HRExcellenceHRExcellencecenter掃碼查看電子版報告面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研報告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復制、編輯或發(fā)布使用于其他任掃碼查看電子版報告ContentsContents4499共享服務中心通過集約化管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高了人力資源管理的效率和服務質(zhì)量。而電子簽名技術作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要工具，與人力資源共享服務中心的結合，可以極大地簡化流程、降低成本、提升合規(guī)性。通過電子簽名，員工可以在線完成合同簽署、表單提交等操作，減少了紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)的時間和人力成本，增強了數(shù)據(jù)的安全性和可追溯性，推動了企業(yè)共享服務中心通過集約化管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高了人力資源管理的效率和服務質(zhì)量。而電子簽名技術作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要工具，與人力資源共享服務中心的結合，可以極大地簡化流程、降低成本、提升合規(guī)性。通過電子簽名，員工可以在線完成合同簽署、表單提交等操作，減少了紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)的時間和人力成本，增強了數(shù)據(jù)的安全性和可追溯性，推動了企業(yè)◆企業(yè)電子簽使用情況18◆電子簽上線指南25◆電子簽如何助力SSC賦能業(yè)務實現(xiàn)因地制宜46◆電子簽如何助力SSC彰顯自身價值31◆電子簽如何助力三支柱有效協(xié)作37在經(jīng)濟尚未得到較好地“復蘇”前，企業(yè)業(yè)務仍面臨著較大的壓力，保存實力“過冬”依然是絕大部分企業(yè)的選擇。圖表1:已經(jīng)搭建人力資源共享服務中心的參調(diào)企業(yè)比重圖表2已經(jīng)搭建人力資源共享服務中心的參調(diào)企業(yè)性質(zhì)分布情況之內(nèi)。本次調(diào)研所獲得的數(shù)據(jù)結果，僅代表智享會調(diào)◆經(jīng)過10年“高速增長期”，人力?自2012年至2022年，我們看到搭建率呈現(xiàn)整體上升趨勢，搭建人力資源共享服?對比上屆調(diào)研的搭建率（59.68%本屆研究企業(yè)的共享服2022年至2024年，企業(yè)人力資源的數(shù)字化發(fā)展進程相對平穩(wěn)，增速放緩。這或許與近幾年來，企業(yè)整體經(jīng)◆越來越多本土企業(yè)搭建了SSC,人力資源共享服務中心“本土化”趨勢明顯。?2012年，已經(jīng)搭建人力資源共享服務中心的參調(diào)企業(yè)中，近9成為外商?這一數(shù)據(jù)說明，越來越多本土企業(yè)開始注重共享服務中心的搭建，SSC將不再是外企專屬的“舶來品”，我圖表3參調(diào)企業(yè)人力資源共享服務中心成熟度共享服務中心“3.0階段”共享服務中心1.0階段共享服務中心2.0階段◆近年來企業(yè)人力資源共享服務中心成熟度變化并不明顯，整體發(fā)展較為平穩(wěn)。?為何近年來SSC成熟度的提升并不明顯？帶著這一問題，我們與若干人力資源從業(yè)者進行了討論，嘗試對原1.部分企業(yè)認為人力資源共享服務中心能夠?qū)崿F(xiàn)一定的自動化和批量化事務處理即可，定位決定其發(fā)展空間2.而那些有進階需求的企業(yè)，由于SSC的進階往往有賴于數(shù)字化系統(tǒng)的進一步完善、數(shù)據(jù)價值的挖掘，這些在面對市場波動和競爭加劇的壓力下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是一種發(fā)展趨勢，更是應對外部環(huán)境變化的必要手段，人力資人力資源共享服務中心的發(fā)展進程整體有所放緩，那么現(xiàn)在企業(yè)在這樣的背景之下如何開展SSC的管理與運營？又在關心在完成員工體驗后，我們又開始思考對企業(yè)的更多賦能在完成員工體驗后，我們又開始思考對企業(yè)的更多賦能，所以我們針對賦能企業(yè)的主題，也開始了一系列優(yōu)化。例如將賦能企業(yè)的結果進行量化，讓企業(yè)可視化看到SSC的賦能，SSC如何提高員工效率，并且細分到各個模塊探究，共享服務中心這個東西很有意思，如果你做到極致的時候，是很有可能把共享服務中心的命給革掉的。因為在SSC共享服務中心這個東西很有意思，如果你做到極致的時候，是很有可能把共享服務中心的命給革掉的。因為在SSC如果能夠?qū)崿F(xiàn)完全線上化后，最終SSC也不會存在，它已經(jīng)融入你所有的員工中了，屆時只需要一個BP。當然，現(xiàn)在我們的SSC還沒有到達這個程度，但是已經(jīng)看到這個趨勢了。我們目前搞組織的主題，也是希望能夠?qū)SC更多的價?建立穩(wěn)定運行又有一定靈活性的機制流程，提升共享服務中心的運營效率與服務質(zhì)量。?基于共享服務中心在數(shù)字化、數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢，在三支柱間發(fā)揮更大價值，共同協(xié)作助力業(yè)務。?當前外部環(huán)境下，為什么企業(yè)會高頻提及“價值”SSC在絕大部分企業(yè)中的定位仍是“成本中心”，經(jīng)濟下行的背景之下，降本增效成為業(yè)務重點關注的問題，而實現(xiàn)降本增效恰恰也是SSC的“安身立命之本”。因此若無法實現(xiàn)這一價值，作為“成本中心質(zhì)疑與挑戰(zhàn)；另外，利用好SSC成本集約、效率提升、數(shù)據(jù)分析等方面的優(yōu)勢，往往能夠更好地反哺業(yè)務，幫助業(yè)務度過發(fā)展進程放緩，過往報告研究重點及針對的人力資源共享服務中“3.0”●第一屆報告研究重點：?流程建立，將服務線上化，職責實現(xiàn)?SSC在三支柱中的定位?服務標準建立√●第二屆報告研究重點：?職責的廣泛覆蓋?三支柱之間職責分配?服務標準進一步完善√●第三屆報告研究重點：?流程優(yōu)化與持續(xù)改善，提供更方便、快捷的服務?職責的覆蓋情況與外包管理?清晰劃分三支柱之間的職責?服務標準完善與更新√√●第四屆報告研究重點：?搭建流暢、精簡、標準化的流程?運用大數(shù)據(jù)、AI等新技術，進一步提升服務效率和專業(yè)性?明確界面劃分的同時，不斷擴張職責范圍；完善外包管理策略?市場化探索√●第五屆報告研究重點：?服務質(zhì)量進一步提升，用產(chǎn)品化思維提供服務?數(shù)據(jù)管理與分析、應用?大共享趨勢√√●第六屆報告研究重點?聚焦員工體驗，關注敏捷響應，探索共享服務中心轉(zhuǎn)型√圖表4SSC不同發(fā)展階段的挑戰(zhàn)分布情況(N=103)0.00%.3.0階段（n=10）在本次調(diào)研中，我們收集了企業(yè)在前期市場診斷階段提及頻率較高的挑戰(zhàn)，并且結合SSC成熟度發(fā)展階段，分析了這?各階段選擇率較高的挑戰(zhàn)分布較為集中，并不會由于發(fā)展階段的不同，有較為明顯的差異。因此在本次調(diào)研中，挑戰(zhàn)程度隨之減弱。并且，這些挑戰(zhàn)本身與上文中提到的SSC的價值息息相關?；诖?，在本次調(diào)研中，我們將充分挖掘這些挑戰(zhàn)分布的背后的原因和本質(zhì)，探索不同分布規(guī)律下SSC所面臨應當先判定自身要實現(xiàn)的價值是什么，再重點了解在這一價值下，面臨的主要問題是什么。在下表中，我們對這成熟度與挑戰(zhàn)分該發(fā)展階段SSC所面臨的“價值主題”?針對突發(fā)事件，無法敏捷響應，跟不上業(yè)務轉(zhuǎn)變?整體SSC服務質(zhì)量與運營效率無法顯性化，難以?無法統(tǒng)一SSC運營標準，缺乏合?因此，在SSC發(fā)展尚不成熟的時候，如何建立穩(wěn)定運行又有一定靈活性的機制流程，以及如何通過一定的定量數(shù)據(jù)結果，彰顯自我價值，會成為這些挑戰(zhàn)的共?但是，隨著SSC成熟度的提升，流程的搭建與優(yōu)化問題會逐漸得到解決，因此挑戰(zhàn)性也隨之下降；另外，當SSC步入3.0階段，必然意味著在企業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立了一定的價值基礎和影響力，因此價值的體現(xiàn)將不再SSC建立自身更好協(xié)同，為業(yè)?當SSC自身制度、流程完成建立，并且在組織內(nèi)已經(jīng)獲得了一定的價值認可后，如何將SSC的價值進一步發(fā)揮，在企業(yè)中發(fā)揮更大的影響力，從而取長補短助?因此，三支柱之間如何更好地協(xié)作往往會成為SSC走向卓越的過程中不得不面對的關鍵挑戰(zhàn)。