華信惠悅_組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目_Jason2024/4/17華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系的重要性職位管理體系招聘

建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡確定與外部競爭者競爭的基礎(chǔ)

職位評估及級別建立基于職位職責(zé)和相對重要性和價(jià)值的職等架構(gòu)薪酬管理藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對等的薪酬福利制度績效管理建立績效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員／非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系現(xiàn)狀分析天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從X級至M級排列。沒有實(shí)現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。天音職位的職級即等于其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級Q內(nèi)，同一職級不同職能之間對公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導(dǎo)層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理高級主任主任一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來了相應(yīng)的難度。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位評估方法和步驟標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。1.確定標(biāo)準(zhǔn)職位清單2.收集職位說明書／職位分析問卷3.對其直接上級進(jìn)行訪談／研討會(huì)4.舉行職位評估研討會(huì)5.形成職等 架構(gòu)我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會(huì)，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。我們對標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評估研討會(huì)，進(jìn)行職位評估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。在職位評估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。華信惠悅和天音項(xiàng)目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)：人數(shù)較多具有代表性具有可比性兼顧不同職能兼顧不同層級盡量避免選擇類同的職位，例如：“應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)”在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對比，確保兼顧上下層級，左右部門，避免某些部門和層級過于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評估所需要達(dá)到的目的：幫助企業(yè)建立一個(gè)基本的職位等級架構(gòu)選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評估提供參考職位評估對象華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評估的對象，對于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評估結(jié)果插入職位矩陣。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位評估工具

－華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)共二十五等的等級架構(gòu)職位的相互比較以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評估過程GlobalGradingSystemTM華信惠悅和天音項(xiàng)目小組運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評估工具對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。美國涉及52個(gè)國家的公司超過5000家公司超過2000個(gè)職位歐洲涉及50個(gè)國家的公司超過2500個(gè)公司超過150個(gè)職位亞太地區(qū)涉及11個(gè)國家超過1200個(gè)公司超過150個(gè)職位全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason21分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息：營業(yè)收入員工總數(shù)市場范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度3職等段歸類

回答二至五個(gè)問題：分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位反應(yīng)職等段歸類的基本原理評估職位等級對七個(gè)方面進(jìn)行評估：影響性質(zhì)影響領(lǐng)域人際關(guān)系技巧專業(yè)知識業(yè)務(wù)專長團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)解決問題全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的評估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason市場范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度低中高國內(nèi)跨國國際161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

全球職等系統(tǒng)的三步評估法

-分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級。員工總數(shù)營業(yè)收入員工人數(shù)：1650人營業(yè)收入*：83億元產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度：低市場范圍：國內(nèi)20級20級16級19級天音最高職級的確定過程注：去年的營業(yè)收入為65億元，今年的營業(yè)收入目標(biāo)為100億元，在職位評估中基于保守估計(jì)，預(yù)測為83億元。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？是否3對其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1是否4對企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評估法

-職等段歸類職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職級職等段管理人員的職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級24協(xié)助獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長各職位的角色與貢獻(xiàn)231421222325CEO二級管理層(A)專業(yè)人員技術(shù)員高級行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決策5BS一級管理層(B)企業(yè)決策層高級專業(yè)人員全球職等系統(tǒng)的三步評估法

-職等段歸類華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason全球職等系統(tǒng)的三步評估法

-評估職位等級職位評估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評估，最終確定職級結(jié)果。1-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-102-323-1001-152-473-150專業(yè)知識團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響性質(zhì)業(yè)務(wù)專長人際關(guān)系技巧解決問題影響領(lǐng)域15%15%15%15%15%15%10%471515047154710331積分...750550400300210140...職級...212019181716...18職級：示例華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason對職位評估結(jié)果的補(bǔ)充說明組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的銷售和市場職能對于一個(gè)分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進(jìn)行評估，評估后的結(jié)果稍有不合理一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差10倍，本次評估時(shí)將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個(gè)職級上在整個(gè)職位分析和評估的過程中，項(xiàng)目小組對天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。減少組織結(jié)構(gòu)層次整合銷售和市場職能可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司在該處設(shè)點(diǎn)是否合適職位評估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)對天音的建議另：對于各部門的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。職等架構(gòu)形成后，職位評估委員會(huì)需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括：檢查最終的評估和職位排序確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬π裕瑢ΜF(xiàn)存相對性的任何改變都要有理論依據(jù)

