)中最重要的培訓方式，現(xiàn)在有不少國有企業(yè)依然沿襲“師

帶徒”的傳統(tǒng)。在萬科，入職引導人是新職員入司后第一任老師。傳承萬科企業(yè)

文化,傳授崗位技能,幫助新職員迅速適應新的工作崗位是入職引導人的責任。

他既是新員工生活上的益友，更是工作上的良師?？梢詼p少新員工的離職率，也

能提高工作績效。一般來說，新員工在入職一個月后就可以基本穩(wěn)定下來，對工

作也有了初步的認識，所以在第一個月時，入職引導比較重要。一個月后人力資

源部應該對新員工從工作技能、企業(yè)文化認同程度、工作態(tài)度、應知應會、行為

規(guī)范等方面進行考核，根據(jù)考核結果評估入職引導人的績效。如果該員工在入職

引導期間內(nèi)離職，人力資源部需要對離職員工進行訪談。訪談結果也是評估入職

引導人績效的要素之一。（附2：入職引導規(guī)范例圖）

第三節(jié)入職培訓

新員工培訓是員工學習公司生活地第一步。對于剛入職新員工，對他們影響

最大的的是剛剛參加工作時遇到的領導及老員工。他們的工作方式與宣傳會直接

影響員工的人生態(tài)度和生活目標。對于公司來說，每一位新員工就喙白紙一樣。

所以，有必要在入職后進行集中訓練，目的是要解決一些共同的問題，即對新的

工作的和組織情況的作正式介紹，讓他們了解熟悉公司的歷史、現(xiàn)狀、未來發(fā)展

相關計劃，了解整個組織的環(huán)境、規(guī)章制度、崗位職責、企業(yè)文化、績效評估制

度，讓他們知道萬科公司提倡什么、反對什么？并讓他們認識將一起工作的同事

等等，幫助員工盡快完成角色轉化，找到團隊歸屬感。我們公司目前設置的入職

培訓課程有：《萬科發(fā)展史》、《物業(yè)發(fā)展公司簡介》、《物業(yè)管理管控基礎知識》、

《有效溝通》、《團隊建設》、《萬科物業(yè)員工行為規(guī)范》、《職業(yè)道德》、《職員職務

與行為準則》、《優(yōu)質(zhì)客戶服務》等。（附3：入職培訓規(guī)定例圖）

第四節(jié)強化培訓

新員工的培訓從分配到工作崗位的第一天起，就正式拉開了大幕。培訓的職

資已大部分轉移到各工作部門。在工作幾個月后（通常為二到三個月），新員工

對企業(yè)文化都有了初步的了解和認同，對崗位也有了比較清晰的認識。此時，對

試用期內(nèi)考核合格的員工有必要再進行集中專業(yè)訓練，以進一步領會公司理念，

提高工作技能，盡快適應公司發(fā)展的需要.強化培訓可以使員工的知識結構更加

系統(tǒng)、全面，最終目的是加強員工對企業(yè)的認同感，不斷提到我們的服務品質(zhì)。

對于物業(yè)公司來說，《物業(yè)管理管控法規(guī)》、《客戶服務關系管理管控》、《投訴處

理技巧》、《品質(zhì)管理管控基礎知識》、《職業(yè)安全》、《物業(yè)管理管控糾紛的處理方

法》、《職業(yè)化培訓》、《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《物業(yè)法規(guī)之案例分析》等都是