但一旦三支柱之間的信任關系、協(xié)作方式得到了較好的建立，這SSC為他人增值：在三支柱之間發(fā)揮更大角，如何根據(jù)地區(qū)實際情況，因地制宜地進行管理（如：更為個性化的數(shù)字化解?難以發(fā)揮自身數(shù)據(jù)、系統(tǒng)層面優(yōu)勢，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，助力業(yè)?隨著企業(yè)SSC的進一步發(fā)展，其管理更需要趨于精細化，如果說SSC建立伊始其目的在于“集約”，那么隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務體量的不斷擴大，“一把抓”的模式勢必帶來流程的僵化和不必要的管控成本，如何在“放”與“管”之間做好平衡會更考驗企業(yè)的管理厚的優(yōu)勢，如何用好這一“資源”，也是對SSC管理?綜上，要實現(xiàn)進一步的價值升級，因地制宜做好精細SSC為他人增值：契合業(yè)務真實場景，為在過往多屆研究報告中，我們對于這些挑戰(zhàn)其實均有過若干針對性探討，因此本次研究我們將圍繞不同階段的主題重新審視這些挑戰(zhàn)：若這些挑戰(zhàn)過去并未探討過或現(xiàn)在有了更為完善的解決思路，那我們也將基于本屆研究的數(shù)據(jù)及案例，◆我們會談哪些內(nèi)容即衡量是非輕重,靈活地做出調(diào)整與反應。“經(jīng)”與“權”,即所謂原則性與靈活性,堅持按制度辦事與適當變通之意?！暨@些內(nèi)容怎么談?哪些工作由SSC來做?這些工作是要用人工的方?如果由人來做，應該如何?如果用數(shù)字化工具做，由?直接的數(shù)據(jù)對標結果?流程如何統(tǒng)一與標準化?企業(yè)相關優(yōu)秀案例實踐片段及專家洞察：?梳理、萃取案例重點，結合過往研究報告?建議要點：?聚焦電子簽這一數(shù)字化工具，具體的應用情況及場景穩(wěn)定運行：基本數(shù)據(jù)清單及及統(tǒng)一標?企業(yè)建立敏捷響應機制?直接的數(shù)據(jù)對標結果》目前有多少企業(yè)已經(jīng)建立了敏捷響應的?敏捷響應機制如何建立?企業(yè)相關優(yōu)秀案例實踐片段及專家洞察：?梳理、萃取案例重點，結合過往研究報告?建議要點：》制度層面：夯實基礎，搭建敏捷響應機》人員能力層面：儲備一定的“精兵強將”》工具層面：提升數(shù)字化水平依然是實現(xiàn)敏捷響應的關鍵舉措，尤其需要提升流》經(jīng)驗沉淀層面：注重異常事件、風險事件的處理案例積累，形成相關知識庫，提升靈活性：敏捷比值（中國區(qū)人力資源共享服務中心的員工人數(shù)/中國圖表6參調(diào)企業(yè)當前人力資源共享服務中心的職責已經(jīng)大致覆蓋了以下哪些階段（N=103）企業(yè)實踐企業(yè)實踐●SSC搭建的前提基礎——管理語言與業(yè)務流早在2015、2016年，企業(yè)A收購了行業(yè)內(nèi)的另由于三家企業(yè)的文化與組織架構完全不兼容，企業(yè)人?收購的企業(yè)B為中央集權模式，COE既制定而這一問題，也為企業(yè)SSC的搭建與孵化形成阻礙。因此在SSC搭建前，企業(yè)先行進行了管理語言與?管理語言統(tǒng)一：企業(yè)首先進行了管理語言、管理序列上的統(tǒng)一，通過一年多的時間進行了合并。在這期間，企業(yè)不僅將人力資源系統(tǒng)進行合并，同時建立了統(tǒng)一標準的架構、企業(yè)在業(yè)務流程上進一步統(tǒng)一。當時存在部分企業(yè)的原始形態(tài)會規(guī)劃細致，分工明確，邊界極強。而部分企業(yè)又會基于共同目標與共識，大家互相補位，共同前進。因此在這個過程中變會出現(xiàn)不兼容的情況，比如當員工自動補位時，會有其他員工認為這屬于越級越階，但是自身并不會采取行為，最終導致效率效益低下。而通過診斷，企業(yè)認為這依舊是組織問題，因此企業(yè)便針對業(yè)務進行●前中后臺協(xié)同問題的本質(zhì)——SSC的標準化協(xié)同問題，企業(yè)認為：針對勞動密集型行業(yè)來說，后臺管戰(zhàn)略和目標，中臺管資源和標準，前臺管現(xiàn)場和執(zhí)行。企業(yè)時刻關注基本盤，即業(yè)務標準化與業(yè)務流執(zhí)行。企業(yè)時刻關注基本盤，即業(yè)務標準化與業(yè)務流程固化，且通過數(shù)字化將最佳實踐固化，不斷強化中對于總部與區(qū)域，總公司與分公司，后端與前端的重點鏈接這一問題上。企業(yè)認為在提高人效，在為客戶創(chuàng)造更好體驗，在經(jīng)營上讓收益增加，便不需要太多于注重集權管控問題。而后臺只需要管理好戰(zhàn)略與目標，在任免、績效、稽查、文化、組織等職能上進行適度管理即可。因此，企業(yè)目前主要會立足于以數(shù)字化會讓業(yè)務標準化、流程固化與可視化，同步對模式機制產(chǎn)生刺激，是孵化新模式的最佳時機。目前企業(yè)采用的便是第二種方式?，F(xiàn)階段，企業(yè)已經(jīng)搭建業(yè)務數(shù)字化平臺，分9個職能子平臺，同步HR的編制、功能、職責、權限全部下沉建立多層級在系統(tǒng)上，企業(yè)目前擁有9大系統(tǒng)，其中6大系統(tǒng)實現(xiàn)一體化部署，同時完成與企業(yè)整體數(shù)字平臺的集成，因此針對系統(tǒng)的完善與迭代方面較為成熟。人專家洞察專家洞察企業(yè)實踐企業(yè)實踐●在建立初期，企業(yè)對共享服務中心聚焦目標非常明確，便是將區(qū)域先行做好。因此，企業(yè)以區(qū)域先行在建立初期，企業(yè)對共享服務中心聚焦目標非常明確，便是將區(qū)域先行做好。因此，企業(yè)以區(qū)域先行試點的形式，以東北沈陽及周邊的北方區(qū)域城市作為第一批試點城市。并嘗試在過程中制作了詳細的業(yè)務基于這樣的目標，企業(yè)快速將區(qū)域內(nèi)進行打通，并通過區(qū)域強管控，將沈陽作為主戰(zhàn)區(qū)，輻射到周邊城市，由于企業(yè)本身HR團隊會由中心城市管理，所企業(yè)便建立計劃，分配共享服務中心可以承接的業(yè)務范圍，例如薪酬、員工關系，再梳理哪些維度是集中在運行3個月之后，共享服務中心便向總部進行匯報，并繼續(xù)向外輻射。通過與各個區(qū)域HR團隊的溝通，將共享服務中心的業(yè)務范圍不斷延展，并在1年內(nèi)，將企業(yè)共享服務中心輻射至全國各地。在共享服務中心接管全國，具有一定規(guī)模化后，企業(yè)便將共享服務中心定義為集中共享中心，承載內(nèi)部大部分集在完成共享服務中心的集中化管理后，通過SSC在共享服務中心的搭建過程中，如何盡可能實現(xiàn)共享服務中心與BP、COE間的平等交流，成為現(xiàn)如今企業(yè)存在的普遍問題，企業(yè)需要先行明確共享服務中心的價值點所在，以獲得與HRBP、COE間盡可能平等的“話語權”。而共享服務中心的價值點，更多?從管理運營視角，數(shù)據(jù)是共享服務中心的價在人力資源三支柱的傳統(tǒng)定位中，COE更多會接觸高層管理者，BP更多會接觸中層或BU層及下一層的領導者，擁有更大的接觸面與厚度；相對來說SSC更多接觸基層員工，在證明自身價值方面會相對較難被看見。因此，共享服務中心需要牢牢把握自身最有價值、最能引起共鳴的東SSC可以憑借自身數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢，從數(shù)據(jù)全局視角，從數(shù)據(jù)平臺工具視角出發(fā)，并且從技術或通用性視角，形成更為完善的數(shù)據(jù)分析。例如數(shù)據(jù)的標準、數(shù)據(jù)的治理、數(shù)據(jù)的橫向連接、數(shù)據(jù)字典等等。而統(tǒng)一人力資源數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)語言，便?從自身服務屬性視角，流程優(yōu)化是提升共享共享服務中心由于自身服務屬性的原因，一定程度上可以類比生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)部門。會擁有獨立的質(zhì)量運營部，而質(zhì)量運營部的主要職責，便是流程優(yōu)化。因此，完善的流程是提升共享服務中心自身價值的必然手段。在傳統(tǒng)模式下，共享中心基本處于流程的下游，但很多問題是由上游導致的，質(zhì)量運營會受到服務范圍的制約，因此，企業(yè)需要以更大的視角，站在流程端??在擁有數(shù)據(jù)與流程后，共享服務中心便會衍當前市場許多企業(yè)都希望進行系統(tǒng)建設與數(shù)字化，這也很可能是很多共享服務中心未來將走向的路徑。但是在當前環(huán)境下，系統(tǒng)建設存在2?系統(tǒng)建設所需的大量投入與人員，對人產(chǎn)品經(jīng)理的重要性，但是在落地上仍然會存在時效性與投入度難一平衡的問題。對于該問題，目前維沃采用了簡化的產(chǎn)品團隊方式。通過建立相對規(guī)模較小的產(chǎn)品團隊，將非傳統(tǒng)人力資源的人才納入團隊，僅規(guī)劃業(yè)務落地所需要的人才能力，因此該類人才也會更偏IT視角，且因為團隊人數(shù)比較有限，所以也更可能實現(xiàn)團隊搭建。