職位評估委員會(huì)還須進(jìn)行溝通，包括：向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評估過程向員工（有選擇性地）公布結(jié)果溝通時(shí)通常涉及的問題如下：新的等級架構(gòu)是什么？這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或削減，其職能和職責(zé)也會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評估。一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)。職位管理體系的溝通職位管理體系的維護(hù)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系的下一步工作在項(xiàng)目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項(xiàng)工作需要完成。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價(jià)值的差異程度整體結(jié)構(gòu)各職位的固定收入未反映其市場價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場水平固定薪酬獎(jiǎng)金并未真正與企業(yè)績效與個(gè)人績效緊密掛鉤,沒有反映員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果變動(dòng)薪酬薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu)薪酬管理天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動(dòng)薪酬和薪酬管理方面存在下述問題：將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎(jiǎng)金的分配薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻(xiàn)的差異程度所有職位的固定收入普遍低于市場25分位,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象4～11級的現(xiàn)金總收入與市場25分位持平，12級及以上的現(xiàn)金總收入介于市場25分位和50分位，并趨向50分位，即市場水平組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù);缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－薪酬整體結(jié)構(gòu)天音各個(gè)職級的變動(dòng)收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。各個(gè)職級的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－薪酬市場比較對象在與天音項(xiàng)目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭奪人才，因此將它們作為天音薪資對比公司。薪酬比對對象名單(18家)深圳賽意法微電子有限公司康寧通訊器材（上海）有限公司康寧光通信設(shè)備（上海〕有限公司高露潔（廣州）有限公司麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司柯達(dá)中國有限公司飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂有限公司沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽車有限公司上海通用電氣開關(guān)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司廣州國泰信息技術(shù)有限公司TCL集團(tuán)中國移動(dòng)注：以上薪酬比對公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場數(shù)據(jù)。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－固定收入市場比較結(jié)果職級8及以下職位的固定收入與市場25分位基本持平。職級9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場25分位。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－現(xiàn)金總收入市場比較結(jié)果職級11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場25分位基本持平。職級12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場25分位與50分位之間，并接近市場水平。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀職位分類定義獎(jiǎng)金發(fā)放頻率獎(jiǎng)金分配原則獎(jiǎng)金／固定收入比例集團(tuán)總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個(gè)人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級和部門系數(shù)掛鉤25％～67％其它人員總部職能部門所有職位4％～49％事業(yè)部總部銷售管理人員市場和銷售職能的所有職位年度與個(gè)人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級和部門系數(shù)掛鉤13％～60％平臺(tái)管理人員非市場和銷售職能的所有職位14～44％分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個(gè)人季度考核結(jié)果掛鉤分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤2％～58％銷售管理人員市場部和銷售部的職位月度年度與分公司銷量、職務(wù)等級和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤3％～44％平臺(tái)管理人員人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位10％～50％TMG人員辦事處主任、客戶代表4％～36％變動(dòng)收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結(jié)果的連接等都未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵(lì)作用。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason分公司之間共濟(jì)的做法在激勵(lì)營銷團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。獎(jiǎng)金分配制度過于復(fù)雜，一線人員對于個(gè)人業(yè)績與最終銷售獎(jiǎng)金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎(jiǎng)金分配。第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案70％由分公司當(dāng)月銷量和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)確定30％取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果6％10/(15+X)<=20%10％42%42％－分總分總獎(jiǎng)金辦事處人員獎(jiǎng)金財(cái)務(wù)經(jīng)理獎(jiǎng)金分總獎(jiǎng)勵(lì)基金平臺(tái)人員基金專項(xiàng)提成獎(jiǎng)目前分公司采用的獎(jiǎng)金方案在獎(jiǎng)金總額確定以及獎(jiǎng)金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析薪酬體系現(xiàn)狀分析

