S航空公司營銷管理流程優(yōu)化實例目錄第1章緒論 11.1研究背景 11.2研究目的及意義 11.2.1研究目的 11.2.2研究意義 11.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.3.1國外研究現(xiàn)狀 21.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 21.4論文主要研究內(nèi)容 31.5研究方法及技術(shù)路線 31.5.1研究方法 31.5.2技術(shù)路線 3第2章營銷管理流程優(yōu)化相關(guān)理論分析 52.1流程優(yōu)化的概念及原則 52.2流程優(yōu)化的步驟 62.3流程優(yōu)化的方法 62.4營銷理論 92.4.1市場營銷的含義 92.4.2市場營銷的流程 102.5本章小結(jié) 10第3章S通航營銷管理流程存在的問題分析 123.1S通航企業(yè)簡介 123.2S通航營銷管理流程現(xiàn)狀 123.3S通航營銷管理流程存在的問題 143.3.1營銷目標(biāo)界定不當(dāng) 143.3.2營銷方案設(shè)計不充分 153.3.3營銷執(zhí)行計劃不完整 153.3.4營銷信息反饋與跟蹤評估不足 153.4本章小結(jié) 15第4章S通航營銷管理流程優(yōu)化及實施 164.1S通航營銷管理流程優(yōu)化的目標(biāo) 164.2S通航營銷管理流程優(yōu)化的原則 164.3S通航營銷業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化 184.3.1營銷目標(biāo)界定設(shè)計策略 184.3.2營銷方案設(shè)計策略 194.3.3營銷執(zhí)行設(shè)計策略 204.3.4營銷信息反饋與跟蹤評估設(shè)計策略 204.4S通航營銷管理流程優(yōu)化的實施 224.4.1以客戶為中心 224.4.2樹立正確的營銷觀念 224.4.3獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 234.4.4注重員工的培訓(xùn) 234.5本章小結(jié) 24結(jié)論 25參考文獻 26 第1章緒論1.1研究背景業(yè)務(wù)流程在不同的企業(yè)環(huán)境下的劃分和辨識有所不同。一般而言，企業(yè)的流程包括運營流程和管理流程兩大類。運營流程與滿足顧客需求，創(chuàng)造企業(yè)價值，密切相關(guān)，往往反應(yīng)了該企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和價值鏈。通常包括新產(chǎn)品研究與開發(fā)流程、售后服務(wù)流程等。管理流程是為了管理控制和保證運營流程的執(zhí)行。一般包括人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財務(wù)管理流程、信息系統(tǒng)管理流程等。[1]本文將對營銷案管理流程（即業(yè)務(wù)開發(fā)及推廣流程）展開討論。本文將營銷管理劃分為三個部分：售前管理，售中管理和售后管理。包含于營銷管理中的售前管理為營銷案的設(shè)計及推出。營銷案管理又分類為界定營銷目標(biāo)、優(yōu)化營銷方案、營銷效果預(yù)測、方案審核上報及營銷執(zhí)行準(zhǔn)備。鑒于在實際營銷管理中，營銷案管理的營銷目標(biāo)界定并不明確，沒有按照客戶的需求進行營銷方案的優(yōu)化，導(dǎo)致營銷效果預(yù)測不充分，方案審核上報時出現(xiàn)時間延遲拖沓和營銷執(zhí)行準(zhǔn)備不充分等情況，推斷出，營銷管理流程的重組已經(jīng)是一個必須進行的項目?，F(xiàn)有營銷管理的重權(quán)在營銷設(shè)計部門，營銷設(shè)計部門在營銷案設(shè)計之前沒有做過科學(xué)的市場調(diào)研工作，導(dǎo)致優(yōu)化的結(jié)果是市場并不需要的服務(wù)產(chǎn)品或者是超出市場需求的服務(wù)產(chǎn)品，甚至由于對市場調(diào)研工作不充分及營銷效果預(yù)測不足，觸及到整個營銷案管理流程的瓶頸，導(dǎo)致不支持網(wǎng)絡(luò)模式，信息系統(tǒng)不支持，人員配備不足等等不良情況?；谏鲜霰尘?，本文通過引入業(yè)務(wù)流程重組(BPR,BusinessProcessReengineering)的思想，結(jié)合通航行業(yè)營銷服務(wù)的特點，通過構(gòu)建新的營銷案管理流程，促進由傳統(tǒng)的職能式組織向流程型組織轉(zhuǎn)變；通過對營銷案管理流程的重組以達到對企業(yè)經(jīng)營績效戲劇性改善的目的，增強企業(yè)不斷適應(yīng)變化的內(nèi)外部環(huán)境的能力。這對于我國服務(wù)行業(yè)尤其是通航企業(yè)的營銷案管理工作具有重要的實踐指導(dǎo)意義。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的競爭從來都是市場的法則。