編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理管控序言中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不斷的發(fā)展，成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分?，F(xiàn)在，民營(yíng)企業(yè)引起了政府，產(chǎn)業(yè)界，學(xué)術(shù)界的關(guān)注，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的1個(gè)熱點(diǎn)話題。由于民營(yíng)企業(yè)是具有中為特色社會(huì)主義的以民間資本為主的混合弄經(jīng)濟(jì)，因此，民營(yíng)企業(yè)就是以民營(yíng)資本組建起來(lái)的產(chǎn)業(yè)群體，從狹義上說(shuō)，就是私營(yíng)企業(yè)。我國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，都處于成長(zhǎng)期向轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，也就是我們常說(shuō)的民營(yíng)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)階段”，企業(yè)要想進(jìn)1步的發(fā)展，進(jìn)入成熟期，就必需加強(qiáng)管理管控，即使之規(guī)范化。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上容易出局是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)所決定的：1為家簇企業(yè),1個(gè)家簇管理管控著整個(gè)企業(yè)或占據(jù)著整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵部門(mén)。2資金較少，規(guī)模不大，市場(chǎng)份額不多，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。3文化背景不夠深厚，企業(yè)文化沒(méi)有強(qiáng)的沉淀。4企業(yè)的人力資源流失嚴(yán)重，因此企業(yè)的人事不太穩(wěn)定。5企業(yè)的管理管控混亂，結(jié)構(gòu)不健全，運(yùn)行機(jī)制不太完善。6企業(yè)的財(cái)務(wù)上漏洞大，財(cái)務(wù)制度不太完善，存在很大的問(wèn)題。正是因?yàn)橐陨系奶匦砸灾劣诿駹I(yíng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)不高，競(jìng)爭(zhēng)多力不強(qiáng).在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的環(huán)境中對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有很大困難。企業(yè)的管理管控，是1種以人為中心，有意識(shí)，有目的行為和過(guò)程。管理管控者通過(guò)相關(guān)計(jì)劃，組織，控制，協(xié)調(diào)，分配等各種手段，對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行改善和促進(jìn)，保證其預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。規(guī)范化管理管控就是排出不合理，不正常的管理管控，使管理管控更加有效，合理。曾經(jīng)有人把企業(yè)比作1個(gè)復(fù)雜的龐大的網(wǎng)絡(luò)，那么管理管控就是保證其有效運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)程序。這個(gè)比喻十分的切實(shí)，因?yàn)楣芾砉芸乜梢哉f(shuō)無(wú)處不在，沒(méi)有管理管控的世界將是1團(tuán)糟，這就是說(shuō)管理管控的范圍很廣很大，就是具體到1個(gè)公司的管理管控，具范圍也是很大的，它貫穿于公司運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程之中，從上面的意義上來(lái)看，管理管控也是生產(chǎn)力。管理管控也能出效益，卓越的管理管控也能為企業(yè)生發(fā)展做出最直接的突出貢獻(xiàn)。在面對(duì)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，民營(yíng)企業(yè)的科學(xué)管理管控起著不可替代的決定性作用，對(duì)企業(yè)的前途與命運(yùn)有十分重要的實(shí)質(zhì)意義。今天全球化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是技術(shù)與質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，更是融入了智慧的經(jīng)營(yíng)管理管控的綜合水平的較量。與之而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果是勝出者將獲得更多的市場(chǎng)份額與發(fā)展機(jī)遇，而失敗者只能出局。在面對(duì)生死的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的根本性對(duì)策呢？有關(guān)專家認(rèn)為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵是要切實(shí)加強(qiáng)管理管控，煉好內(nèi)功。2004年2月1日浙江電視臺(tái)播出溫州的“土龜”企業(yè)家和“海龜”企業(yè)家的辯論會(huì)，在這個(gè)會(huì)上企業(yè)家們經(jīng)過(guò)了極激烈辯論，雖然他們有很多的意見(jiàn)不同，但這個(gè)觀點(diǎn)是不容質(zhì)疑的：科學(xué)規(guī)范的管理管控制度和靈活多變的運(yùn)行機(jī)制對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要作用的?？梢?jiàn)科學(xué)規(guī)范的管理管控制度和良好的運(yùn)行機(jī)制對(duì)公司的發(fā)展是極其重要并且是不可替代的。我相信民營(yíng)企業(yè)只要能重視和加強(qiáng)企業(yè)管理管控，就完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上占有1席之地。但是事上民營(yíng)企業(yè)的管理管控是十分不規(guī)范的，在管理管控上有很大的漏洞，以致于企業(yè)常常面臨危機(jī)，甚至于關(guān)門(mén)破產(chǎn)。所以民營(yíng)企業(yè)在這方面需要加強(qiáng)規(guī)范化。