我們選用的課程（附4：強化培訓規(guī)定例圖）。

第五節(jié)在職培訓

所謂在職培訓是指公司管理管控、監(jiān)督人員在業(yè)務推行中，或者相關工作合

適的內(nèi)容上，指導并培育員工的訓練方法，是對在職員工進行實用型的定向培

訓。主要是在日常中傳授文化基殆和各專業(yè)知識，培養(yǎng)一般1：作技能。對不同部

門而言，培訓的合適的內(nèi)容與側重點都會有所不同。在這個過程中，部門負責人

和資深員工的作用不可忽視。人9人是有區(qū)別的，用統(tǒng)一的方式不可能培養(yǎng)出人

才，培訓工作者耍善于從日常工作中發(fā)現(xiàn)培訓需求，積極引導，協(xié)助部門把員工

培養(yǎng)成適合企業(yè)發(fā)展的專業(yè)人才。在萬科企業(yè)，除日常工作指導外，我們規(guī)定每

月至少要舉行?次集中性的在職培訓。

5.1實現(xiàn)在職培訓的三個階段

第一階段：主觀在工作崗位上，教導員工如何有效地執(zhí)行其工作。若需

具備哪些專.業(yè)知識及技能肘，主管提供員工學習的管道及方法，一步步使員

工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。

第二階段；著重工作多樣化及多能力的訓練。訓練合適的內(nèi)容井井僅限

于教授專門的知識、技能而己，還涵蓋了使員工經(jīng)由親身體驗而獲得解決問

題的能力、發(fā)現(xiàn)問題的能力等所謂實踐性能力。

第三階段：協(xié)助員工達到自我啟發(fā)、自我激勵的境地。培訓的基本在于

使員工的意識匯集于組織目標的完成匕并形成實施的動機。

5.2施行在職培訓的策略

1.領導階層的理解與認識

2.事先準備good推動在職培訓的環(huán)境和實行辦法，制定培訓手冊。

3.人力資源考核對于在職培訓的重視

4.重視實踐性的指導方法

5.設立明晰的培訓目標和要求，把握在職培訓的適當機會。

5.3在職培訓的程序

步驟內(nèi)容要點

第一步：員工自我申報培訓需求。

帶格式的：縮進：yffij：0.13厘米，懸掛縮進：3.6

第二步：?1___確定為了使受訓者能夠有效地、安全地、經(jīng)濟地完成工作字符，多級符號?級別：1+編號樣式：1,2,3,

…+起始編號：1+刻齊方式：左側+對齊位的：

培訓的準備所必須掌握的知識：0.85厘米一制表好后廣：1.59厘米+縮進仲汽：

1.59厘米,制表位：4.29字符，左對齊+不1

2.06字符

工作?2___準備good必要的工具、設備、原材料：

L9安排good工作場所，使之與將來員工工作的工作場所相一致O

第三步：1.讓受訓者身心放松；

受訓者的準2.明確受訓者對于工作要求已經(jīng)知道的部分；

備3.使受訓者有興趣和愿望學習做這一工作。

第四步：1.說明新知識和操作程序：

示范與發(fā)展2.慢速地、完整地、清晰地、而心地進行講解，每次只解釋一個要

點：

3.檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清楚的地方進行重

復；

4.確保受訓者確實掌握了所學習的合適的內(nèi)容。

第五步；1.嘗試著讓受訓者進行實際操作：

實際演練2.用為什么、怎樣、什么時候和什么地方這樣的問題對受訓者進行

提問：

3.觀察受訓者的操作，糾正錯誤，必要時重復指導合適的內(nèi)容；

4.繼續(xù)上述過程，直到培訓者確認受訓者已經(jīng)掌握了所學習的合適

的內(nèi)容。

第六步：1.經(jīng)常性檢查，確保受訓者掌握了要求的合適的內(nèi)容：

鞏固階段2.逐漸減少監(jiān)督的頻率和近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓

條件下勝任工作要求。

第三章培訓理論

第一節(jié)培訓需求調(diào)研

培訓需求調(diào)研

（一）培訓需求調(diào)研流程圖，見卜.圖：

（二）培訓需求的路徑分析

1.戰(zhàn)略分析

面對激烈的市場競爭，公司必須對產(chǎn)品市場做出迅速有效的反應，制定

長遠的發(fā)展規(guī)劃。為了保持公司的持續(xù)健康發(fā)展，培訓工作必須在立足于現(xiàn)