但是，以前的競爭非常的簡單，只要一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)良的價值獲得了市場，該公司就能獲取競爭的優(yōu)勢。現(xiàn)代的競爭不僅靠價格，而且要靠質(zhì)量、靠產(chǎn)品的品種、靠產(chǎn)品推出的速度和售前、售中、售后的服務(wù)。換言之，現(xiàn)在不僅存在更多的競爭，而且存在多樣的競爭。因此，流程的優(yōu)化也由原來的以產(chǎn)品為中心的流程優(yōu)化轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的流程優(yōu)化。如果企業(yè)仍然按照以產(chǎn)品為中心進行流程優(yōu)化，一旦顧客不滿意，產(chǎn)品要重新優(yōu)化，必然造成資源的浪費，諸如延遲產(chǎn)品響應(yīng)客戶需求的速度，增加產(chǎn)品的成本等等。1.2.2研究意義營銷案管理的重要性及意義可歸納如下幾點[2]：第一，營銷案的流程管理模式能夠縮短營銷案設(shè)計與開發(fā)的周期。隨著顧客需求的不斷變化，如何推出能夠滿足消費者需求的商品，已成為營銷企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素；第二，營銷案的流程管理模式能夠開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品。營銷案管理流程重組的目標(biāo)就是要滿足客戶的需求，實際上，只有產(chǎn)品被客戶所接受才能在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。這需要在營銷案策劃和開發(fā)優(yōu)化階段加強對客戶需求的充分收集、分析和導(dǎo)入。第三，營銷案的流程管理模式能降低營銷案開發(fā)的成本。營銷案管理流程給企業(yè)帶來的最大好處是企業(yè)績效的效益，營銷案管理流程績效的改善優(yōu)化到企業(yè)中其他部門運營績效的提高，這些部門包括市場營銷部門、客戶服務(wù)部門等。另外，當(dāng)營銷案的開發(fā)越接近上市時間，由于優(yōu)化所造成的成本也就越高。第四，營銷案的流程管理模式能夠提高客戶滿意度，降低客戶投訴率。按照顧客的需求有效地完成產(chǎn)品設(shè)計，為營銷案提供齊備的支撐服務(wù)，從而提高客戶的滿意度并且降低客戶的投訴率。最后，營銷案管理按照以客戶為導(dǎo)向的營銷案流程管理模式，讓企業(yè)能夠更加靈活的面對市場。幫助企業(yè)或許持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀BPR是當(dāng)前國內(nèi)外管理學(xué)界和企業(yè)界密切關(guān)注的熱點課題之一。[3]它為面臨經(jīng)營環(huán)境、競爭格局發(fā)生巨大變化的企業(yè)提供了一種戰(zhàn)略性的企業(yè)重構(gòu)的思想與方法，使企業(yè)能與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。目前關(guān)于BPR的概念，理論界在不同經(jīng)營環(huán)境、不同的行業(yè)以及不同的實際情況下也有不同的觀點：Davenport認(rèn)為，BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析與再設(shè)計。Alter認(rèn)為，BPR是運用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達到企業(yè)目標(biāo)的方法。Venkatraman認(rèn)為，BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設(shè)計信息技術(shù)的基礎(chǔ)架構(gòu)并以此為企業(yè)確定新的運作程序，從而最大限度地將信息技術(shù)研發(fā)能力發(fā)揮至極大。[4]1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國重組流程學(xué)派代表，復(fù)旦大學(xué)教授苗明杰基于對BPR本質(zhì)特性的理解，對BPR定義為：BPR是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。[5]《企業(yè)重組，重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程》的作者余菁認(rèn)為BPR的基本內(nèi)涵是：以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程為再設(shè)計中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進，員工授權(quán)，顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一種管理活動。