而針對技術、架構、安全質(zhì)量的相關真正做到人力資源管理大后臺，與HRBP、COE有更多的橫向、縱向的互動，才能更為立體的視角，更好到端的視角進行流程診斷、優(yōu)化，并爭取站在第到端的視角進行流程診斷、優(yōu)化，并爭取站在第三方的角度（獨立于流程Owner、HR負責人）但有一些流程的劃分是有一定模糊空間的，過程的標準化、線上化）、流程的洞察數(shù)據(jù)?流程架構的分步搭建：雖然現(xiàn)階段許多人力資源管理者已經(jīng)具有流程架構意識，但是礙流程owner等問題，許多企業(yè)的變革旅程便會停滯，但是這條路是必由之路，只有人力資源能夠有站在第三方的角度，進行整體人力資源質(zhì)量運營的流程優(yōu)化，才能夠真正做到卓越運營。能夠結合人力資源語言與流程語言，輔助管理者將整體框架建立起來，再分不同階段將流程架構進行完善。流程架構的搭建程度，是一個主動變革的過程，會對?更大視角進行流程建設：流程建設不能僅僅局限于共享服務中心的基礎流程，更多時候應該站在端到端的流程視角，看整個流程的授權，數(shù)據(jù)的拉通，流程間的串聯(lián)，甚至是操作的集中或自動化，這才是從流程運營的角度，而且共享服務建設的初衷就是需要將傳統(tǒng)的人力資源工作流程進行重構，以達到?流程運營中的問題診斷與優(yōu)化：共享服務中心可以通過建立流程運營，診斷現(xiàn)有流程運風險的問題；建立及運營流程評審機制；規(guī)范流程文件等。而在實操中審視問題，也與高層對流程風險問題的關注度相契合。當然流程運營需要一部分的專業(yè)人才，需要有專門流程視角的人，以及人力資源視角的人共人力資源共享服務中心的搭建與運營往往涉及多種數(shù)字化工具。在企業(yè)尚處于標準化流程建設階段時，所使用的數(shù)字化工具通常也需要實現(xiàn)統(tǒng)一、規(guī)范化管理的目的。本次調(diào)研我們選取電子簽這一工具進行深入分析，主要原因有兩點：一是電子簽這一工具自誕生之初，便自帶“幫助企業(yè)實現(xiàn)統(tǒng)一、規(guī)范化管理”的屬性；二是電子簽的上線工作，某種程度上基于此，在下文中我們將從電子簽的上線率、應用場景、部署模式、廠商選型這四大方面調(diào)研市場現(xiàn)狀，并且攜手法圖表8參調(diào)企業(yè)是否已經(jīng)引入電子簽服務（N=103）.否，但未來考慮引入.否，且尚不考慮引入圖表9以下哪些階段貴公司已經(jīng)使用了電子簽（N=87）圖表10參調(diào)企業(yè)目前使用的電子簽產(chǎn)品與服務屬于以下何種部署方式（N=87）●使用電子簽廠商提供的SaaS服務方案，同時合同文件也存儲在云端.使用電子簽廠商提供的SaaS服務方.電子簽系統(tǒng)部署在公司內(nèi)部圖表11若使用的是電子簽廠商提供的SAAS服務方案，具體是以下哪種使用模式：（N=52）.SaaS應用，且與公司內(nèi)部業(yè)務應用.不清楚是否與業(yè)務系統(tǒng)集成使用圖表12參調(diào)企業(yè)目前所合作的廠商屬于以下何種電子簽廠商：（N=87）圖表13以下要素中，挑選電子簽廠商您最關注的是：（N=87）數(shù)據(jù)解析——如何看待當前電子簽的使用情況●針對電子簽的上線率情況這個比值會比市場平均情況稍高。原因可能在于，這一比值是針對已經(jīng)搭建人力資源共享服務中心(S來統(tǒng)計的，當企業(yè)搭建了SSC意味著其數(shù)字化已具備一定的成熟度，因此內(nèi)部流程已經(jīng)能夠較為便捷地支撐電雖然電子簽已經(jīng)不是新生事物，但是我們可以看到并不是一個可以獨立使用的工具，它需要內(nèi)部相關流程的梳理與支撐，而流程梳理又意味著對應整，這會導致企業(yè)在內(nèi)部推行電子簽時遭遇阻力；其次，人力資源相●法大大如何助力企業(yè)減少上線電子簽的“阻力”個人簡歷等信息，但內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)尚不能覆蓋相關流程，此時電子簽信息采集表的功●電子簽應當如何在企業(yè)內(nèi)進行部署僅僅考慮本地化部署，相應的成本會明顯增加，對付費能力的要求也更高，因此企業(yè)需要在成本法大大目前有著多種不同的部署方案供企業(yè)選擇。對于那些愿意嘗試SaaS部署的企業(yè)，在數(shù)據(jù)安全方面，法大在已經(jīng)使用SaaS服務方案的企業(yè)中，我們可以看到有超6成企業(yè)會與公司內(nèi)部業(yè)務應用系統(tǒng)集在已經(jīng)使用SaaS服務方案的企業(yè)中，我們可以看到有超6成企業(yè)會與公司內(nèi)部業(yè)務應用系統(tǒng)集面提到的，電子簽并不是一個可以獨立使用的工具，它最大的特點就是必須考慮經(jīng)常使●企業(yè)在采購電子簽產(chǎn)品時應該關注什么與“CA機構”以及“證據(jù)保全/商用密碼/信息安全廠商”合作的公司，往往成立時間較長，這表明它們很早就開從企業(yè)選型的關注點來看，結合客戶反饋，近年來人力資源管理者越來越重視電子簽名在系統(tǒng)對接性和售后服務那么在企業(yè)上線電子簽時，具體是如何推行與應用的？在選擇相關供應商時，又會重點考量哪些方面？我們不妨參考●●為什么電子簽能夠在企業(yè)內(nèi)快速落地應用雖然中原地產(chǎn)企業(yè)體量較大，并且在各個地區(qū)均開展著相關的業(yè)務，但在實際落地電子簽時缺并沒有出現(xiàn)太大的阻礙，組織上下均對該工具有著極高的認同度和支持度。企業(yè)認為，電子簽之所以能在企業(yè)內(nèi)?各個地區(qū)與部門的自主權相對較大：無為而治理念和自組織理論是中原的發(fā)展基石，上層無為，下層才有無限大的發(fā)展空間。這樣的一種管理文化，使得集團各職能部門或各個區(qū)域有著很大的自主管理權。以人力資源相關的系統(tǒng)管理為例，人事管理系統(tǒng)是對外采購還是自行開發(fā)，如對外采購選擇哪個供應商等，管理層會賦予集團人事部相當大的信任，相信會在部門專業(yè)范圍內(nèi)做出專業(yè)的集團人力資源部對市面上排名前幾的幾個供應商在成本、對接流程、服務等各方面做出對比后，就可以做出最終的選擇。并不需要標及評估會等復雜流程中來。這使得大量的決策、管理方式都可以快速調(diào)整，從而更好?集團先行，將電子簽作為一項較為完善的服務來推行：中原地產(chǎn)首先在集團總部及選取了一個小規(guī)模的公司上線電子簽，全國鋪開推廣之前會就中原人事系統(tǒng)與電子簽系統(tǒng)的對接、沙箱環(huán)境的設置、簽署環(huán)節(jié)等與電子簽供應商進行充分的溝通，并進行了系列測試和調(diào)整，等到兩個最初上線的公司各方面都較為完善、流暢后，用戶體驗感相對比較滿意的時候，才考慮進行下一步的推廣即選擇更多的公司進行上線到最后全國所有公司鋪開。從而避免各種bug的出現(xiàn)，導致各個地方公司員工不愿意使用，或者對工具產(chǎn)生質(zhì)疑。另外，集團會組織相應的培訓，并就培訓內(nèi)容形成較為完整的使用文檔供地方公企業(yè)實踐司參閱，極大減少地方上線的阻礙，可以說司參閱，極大減少地方上線的阻礙，可以說?企業(yè)上下對電子簽的價值有著高度的認同：根據(jù)中原地產(chǎn)內(nèi)部的調(diào)查，常年大批量的簽署工作無疑會帶來較高的成本支出。在上線而且，上線電子簽后，能配合我們的人事系統(tǒng)進行遠程人事事務的辦理，各相關人事負責同事也能靈活全程跟進簽署的進程及修改簽署的各項內(nèi)容。組織上下對于電子簽在這?各地區(qū)的法律已經(jīng)較為支持電子簽的使用：初期推行電子簽時，中原地產(chǎn)重點考慮的問題便是各個地區(qū)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)是否認可電子簽的法律效力。在服務商的協(xié)助下，中原地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)電子簽在國內(nèi)已經(jīng)有了較多現(xiàn)實案例的支撐，另外國家層面也已經(jīng)在法律上明確了電子簽的合法性和有效性。這讓電子簽●電子簽的應用場景——除了入轉(zhuǎn)調(diào)離外，更在中原地產(chǎn)人力資源各個場景中，電子簽在入轉(zhuǎn)?公司制度、人事制度的確認和簽署：在企業(yè)相關制度頒布、發(fā)生變動時，需要讓相關員工都知曉并確認。但是在過去，這些制度公布后，員工是否真的接受到了相關信息，從組織層面很難進行管理與統(tǒng)計。而某些制度如果沒有通知到位，后續(xù)有可能會帶來一系列的勞資風險。因此，人力資源部門攜手IT部門，借助電子簽工具，推出了制度簽署的功能，使得這一問題得到了有效的解決：當某項重要的制度公布后，需要員工通過電子簽簽署的形式，對該項制度予以確認，企業(yè)可以實時了解到哪些員工已經(jīng)簽署，哪些尚??績效考核結果、薪酬職位變動確認：當業(yè)務部門員工的業(yè)績考核結果出來后，往往會帶來晉升、降級以及相應的薪酬變動。此時，薪酬調(diào)整通知書進行確認并簽署。這也在很?編制的管控更為便捷：在企業(yè)越來越注重人效的今天，組織內(nèi)用工的規(guī)模、編制占用情況往往需要進行嚴格的把控，避免出現(xiàn)資源浪費的情況。