民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理管控自中國(guó)加入ＷＴＯ之后，經(jīng)濟(jì)全球化1體化的進(jìn)程加快，我國(guó)的企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，而我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)更是首當(dāng)其沖。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理管控人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不1定好，而且容易出問(wèn)題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理管控的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，1是部分企業(yè)根本就沒(méi)有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒(méi)有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老1套，無(wú)法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理管控，走過(guò)場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，1有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己1套，別人1套，為自己大開(kāi)方便之門(mén)，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了1紙空文。企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理正如1個(gè)人1樣,意味著先天不足，1個(gè)企業(yè)有五大職能，即人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷,如果在五方面資源投入不合理，資源未達(dá)到最佳配置，即使在某方面投入再多，企業(yè)的效率效益可能也是低下的。企業(yè)不是看資源投入了多少，而是看是不是進(jìn)行了合理投入，也就是說(shuō)資源是否到達(dá)最佳配置。這就需要規(guī)范化管理管控，規(guī)范化管理管控的基本方式必須是以德治為本、法治為輔，即以“德”為體，以“法”為用。所謂“德治”，即從確立領(lǐng)導(dǎo)者的道德觀念、管理管控理念開(kāi)始，將它們?nèi)跁?huì)貫通于全部的管理管控制度、管理管控機(jī)制、管理管控手段、管理管控環(huán)節(jié)、管理管控過(guò)程之中，并通過(guò)各級(jí)管理管控者的日常言行、日常工作和生活真實(shí)地表現(xiàn)出來(lái)。只有這樣，才能從根本上即從每個(gè)員工和管理管控者的心中，理解它、認(rèn)同它、遵守它。這是管理管控者始終應(yīng)該追求的上乘境界?？偨Y(jié)現(xiàn)代成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，可以得出這樣1個(gè)結(jié)論：管理管控具有強(qiáng)大的力量和功效，任何企業(yè)只要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，通過(guò)選擇合理的體制模式，組織形式經(jīng)營(yíng)方式，就能把企業(yè)的潛能最大限度地調(diào)動(dòng)發(fā)揮出來(lái)，就能讓企業(yè)充滿朝氣與活力，就能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，就能在無(wú)論怎樣變化的市場(chǎng)中，占有屬于自己的生存空間。1．民營(yíng)企業(yè)管理管控中存在的問(wèn)題我國(guó)民營(yíng)企業(yè)主要分布在東部和城鎮(zhèn)，西部地區(qū)民營(yíng)企業(yè)也在不斷的發(fā)展之中，我國(guó)東部有2/3以上的民營(yíng)企業(yè)，并且發(fā)展快速穩(wěn)定。從城鄉(xiāng)來(lái)年看，城鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模較大，農(nóng)村民營(yíng)企業(yè)因?yàn)橘Y源有限，數(shù)量較少，規(guī)模不大。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)是越來(lái)越大，民營(yíng)企業(yè)對(duì)社會(huì)的直接貢獻(xiàn)方面有突出成績(jī)，有關(guān)資料顯示：2000年度，全國(guó)500家上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)納稅總額大125.4億元，上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)中前100家完成出18.6億美元，2000年錢(qián)國(guó)民營(yíng)企業(yè)從業(yè)人約為2406.5。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，繁榮市場(chǎng)，方便人發(fā)生活，為國(guó)家提供積累方面發(fā)揮著日益重要的作用，而且吸納了大量社會(huì)閑散人員和下崗職工，為社會(huì)穩(wěn)定做出了貢獻(xiàn)。雖然我國(guó)民營(yíng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，但是管理管控上卻上不去，比如說(shuō)家族管理管控阻礙了企業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)管理管控混亂，財(cái)務(wù)不健全，人力資源管理管控不規(guī)范，等很多方面存在很大的問(wèn)題。下面我將從以下幾個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明和論述。１．家族化管理管控問(wèn)題。《南方周末》報(bào)1996年6月在1篇文章中，就私營(yíng)企業(yè)人員來(lái)源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門(mén)管理管控人員來(lái)源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營(yíng)企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬(wàn)元私營(yíng)企業(yè)這1比例約為3：2或4：1。同時(shí)，在私營(yíng)企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。