事實上，BPR并沒有一個準(zhǔn)確的定義。但從總體上來講，當(dāng)前業(yè)務(wù)流程優(yōu)化理論通用的形式具有兩個特征：第一，強調(diào)人們把關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)在的核心因素上，而不是片面地關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略外部環(huán)境。第二，以理解和控制各種各樣的組織內(nèi)部或組織間的“流”為研究重點，特別重視與組織改進、組織變革等領(lǐng)域相結(jié)合。從我國企業(yè)實際情況出發(fā)，關(guān)于BPR的定義應(yīng)理解為：以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，關(guān)注顧客需要，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求，使企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生巨大飛躍。[6]1.4論文主要研究內(nèi)容本文主要研究營銷管理的國內(nèi)外現(xiàn)狀、S通航企業(yè)組織分析、營銷管理流程中的需求分析、并對S通航的營銷管理流程進行優(yōu)化。1.5研究方法及技術(shù)路線1.5.1研究方法本文在對S通航營銷管理流程的現(xiàn)狀進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合BPR的理論知識，利用了標(biāo)桿優(yōu)化法和問題分析法對S通航營銷管理流程的重組進行了探討，并根據(jù)通航行業(yè)的運營特點，提出了流程優(yōu)化的具體實施。1.5.2技術(shù)路線國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述S通航企業(yè)組織分析組織國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述S通航企業(yè)組織分析組織機構(gòu)業(yè)務(wù)范圍營銷流程信息需求業(yè)務(wù)需求S通航營銷管理流程優(yōu)化數(shù)據(jù)流程工作內(nèi)容設(shè)計策略方案確定條件需求企業(yè)狀況S通航營銷管理流程優(yōu)化實施試試實施目標(biāo)界定執(zhí)行設(shè)計信息反饋部門實施跟蹤評估結(jié)論第2章營銷管理流程優(yōu)化相關(guān)理論分析2.1流程優(yōu)化的概念及原則流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設(shè)計和實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以期取得最佳的效果。[7]對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優(yōu)化。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。[8]對流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成、降低勞動強度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。BPR思想是一種著眼于長遠和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念，歸納起來大致分為核心原則與操作性原則兩類。企業(yè)重組的核心原則是指導(dǎo)變革方向的原則，操作性原則是指保障變革順利進行的原則。核心原則分為以下三點：（1）要在激烈的競爭中立于不敗之地，就要做以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)以顧客為導(dǎo)向，意味著企業(yè)在判斷流程的績效時要站在顧客角度考慮問題，盡管這樣做無法避免和企業(yè)的其他需求發(fā)生沖突。以顧客為導(dǎo)向，必須使公司各級人員明確企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，而價值是由流程創(chuàng)造的。只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的變革才能有意義。因此，任何流程的優(yōu)化和實施都必須以顧客標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為中心，這樣才能成功保障企業(yè)重組的效用。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以運作流程為中心，而不是以任務(wù)為中心為了避免企業(yè)偏離最初的優(yōu)化目標(biāo)，以流程為中心的企業(yè)意味著企業(yè)有著彈性特征，流程是直接面對客戶需求的，隨著市場的變化，流程也必須隨時變化，所以僅僅一次改進（即便是顯著的改進）也沒有多大的價值。