電子簽在讓所有人員入轉(zhuǎn)調(diào)離流程線上化的同時，也讓人力資源部門能夠更為直觀地了解到企業(yè)當前的人員在編情況，●電子簽供應商選型考量點中原地產(chǎn)認為，在采購選用電子簽這一工具時，在使用前和使用后，需要重點關注的方面存在著一定?現(xiàn)有的法律、各地區(qū)的判例是否支持電?技術的支持與保障，特別是對于大規(guī)模的集團型企業(yè)而言，業(yè)務流程和應用場景會不斷地更新與迭代，系統(tǒng)也會有升級的需求，此時供應商是否能夠快速地如供應商是否可以成立專門的溝通群組，當出現(xiàn)問題后，可以直接在群里進行反饋，供應商能夠第一時間定位并解決問?出現(xiàn)仲裁或相關糾紛后，是否能夠較為便捷地出具公證報告，從而佐證合同的◆流程穩(wěn)定運行的基礎：人力資源流程的統(tǒng)一需要以業(yè)務管理的一致性作為根基，包括統(tǒng)一管理語言、企業(yè)文化、戰(zhàn)略以統(tǒng)一的管理語言為例，流程統(tǒng)一是指在組織或企業(yè)內(nèi)部，通過規(guī)范和標準化各項工作流程，使得不同部門或個體在執(zhí)行任務時能夠按照相同的流程進行操作。管理語言統(tǒng)一則是指在組織或企業(yè)內(nèi)部，統(tǒng)一使用相同的管理術語和概念，以便在溝通和協(xié)作中消除歧義和誤解。當流程統(tǒng)一時，如果沒有統(tǒng)一的管理語言，不同的人可能會對相同的步驟或概念有不同的理解，導致溝通障礙和工作執(zhí)行不一致。因此，管理語言統(tǒng)一可以為流程統(tǒng)一提供支持，促進組織內(nèi)部的協(xié)作和工作◆流程標準化與優(yōu)化的具體流程（往屆調(diào)研建議精粹）2Step3Step3Step4Step4Step5Step5◆如何進一步提升流程標準化與優(yōu)化的水平?借助內(nèi)部管理手段：設立各流程的專有負責人（Owner）?！肥紫绕髽I(yè)應當選擇具備一定專業(yè)背景的員工作為相關流程的負責人，確保其能了解流程管理的原理、方法和》在組織中，不同部門或崗位可能涉及到多個流程，而流程負責人可以起到跨部門協(xié)調(diào)和溝通的角色。他們可》流程負責人需要對流程運行的結果進行監(jiān)控、評估，并且對結果負責，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進行調(diào)整和?借助數(shù)字化手段：數(shù)字化能夠較大程度上助推流程的標準化，并且固化、顯性化具體的流程運轉(zhuǎn)節(jié)點和各環(huán)節(jié)的》在數(shù)字化的過程中，流程中涉及的各種操作、交流和決策等可以通過計算機系統(tǒng)、軟件應用和互聯(lián)網(wǎng)平臺等進行自動化和集成化處理，使得流程的執(zhí)行更加高效快捷、準確可靠。另外，數(shù)字化還可以將一些重復性和Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7?借助供應商專業(yè)力量：外包決策步驟（往屆調(diào)研建議精粹）3Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7◆電子簽上線指南?從內(nèi)部推行角度：善于借助“供應商的力量”》在上線后對電子簽產(chǎn)品進行反復測試并不斷打磨，當電子簽個方面的使用均較為完善、流暢后，再全面鋪開?從場景應用角度：從單一走向多元化》其他更為多元化的場景應用：社保公積金（相關文件簽字）、薪稅（工資單電簽、簽署崗位薪酬確認書）、福利方面（相關聲明確認、福利政策確認）、績效管理（考核結果、面談確認）、成長（重要必修課程學習），?從選型角度：更關注系統(tǒng)可集成性與售后服務》可集成性：電子簽是否能夠較好地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行對接，并且當已有系統(tǒng)升級更新后，服務商是否能夠給予》售后服務：發(fā)生故障或問題時，能圖表14針對突發(fā)事件，參調(diào)企業(yè)是否會提前制定響應機制（N=97）.是圖表15參調(diào)企業(yè)采取以下哪些措施優(yōu)化流程，敏捷應對業(yè)務變化（N=64）◆針對突發(fā)事件制定響應機制或成為大部分企業(yè)的共識。?超六成企業(yè)會針對突發(fā)事件提前制定響應機制?！魰崆爸贫憫獧C制的企業(yè)中，“通過系統(tǒng)對接，實現(xiàn)自動觸發(fā)”是最多企業(yè)會考慮采用的方式。?建立針對突發(fā)情況的知識庫?建立應急預案知識庫?實施業(yè)務連續(xù)性計劃（BCP），避免出現(xiàn)極端情況下流程無法正常運轉(zhuǎn)的情況?加強能力建設與氛圍引導?基于具體場景，在數(shù)字化系統(tǒng)建設、流程梳理的過程中，進行埋點企業(yè)實踐●企業(yè)實踐●臨時性場景的敏捷響應在企業(yè)運營不斷優(yōu)化的過程中，企業(yè)也會時刻警惕臨時性場景中，突發(fā)情況可能帶來的危機。因此，針對人力資源各個業(yè)務場景，企業(yè)都會擁有針對突發(fā)情況的知識庫。例如惡性事件、廉潔問題等。SSC都會提前補充優(yōu)化知識庫，企業(yè)會不斷將所有發(fā)生過的或是可能想到的臨時性場景，提前進行預設，并將對企業(yè)實踐●應急情況下敏捷響應機制在共享服務中心建立初期，企業(yè)曾經(jīng)前去可口可樂進行參觀，并了解到應急預案的必要性。于是在企業(yè)共享服務中心組建的第三年，萬科共享服務中心便建立了應急預案，并通過日后的不斷完成與更新，最例如針對臺風等極端天氣或地質(zhì)災害時，企業(yè)便會設立應急預案，通過讓員工前往第二城市辦公的方式進行解決，并為員工提供電腦一體化打包方案。針對停電可能帶來的問題，企業(yè)也提前制定預案，通過租賃發(fā)電機實現(xiàn)電力不斷供。在疫情初期，企業(yè)迭代了遠程辦公解決方案，增加遠程辦公以及疫情期間應在疫情春節(jié)延長假期時期，為保證企業(yè)員工的按時發(fā)天。在6年的時間內(nèi)，企業(yè)在效應機制建設完善的情共享服務中心的規(guī)范統(tǒng)一是建立在快速迭代、用戶體驗和服務為本的基礎上的，我們從思想上、理念上、?共享服務中心必須建立“快速迭代”機制：共享服務中心首先必須在思想上擁抱變化，不能墨守成規(guī)，一成不變；其修訂過程中去，這樣可以給SSC的調(diào)整幫助共享服務中心應對制度規(guī)則變化，專家洞察企業(yè)實踐●企業(yè)實踐●應對當下：擁抱不確定性與模糊性外部環(huán)境的不確定性和模糊性日益增強，為了更階段的核心任務后，首先在業(yè)務模式上明確了以模塊為單位聚焦價值、做足增量。具體而言其包括能計算增量價值、能獲得內(nèi)部認類功能已經(jīng)較為完善的背景下，增量價值可以被量化為在滿足產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)需求的基礎上，通過開發(fā)資源統(tǒng)籌整合或低成本信息化工具平替等方式實現(xiàn)年度100萬人民幣的成本結余，內(nèi)部認可可以通過產(chǎn)品經(jīng)理和用戶等內(nèi)部相關方的滿意度評價、產(chǎn)品的使用量?能力建設：通過市場化運作模式倒逼自身能力升級，借助成本下沉實現(xiàn)服務提升，用服務的方式做好管控、用管控的剛性服務交付。在更為具體的能力落地上，綠城中國HRSSC本著“有核心、無邊界”的能力建設理念，在內(nèi)部推出了三個能力發(fā)展平臺：首先是團隊最先導入的運營管理平臺，以在運營領域被廣泛驗證的精益六西格瑪工具為抓HRSSC的日常交付；其次是項目管理平臺，從VOC的挖掘到系統(tǒng)開發(fā)立項、從內(nèi)部標準化落地到外部美譽度提升，切實將產(chǎn)品思維落地。在此過程中，每一位員工都可以根據(jù)言，沒有共性的個性是破壞性，HRSSC團隊工作場景，結合企業(yè)文化進一步細化HRSSC成員的行為導向，不管是i人還是e人，也不管是重感性還是偏理性，所有綠城中國HRSSC團隊的同事都需要踐行行為導向，并導向?qū)τ诓煌巧囊蟛槐M相同，以結果需要關注產(chǎn)品的運營指標是否達到預期、用戶是否滿意；對于管理團隊而言，需要關注其在處理case時是否將原本的“流程導向”轉(zhuǎn)換為“原則導向”，即將原本基于流程導向，相對偏僵化的是與否、可以和不可以、◆制度層面：夯實基礎，搭建敏捷響應機制與流程?適度增加流程、權限的更新頻次，及時調(diào)整。?完善企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化信息平臺，當出現(xiàn)突發(fā)情況時，可以實時發(fā)布與更新信息。?賦能一線，給予不同地區(qū)、業(yè)務單元的SSC更大的調(diào)整權限與空間。?完善風險識別與風險管控體系，提早制定相關預案。◆人員能力層面：儲備一定的“精兵強將”4?即使建立起了一套流程與制度，我們也無法完全確保能夠應對所有的突發(fā)狀況。因此，SSC內(nèi)需要儲備一部分能◆工具層面：提升數(shù)字化水平依然是實現(xiàn)敏捷響應的關鍵舉措，尤其需要提升流程的自動化程度。?