從這份資料我們可以看出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是實(shí)行家族式管理管控的，家族企業(yè)就是不論何種所有制形式及管理管控方式，只要某個(gè)家族在這個(gè)企業(yè)中占有統(tǒng)治地位，就屬于家族企業(yè)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大部分為家族式企業(yè)的原因有以下幾點(diǎn)：1是開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，是家里人冒著風(fēng)險(xiǎn)和你1起去開(kāi)企業(yè)打天下的，以致于企業(yè)發(fā)展之后，這些原老在企業(yè)在占有了重要的地位和控制了很大的權(quán)力，這就是創(chuàng)業(yè)時(shí)為家族式管理管控打下的伏筆。二是在企業(yè)開(kāi)辦之初，缺少資金，需要減少管理管控成本和人工成本，而家族的人可以無(wú)償?shù)淖龅竭@些，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。三由于法律制度不健全，管理管控企業(yè)之人必須選用自己信的過(guò)的人，而家族中的人有著親情的基礎(chǔ)，所以為較理想的人選。所以很多企業(yè)的老板就是1個(gè)家族的家長(zhǎng)，企業(yè)管理管控核心是1個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人組成，核心以外是由1些近親組成的小圈子，他們向核心提供信息和業(yè)務(wù)。最外才是1般的雇員。這就是大多數(shù)民營(yíng)家族企業(yè)的組成模式。家族管理管控對(duì)民營(yíng)企業(yè)的建立可以說(shuō)功不可抹，但是它卻在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的道路上成了絆腳石。當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到擴(kuò)張階段，特別是企業(yè)達(dá)到1定的規(guī)模時(shí)，家族企業(yè)的管理管控就會(huì)出現(xiàn)很多弊端。比如，企業(yè)規(guī)劃的迅速擴(kuò)大會(huì)遇到家庭資金供給相對(duì)有限的矛盾，特別是在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資制度限制的情況下，這1矛盾就顯的十分突出；規(guī)模的迅速擴(kuò)大對(duì)管理管控的規(guī)范化要求會(huì)提高，而家族成員的管理管控水平相對(duì)較低，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次提升對(duì)研發(fā)的要不也會(huì)加強(qiáng)，但這會(huì)受到家族成員技術(shù)研發(fā)能力的制約和壓制；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要招聘大量的各種人材，這需要管理管控人放權(quán)，這與家族成員的欲望相反，以至企業(yè)發(fā)展緩慢。在企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，家長(zhǎng)式管理管控模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足，家族式管理管控已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。家族式的管理管控模式現(xiàn)在成了企業(yè)發(fā)展最大阻力，只有放棄或打破這種模式建立新的合理的規(guī)范化管理管控模式才能使企業(yè)得到最大的發(fā)展。2．人力資源管理管控問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)人力資源機(jī)制十分不合理，難以引進(jìn)和留住人才，有關(guān)資料顯示，據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，1些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，1般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過(guò)5年。人才流失問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中比較嚴(yán)重。針對(duì)這些現(xiàn)象，許多民營(yíng)企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強(qiáng)人力資源管理管控，不斷改善人才管理管控方略，如員工持股制度、薪酬激勵(lì)制度、工藝流程再造、崗位責(zé)任制、工作環(huán)境設(shè)計(jì)、組織結(jié)優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作激勵(lì)，等等。但是，收效甚微，許多民營(yíng)企業(yè)還是叫喊著人才難求、人才難留。原因有以下幾點(diǎn)：1是企業(yè)沒(méi)有真正的意識(shí)到人才的可用性，以及真正放權(quán)這些人，使人才無(wú)用武之地，使得人心渙散涼了人心；二是家族成員依仗自己是元老，與吸收進(jìn)來(lái)的人才發(fā)生矛盾和摩擦，更有甚者處處打擊新進(jìn)人員，以顯示自己的權(quán)力和地位；三是對(duì)外來(lái)人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)視而不見(jiàn)，不能有1個(gè)客觀的公平的評(píng)價(jià)，缺少1個(gè)好的規(guī)范的人才管理管控機(jī)制，而導(dǎo)致員工的付出得不來(lái)應(yīng)有的回報(bào)；四是沒(méi)有尊重人才，沒(méi)有強(qiáng)調(diào)員工的主體性、關(guān)心員工的自我實(shí)現(xiàn)的意識(shí)，把員工當(dāng)成“物”來(lái)管理管控，忽略人的需求、愿望，也就必然不能滿足員工的各方面的需求；五是企業(yè)不愿意在員工的學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)上花資金和精力，導(dǎo)致人才的流失。有些老板提升1個(gè)人因?yàn)樗矚g他的性格，比如老板是個(gè)快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的人；老板是1個(gè)十分穩(wěn)當(dāng)，凡事拖拖拉拉的人，就樂(lè)意提升性格優(yōu)柔寡斷，謹(jǐn)慎萬(wàn)分的員工；老板是1個(gè)愛(ài)出風(fēng)頭，講排場(chǎng)，好面子的人，就不喜歡那些踏實(shí)，“迂”的人。這樣做不僅浪費(fèi)了1批人才，還使1些性格不合老板意而有真才實(shí)學(xué)的人“報(bào)國(guó)無(wú)門(mén)”。留住人才是民營(yíng)企業(yè)家們必須要考慮的1個(gè)問(wèn)題，缺乏人力資源的民營(yíng)企業(yè)，最終將走向末路。