以流程為中心的改革是一場持續(xù)的改革，企業(yè)必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境的要求取得一致。以流程為中心進行企業(yè)改革，必須做到以下五點：①識別和命名企業(yè)流程；②保證每一個人認(rèn)識清楚這些流程，以及這些流程對企業(yè)的重要性；③重新優(yōu)化企業(yè)的流程體系；④流程管理的實現(xiàn)。⑤流程重組和組織結(jié)構(gòu)是密不可分的。流程重組在先，組織結(jié)構(gòu)改革在后。（3）流程重組需要以人為本的團隊式管理也就是說應(yīng)該由一個人或一個團隊來完成流程中的所有步驟，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成時，大大消除了原有各工作組之間的磨擦，從而減少了管理費用。操作性原則有以下五點：①圍繞最終成果而不是工序進行組織，也就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)進行流程的優(yōu)化和組織。[9]②讓直接利用生產(chǎn)結(jié)果的人來進行這些工序，避免傳統(tǒng)企業(yè)流程被拖延的現(xiàn)象，很大程度就是由于直接利用生產(chǎn)結(jié)果的人不直接負(fù)責(zé)進行這些工序。把類似活動的過程聯(lián)系起來，而非等各項活動結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。邀請直接接觸工序的當(dāng)事人共同參加流程的優(yōu)化。③在真正產(chǎn)生信息的實際工作中處理信息。確保信息在傳遞過程中的確實，避免信息在傳遞過程中被曲解。有兩個解決的辦法，一是計算機網(wǎng)絡(luò)的普及，將信息進行系統(tǒng)集成，保證信息的傳遞速度和質(zhì)量，另外通過對流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的連接方式更加合理。④把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對待以便提高資源的使用效率。⑤利用信息的一次捕捉，通過集成化系統(tǒng)，實現(xiàn)工序中人員的信息共享。2.2流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時序調(diào)整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。[10]對于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設(shè)計的方法獲得流程的優(yōu)化。[11]（一）流程改造在難以采用設(shè)備更新和材料替代來進行優(yōu)化流程時，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。[12]某個處理、某道手續(xù)，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。[13]2．合并必要的工作如工作環(huán)節(jié)不能取消，可進而研究能否將其合并。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于專業(yè)需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負(fù)擔(dān)。如果不是這樣，就需要合并。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業(yè)分工，而且特別需要考慮保持滿負(fù)荷工作。3．程序的合理重排取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟，在這一過程中還可進一步發(fā)現(xiàn)可以取消和合并的內(nèi)容，使作業(yè)更有條理，工作效率更高。4．簡化所必需的工作環(huán)節(jié)對程序的改進，除去可取消和合并之外，余下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內(nèi)容和處理環(huán)節(jié)身的簡化。（二）重新設(shè)計新流程如果決定采用重新設(shè)計的方法優(yōu)化流程，可按以下步驟進行：1.首先要充分理解現(xiàn)有流程，以避免新設(shè)計中出現(xiàn)類似的問題。2.集思廣益，奇思妙想，提出新思路。3.思路轉(zhuǎn)變成流程設(shè)計。對新提出來的流程思路的細節(jié)進行探討。不以現(xiàn)有流程設(shè)計為基礎(chǔ)，堅持“全新設(shè)計”的立場，反復(fù)迭代，多次檢討，深入到一定細節(jié)的考慮，瞄準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)計出新的流程。4.