－分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬設(shè)計(jì)理念天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果?？冃Ч芾砟艽龠M(jìn)績效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略

人工成本經(jīng)營成果企業(yè)個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)文化固定薪酬變動(dòng)薪酬個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)評獎(jiǎng)基本薪酬項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason對薪酬體系的要求分析內(nèi)部因素天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)，并貫通整個(gè)分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個(gè)組織的工作氣氛較為公開、開放各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識不強(qiáng)，對人員能力培訓(xùn)較為重視員工平均年齡在28歲左右。人員流動(dòng)率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！碧煲魞?nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。外部因素國產(chǎn)手機(jī)的市場份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷。天音受到來自各個(gè)區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競爭加劇而下降手機(jī)分銷行業(yè)機(jī)會(huì)較多，總體較為浮躁，人員流動(dòng)較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競爭者多會(huì)采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源對薪酬體系的要求薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內(nèi)部公平性”薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結(jié)果按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計(jì)，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜所有員工均可享受變動(dòng)薪酬。銷售和市場人員按照本行業(yè)市場特性設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，所有非銷售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績效因素享受可變報(bào)酬華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略能反映個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個(gè)方面，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。具有市場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應(yīng)具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比市場個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略－市場選擇國內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌?？捎腥N可選方案：基層職位(1~12級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市場75分位所有職位定位于市場50分位基層職位(1~10級)定位于市場25分位，管理職位(11級及以上)定位于市場50分位根據(jù)薪酬市場調(diào)查結(jié)果適時(shí)調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對市場變化為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場慣例接軌，具有一定的市場競爭力，并對人才市場的變化作出適時(shí)應(yīng)對。市場個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略－個(gè)人貢獻(xiàn)薪酬體系將從固定收入和變動(dòng)收入兩大方面體現(xiàn)個(gè)人的相對價(jià)值和對公司的貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)。職位管理薪酬管理績效管理以職責(zé)確定職級薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬分配合理化績效管理系統(tǒng)化績效目標(biāo)明晰化績效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績效化以崗定級，體現(xiàn)差異以級定薪，拉開差距以績定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)市場個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略－投入與產(chǎn)出比薪酬體系將協(xié)助公司對人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配通過薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績的超越、個(gè)人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。市場個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason新的薪酬組成平臺(tái)管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。制定銷售和市場計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營銷計(jì)劃的執(zhí)行，對最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場計(jì)劃和方案，對最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。包含的崗位集團(tuán)總部各部門的所有職位無無事業(yè)部總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場部和銷售部的所有職位無分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）變動(dòng)收入類型績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金發(fā)放周期年度年度＋季度年度＋月度我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評估的職級評估結(jié)果。