3．財(cái)務(wù)管理管控問(wèn)題。企業(yè)財(cái)務(wù)管理管控十分混亂，經(jīng)常使企業(yè)陷入危機(jī)，使之出現(xiàn)這種情況的因素主要有：1是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠充分，因?yàn)楝F(xiàn)金是商業(yè)動(dòng)作必須的，而企業(yè)常常因此而出現(xiàn)這種那種的問(wèn)題，甚至破產(chǎn)，出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠的原有以幾點(diǎn)：資金不足，收款不理想，付款相關(guān)計(jì)劃不良，存貨過(guò)多不能使資金回籠。這些因素導(dǎo)致現(xiàn)金不足，因此常常有債主上門(mén)的危機(jī)；二是沒(méi)有做好成本控制，管理管控人員拿著資金的管理管控權(quán)卻沒(méi)有好好的管理管控資金，以至于成本高升，開(kāi)支過(guò)高，使企業(yè)的郊外過(guò)小或不足，三是沒(méi)有良好的資信不能有效的籌集資金，小的企業(yè)沒(méi)有能力上市籌集資金，銀行借貸成了主要的籌資途徑，如果企業(yè)管理管控人的個(gè)人信譽(yù)，企業(yè)聲譽(yù)，收支記錄不是良好的話，可能會(huì)影響其資金的籌集，管理管控人無(wú)法有效籌集資金，管理管控資金，使公司常常陷于財(cái)政危機(jī)之中。4．生產(chǎn)管理管控上混亂，質(zhì)量上不去。民營(yíng)企業(yè)從小到大，發(fā)展十分迅速，規(guī)模的擴(kuò)大并沒(méi)有與管理管控掛鉤，這之間存在很大的矛盾。在生產(chǎn)管理管控和質(zhì)量管理管控上也無(wú)法適應(yīng)快速的發(fā)展，而導(dǎo)致生產(chǎn)管理管控上混亂，以至于在生產(chǎn)上浪費(fèi)很大的人力物力財(cái)力，而質(zhì)量也沒(méi)上不去，雖然企業(yè)家都知道把企業(yè)做大就要擴(kuò)大規(guī)模，但是他卻沒(méi)有真正在意管理管控上的進(jìn)度是否跟上了生產(chǎn)，跟上了企業(yè)的發(fā)展，直到出現(xiàn)問(wèn)題，才發(fā)現(xiàn)管理管控沒(méi)跟上以至于生產(chǎn)浪費(fèi)了太多的資源，占用了大量的時(shí)間，而卻沒(méi)有取得相當(dāng)?shù)男ЧＳ械囊驗(yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，使產(chǎn)品滯銷，存貨積壓，占用大量的資金，就出現(xiàn)了這樣那樣的很多的問(wèn)題，使企業(yè)步入危機(jī)，因此而失敗的民營(yíng)企業(yè)不在少數(shù)，生產(chǎn)管理管控混亂的原因有以下幾點(diǎn)：1是管理管控人員不夠，因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，而管理管控人員沒(méi)相應(yīng)的增加，管理管控人員管理管控不過(guò)來(lái)而出現(xiàn)混亂；二是上層沒(méi)有真正的放權(quán)，因?yàn)樯蠈訉?duì)下層的不信認(rèn)，或是不愿失去權(quán)力，以至于下層管理管控人員沒(méi)有權(quán)力去管，這樣結(jié)果自然可想而知了；三是管理管控人員常常流動(dòng)，導(dǎo)致管理管控起來(lái)十分的困難，因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的人員流動(dòng)比率較高，常常因?yàn)槿藛T的流動(dòng)，新進(jìn)來(lái)的人員需要適應(yīng)，而老的人員卻在心猿意馬，三心二意；四是生產(chǎn)部門(mén)與其它部門(mén)不夠協(xié)調(diào)，因?yàn)椴块T(mén)各個(gè)部門(mén)都有自己的利益，所以各部門(mén)為了自己的利益而不和甚至為難對(duì)方，這樣也經(jīng)常使生產(chǎn)管理管控變的更難。5．缺少危機(jī)管理管控意識(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的危機(jī)，表示由于內(nèi)在矛盾的激化，企業(yè)不能按照原有軌道發(fā)展下去，而新的秩序又沒(méi)有建立起來(lái)，新舊秩序的摩擦使企業(yè)陷入危機(jī)和混亂之中，而民營(yíng)企業(yè)在初期發(fā)展之后，大規(guī)模的快速發(fā)展使企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)此種危機(jī)，當(dāng)大量的失控，混亂，無(wú)序出現(xiàn)在企業(yè)之中時(shí)，企業(yè)將面臨失敗的地步，正是因?yàn)榇蠖嗝駹I(yíng)企業(yè)家文化層次不高，缺少管理管控的基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，管理管控者不沉著鎮(zhèn)靜及時(shí)果斷地采取正確的緊急預(yù)控措施，充分發(fā)揮各種資源的優(yōu)勢(shì)，就很難渡過(guò)難關(guān)化險(xiǎn)為夷。市場(chǎng)中到處暗藏著危機(jī)，民營(yíng)企業(yè)則要更謹(jǐn)慎地防范危機(jī)。如果民營(yíng)企業(yè)不能認(rèn)識(shí)危機(jī)，預(yù)防危機(jī)，就不能避開(kāi)危機(jī)。作為民營(yíng)企業(yè)老板，都希望企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中有1席之地，并獲得長(zhǎng)足的發(fā)展能力，所以精通管理管控之道是必須的，在這個(gè)風(fēng)云市場(chǎng)中樹(shù)立危機(jī)意識(shí)是十分必要的。如何預(yù)防危機(jī)，危機(jī)1旦發(fā)生如何應(yīng)對(duì)，這是民營(yíng)企業(yè)家必須要關(guān)注的問(wèn)題。6．管理管控基礎(chǔ)薄弱問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展與管理管控基礎(chǔ)工作薄弱之間存在很大的問(wèn)題，1個(gè)具有高度社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，要求自身能快速發(fā)展的欲望和要求是正常的，因?yàn)榘l(fā)展的快，能夠基本上說(shuō)明這個(gè)企業(yè)有強(qiáng)有力的實(shí)力和很強(qiáng)的市場(chǎng)沖擊力，但這1切，必須建立在良好的企業(yè)管理管控基礎(chǔ)工作之上。在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，由于開(kāi)始發(fā)展的速度較快，擴(kuò)張沖動(dòng)強(qiáng)烈，來(lái)不及顧不上做好管理管控的基礎(chǔ)工作，使之合理化，規(guī)范化，這就為企業(yè)的后期發(fā)展帶來(lái)了1定的阻礙，出現(xiàn)諸多問(wèn)題。