新流程設(shè)計出來之后，應(yīng)該通過模擬它在現(xiàn)實中的運行對設(shè)計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手，檢驗前應(yīng)畫出流程圖。[14]2.3流程優(yōu)化的方法（一）標(biāo)桿優(yōu)化法標(biāo)桿優(yōu)化法又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)，是將企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。[15]在流程再設(shè)計中，標(biāo)桿優(yōu)化法是一種有價值的方法，標(biāo)桿優(yōu)化法是對企業(yè)的流程、服務(wù)及產(chǎn)品的有關(guān)指標(biāo)參照行業(yè)領(lǐng)先者或是從事該項活動的最佳實踐者的同類指標(biāo)進行測評的一種系統(tǒng)性化的方法。公司使用標(biāo)桿法是為了更好地了解自身的運作方式，Ｗ便改進自己和流程，通過對比分析和學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出自己企業(yè)的最佳實踐活動，來提高完善自己。運用標(biāo)桿法對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，一般需要以下步驟：1.向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。向標(biāo)桿學(xué)習(xí)就是學(xué)習(xí)同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行了比較、分析和判斷，進而評估企業(yè)的績效指標(biāo)（如成本、交付時間、價格、質(zhì)量、客戶滿意度、響應(yīng)時間等）及業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)造出良好績效的活動。通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)也可以使組織分析競爭對手業(yè)務(wù)流程優(yōu)缺點，根據(jù)競爭對手的優(yōu)缺點，來構(gòu)思本企業(yè)可能實行的的最佳實踐流程。此方法的最重要的價值是通過比較優(yōu)秀業(yè)務(wù)流程的優(yōu)缺點，碰撞產(chǎn)生出新的有創(chuàng)意的思路和方法，為新流程設(shè)計做準(zhǔn)備。標(biāo)桿學(xué)習(xí)法主要為了實現(xiàn)兩個目的：①創(chuàng)造出企業(yè)組織最佳實踐的績效，通過和同業(yè)競爭對手做比較，明確企業(yè)本身需要優(yōu)化的績效目標(biāo)值；②向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，能夠使學(xué)習(xí)者學(xué)到更多新的管理理念和思考問題的思路，在學(xué)習(xí)過程中可以激蕩出許多有創(chuàng)造價值的使流程優(yōu)化績效更好的創(chuàng)意。2.設(shè)定以流程價值為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。運用流程價值分析與流程績效評估來建立以流程為導(dǎo)向的可量化績效指標(biāo)，并對績效指標(biāo)的實現(xiàn)提出可行的方法。建立績效目標(biāo)要從幾個方面來考慮：①績效目標(biāo)必須能滿足客戶的需要，企業(yè)要建立起由客戶滿意的流程績效目標(biāo)，來創(chuàng)建屬于本企業(yè)的流程目標(biāo)值，并將客戶評價得來的滿意績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為待優(yōu)化的關(guān)鍵流程的績效目標(biāo)。[16]②績效目標(biāo)應(yīng)該符合競爭需求，并且超越競爭對手。⑤績效目標(biāo)應(yīng)該符合組織的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，且有助于目標(biāo)的實現(xiàn)。要取得競爭者及業(yè)界最佳的流程績效值，就需要企業(yè)建立一個持續(xù)學(xué)習(xí)標(biāo)桿性流程的流程，將組織內(nèi)部流程與業(yè)界標(biāo)桿流程作比較，并取得相關(guān)資料，要了解企業(yè)本身流程績效值和比較值的差距，要找出重大差距的原因。學(xué)習(xí)較大差距值的流程，才能實現(xiàn)企業(yè)流程大幅度的改善和提高。3.將本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行對比分析，明確本企業(yè)當(dāng)前的績效與標(biāo)桿企業(yè)績效的差距。4.確定關(guān)鍵差距點。明確關(guān)鍵的差距點，也就是明確差距較大的作為比較的項目。（對于細微的差距，可以忽略不計。）5.分析形成差距的各種原因。