提升流程自動化程度能加快執(zhí)行速度，通過自動完成任務、自動觸發(fā)動作和自動處理數(shù)據(jù)等方式，減少了人工干預的時間和成本。另外，自動化流程可以與監(jiān)控系統(tǒng)和反饋機制結合，實時監(jiān)控任務的執(zhí)行情況，并及時反饋異?自動化還能進一步提升流程本身的靈活性和可擴展性，企業(yè)可以根據(jù)需求在原有流程上進行定制和擴展，以適應?因此，企業(yè)不妨考慮在整體流程中，盡可能多地引入自動化工具和平臺（包括流程管理軟件、工作流引擎、機器◆經(jīng)驗沉淀層面：注重異常事件、風險事件的處理案例積累，形成相關知識庫，并不斷更新擴充。?當SSC要實現(xiàn)敏捷響應時，如何迅速地做出決策往往是關鍵的一步。知識庫中的經(jīng)驗和指導原則，能輔助團隊成員做出相對準確、明智的決策，從而提高響應的效率和質(zhì)量。而且，團隊成員可以通過訪問知識庫，自主地獲取◆我們會談哪些內(nèi)容人力資源共享服務中心可以為組織內(nèi)的不同部門和員工提供一致的服務。通過集中管理和標準化流程，它可以確保各個部門和員工在人力資源事務上得到相同水平的支持和服務，從而提高服務質(zhì)量和客戶滿意度。而通過集中處理和管理人力資源事務，SSC可以實現(xiàn)流程的標準化和優(yōu)化,減少重復性工作、簡化流程、提高工作效率，并通過自動化和技降本增效，通過服務質(zhì)量的提升來不斷獲得客戶滿意已經(jīng)是真正體現(xiàn)？此時，SSC借助一定的量化指標體系，能提供客觀的數(shù)據(jù)支持，衡量人力資源共享服清楚地展示共享服務中心的貢獻和價值。因此，在本小節(jié)中，我們將重點圍繞SSC相關評估指標的建立，來幫助企業(yè)◆這些內(nèi)容怎么談?了解當前SSC各個模塊?直接的數(shù)據(jù)對標結果》對各個模塊的運營效率進行量化的企業(yè)?指標體系的建立。?企業(yè)相關優(yōu)秀案例實踐片段：京東方、綠?在解決方案方面，由于過去我們已經(jīng)針對SSC運營指標體系有過更為深入、全面的研究（請參考智享會《共享服務中心服務運營質(zhì)量的提升與優(yōu)化》調(diào)研報告對這一主題感興趣的讀者，可以直接閱讀該?因此在本次調(diào)研中，我們更多會結合相關的優(yōu)秀企業(yè)實踐案例片段，并梳理、抓取過往解決方案重點，供閱讀此模塊的讀者?建議要點：建立SSC運營指標體系的基本圖表16參調(diào)企業(yè)是否會對各個模塊的運營效率進行量化（N=97）圖表18參調(diào)企業(yè)認為電子簽所帶來的效能提升效果：（N=87）.效果一般，略低于預期?企業(yè)對SSC各個模塊運營情況的衡量成熟度仍有待提升。?約2成企業(yè)目前仍暫時未對SSC及各個模塊運營效果進行量化?？梢娙杂幸徊糠制髽I(yè)尚未建立相關指標，讓SSC?約半數(shù)企業(yè)僅對部分模塊進行量化或僅對SSC整體運營效率進行量化。指標體系完善程度仍有所不足?！綦娮雍炈鶐淼男芴嵘Чw較好，企業(yè)主要從平均簽約周期、紙質(zhì)成本等物料成本的節(jié)約情況、溝通成本?6成企業(yè)認為電子簽所帶來的效能提升效果較好，符合預期；甚至有25.29%的企業(yè)認為電子簽的提效情況超出預?指標維度：服務效率、人才能力?指標維度：業(yè)務覆蓋率、運營效率、滿意度?指標需要建立分層體系?建立四大體系進行考核企業(yè)實踐企業(yè)實企業(yè)實踐鑒于共享服務中心對專業(yè)、效率、服務升級與拓鑒于共享服務中心對專業(yè)、效率、服務升級與拓用于量化評價是否實現(xiàn)價值。指標主要分為以下幾個?量化服務效率與服務范圍：通過KPI的設定規(guī)定了共享服務中心的服務比、服務效率、評估共享服務中心是否在原有基礎上，增加位勝任力模型，每年底會組織崗位勝任力測評，其中不僅有知識類測評，也包含了360度評價。而360度評價更是覆蓋了各模塊的專業(yè)能力、基礎知識、溝通能力、工作態(tài)度的技術能力、性格、溝通方式等標簽，制定在軟件建設方面，一汽-大眾目前分為四大運營體系：質(zhì)量管理體系、合規(guī)管理的體系、滿意度管理?質(zhì)量管理體系：該體系以操作手冊為核心確定交付的標準，以月度的交付質(zhì)量考核為手注業(yè)務本身質(zhì)量的交付，還會將組織績效分解至每個個體，每個月落實強考核。表現(xiàn)突出的員工會獲得更多的年度獎金，而表現(xiàn)不?合規(guī)管理體系：以公司合規(guī)制度為基準，配合抽檢校驗機制，確保員工在交付結果保質(zhì)保量的同時，操作過程仍舊符合手冊所規(guī)定的標準動作，如：是否使用了標準用語、禮?滿意度管理體系：該體系主要以員工部門的滿意度結果作為衡量標準。在滿意度收集渠道上，除了最為常見的全員調(diào)研問卷，一汽-大眾還會結合基層一線的重點專項訪談、經(jīng)理人員訪談、現(xiàn)場服務完成后的即時掃碼評價、員工離開辦事大廳后的追蹤訪談、留言簿等渠道，全方位了解員工對服務流程的真?安全管理體系：該體系會將大廳環(huán)境管理、檔案室等需要信息保密之處均做好配套措施，包括日常的培訓監(jiān)管、相關協(xié)議制定、日常企業(yè)實踐考核指標是指揮棒，需要匹配當下的發(fā)展階段和業(yè)務痛點。以智能客服機器人上線為例，第一階段的核心是完成“從零到一”的籌備、啟動及全員覆蓋，該階段可以以“高滿意度”為核心指標確保初次獲客階段的口碑樹立；第二階段通過立足“組織視角”，以提供高效率和高品質(zhì)的服務為目標延伸服務邊界、提升流程效率；該階段可以以“一次解決率”等核心指標為抓手，倒逼智能客服交付能力的提升。第三階………………考核指標應該相互關聯(lián)，相互呼應。具體而言，可以形成三組對照關系：結果指標和過程指標相呼應，例如員工滿意度Vs.知識庫更新率；前置指標和定量指標和定性指標相呼應，例如體驗產(chǎn)品使用率指標庫舉例（本次研究我們僅提供大致的指標建設方向，具體指標的涉及運營效率和資源利◆運營效率?服務響應時間（首次、二次）?服務完成時間?服務交付準時率/超時率◆資源利用效率?人服比?人均成本?人頭數(shù)節(jié)約情況?處理時間節(jié)約情況◆服務質(zhì)量?服務完成率?問題解決率?工單重開率?……◆準確度?數(shù)據(jù)準確度?服務交付準確性（如：薪酬結算準確度）?……◆滿意度◆凈推薦值◆投訴率◆各模塊的專業(yè)能力◆基礎知識掌握度◆溝通能力◆工作態(tài)度◆……◆我們會談哪些內(nèi)容隨著SSC流程、制度的建立日益成熟，其職責范圍、可以承攬的工作也會逐漸增多。如果說，在價值建立階段，力不斷增強，所處理工作的復雜性進一步提升，難免就會出現(xiàn)三支柱之間“灰色地帶”的問題，這一問題幾乎是多年以不如在明確各自定位的前提下，利用好彼此的優(yōu)勢，實現(xiàn)內(nèi)更好地傳遞與發(fā)揮作用。因此，在本小節(jié)中更側(cè)重于相關解決方案的提出，我們將不再重點討論三支柱之間職責如何◆這些內(nèi)容怎么談三支柱之間如何更?針對三支柱間的職能問?企業(yè)采取措施的大致方向?電子簽在其中發(fā)揮的作用及助力點?三支柱之間具體如何實現(xiàn)?企業(yè)相關優(yōu)秀案例實踐片段及專家洞察：?關于三支柱協(xié)同，我們也曾經(jīng)多次在相關研究中有過探討，因此，我們會梳理、萃取本次案例重點，并結合過往研究報告相?建議要點：》從組織角度：在組織內(nèi)做好文化氛圍的牽引，從流程治理轉(zhuǎn)向價值觀治理；作為人力資源一把手，如何使三支柱的協(xié)圖表19針對三支柱間的職能劃分問題，參調(diào)企業(yè)采取了何種措施（N=97）圖表20就人力資源方面來看，目前電子簽所覆蓋的流程會涉及以下哪些角色（N=87）.除SSC外，也會涉及BP或COE圖表21您認為電子簽對于三支柱之間的高效協(xié)同：（N=87）.有一定幫助.沒有幫助◆針對三支柱間的職能劃分問題，持續(xù)性流程梳理與調(diào)整是最為主要的解決措施。?70.10%的企業(yè)通過持續(xù)性流程梳理與調(diào)整來應對三支柱之間的職能劃分問題?！舸蟛糠制髽I(yè)的電子簽所覆蓋的流程已經(jīng)涉及三支柱中所有角色，并且對于三支柱之間的高效協(xié)同有較大的幫助。?62.07%的參調(diào)者內(nèi)部電子簽所覆蓋的流程除了會涉及SSC外，還會涉及BP和COE。超9成企業(yè)認為電子簽對?三支柱之間存在“灰色地帶”往往是因為流程、職責不清晰，所以出現(xiàn)了大量“扯皮推諉”的問題。而電子簽的上線首先要求企業(yè)進行流程的梳理與線上化，這顯然能夠讓大量模糊不清的流程與職責更為顯性化，因此能夠助?通過流程劃分清晰、職位定位明確、SSC“向前一步”承接更多職責等方式不斷優(yōu)化與調(diào)整流程?遵循分工不分家的大原則，并基于這一原則重新定位三支柱來實現(xiàn)這一原則企業(yè)實踐●企業(yè)實踐●常態(tài)下，三支柱間“灰色地帶”問題的處理現(xiàn)如今三支柱間的“灰色地帶”已然成為企業(yè)需要常態(tài)化解決的、不可避免的問題。針對此類問題，京東方會從流程劃分清晰、職能定位明確，及“ONE?流程劃分清晰：作為人力資源運營的基礎與前提，在流程梳理之初，就會盡可能明確劃確保大部分事務都能夠通過常規(guī)既定的流程?職能定位明確：針對在運營過程中新產(chǎn)生或本身的定位，即COE更關注戰(zhàn)略與制度有效性，HRBP更注重影響業(yè)務伙伴，HRSSC專注效率提升與原則把控。