在的同時，要著眼于公司的未來發(fā)展。

根據(jù)公司的近期規(guī)劃和長期發(fā)展規(guī)劃，生產(chǎn)和業(yè)務的發(fā)展需要優(yōu)秀的、

有滿足崗位需求的、具有專業(yè)技能的各類管理管控人才和專業(yè)人才；除了從

公司外部選聘引進人才外，更重要的是對公司內(nèi)部現(xiàn)有的人才有針對性地進

行培訓、提高、開發(fā)和使用。

2.人力資源管理管控系統(tǒng)分圻

培訓體系在人力資源管理管控系統(tǒng)中的地位和作用，見下圖:

3.任務技能分析

培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析。

三者結構關系如圖所示：

培訓需求原因需求評估結果

?法規(guī)、制度?讀接受培訓

?基本技能欠缺?受訓者要學些什么

?工作業(yè)績差?培訓類型

?新技術的應用?培訓次鍬

?客戶要求?購買或自行開發(fā)培訓

?新產(chǎn)品的決策

?高績效標準?借助培訓還是選擇其

?新的工作他人力資滁管理管控

方式，如甄選城工作至

新設計等

誰需要培訓

3.1任務分析

任務分析的淵源來自于崗位職責履行的滿意程度。通過任務分析能夠確

定職位的各項培訓任務，精細確定各項任務的重要性、頻次和掌握的困難程

度，并揭示出完成該任務所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓合適的內(nèi)容。任

務分析側重于職業(yè)活動的客觀要求方面，即理想狀況，分為5個步驟：

帶格式的：縮進：SflOJ：3字符，多級符號+級別:

包_選擇待分析的工作崗位和其崗位職責：2+編號樣式：1,2,3,…+起始編號：1+對齊

?%—分解崗位職責并羅列出工作崗位所需執(zhí)行的各項任務的基本清單：力稼獻：W：

制表位:不在4子符

?蜀—對各項任務的難度、頻率度、重要度進行分析；

也根據(jù)分析的結果設計出任務難度、頻率度和重要度而影射出來的課程：

?立排列出課程順序，最終獲得培訓需求課程

3.2人員分析

人員分析是從員工的實際狀況出發(fā)，分析現(xiàn)有情況與理想的任務要求

之間的差距，既“目標差”，以形成培訓目標和合適的內(nèi)容的依據(jù)。側重于

員工個人的主觀特征方面的分析。人員分析包括兩個方面：

1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析，這是與工作分析密切相關的工作。工作

分析明確了每項工作所要求的能力、素質(zhì)和技能水平。從人員的角度進

行同樣的分析是用以考察工作人員是否達到了這些要求，以及其能力、

素質(zhì)和技能達到了什么樣的水平，并由此決定對培訓的需求狀況。此外,

對人員的能力、素質(zhì)和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需

要，也是為了滿足組織發(fā)展的未來工作的需要。培訓的目的之一就是發(fā)

揮人的潛能。通過培訓，便組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮,

但這一切都要求對人員的能力、素質(zhì)、技能狀況進行全面準確的分析。

2）針對工作績效的評價。如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標

準，就說明存在著某種對培訓的需求。對于物業(yè)管理管控行業(yè)來說，培

訓對象大致可分為管理管控人員、安全人員、綠化人員、保潔人員、工

程維修人員、客戶服務人員等六類，所以在進行人員分析和制定培訓相

關計劃時候都以這幾類培訓對象為藍本，根據(jù)任務分析的結果制訂不同

類型的培訓相關計劃。

3.3組織分析

組織分析是判斷組織中哪些員工和哪些部門需要培訓I，是仁務分析和人

員分析的前提。它開始于組織目標設置，組織的長期目標與短期目標決定了

開展培訓的深度。包括三方面：

1）組織的人力資源需求分析。它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發(fā)