組織業(yè)務(wù)流程涉及的各利益相關(guān)人分析造成差距的各種原因，模擬這些問題解決后的績效改善情況。6.設(shè)計并實施流程優(yōu)化。針對以上的分析結(jié)果，將細化設(shè)計進行開展，對照設(shè)計結(jié)果，再次進行驗證，觀察設(shè)計結(jié)果與設(shè)計思想是否達成一致。（二）問題分析法對于一些制約流程的關(guān)鍵問題，則需要采用問題分析法來解決。問題分析法的特點是能夠的找出問題的根本原因，設(shè)計出有效的解決方案。問題分析法是針對瓶頸問題，運用IPO分析方法從流程的（I）輸入（Input）、（P）作業(yè)（Process）及（O）輸出（Output）三個方面來思考問題所在。（1）輸入作業(yè)活動：I活動會對P活動造成哪些問題？（2）作業(yè)活動：Ｐ活動本身存在什么樣的問題？（3）輸出作業(yè)活動（Output）：O活動會向Ｐ活動抱怨什么問題？分析問題法主要經(jīng)過四個流程活動來分析問題：（1）確定活動是什么。在優(yōu)化流程的時候，將每一個環(huán)節(jié)確定下來，例如需要考慮的活動是什么、誰來做、怎么做以及做到什么程度是否能夠解決。（2）確定問題是什么。問題的形成從IPO的角度進行分化可以訓(xùn)練小組成員，保證大家能夠用同一的IPO邏輯來談?wù)搯栴}、分析問題、解決問題，用同樣折邏輯去建立解決方案。優(yōu)化小組不能基于部門組織去看待問題，而是要基于流程去看問題，IPO本身就是一個流程。因各部口主觀因素及立場觀點的會有不同，討論事情的角度肯定會不一樣。因化流程優(yōu)化小組成員必須學(xué)會流程的角度來談?wù)撌虑?、看待問題、分析原因，而不能把焦點放在哪個部口的問題上，小組成員要有大局觀和全局意識，要有將部門的本位主義與立場觀點剔除的思想，經(jīng)過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，逐步培養(yǎng)形成系統(tǒng)性思考問題的方法，通過運用共同的系統(tǒng)性思考方法去探究現(xiàn)象和問題背后的根本原因，把所有問題與原因的相互關(guān)系分析清楚，這樣才能為真正有效地解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。流程優(yōu)化團隊的每個成員都應(yīng)有積極的態(tài)度，將存在的每一個問題都應(yīng)視為流程改善的機會。企業(yè)要鼓勵流程優(yōu)化小組成員及組外成員勇于發(fā)現(xiàn)問題，團隊成員對發(fā)現(xiàn)的問題不先進行任何評論，甚至可以遲下結(jié)論。團隊成員應(yīng)該有這樣的共識：問題提出的越多，通過分析各問題間的相互關(guān)系，就會把問題理得越清楚，流程獲得改善的機會越大，流程優(yōu)化的取得效果越明顯。相反，如果發(fā)現(xiàn)不了什么問題發(fā)現(xiàn)，那將就意味著流程大幅度改善的機會就會喪失，團隊工作的績效也會降低。在分析問題的過程中，要避免有時將問題范圍擴得太大而導(dǎo)致討論及問題分析無從著手的困難。[17]遇到這種情況，要積極地思考這個問題是否值得解決（從重要程度上判斷），或者判斷是否是特殊問題（從發(fā)生比例的大小判斷），用這種方法先過濾掉一些問題，縮小問題的范圍，再將問題依流程的各步驟加以分類，最終整理出主要問題來進行優(yōu)化。也可以將同一特征的類似問題歸為一類，這樣可以讓整個問題的范圍便于控制，方便分析工作的進行。（3）確定問題的根本原因是什么。往往問題的答案就在問題的本身，即只要找到了問題發(fā)生的根本原因，問題就有了解決的思路。[18]請注意一定是根本原因，而非表面原因。在企業(yè)中，許多流程背后的根本原因，很可能是基于下文中提到的幾種常見的原因：戰(zhàn)略和流程的定位和假設(shè)不清晰明確。公司戰(zhàn)略對流程的輸入要求不清晰，流程本身的定位和假設(shè)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致流程只是對現(xiàn)狀王作的描述，并不能支撐戰(zhàn)略設(shè)計和業(yè)務(wù)的開展；組織設(shè)計和接口問題：組織的設(shè)計和接口沒有基于流程的思維，組織的設(shè)計導(dǎo)致了管理冗余，管理幅度和管理層級不合理；員工能力問題：員工能力低，在流程執(zhí)行中不能達到流程活動的要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致流程雖然合理但是輸出結(jié)果錯誤；IT接口問題：IT系統(tǒng)無法有效支撐流程實施，導(dǎo)致流程在體制外運作時的失去有效地控制。（4）將解決方案進行確定。根據(jù)根本原因的分析結(jié)果進行解決方案的思考，主要通過對各種解決方案的比較和優(yōu)劣辨識，并排列出各問題解決方案的優(yōu)先順序。審視由戰(zhàn)略、定位、姐織、能力、ＩＴ所造成的原因，針對原因設(shè)計出優(yōu)化需求；將所有方案進行成本效益評估，列出可行方案；驗證可行方案是否達到預(yù)期的流程績效目標(biāo)或是否能夠解決先前的流程問題；確定最終的解決方案；利用反向思考，找出解決方案可能會造成的問題或負(fù)作用；檢討負(fù)作用并制訂預(yù)防措施。