通過明確的定位，以及“ONEHR”理念的貫徹，HR各部門可SSC也會選擇向前一步，多伸一把手，承接更多可以標準化、集中化處理的業(yè)務，盡可能釋放HRBP的精力，使其更好聚焦于業(yè)務客戶的服務上。因此當三支柱中出現(xiàn)“灰色地帶”，或HRBP存在更多需求時，SSC都項目，在SSC通過集中培訓和輪崗實操，學習與員工新生代HR輪崗項目推出后廣受好評，收到資深HR反饋，也希望可以集中、體系化地學習SSC專業(yè)交流時間緊等特點，HRSSC推出含“員工關系、政策不僅確保前后臺HR及時、充分地理解掌握人事政策和法規(guī)更新，更建立了前后臺HR學習與交流的平臺和機制，進一步優(yōu)化信息對稱、共識業(yè)務需求和管理目標；對于一些前后臺銜接的HR業(yè)務和流程，可以企業(yè)實踐企業(yè)實踐●三支柱之間：分工不分家，從制度治理轉(zhuǎn)向在現(xiàn)有政策不變，政策運行的前提下，所有與員工對接的問題，都會將SSC作為與員工溝通、聯(lián)系的窗口，SSC會將收到的問題進行逐個甄別。如果超出了企業(yè)現(xiàn)有的政策文件，或需要專項論證的事務，共享服務中心會將問題反饋給HRBP，通過建立問題清●共享服務中心新定位共享服務中心從傳統(tǒng)的事務處理中心，向用戶體驗中心、精益改善中心、數(shù)據(jù)管理中心、創(chuàng)新應用中?用戶體驗中心：共享服務中心作為員工的第一聯(lián)絡窗口，無論共享服務中心的服務專業(yè)度、服務態(tài)度、還是事務處理的流程設置、都直接影響人力資源服務的口碑和滿意度。用戶體驗的好與壞，也能夠從共享服務中心?精益改善中心：在“三支柱”模式下，人力資源各項事務流程大多數(shù)都有共享服務中心參與并處理，流程的改善，共享服務中心有更加直接的體驗，也更能理解每個流程環(huán)節(jié)?數(shù)據(jù)管理中心：共享服務的廣泛與深入，絕大多數(shù)人力資源各項基礎數(shù)據(jù)、管理流程都依托共享服務中心進行日常維護與處理。3.0時代，共享服務中心對于數(shù)據(jù)的重要性不言而喻，加強共享服務中心數(shù)據(jù)管理中心的職能定位，直接關系到人力資源數(shù)據(jù)庫的質(zhì)量好壞，更直接影響人力資源數(shù)字化、數(shù)智化?創(chuàng)新應用中心：在“三支柱”模式下，COE制訂的政策，HRBP的業(yè)務支持，都需要轉(zhuǎn)化到SSC來最終落地執(zhí)行。人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和共享服務中心效能提升，均需要共享服務中心進行不斷的創(chuàng)新應用。作為員工及共享服務中心不再是人力資源創(chuàng)新應用的跟●三支柱職責劃分3.0時代共享服務中心新的定位，也帶來“三職責劃分的新的趨勢。這個新的趨勢，并不是顛覆式的變化，而是共享服務中心定位發(fā)展與價值升維帶來專家洞察●三支柱相互協(xié)作共享服務中心定位發(fā)展與價值升維帶來的“三支柱”模式的進化，對三支柱的協(xié)同效率也提出了更高數(shù)據(jù)處理與分析要快……以此適應快速變化戰(zhàn)略政策看準落地，打破三支柱之間的隔離?穩(wěn)：進一步促進“三支柱”的均衡發(fā)展，保持三支柱等邊三角形的穩(wěn)定性，對用戶有穩(wěn)定的服務輸出，對公司有穩(wěn)定的戰(zhàn)略與策略3.0時代由于共享服務中心的新定位與價支柱”管理模式的價值輸出。在復雜多變的社會環(huán)境?“道”之COE：得益于共享服務中心新定位的功能發(fā)揮，幫助COE有效解決了繁瑣的數(shù)據(jù)問題、信息問題以及流程問題，使得COE獲得信息和數(shù)據(jù)越來越容易，越來越準確，COE可以更加有時間聚焦于政策設計與前瞻?“法”之HRBP：借助系統(tǒng)平臺和數(shù)字化，共享服務中心對C端（員工）用戶的服務范圍越來越廣，服務質(zhì)量越來越好，一定程度上減輕了HRBP與員工之間的溝通壓力和問題解決；同時共享服務中心數(shù)據(jù)報表的自動化輸出與賦能B端（業(yè)務部門）用戶，也讓HRBP一定程度減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計與報送的工作業(yè)務發(fā)展問題，根據(jù)業(yè)務特點制訂行之有效?“術”之SSC：共享服務中心新定位，提升了SSC的“技術”與“藝術”職責。流程改善方法，系統(tǒng)平臺運行，創(chuàng)新技術應用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓SSC從底端上升到上端，成為人力資源管理不可或缺的、舉足輕重的支柱之一。而用戶體驗提升、人力資源管理效能◆從組織角度?在組織內(nèi)做好文化氛圍的牽引，從流程治理轉(zhuǎn)向價值觀治理。即在組織內(nèi)打造不以制度為托詞來機械執(zhí)行事務、流程，而是以業(yè)務的視角來看待和處理問題的氛圍。當遇到特殊的問題和需求的時候，SSC要正視業(yè)務端的實際訴求，反思流程是否需要作出迭代與優(yōu)化,然后再來思考這一工作?作為人力資源一把手，如何使三支柱的協(xié)作更為高效。7》目標一致，價值驅(qū)動：當我們在面對一項不知道應當由HRBP、SSC還是COE來負責的工作時，不妨思考一下該工作需要達成的目的是什么——要提升效率？還是要解決某個危機？亦或是要提供更為良好的員工體驗？……當各個角色對于所要達成的目的有了共識后，便能更好地理解完成這一工作所能實現(xiàn)的價值是什么，虛擬團隊等方式能夠促使我們以任務為單元來解決問題，而非基于固有的流程與職責分配。企業(yè)可以讓三支◆從SSC自身角度?SSC定位：要做好自我定位的迭代與更新，探索在企業(yè)內(nèi)更多的可能性。過去，SSC在企業(yè)內(nèi)更多是降本增效、流程集成的定位，這樣的定位往往也限制著SSC的可能性，使其承擔了大量傳統(tǒng)事務處理的工作，難以深度發(fā)揮其應有的價值。隨著企業(yè)SSC的管理日臻成熟，共享服務中心從傳統(tǒng)的事務處理中心，向用戶體驗中心、精益改善中心、數(shù)據(jù)管理中心、創(chuàng)新應用中心的新定位進化。因此，要實現(xiàn)更好的協(xié)作，?基于定位，SSC具體可以更多承擔哪些性質(zhì)的工作：具備“服務性質(zhì)”的職能。8隨著大部分企業(yè)的人力資源共享服務中心逐漸趨于成熟，當三支柱之間職能的分配出現(xiàn)一定爭議時，不妨拆解出?承擔這些工作，需要什么樣的人才：培養(yǎng)通才，專人專崗處理9要更好地應對灰色地帶，我們更需要的是具備復合能力的人才，該人才需要具備的能力包括問題診斷的能力、數(shù)字化的能力、溝通協(xié)調(diào)能力、設計思維能力以及若干專業(yè)技能。SSC內(nèi)也可設置諸如：產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等綜合型◆我們會談哪些內(nèi)容那么隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，人力資源共享服務中心需要輻射的地區(qū)、業(yè)務單元也會更為廣泛。不同的地區(qū)和業(yè)務單元，其人力資源管理可能也會面臨著完全不同的問題。此時，過分追求標準化、統(tǒng)一的模式勢必帶來流程的僵又是人力資源共享服務中心在“做大做強”后不得不去面對的情況。那么作為SSC,目前的管控模式有哪些？在管控的◆這些內(nèi)容怎么談如何因地制宜做好?SSC的管控模式有哪些?總部與分部/區(qū)域HR的?SSC的管控模式歸納?為什么我們會聚焦于數(shù)字化產(chǎn)品的個性化?從接口設置、數(shù)字化工具采購權的角度來?企業(yè)相關優(yōu)秀案例實踐片段及專家洞察：一汽大眾、楊永恒（SSC&HRIS總監(jiān)維沃?建議要點：》總部需要把控和統(tǒng)一管理的事務總結&各地區(qū)可因地制宜、個性化操作的事務》其中，聚焦數(shù)字化，總部和各地區(qū)分別?聚焦電子簽這一數(shù)字化工具，了解其區(qū)域覆蓋情況圖表22參調(diào)企業(yè)共享服務中心的架構及輻射范圍是（N=103）總部設立SSC，并且在各個地區(qū)設立分圖表23參調(diào)企業(yè)共享服務中心總部與分部/區(qū)域HR的集中與協(xié)同，存在哪些困難與挑戰(zhàn)（N=103）圖表24參調(diào)企業(yè)目前是否會在設立總部標準化接口的基礎上，提供個性化接口（N=103）圖表25參調(diào)企業(yè)區(qū)域共享服務中心/HR是否擁有決策權，可以獨立進行數(shù)字化工具采購（N=103）?統(tǒng)一管理模式（60.19%僅總部設立SSC，并且輻射至全國各地，賦能各個子公司、分支機構。?總分模式（39.81%總部設立SSC，并且在各個地區(qū)設立分支的SSC服務中心，輻射周邊地區(qū)。◆分部/區(qū)域HR存在地域特殊性，總部無法提供個性化的數(shù)字化產(chǎn)?