展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況。從

人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發(fā)展

的需要。

2）組織的效率分析。包括組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量、

浪費狀況、機器的使用和維修。組織可以對這些因素加以分析，制定出

相應的效率標準。如有不能達到效率標準要求的，就可以考慮通過培訓

加以改善。同時這些標準也是培訓效果的評價指標。

3）組織文化的分析。組織文化是組織的管理管控哲學及價值體系的反映。

通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每?個員工的頭腦中，從觀

念上指導他們的工作行為。對于物業(yè)公司的組織分析來說主要是確認我

們根據(jù)任務分析和人員分析而得出來的課程是否符合公司的年度工作

重點和組織目標的實現(xiàn)，另外中層管理管控人員也會根據(jù)部門的特性而

提出本部門的培訓課程。例如某部門經(jīng)理覺得本部門內(nèi)部溝通不夠流

暢，該部門經(jīng)理很可能就會要求增加《有效溝通》的課程。這樣經(jīng)過組

織分析以后，我們的培訓需求調(diào)研從體系上也就基本完善了。

除了從人員分析、任務分析以及組織分析調(diào)研培訓需求以外，對于物業(yè)

公司來說還有其他多種方法獲得培訓需求，例如部門經(jīng)理的業(yè)務巡查、質(zhì)量

內(nèi)審、客戶投訴，以及周例會、晨會反映的情況都可能成為培訓需求。但是

這類培訓需求具有短期性，不能充分的反映整個年度相關計劃，所以類似這

類培訓需求我們可以列入月度培訓相關計劃當中，這也就是第六點的重大事

件分析。

4.績效分析

績效考核已經(jīng)明確表明企業(yè)建立目標管理管控和員工績效考評體系是

企業(yè)管理管控工作的一個合適的內(nèi)容，其目的是為提高員工個人績效，從而

保證企業(yè)的總目標實施；并在此過程中，可正確評估每位員工人人能力、崗

位技能的差距與努力方向，從而為公司制訂培訓相關計劃和崗位技能訓練提

供了依據(jù)。公司在制訂培訓合適的內(nèi)容時，首先要確認每一職位員工達到理

想績效所必須掌握的知識和技能，通過對?績效考核實施結果的分析，了解員

工行為、態(tài)度及工作績效與理想目標之間的偏差，在業(yè)績較差或可以繼續(xù)提

高的領域確認所需的培訓相關項目。

培訓需求分析流程圖

從上圖可以看出：經(jīng)過績效考核結果以后，員工的績效可以分為能力問

題和非能力問題兩種情況。對于能力問題我們可以通過培訓予以解決；對于

非能力問題又可細分為態(tài)度問題和適應性問題兩種情況。對于適應性問題，

我們可以通過輪崗或者調(diào)換工作地點來解決，對于態(tài)度問題可以通過激勵、

授權等方式來解決。當所有方式都無效時，辭退就成了最后的處理手段。所

以，培訓并不是“萬能藥“，它不能解決企業(yè)所有問題。但培VI實施是否有

效果，必須從問題入手，從問題中尋找改善企業(yè)績效的課題。

5.現(xiàn)存問題分析

如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上

可能不適應其職位要求，通過分析，進行全面培訓。

6.重大事件分析

重大事件是指：那些對實現(xiàn)公司目標起關鍵積極性或消極性作用的事

件。

確定重大事件的原則是：工作過程中發(fā)生對公司的效能有重大影響的特

定事件，包括重大事故、業(yè)主投訴增加等。

7.職業(yè)發(fā)展前略性培訓需求分析

隨公司的發(fā)展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意