例如：1些企業(yè)沒(méi)有建立好銷售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有很好的渠道來(lái)銷售自己的產(chǎn)品，使企業(yè)處于被動(dòng)地位，得到更大的市場(chǎng)占有率；1些企業(yè)不注重新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研究，以至于企業(yè)的產(chǎn)品跟不上時(shí)代，不能很好的滿足顧客；1些民營(yíng)企業(yè)雖然已經(jīng)有相當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模，但在管理管控上仍停留在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)，而不注重實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和分析，運(yùn)用科學(xué)的手段進(jìn)行研究；還有些企業(yè)忽視了在戰(zhàn)略相關(guān)計(jì)劃，人力資源，財(cái)務(wù)管理管控，生產(chǎn)管理管控等實(shí)施基礎(chǔ)性的工作，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中陷入困境。二民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)行規(guī)范化管理管控我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家在高速發(fā)展之后以經(jīng)意識(shí)到，他們的企業(yè)需新的制度，需新的管理管控模式，而不是老舊的家族管理管控。這就是說(shuō)明規(guī)范化管理管控在民營(yíng)企業(yè)家的地位變的十分越來(lái)越重要。當(dāng)然這只是想法而已，如果要進(jìn)行規(guī)范化管理管控，這就需要老板們拿出自己的膽識(shí)，這是1個(gè)危險(xiǎn)而痛苦的過(guò)程，他需要企業(yè)家們挺身對(duì)抗家族的反對(duì)和干涉，同時(shí)要有對(duì)抗外界壓力的思想，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程可能不是立竿見(jiàn)影的，或者這個(gè)過(guò)程的實(shí)施中會(huì)有很多的意想不到的事情出現(xiàn)。我們用以下1個(gè)圖表來(lái)簡(jiǎn)要的說(shuō)明1下什么是規(guī)范化管理管控要注意的。在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，經(jīng)營(yíng)中心是市場(chǎng)營(yíng)銷，1切工作以市場(chǎng)為中心，組織結(jié)構(gòu)不明確，依靠企業(yè)家的個(gè)人權(quán)威和家長(zhǎng)式的模式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)工作，員工以業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話，沒(méi)業(yè)績(jī)什么都不是。在規(guī)范化管理管控下，要以管理管控者的模式領(lǐng)導(dǎo)下，以授權(quán)方式給下層有能力的人相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，建立好的企業(yè)制度，用適當(dāng)?shù)募?lì)方式，來(lái)提高員工的工作效率，使企業(yè)正常的運(yùn)行。戰(zhàn)略管理管控大師邁克爾·波特在《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》中說(shuō)，“日本公司需要通過(guò)定位于利潤(rùn)、制定明確的戰(zhàn)略和加強(qiáng)雇員激勵(lì)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”這句話也說(shuō)出了規(guī)范化管理管控的特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期（非規(guī)范化管理管控階段）成熟時(shí)期（規(guī)范化管理管控階段）經(jīng)營(yíng)中心市場(chǎng)營(yíng)銷工作效率組織結(jié)構(gòu)非正式組織正式組織權(quán)力結(jié)構(gòu)個(gè)人權(quán)威指揮授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式企業(yè)家長(zhǎng)式管理管控者式目標(biāo)體系市場(chǎng)業(yè)績(jī)相關(guān)計(jì)劃管理管控報(bào)酬體系所有權(quán)工資獎(jiǎng)勵(lì)分析表明，1個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)除了宏觀環(huán)境外，主要取于企業(yè)內(nèi)部是否有1個(gè)完美的規(guī)范的管理管控制度。只有先進(jìn)的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)管理管控模式，才能促進(jìn)和回憶企業(yè)的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營(yíng)，這也是資本社會(huì)化的選擇。因此，1方面要充分吸取家長(zhǎng)式管理管控模式靈活高效的優(yōu)勢(shì)，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另1方面又要在1定階段果敢地拋棄舊的管理管控模式，大膽借鑒國(guó)內(nèi)先進(jìn)的管理管控經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理管控模式。世上沒(méi)有萬(wàn)能的管理管控模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價(jià)值鏈，管理管控模式須因此而異。但總的來(lái)說(shuō)，1種科學(xué)的先進(jìn)的管理管控模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力這1核心目標(biāo)展開(kāi)和建立的，應(yīng)具有以下1些共同點(diǎn)：1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所分離，實(shí)行董事、臨事和股東三會(huì)監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。2）企業(yè)有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實(shí)情進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和明確的市場(chǎng)目標(biāo)。