近4成企業(yè)認為，當前共享服務中心總部與分部/區(qū)域HR的集中與協(xié)同存在的困難與挑戰(zhàn)為◆企業(yè)搭建數(shù)字化系統(tǒng)時更傾向于預留個性化借口，而非將數(shù)字化工具采購權下放至區(qū)域SSC/區(qū)域HR。?62.14%的參調(diào)企業(yè)會在設立總部標準化接口的基礎上，提供個性化接口；但僅有33.98%的企業(yè)表示區(qū)域共雖然在一定程度上，能夠讓管理更加可控，但也難以讓系統(tǒng)真正實現(xiàn)與各地實際企業(yè)實踐柱轉(zhuǎn)型時，企業(yè)實踐柱轉(zhuǎn)型時，共享服務中心率先承接的業(yè)務便是入調(diào)離退這類剛性的業(yè)務的開發(fā)、彼此拉通的過程中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在歷史因此企業(yè)選擇將企業(yè)的流程按照業(yè)務最為精簡的模式進行拉通，并且針對治理結構存在需求的區(qū)域子公司則會實現(xiàn)部?數(shù)據(jù)端口方面：為了確?？偛颗c區(qū)域間打通時數(shù)據(jù)的暢通，企業(yè)會在系統(tǒng)的前期規(guī)劃階段，預留個性化接口。例如企同時為各大基地開放個性化端口，使得各個基地可以結合企業(yè)整體考勤政策，轉(zhuǎn)化到自身的考勤問題中，為員工提供在共享服務中心發(fā)展的初期，企業(yè)曾面臨總部與區(qū)域間的協(xié)同問題。從整體上來說，一汽-大眾的企業(yè)總部位于長春，企業(yè)的各大基地屬于屬地化管理，而人力資源部在各大區(qū)域的設計架構也與企業(yè)架構相匹配。因此從人力資源部的視角上來說，長春為的人力資源部總部，共享服務中心總部所在地，各個區(qū)域設立BP分工SSC。同時，企業(yè)會在各個區(qū)域設立共該團隊隸屬共享服務中心，但在日常交付與匯報時，在啟動初期，由于各區(qū)域自身特點、當?shù)卣叽嬖诓町?，企業(yè)更多以屬地化管理為主。在經(jīng)過數(shù)字化目前共享服務中心已經(jīng)基本實現(xiàn)了長春統(tǒng)一管控。企業(yè)以長春統(tǒng)籌規(guī)劃為主，建立標準與運營體系，同時設立相應的敏捷響應機制，讓區(qū)域基地統(tǒng)一牽頭，做到各大基地統(tǒng)一，并快速迭代，使共享服務中心形成度，可以根據(jù)當?shù)氐恼哌M行個性化匹政策有較大關聯(lián)，這種情況下企業(yè)會統(tǒng)中央總部的統(tǒng)籌規(guī)劃與區(qū)域個性化進行拉通，通過線上線下研討會的形式進行對標學習，以此共識總部及各地區(qū)間的統(tǒng)一標準。未來企業(yè)也會不斷拉通總部最終形成共識。總部可以在其中起到引導作最終形成共識?？偛靠梢栽谄渲衅鸬揭龑ё?組織上的明確態(tài)度：從企業(yè)本身建設共享服務中心的目的上說，共享服務中心最終必然需要形成一體化建設。因此，盡管區(qū)域間存在自身個性化需求，但管理者依然需要明晰初衷，回歸企業(yè)本身的定位與方向。自下而上的探索并不能產(chǎn)生太多的實際意義，更多從原則上來說，總部與區(qū)域間的協(xié)同問題可以通過以上2個步驟得以解決，但是在企業(yè)實際落地時，必然會涉及標準化與個性化的需求沖突，而企業(yè)則需要根據(jù)自身土壤與方向，施以不同的力度推進集中化在建立以上數(shù)據(jù)、流程與系統(tǒng)的扎實基礎后，總部又如何不斷集成各個業(yè)務，設立標準化流程、實現(xiàn)集中化管理？從理論上說，針對總部與區(qū)域間的協(xié)同問題，企業(yè)需要牢牢掌握2大要素：各大區(qū)域間的共?各大區(qū)域的共識達成：針對總部與區(qū)域間存在差異，企業(yè)在總部設定的標準化流程上，充分考慮區(qū)域的個性化需求，并通過區(qū)域共同的流程優(yōu)化，不斷研討最佳的實踐方案，專家洞察圖表26從各個地區(qū)的使用情況看，參調(diào)企業(yè)目前電子簽的應用覆蓋面為：（N=87）●全國各地均已經(jīng)上線使用了電子簽.尚不明確數(shù)據(jù)解析——如何看待當前電子簽區(qū)域覆蓋面的現(xiàn)狀原則上，企業(yè)上線電子簽后的目的在于統(tǒng)一、規(guī)范化管理。從調(diào)研的結果看，確實絕大部分企業(yè)在全國各地但同時我們也可以看到，仍有21.84%的企業(yè)并未實現(xiàn)全國統(tǒng)一覆蓋。結合我是難以避免在某些主體中，企業(yè)的管控力較弱，如：某些分支機構集團公司的股權占比沒有從政策背景上看，雖然國家在政策法規(guī)方面一直在大力推廣電子簽，但各個地區(qū)在政策引導方面仍存在一定的差?我們的建議：隨著業(yè)務不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模不斷擴大◆核心標準的建立?薪酬核算制度?入轉(zhuǎn)調(diào)離的業(yè)務辦理流程?服務的標準化流程?服務規(guī)范用語?服務評價標準◆聚焦數(shù)字化，需要把控的事務?核心數(shù)字化工具的采購?敏感數(shù)據(jù)與信息◆需要重點考慮的因素?當?shù)厣绫＠U納規(guī)范與政策?當?shù)匚幕?、風俗?當?shù)貥I(yè)務性質(zhì)、業(yè)務流?當?shù)貑T工工作習慣◆聚焦數(shù)字化，可以有所定制化之處?部分數(shù)字化工具、插件的采購與定制化?本地技術支持》……◆我們會談哪些內(nèi)容數(shù)據(jù)對于企業(yè)而言，無疑是一種資源。人力資源共享服務中心在搭建了一定的數(shù)字化系統(tǒng)后，便有條件積累、沉淀數(shù)據(jù)。也就是說，SSC作為人力資源數(shù)字化的先鋒隊，數(shù)據(jù)的積累、挖掘與應用，相比HRBP和COE往往有著更為得天獨厚的優(yōu)勢。但是SSC對于這一資源的利用是否正的原因又是什么？在本章節(jié)中，我們會聚焦SSC的數(shù)據(jù)運營與應用，了解當前市場SSC數(shù)據(jù)應用的成熟度，以及若◆這些內(nèi)容怎么談如何充分挖掘數(shù)據(jù)?人力資源共享服務中心數(shù)?在提供數(shù)據(jù)，助力業(yè)務的?數(shù)據(jù)應用成熟度對標。?為什么我們要聚焦“現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在數(shù)量與質(zhì)量不足”、“數(shù)據(jù)分析結果不能直擊業(yè)?挖掘數(shù)據(jù)價值的方式、基?建議要點：有過較為深入的探討，因此在這一挑戰(zhàn)的解決上我們會直接摘取過去相關報告》如何“拔高樓”：在本次的調(diào)研所訪談的案例中，我們更為重點討論的問題為數(shù)據(jù)分析結果如何直擊業(yè)務痛點，這一因此我們會結合本次案例實踐片段，萃取出要真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的挖掘、賦能資源數(shù)據(jù)運營與管1.0階段：能進行數(shù)據(jù)的基礎治理或部分治理，數(shù)據(jù)質(zhì)量較低，當前的重點更多放在數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，數(shù)據(jù)分析更多是系統(tǒng)報表2.0階段：能夠?qū)崿F(xiàn)體系化的數(shù)據(jù)治理工作，數(shù)據(jù)質(zhì)量較高，仍需根據(jù)運用需求進一步優(yōu)化和校準，能夠?qū)θ肆Y源大部分模塊進行專題報告、BI等深圖表28參調(diào)企業(yè)在提供數(shù)據(jù)，助力業(yè)務的過程中存在哪些挑戰(zhàn)（N=87）?成熟度變化不大的原因一方面在于企業(yè)近年來數(shù)字化建設的步伐放緩，另一方面數(shù)據(jù)的治理、應用，也需要企業(yè)持續(xù)投入人力物力，在當前的業(yè)務環(huán)境下往往不是最為重要的事項。因此在很多企業(yè)中，數(shù)據(jù)的治理跟應用工作◆數(shù)據(jù)的質(zhì)與量不達標，分析結果不能直擊業(yè)務痛點是超過半數(shù)的企業(yè)在提供數(shù)據(jù)，助力業(yè)務的過程中存在的主要?64.37%的企業(yè)認為，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在數(shù)量與質(zhì)量不足；而?數(shù)據(jù)的質(zhì)與量不達標，其關鍵在于數(shù)據(jù)的清洗、治理和運營仍不到位；而數(shù)據(jù)分析結果不能直擊業(yè)務痛點則涉及?如何借助數(shù)據(jù)看板、業(yè)務強導向的數(shù)據(jù)分析、有助于提升員工體驗的數(shù)據(jù)來賦能業(yè)務。?從不同維度給予客戶輸出數(shù)據(jù)分析的定制款報告，或通過每個月度關鍵維度的指標進行定期、?借助數(shù)據(jù)實現(xiàn)管理自驅(qū)，從而助力業(yè)務?三支柱如何共同協(xié)作，挖掘數(shù)據(jù)價值。企業(yè)實踐企業(yè)實踐企業(yè)實踐數(shù)據(jù)分析的有效支持：企業(yè)共享服務中心的數(shù)字化管理更多會依托萬科集團內(nèi)的客戶，通過萬科集團的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行交付，即會在集團的指定平臺上交付。