的，但有時工作異動、職位的晉升及工作合適的內(nèi)容的變化也會產(chǎn)生新的培

訓需求，如下圖所示：

二.培訓需求調(diào)查技巧

1.培訓的需求調(diào)杳方法

L1檢討過去曾辦過的培訓課程及現(xiàn)在正在執(zhí)行的培訓相關計劃中，一

般的反應如何？效果如何？與預期效果比較一下，找出現(xiàn)在及未來都需要

的培訓課程。

1.2決定調(diào)查的合適的內(nèi)容及調(diào)查結果的運用范圍。是全面調(diào)查，還

是抽樣調(diào)查？

1.3實施訪談活動。培訓組織者與員工進行訪談，詢問他們對于?工作

和自己的未來報著一種什么樣的態(tài)度和意見，這是決定培訓需求極為重要

的參考資料；不過，訪談人要注意訪談的技巧，才能獲得有用信息。訪談

一般分為兩種：個人訪談和集體訪談。訪談的形式可以是正式的，也可以

非正式的。

L4訪談的遵循以卜步驟：

帶格式的：縮進：左側：2.86厘米,懸掛縮進：5.4

?"培訓組織者確定要獲得什么樣的有利于培訓規(guī)劃的資料；?字航多被符號+級別：1+編號程式：a,b,c,

…十起始編耳：1+對齊方式：左側+對齊的8：

?虬確定訪談對象及人數(shù)；L9厘米+制衣符后于：2.65厘米+縮進位置：

2.65匣米,段前不分頁,制衣位：不在4.43字符

+7.14字符

?c）準備good訪談提綱；

?業(yè)整理并分析訪談結果。

0問卷設計。對于不同的訪問對象，應設計不同的問卷。

?￡!_問卷的實施。事前向訪問者詳細說明，在填寫口給予幫助，

要不斷掌握問卷填寫的進度，掌握回收的比率。

1.5問卷調(diào)研遵循以下步驟：

帶格式的：縮進：懸掛縮進：5.4字符，多級符號+

?a）培訓實施者列舉所有想要了解的事項:?級別：1?編號樣式：a.b,c,…+起始編號：1+

對齊方式：左何+對齊位置：3.07巫米+制表符

J-b）將列出的事項轉化為問題；后于:3.81厘米+縮進位置：3.81厘米,段前不

分頁,制表位：1（129字符，左對齊不在1.71

字符

「￡）_設計培訓需求調(diào)研問卷，盡可能將問卷設計的簡單易答：

11對卷進行編輯，并最終成文；

先把問卷進行試答，檢查存在問題，并加以修改；

「D將修改good的問卷分發(fā)給事先確定good的調(diào)查對象:

及-田_按規(guī)定的時間收回問卷，并對問卷的結果進行分析。

帶格式的：縮進：左惻：0.95厘米，苜行縮進：0

-2.員工態(tài)度調(diào)查"風乘，多級符號-級別：1+編號樣式：1,2,3,

°%譚始敏湍鐘韜加釗媲冊?

這方面的調(diào)查，往往在設計主管人員管理管控技巧培訓相關計劃與課程

0.71峭米，段前不分頁，制表位：不在2字符

時，需要了解員工對主管人員的反應。從調(diào)查的結果去分析，其中哪些可從

培訓中設法改善？

帶格式的：縮進：左側：0.95厘米，首行縮進：0

三日一客戶投訴調(diào)查厘米,彩級符號+級別：I+海號樣式：1.2.3.

-*起始組號：I+對齊方式：左例+對齊位置：

從客戶的感受投訴和想法中去發(fā)現(xiàn)培訓需求。0膽米-制表符后于：0.7.1聞米+縮進位置：

0.71厘米,段前不分頁，制表位：不在2字符

帶格式的：縮進：fiffij：0.95厘卷j首行縮進：

三4_問題調(diào)查（案例分析）敏求，名版符號4級別?1+編號樣式?1,2,a,

…+起始編號：1+對齊方式：左側一對齊位置:

解決工作中實質(zhì)問題是培訓的重要目的之一。經(jīng)常收集各部門發(fā)生或面0厘米制衣符/:：0.711一.力置：

0.74%米，段的不分頁，制表位：不在2字符

臨的問題，從中發(fā)覺培訓需求。

帶格式的：縮進：左惻：0.95厘米，首行縮進：0

必唾」行為的觀察與評估厘米，彩級符號+級別：1+海號樣式：1.2,3.