由于固定收入反映的是職位的市場價(jià)值，我們在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定收入的市場數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會(huì)有助于天音吸引、保留和激勵(lì)人才變動(dòng)收入的目標(biāo)比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高1～3職級的變動(dòng)收入占固定收入的10%4～7職級的變動(dòng)收入占固定收入的15％8～11職級的變動(dòng)收入占固定收入的20％12～15職級的變動(dòng)收入占固定收入的30％16～18職級的變動(dòng)收入占固定收入的40%19職級的變動(dòng)收入占固定收入的50％變動(dòng)收入除了考慮職級,還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對性的激勵(lì)方案華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入固定收入的市場定位有三種方案，即：基層職位(1～12級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市場75分位；所有職位定位于市場50分位；基層職位(1～10級)定位于市場25分位，管理職位(11級及以上)定位于市場50分位。級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。一般來說，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少?？紤]到變動(dòng)幅度的整體分布，級差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實(shí)現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入方案一（P50~P75）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason方案二（P50）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入方案三（P25~P50）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)并引導(dǎo)員工行為確?？冃?yōu)秀的員工為他們對公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)幫助控制固定薪資成本，并確保變動(dòng)薪資成本的來源建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－變動(dòng)收入變動(dòng)收入作為激勵(lì)體系的一部分，應(yīng)與績效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-變動(dòng)收入類型變動(dòng)收入績效獎(jiǎng)金（performancebonus）銷售獎(jiǎng)金(salesincentive)適用對象發(fā)放頻率激勵(lì)重點(diǎn)確定方法所有人員年度鼓勵(lì)員工爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者績效獎(jiǎng)金＝組織獎(jiǎng)金系數(shù)＊個(gè)人綜合績效等級相對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金比例銷售管理人員/銷售執(zhí)行人員激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我銷售獎(jiǎng)金將在考核期初確定業(yè)績目標(biāo)與獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行銷售獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放季度/月度針對不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類的變動(dòng)收入以強(qiáng)化激勵(lì)重點(diǎn)。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason（員工的年終績效獎(jiǎng)金根據(jù)是組織的業(yè)績達(dá)成、部門業(yè)績達(dá)成和個(gè)人綜合績效等級、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)（獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）組織績效不合格目標(biāo)值最佳值（封頂值）0.52.51.0*組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù)職務(wù)部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重員工績效等級權(quán)重部門負(fù)責(zé)人100%-小組負(fù)責(zé)人60%40%一般組員20%80%部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位固定工資獎(jiǎng)金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例職級/崗位一100,00020％職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………………員工年終績效獎(jiǎng)金組織整體獎(jiǎng)金系數(shù)部門業(yè)績達(dá)成分?jǐn)?shù)部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重員工績效等級分?jǐn)?shù)員工績效等級權(quán)重固定工資個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例＝×）××＋××注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績效獎(jiǎng)金注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎(jiǎng)金是指整個(gè)天音集團(tuán)的業(yè)績，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績效獎(jiǎng)金(員工年終績效等級評定)業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重××80％20％分合計(jì)得分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：績效等級評定步驟：評估人計(jì)算員工的績效合計(jì)得分；評估人根據(jù)群體內(nèi)各個(gè)員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個(gè)員工的等級；對員工年終評估中的核心價(jià)值結(jié)果進(jìn)行檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績效等級上升一檔；各群體的評估委員會(huì)整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。注：1.此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2.總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。