3）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實(shí)施，注重企業(yè)整體形象和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4）有良好的公眾意識(shí)，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，注重良好的社會(huì)效益和公共關(guān)系。5）重視人力資源，以人為本，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。6）實(shí)事求是，凡事重在落實(shí)，1切以科學(xué)為根據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話，以理性代替感性。7）高效的決策機(jī)制和完備的管理管控體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。8）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進(jìn)投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。民營(yíng)企業(yè)管理管控模式要從簡(jiǎn)單的控制機(jī)制向能夠調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的管理管控體系和管理管控機(jī)制轉(zhuǎn)化。民營(yíng)企業(yè)也要建立1套完善的科學(xué)決策體系、人才管理管控體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系、資金運(yùn)營(yíng)體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立1套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理管控中的不足。企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展要具有能夠激活的管理管控機(jī)制和保障體系，找到1種企業(yè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力營(yíng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配體系，克服發(fā)展過(guò)程中不平衡的利益機(jī)制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某1階段，必須經(jīng)過(guò)“再生”才能達(dá)到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第1次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時(shí)才會(huì)獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過(guò)程，更為痛苦，時(shí)間也拖得更長(zhǎng)。對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也有1個(gè)再生的過(guò)程，這個(gè)再生過(guò)程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營(yíng)企業(yè)自身提出來(lái)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R(shí)的，但惟有如此，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展1直倍受社會(huì)各界的重視，國(guó)家也正逐步加強(qiáng)在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營(yíng)企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。我們就從以下幾個(gè)方來(lái)討論1下民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)行規(guī)范化管理管控。１．規(guī)范用人機(jī)制，加強(qiáng)人才開(kāi)發(fā)。人力資源是民營(yíng)企業(yè)最大的資源，只有規(guī)劃好人力資源，體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的以人為本的精神，就能使許多困難迎刃而解，收取最大的經(jīng)營(yíng)利益。人是企業(yè)最具影響力的因素，員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”，他們貢獻(xiàn)維系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。我國(guó)加入ＷＴＯ以后面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇的核心，即在于充分開(kāi)發(fā)企業(yè)的人力資源，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理管控者必須懂得如何激勵(lì)人和管理管控人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。如員工檔案管理管控，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問(wèn)題，這1套比較成體系了，所有員工都在管理管控之申，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理管控。打好基礎(chǔ)后，就要考慮績(jī)效管理管控和薪酬組合。要做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是人力資源管理管控。最重要的也是最高端的是人本管理管控。首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是前景1樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻(xiàn)身。二是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加1次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時(shí)也存在物質(zhì)劇增的可能性。三是職業(yè)生涯。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。企業(yè)有人則行，無(wú)人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡(jiǎn)單做人，踏實(shí)做事的良好氛圍，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比如從交通說(shuō)起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比如我們的辦公場(chǎng)所，辦公用品，這都是我們的覆環(huán)境。