…屈始編號：I+對齊方式：左前?對齊位置:

以公司內(nèi)工作表現(xiàn)杰出的員工為榜樣，做出這些員工的行為模式、態(tài)0叩.米-可藤籟后于:0.71口%+縮進小霄.:

0.71厘米，段前不分頁，制表位：不在2字符

度及對事情的反應。用這些資料來比較其他員工的行為模式，再從差異中

去尋找培訓需求的方向。例如萬科目前正在實施的《萬科物業(yè)員工行為規(guī)

范》（簡稱《BI手冊》）。

第二節(jié)培訓相關項目設計

像所有企業(yè)活動?樣，培訓必須對準明確規(guī)定了的要達到的目標。如果進

行亳無目的的培訓同，那將會一事無成。培訓相關項目設計就是對整個培訓目

標進行過程設計與協(xié)調(diào)。當培訓需求調(diào)研完成以后，我們要考慮下一步的工作

是怎樣進行？怎樣把培訓需求調(diào)研的課程進行有效科學的分類和設計？怎樣

對分類的結果設定目標？我們把這個目標叫做培訓相關項目目標,當目標設定

以后我們應該對目標進行填充，進一步分解目標，進行課程描述。

培訓相關項目設計的13的是對培訓進行目標管理管控，對培譏的過程和結

果能夠很good的評估。希望花交更長時間去規(guī)劃，然后進行。決不要進行沒

有準備的技能培訓。例如，根據(jù)物業(yè)公司的特點和年度的培訓需求調(diào)研的結果，

我們可以把年度培訓分為四大目標模塊：

令第一個季度為品質(zhì)管理管控季；

令第二個季度為客戶服務季；

＜第三個季度為法律法規(guī)季；

?第四個季度為物業(yè)管理管控季；

然后根據(jù)季度重點設定和描述相關課程。比如，我們在品質(zhì)管理管控季中

可以設定《品質(zhì)管理管控基礎知識》、《內(nèi)審技巧》、《QC基礎知識》、《八大原

則》、《IS09000條約條款精解》、《體系文件解讀》等相關課程。當一個季度培

訓完成之后，可以根據(jù)本季度的培訓重點合適的內(nèi)容進行考核，看培訓效果能

否達到我們預期設定的目標。幫助學習者順利地從未知到已知，吳用解說、演

示、模仿、實踐的方法，只有當自己看到學員已羥熟練掌握并感到滿意時才能

說實現(xiàn)了培訓目標。

第三節(jié)培訓評估

。二」培訓評估的意義和作用帶格式的：正文1,縮進：左惻：0.71厘米.行矩:

單倍行距，多級符號+級別：1+編號樣式：

評估本質(zhì)上是一種信息活動，其目的是提供科學、全面、準確的信息、二.三（簡）…十起始編號：1+對齊方式：左側十

對齊位置：0厘米?制表符后廣：0.71厘米?縮

進位置：0.74ffiX,段前不分頁,制表位：2字

以便人們做出正確的決策。根據(jù)具體目的，培訓評估可劃分為兩種類型，建符，左對齊+不在1.71字符+3.71字符

設性評估和總結性評估。有學者形象說明二者之間的區(qū)別：“廚師嘗湯是建

設性評估，客人嘗湯是總結性評估對決策者言，培訓評估能夠幫助決策

這做出科學的決策，提高培訓相關項目的管理管控水平，確保培訓活動實現(xiàn)

所確定的目標。對用人單位而言，能幫助用人單位科學發(fā)現(xiàn)和選拔人才，改

善人力資源管理管控，實現(xiàn)優(yōu)秀人才的合理利用。對培訓機構而言，能都助

他們提高管理管控水平和培訓質(zhì)量，這種提高的最大受益者將是培訓對象。

二.培訓評估的分類

培訓評估所涉及的合適的內(nèi)容十分廣泛。就培訓活動本身出發(fā)，可分為

培訓機構評估和培訓相關項目評估兩大類。此二者評估側重點有明顯不同：

培訓機構評估的合適的內(nèi)容匕較全面系統(tǒng)，既包括培訓機構的硬件如資源投

入、教學條件和設施、后勤保障等，又包括軟件如領導機制、管理管控水平、

是師資隊伍建設，以及培養(yǎng)出來的學生素質(zhì)和能力等.她實際上是培訓機構

的資格評估。而培訓相關項E評估的側重點是培訓的過程及其效果。我們在

此主要論述培訓相關項目的評估。

三.培訓評估的基本環(huán)節(jié)