核心價(jià)值檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統(tǒng)計(jì)：華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績效獎(jiǎng)金（正態(tài)分布的方法）在理想狀態(tài)下，一個(gè)群體的績效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對于鼓勵(lì)爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級排序。正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布的群體三種建議優(yōu)秀中等需改進(jìn)/不合格正態(tài)分布的前提條件：樣本數(shù)比較充足樣本群體可比性較強(qiáng)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)地域的可比性):總部各部門－在部門內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序分公司各職位－在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序在未來組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)職能的可比性):1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序2)在集團(tuán)總部，在部門內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺(tái)管理人員內(nèi)部排序，銷售管理人員內(nèi)部排序建議I建議II和III華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績效獎(jiǎng)金（個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）職等段職級一般人員的績效獎(jiǎng)金比例S(15%)優(yōu)秀A(20%)良好B(45%)合格C(15%)需改進(jìn)D(5%)不合格獎(jiǎng)金比例1.51.210.60412～15級45%36%30%18%0%3/3T8～11級30%24%20%12%0%24～7級23%18%15%9%0%11～3級15%12%10%6%0%對于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對應(yīng)各個(gè)職級確定績效獎(jiǎng)金比例。正態(tài)分布后各職級的績效獎(jiǎng)金比例建議職等段典型職位職級高層管理人員的獎(jiǎng)金比例優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格6CEO19級75%60%50%30%0%5BSCOO/副總裁／助理總裁／事業(yè)部總經(jīng)理16～18級60%48%40%24%0%4總監(jiān)（總部部門負(fù)責(zé)人）45%36%30%18%0%高層管理人員的績效獎(jiǎng)金比例建議目標(biāo)獎(jiǎng)金比例目標(biāo)獎(jiǎng)金比例華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-銷售獎(jiǎng)金（銷售執(zhí)行人員）銷售執(zhí)行人員的年收入結(jié)構(gòu)示意月度銷售獎(jiǎng)金方案思路新的獎(jiǎng)勵(lì)方案使得各級銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力；此獎(jiǎng)勵(lì)方案的成功要素在于考核期初時(shí)需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎(jiǎng)金值之間的對應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎(jiǎng)金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎(jiǎng)勵(lì)方案另一個(gè)不同是分公司的非營銷人員不參加此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，而只參加年終績效獎(jiǎng)金方案。60%30%10%年終績效獎(jiǎng)金月度銷售獎(jiǎng)金固定收入1.業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標(biāo)以及獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，以客戶代表為例：以各級銷售額來確定獎(jiǎng)金初始金額的計(jì)算，即多少銷售額將對應(yīng)多少的初始獎(jiǎng)金額；以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺(tái)費(fèi)用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減.2.業(yè)績考核期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行營銷獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放。通過考核銷售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷售執(zhí)行人員的目的。40％60％對于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如：客戶代表(職級為6級),目標(biāo)總收入為6萬，則固定收入折算為4.2萬，而實(shí)際月度銷售獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績效而確定。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-銷售獎(jiǎng)金（銷售管理人員）銷售管理人員的年收入結(jié)構(gòu)示意季度銷售獎(jiǎng)金方案思路70%20%10%年終績效獎(jiǎng)金季度銷售獎(jiǎng)金固定收入1.銷售管理人員的變動(dòng)收入比例中的2/3左右部分將用于每個(gè)季度的獎(jiǎng)金發(fā)放2.每個(gè)季度的銷售獎(jiǎng)金將關(guān)注業(yè)績結(jié)果，不考慮能力和核心價(jià)值3.季度銷售獎(jiǎng)金將結(jié)合業(yè)績結(jié)果正態(tài)分布的結(jié)果并結(jié)合分公司的季度排名情況確定通過考核銷售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷售執(zhí)行人員的目的。30％70％對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如:產(chǎn)品經(jīng)理(職級為11級),目標(biāo)總收入為16萬,則固定收入折算為11.2萬,而實(shí)際季度度銷售獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績效而確定.華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

－目標(biāo)現(xiàn)金總收入方案一（P50~P75）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

－目標(biāo)現(xiàn)金總收入方案二（P50）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

－目標(biāo)現(xiàn)金總收入方案三（P25~P50）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接

–年度調(diào)薪

績效等級

S A B C D薪值區(qū)間位置高于上限 6% 4% 2% 0% 0%

上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0%

中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0%中下四分之一區(qū) 13% 10% 8% 4% 0%下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0%低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)決策，最終確定根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定。年度調(diào)薪表示例注：此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場的薪酬變動(dòng)情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為8％。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬方案實(shí)施的常見問題

－薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡將員工的虛擬固定收入*過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會(huì)低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡若員工虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào)按照40％為上限，調(diào)整至最小值。若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實(shí)行6個(gè)月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險(xiǎn)。若員工虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內(nèi)，則調(diào)整至虛擬固定收入若員工虛擬固定收入高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予1～2年的保護(hù)期。對于個(gè)別員工由于某些歷史原因或其他考慮，可以突破薪資區(qū)間進(jìn)行個(gè)別處理。注:虛擬固定收入=目前現(xiàn)金總收入/(1+目標(biāo)獎(jiǎng)金比例)薪資結(jié)構(gòu)過渡將