是否不斷地與時(shí)俱進(jìn)，不斷地與企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價(jià)值、品牌、平臺(tái)相匹配。二靠機(jī)會(huì)。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺(tái)。工作機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)都是員工非?？粗氐臇|西。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)會(huì)也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到。機(jī)會(huì)擺在那里，只要你有能力做就1定有你發(fā)揮的地方。三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個(gè)層次。第1個(gè)層次是技術(shù)路徑。以縱橫為例，指從助理咨詢師11咨詢師11高級(jí)咨詢師的成長(zhǎng)路線。資深咨詢師就相當(dāng)于名校教授，各校教授是1個(gè)概念，指的是他的財(cái)務(wù)回報(bào)、受尊重程度、社會(huì)地位等等綜合因素。第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。指從大業(yè)務(wù)員到管理管控者再到領(lǐng)導(dǎo)者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔(dān)更多的責(zé)任，挖掘出你最大的潛力。四靠薪酬留人?？v橫的薪酬結(jié)構(gòu)是技能、崗位價(jià)值決定了大家的崗位工資，年功和學(xué)歷決定了基本工資，績(jī)效決定了1年的總收入，市場(chǎng)價(jià)值實(shí)際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達(dá)到外部公平。對(duì)于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問(wèn)題上大家都要戴1副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過(guò)去比。２．打破家族企業(yè)的模式，建立有新的有效的組方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理管控。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)均為家族式企業(yè)，執(zhí)行家族化管理管控，這種管理管控方式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期起到了很大的作用，但在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路中，家族企業(yè)的管理管控方式就不可能在適合企業(yè)的發(fā)展。要打破家族企業(yè)的模式，尋求1種適合企業(yè)的新的管理管控方式，要么徹底的放棄家族企業(yè)方式，必行現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的管理管控方式，要么對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行改造，建立現(xiàn)化家族企業(yè)，使行股份多元化制，實(shí)行規(guī)范化的管理管控。規(guī)模大的民營(yíng)企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)制度改革時(shí)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，以入股形式，吸收更多的股東，使家族的權(quán)力縮小。這種方式可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問(wèn)題，從外部來(lái)看，銀行借貸，政策歧視以有民營(yíng)企業(yè)的信用危機(jī)，使企業(yè)很難獲得債權(quán)資本。所以股權(quán)多元化可以為企業(yè)帶來(lái)更多的資金，吸收更多的高級(jí)人才，使企業(yè)具有更大的開(kāi)放性。構(gòu)建企業(yè)決策機(jī)構(gòu)，管理管控機(jī)構(gòu)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)，三機(jī)分立相互合作相互監(jiān)督的現(xiàn)代規(guī)范化管理管控，形成規(guī)范化，制度化的企業(yè)管理管控與決策機(jī)制。對(duì)于規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)，可以將家族與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化制度相結(jié)合，建立現(xiàn)代家族企業(yè)。這至少做到以下幾個(gè)方面：1是企業(yè)產(chǎn)權(quán)開(kāi)放。企業(yè)的股東不能由家族成員持有完全部分，面應(yīng)該將1部分股權(quán)轉(zhuǎn)給非家族成員持有，這樣有利于權(quán)力的分散和加強(qiáng)企業(yè)的控制。二是職位要開(kāi)放，不能是家族的親人就1定要是主管部門(mén)的頭，應(yīng)該讓企業(yè)中有能力的人得到升遷，而不是其是不是家族的成員，這也是給予全體員工以公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，同時(shí)是1種激勵(lì)手段。不然這個(gè)企業(yè)很難有什么成就。三是財(cái)務(wù)上公開(kāi)。股權(quán)的開(kāi)放就必然要求財(cái)務(wù)公開(kāi)，財(cái)務(wù)不開(kāi)放，其他股東的利益就得不到保障，就很難做到公平和公正，即使事實(shí)上是公正的，其他股東也還會(huì)感到不公正。３．做好戰(zhàn)略，從上層做好規(guī)范化管理管控。