培訓評估過程?般有以下幾個階段組成：

帶格式的：縮進：EflOJ：1.59厘米，多級符號+級

一評估決定的作出：進行評估的可行性分析：是否有必要進行？以.別：2+編“憚式：1,2,3,…+起始編號：I+

對齊方式：左側+對齊位置：0.74厘米+制表符

防止不必要的資源浪況。同時明確評估的目的，評估的意圖往往決后于：1.38厘米+縮進位置：1.38厘米，段前不

分頁，制表位：不在3.71字符+5.71字符

定了評估合適的方案和測試工具。

一評估規(guī)劃：不同的培訓活動要選擇不同的評估方法、分析模型、

以及評估參與者和評1占時間。這個階段奠定了整個評估大星的骨架。

?2、評估操作:主要任務是選擇恰當?shù)?、能夠反映評估要求的變項，

并通過這些變項對培訓相關項目作出準確的和度。這個階段本身并

不能產(chǎn)生評估結論，只有收集培訓數(shù)據(jù)并加以有效的分析與整理，

才能產(chǎn)生出培訓報告。

4)3.—評估報告：主要目的是利用在培訓過程中獲取的數(shù)據(jù)及其分析，

對培訓目的是否有效的論斷提供令人信服的數(shù)據(jù)。一般來說，一份

完整的培訓報告包括以下合適的內(nèi)容：

心之導言：說明評估實施的背景和相關項目概況。

2之概述評估實施的過程、報告合適的內(nèi)容概要。

決上闡明評估結果。

冬,解釋、評論評估結果和提供參考意見。

W占附錄：包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。

四.培訓評估的方法

(-).回任工作后的評定方法

結訓后一段時期，通過調(diào)查受訓者的工作效益來評定培訓成效。

如結訓后每隔六個月，以書面調(diào)杳或實地訪問的方式，調(diào)杳受訓后在

工作上的獲益情形。實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。

如通過實地觀察發(fā)現(xiàn)，受訓后的員工在「作上確能表現(xiàn)出高昂的I:作

熱誠、良good的工作態(tài)度、高度的責任心等，則可認定培訓已產(chǎn)生

效果。

調(diào)查或訪問受訓員工的主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓的

成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或實地訪問的方式，

了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如

主管人員是否認為受過培訓的職工的L作有進步。無論是主管或下屬

的意見，均為評定培訓成效的重要資料。

分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。如受過培訓的職工的

績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表

示培訓對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。

根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成

效C

根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。

根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。如回任工作后，職工

解決了培訓相關計劃中預期需要解決的問題，或達到了培訓相關計劃

所規(guī)定的要求，則說明培訓已產(chǎn)生了效果。

(二)培訓結業(yè)時的評定方法

帶格式的::左惻：5.99字符，多級符號+級

?L一應用學識技能的測驗評定培訓成效。參加測驗的員工在培訓?別：1+編號樣式：1,2,3.…十起始編號：1+

亞齊方式：左向廣對左故真」0.63匣米，+蛔維

開始和結束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。信于：1.27血米+1.27厘米，段而不

分頁，制表位：3.43字符,左對齊+不在6.57

?會—應用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓成效。對參加培訓的職工，在開

訓和結訓時，用同樣的方式調(diào)查職工對工作的態(tài)度。

■3^調(diào)查職工關于培訓的改進建議。在結訓時把培訓調(diào)查表發(fā)給

受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改