在這個過程中企業(yè)會針對大數(shù)據(jù)進行管理與數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)已掌握的大數(shù)據(jù)，從不同維度給予客戶輸出數(shù)據(jù)分析的定制款報告，或通過每個月度關鍵維度的指標進行定期、周期性的報告輸出，從而助力管理決策。由于企業(yè)共享服務中心掌握了萬科集團人力數(shù)據(jù)分析的有效支持：企業(yè)共享服務中心的數(shù)字化管理更多會依托萬科集團內(nèi)的客戶，通過萬科集團的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行交付，即會在集團的指定平臺上交付。在這個過程中企業(yè)會針對大數(shù)據(jù)進行管理與數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)已掌握的大數(shù)據(jù)，從不同維度給予客戶輸出數(shù)據(jù)分析的定制款報告，或通過每個月度關鍵維度的指標進行定期、周期性的報告輸出，從而助力管理決策。由于企業(yè)共享服務中心掌握了萬科集團人力?日趨成熟的數(shù)據(jù)看板：對于相對成熟的數(shù)據(jù)報表，HRSSC協(xié)助技術部門比對相應模板，開發(fā)內(nèi)部數(shù)據(jù)看板，將業(yè)務需要的數(shù)據(jù)在看HRSSC更多需要負責看板背后數(shù)據(jù)的及時性?業(yè)務強導向的數(shù)據(jù)：除了組織層面的數(shù)據(jù)看HRSSC也會定期進行整合和推送。比如制造類企業(yè)關心的工時管理、考勤異常等數(shù)據(jù)；或是員工關系模塊需要重點關注的產(chǎn)病假、合同續(xù)簽異常數(shù)據(jù)等，HRSSC也會主動向會整理一些有趣的數(shù)據(jù)，主動推送至員工手中。例如年度薪酬賬單，會通過內(nèi)部程序?qū)T工的各類應發(fā)收入、獎金、福利費用等金額進行整合，推送至員工進行展示。對于即將離職員工，會推送離職紀念冊，將員工在職期間的高光時刻形成合集，給到員工作為哪個城市的員工結婚最多？”、“哪個城市的員工買房最多？”等等也會形成一些個性企業(yè)實踐●企業(yè)實踐●管理自驅(qū)感來處理灰度的場景，類似于體操和跳水等競技體育的“評委制”評價模式，是很多資深HR越“老”越?jīng)]有了類似財務三大報表的統(tǒng)一標尺，有時候也會出現(xiàn)管理決策受到個體觀點和經(jīng)驗的影響，有時候也會造成難于和業(yè)務管理者在識人、用人上達成一致，工作業(yè)績難于用經(jīng)營指標進行量化等現(xiàn)實問題。此時數(shù)建設數(shù)據(jù)對標中心，以及其背后的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)運營能力、發(fā)揮數(shù)據(jù)引導價值，是助力業(yè)務逐步實現(xiàn)管理自驅(qū)的有效手段。一方面，對管理自驅(qū)而言的一個重大挑戰(zhàn)是如何做好集權和放權之間的平衡？此時，實時可呈現(xiàn)、事事可追溯的“無感監(jiān)督”是放權的前提，而這正是管理看板的優(yōu)勢所在；另一方面，當對標中心能夠更加準確的呈現(xiàn)各項業(yè)務指標的相對實現(xiàn)業(yè)績提升；這里的“相對狀態(tài)”既包括和目標的在數(shù)字化浪潮下，BI看板和數(shù)據(jù)大屏等對標工具受到了越來越多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)的重視，也為管理者提高信息獲取效率提供了有力抓手。然而，大傳統(tǒng)對標中心大多無法包羅萬象，在取舍的過程中一般僅展示最具普適性、代表性的指標，可能會讓業(yè)務此時，對標工具的設計者更加關注指標的普適性和UI的美觀性，然而站在使用者視角，普適性的指標不管數(shù)據(jù)內(nèi)容有多豐富，往往仍無法滿足實際業(yè)務場景多深入的數(shù)據(jù)分析，是打造管理自驅(qū)視角下數(shù)據(jù)對標中心的前提。傳統(tǒng)模式下缺乏鏈接的數(shù)據(jù)、彼此矛更無法為后續(xù)的行動提供引導。通過更加全面的分析視角、更加細致的顆粒度，讓對標的維度更有價值、對標的指標更具參考，在紛繁復雜的數(shù)據(jù)中萃取出有價值的結論、從HR端獲得“金字塔式”的分析和呈以敬業(yè)度場景為例，讓我們首先看一下傳統(tǒng)敬業(yè)在公司高速發(fā)展下，依靠持續(xù)的管理優(yōu)化，員工能夠保持較好的士氣狀態(tài)，同比上一年度各核心維度?看司齡：司齡段0.5-1年的員工敬業(yè)度得分?看職級：低職級員工敬業(yè)度得分84.1%，為各職級最低，隨著職級增長，員工敬業(yè)度分數(shù)呈現(xiàn)上?看崗位：營銷類員工的敬業(yè)度分數(shù)84.5%，遠低……又貌似又什么結論都沒得出。動輒一百余頁的分析材建模等高階分析對高風險群體的畫像進行描繪：年齡XX的員工。此時，業(yè)務端能夠更加有效的制定措施、基于對象、過程和規(guī)則的數(shù)字孿生，是打造管理自驅(qū)視角下數(shù)據(jù)對標中心的基礎。數(shù)字孿生，即借助數(shù)字化技術將物理世界中正在運行物體的真實情況在數(shù)字世界中近乎真實的復現(xiàn)，通過數(shù)字版克隆體對現(xiàn)實物體進行仿真、分析、預測和優(yōu)化。在HR領域，?對象數(shù)字化，在數(shù)字世界建立組織和人員的數(shù)字映射，把原來離散的數(shù)據(jù)集合起來，幫助HR看清全貌。若想要“看清全貌”，數(shù)據(jù)的多樣性是基礎。在HR領域，大數(shù)據(jù)之“大”不見得完全體現(xiàn)在數(shù)量級和規(guī)模上，更加需要關注的是盡可能的獲取全部數(shù)據(jù)。以人員為例，綠城中國HRSSC團隊廣泛的從三類數(shù)據(jù)入手，包括：基礎數(shù)據(jù)，如員工基本信息、入轉(zhuǎn)調(diào)離，以及晉升調(diào)底層數(shù)據(jù)，如個性測評、文化價值觀得分，以及企業(yè)實踐企業(yè)實踐企業(yè)認為市場現(xiàn)有的駕駛艙工具的助力仍較為有限，要真正助力高層決策管理，企業(yè)依舊需要將數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行更為深度的關聯(lián)與整理。因此，一汽-大眾一方面協(xié)同數(shù)據(jù)治理組、戰(zhàn)略科及數(shù)字化專員，通過另一方面，對于業(yè)務數(shù)據(jù)的分析，僅憑借共享服務中分關鍵：BP長期與業(yè)務部門對接，通過BP可以講解日常管理部門的需求；COE端則更了解高層管理者的?過程數(shù)字化，將HR業(yè)務活動從線下轉(zhuǎn)到線上。古語講“士別三日當刮目相待”，過程數(shù)字化的任務是確保員工在每一日、每一時都是最新狀態(tài)的呈現(xiàn)，這背后是HR信息化從記錄系統(tǒng)到操作系統(tǒng)的迭代升級。諸如SAP等傳統(tǒng)HR系統(tǒng)更多管理者在線上完成各類流程的同時，相關的數(shù)據(jù)和文檔也實現(xiàn)了自動記錄和更新，不再需要手工?規(guī)則數(shù)字化，對業(yè)務規(guī)則進行結構化定義，將語文題改為數(shù)學題，讓機器實現(xiàn)自動判斷，減少人工干預。規(guī)則的落地可以通過標簽體系來實現(xiàn)。銷總?cè)后w進行畫像分析時，發(fā)現(xiàn)“屬地深耕”是是三年、五年還是十年，是聚焦最近十年內(nèi)還是可以追溯到出生？標簽規(guī)則的定義需要根據(jù)應用場景的不同因地制宜，并盡可能通過自動化的標簽生產(chǎn)方式確保其準確性和及時性?？冃л^好的員工，此時也是一個做好保留的“黃金時間”，◆打地基：數(shù)據(jù)運營與治理，提升數(shù)據(jù)的質(zhì)與量?聚焦核心字段重新梳理標準：基于應用場景并對標外部，圈定核心字段；從字段定義、字段間的關聯(lián)、字段所屬部門、維護標準、應用場景多個維度對字段進行梳理。并可以訪談?把住數(shù)據(jù)入口，在系統(tǒng)實施階段就做好數(shù)據(jù)進入的系統(tǒng)邏輯校驗規(guī)范。優(yōu)化新單位上線數(shù)據(jù)初始化檢查：對于企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)，可通過批量導入系統(tǒng)，經(jīng)過簡化的業(yè)務流程校驗通過后生效；對于其他個人信息，可通過員工自助維護、系統(tǒng)功能校驗及單位審核關注線上線下業(yè)務開展的一致性：可以取消線下審批、線上提供業(yè)務辦理所需數(shù)據(jù)與材料、打通人事與財務個人工資支付全流程線上進行等措施，確保相關數(shù)據(jù)全程在線上運轉(zhuǎn)，并提升了?設置系統(tǒng)邏輯規(guī)則：將數(shù)據(jù)的定義和標準做成標準值固化在系統(tǒng)上，通過選項避免輸入隨?