所謂“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，辦企業(yè)最忌眼光短淺，得過(guò)且過(guò)，經(jīng)營(yíng)者必須高瞻遠(yuǎn)矚，運(yùn)籌帷幄，對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期性，整體性，全局性，高層次的戰(zhàn)略謀劃，惟有如此，才能使企業(yè)健康，有序，持續(xù)地發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)1體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，綜觀國(guó)內(nèi)外迅速壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)同時(shí)存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯，企業(yè)要在這個(gè)復(fù)雜多變的激烈環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略是必不可少的，戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外形勢(shì)面做出的總體性規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的興衰存亡，它指明了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存形勢(shì)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定最重的工作合適的內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)方式。戰(zhàn)略不僅對(duì)民營(yíng)企業(yè)涉及全局的重大問(wèn)題具有決定性意義，而且對(duì)民營(yíng)企業(yè)的局部問(wèn)題和上常管理管控工作具有牽動(dòng)、指導(dǎo)和規(guī)范的作用。所以做好1個(gè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而主是十分必要的。，首先要形成1個(gè)好的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想因?yàn)樗钦麄€(gè)戰(zhàn)略的靈魂用來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的基本思路與觀念；戰(zhàn)略指導(dǎo)思想形成以后，企業(yè)在對(duì)戰(zhàn)略部環(huán)境進(jìn)行充分分析認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上就要確定戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況看出的在1定時(shí)間內(nèi)所預(yù)期獲得的成果或所追求的期望值戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的重點(diǎn)為企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和系統(tǒng)的最優(yōu)化，使企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷以及1切經(jīng)營(yíng)動(dòng)與發(fā)展變化的外部世界相適應(yīng)。戰(zhàn)略不可能面面俱到，沒(méi)有重點(diǎn)就沒(méi)有戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的可能性或是效果上就要大打折扣根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，采取新穎獨(dú)特、別具1格和卓有成效的戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略行動(dòng)的推進(jìn)具有重要作用。為企業(yè)做出明確的定位，有1個(gè)重要的作用就是避免企業(yè)的盲目擴(kuò)張，防止企業(yè)在做的擴(kuò)張中死亡，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)遵循順應(yīng)環(huán)境原則，全面性原則和動(dòng)態(tài)性原則。在實(shí)過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)必須定期和不定期的進(jìn)行檢查并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。總之，只有環(huán)境戰(zhàn)略組織協(xié)調(diào)1致并相互適應(yīng)才能發(fā)揮最大的作用，也就是我們通常說(shuō)的環(huán)境—戰(zhàn)略—組織三維1體的ＥＳＯ戰(zhàn)略模式。４．規(guī)范好生產(chǎn)管理管控。生產(chǎn)管理管控是企業(yè)管理管控的重要合適的內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)在科技體制中及經(jīng)營(yíng)方式以經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)高的水平，企業(yè)的內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)，使得任何1個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤都可能使整個(gè)生過(guò)程無(wú)法進(jìn)行。如何加強(qiáng)生產(chǎn)組織管理管控，如何確定合理的生產(chǎn)規(guī)模如何搞好生產(chǎn)控制，是每個(gè)企業(yè)亟侍解決的問(wèn)題，所以，建立科學(xué)修理而又充滿活力的生產(chǎn)管理管控機(jī)制，是民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展的保證。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過(guò)：企業(yè)必須追求完美，樹(shù)立“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”四個(gè)理念。走你的路，世界上什么也代替不了堅(jiān)忍不拔；才干代替不了，那些雖有才干卻1事無(wú)成者，我們見(jiàn)的最多；天資代替不了，天生聰穎面1無(wú)所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過(guò)教育的流浪漢在這個(gè)世界比比皆是。惟有朝霞不拔，堅(jiān)定信心，才能無(wú)往而不勝。現(xiàn)代生產(chǎn)管理管控的重大責(zé)任，在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兩者的1致，兩者越1致，管理管控效果越好；反之，兩者越不1致，管理管控效果就越差。合理組織企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，也是提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的基本保證，企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)彩的設(shè)備及式藝方法和企業(yè)專業(yè)化水平都對(duì)生產(chǎn)過(guò)程有很大的影響所以對(duì)于民營(yíng)企業(yè)經(jīng)