進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應有的重視，并具

有更深的認識，可斷定培訓已有成效。

?iL一記錄培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，約定若干

人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓的開展情況及受訓人員平時

對培訓工作的反應，在結訓時提出觀察報告。

?1一根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。

?6.一根據(jù)受訓人結訓成績評定培訓成效。

以上評估方法彼此都不是獨M的，具體操作時可把幾種方法同時

結合使用效果更佳。

五.培訓評價的標準

帶格式的：縮進：左惻：2.22厘米，8級符號+級

44--接受培訓的人員對培訓的反應。每一個接受培訓的人都會對?別：I+編號樣式：1,2,3,…+起始編號：I+

對齊方式：左蒯+對齊位置：0.63匣米+制表符

培訓做出效果good壞的評價，結合所有人員的總體反應可以得后于：1.27厘米+縮進位St：1.27厘米，段前不

分頁，制表位：不在2字符+3.43字符

出對培訓效果的基本認識。

?1、對培訓的學之過程進行評價。主要是評價培訓過程中實施的

具體手段、方法是否合理、有效。培訓中的每一步學習過程是否

滿足或達到了培訓所提出的要求。

4」培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高了能

力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓的效果就是

要看接受培訓的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利

于工作績效的提高。

44-%_工作行為改變的結果是什么。培訓的最終評價應該以組織的

工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效

的提高；如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對

人員實施培訓的目標.

六.評價的時機

帶格式的：縮進：左惻：2.22厘米.多級符號+級

別：1+編號樣式；1,2,3,…+起始編號：I+

對齊方式：左側+對齊位區(qū)：0厘米+制表符后

-1、培訓結束時的評價。對參加培訓的人員在培訓期間的各種收?于：0.63厘米+縮進位置：0.63厘米,段前不分

頁，制表位：7.71字符，左對齊+不在1.71字

符+4.29字符

現(xiàn)做評價，并與參加培訓前的技能水平做比較，可以確定經(jīng)過培

訓有無成效。主要評價合適的內(nèi)容是：學識有無增進或增進多少:

技能有無獲得或獲得多少：工作情況有無提高或提高多少。

?1、培訓結束后回任工作后的評價。培訓的目的不在于員工在受

訓期間的表現(xiàn)，而在于培訓回任后的工作表現(xiàn)。因比培訓回任后

的評價，要比培訓結束時的評價更為市要。評價合適的內(nèi)容有：

工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率

有無增進，增進程度如何，培訓目標有無達成等。

七.評估的方式

培訓效果評估可分為事前評估和事后評估，事后評估由淺入深

又可分為四個層面：

第一個層面為反應層面，指當學員上完課程以后對老師講課的

第一印象。從整體上說，反應層面的評估主要側重于講師的風格、

理論、板書、技能以及課堂的氣氛、參與度和周圍環(huán)境等等，反應

層面的評估是培訓效果評估的最基本方式，他可以使學員從感性上

對這堂課程的評價，例如《萬科專題課程評估表》0

第二個層面為學習層面'指學員在課堂上所能掌握的東西。例

如某老師在講述《國際關系》這堂課程的時候拼命的講述個人出國

旅游時的景點和風土人情，旁征博引、口若懸河，課堂上不時傳來

陣陣笑聲，如果在反應層面評估的話，該課程一定會很good,但在

學習層面來看該堂課可能就很失敗了，因為授課老師己經(jīng)偏離了培

訓主題，學員沒有學到多少有關《國際關系》的知識。所以說，學

習層面的評估決不能少，至于學習層面怎么評估的問題，我們可以

從考試和競賽的方式進行測試,例如附5：《桃源村體系文件競賽題》。

第三層面是行為評估，指學員能否把學到的東西應用實踐的問

題。例如某員工對BI手冊很熟，每次考試都能考高分，但是一到工

作時間就忘記了。如果學習的東西不能用于實際，一切培訓都是沒

有意義的。對于物業(yè)行業(yè)來說，行為層面的評估尤其重要