2.4營銷理論2.4.1市場營銷的含義市場營銷這個概念起源于上世紀(jì)二十年代的美國，經(jīng)過這么多年的發(fā)展以及社會環(huán)境的變化這一概念也在發(fā)生著很大的改變樹立良好的市場營銷觀念是企業(yè)處理這些各種關(guān)系的需要，對企業(yè)發(fā)揮著重要的作用。西方對于營銷這個定義也有著不同的見解。美國《營銷學(xué)精要》中關(guān)于營銷的理解是，營銷包括兩個方面：一、它是一種態(tài)度又是一種哲學(xué)，一種可預(yù)測的或以客戶為導(dǎo)向的管理。[19]二、營銷是一系列活動用來實踐這些理念。很明顯，這就強調(diào)從哲學(xué)理解營銷，并基于以客戶為導(dǎo)向的管理。1995年美國市場營銷協(xié)會給出的定義包括兩個方面：市場營銷是規(guī)劃和設(shè)計的執(zhí)行理念，商品和服務(wù)的定價、分銷和促銷的過程中，以實現(xiàn)個人和組織目標(biāo)。從以上可以看出，營銷定義的關(guān)鍵詞是交換，但不論是任何交換發(fā)生，要滿足五個條件：有想要交換一方所想要的東西；能與對方進行有效的溝通，并可以交付對方所需的服務(wù)或商品；雙方的交換是完全處于自愿；對方對于接受或拒絕有自主權(quán)。國內(nèi)的一些學(xué)者大多都采用美國營銷協(xié)會對營銷的定義。營銷觀念的變遷大概經(jīng)歷了六個階段：[20]第一個階段：生產(chǎn)觀念。盛行于19世紀(jì)末20世紀(jì)初。在這一階段，市場環(huán)境供不應(yīng)求，企業(yè)的主要任務(wù)就是增加產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率，降低成本，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)觀念就是一種重生產(chǎn)、輕營銷的觀念，企業(yè)認(rèn)為我們生產(chǎn)什么，客戶就要接受什么。第二個階段：產(chǎn)品觀念。這種觀念其實和生產(chǎn)觀念大同小異，都是重生產(chǎn)，輕營銷的觀念。企業(yè)認(rèn)為消費者喜歡質(zhì)量優(yōu)、有特色的產(chǎn)品。因此，企業(yè)致力于開發(fā)出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來滿足客戶需求，并不斷的精益求精，不斷完善。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)經(jīng)理常常只是關(guān)注自己的產(chǎn)品，而沒有意識到顧客的真正需求，甚至有可能朝著不同的方向發(fā)展。第三個階段：推銷觀念。這種觀念的產(chǎn)生是處在資本主義經(jīng)濟由賣方市場向買方市場過渡的階段。企業(yè)的主要任務(wù)就是積極的推銷自己的產(chǎn)品，對消費者的消費傾向進行引導(dǎo)。這種觀念認(rèn)為消費者往往有購買惰性，如果對消費者進行消費引導(dǎo)，那么必將使產(chǎn)品有很大的銷量。第四個階段：市場營銷觀念。這一觀念形成于20世紀(jì)50年代，是市場營銷史上一次質(zhì)的飛躍和革命。這種觀念是以消費者的需要和欲望為主要導(dǎo)向的，企業(yè)的任務(wù)是以消費者為中心，企業(yè)在進行生產(chǎn)前要進行市場調(diào)研，根據(jù)市場的需求來組織生產(chǎn)，選擇目標(biāo)市場，提升顧客的滿意度。第五個階段：社會營銷觀念。隨著時代的發(fā)展和進步，人類在快速文明化的同時也出現(xiàn)了一系列的問題，例如環(huán)境污染，人口激增，經(jīng)濟危機等，人類要求企業(yè)關(guān)注長遠利益的意識越來越強烈，社會營銷觀念應(yīng)運而生。它是以社會的長遠利益為中心，不僅考慮消費者的需求，還要兼顧整個社會的長遠發(fā)展和社會的公共福利。第六個階段：關(guān)系營銷觀念。這一觀念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，這種觀念認(rèn)為企業(yè)的重點應(yīng)該放在保持、鞏固與利益相關(guān)者的關(guān)系上。這一概念使得以前推行的營銷學(xué)4P（促銷、產(chǎn)品、渠道、價格）的策略被新的4C（成本、便利、消費者、溝通）概念所替代，這又是營銷上的一大飛躍。2.4.2市場營銷的流程市場機會分析亦稱市場內(nèi)外分析、營銷環(huán)境分析，正是通過營銷理論，分析市場上存在哪些尚未滿足或尚未完全滿足的顯性或隱性的需求，以便企業(yè)能根據(jù)自己的實際情況，找到內(nèi)外結(jié)合的最佳點，從而組織和配置資源，有效地提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)，達到企業(yè)的營銷目的的過程。1.市場細分[21]企業(yè)進行市場細分的目的是通過對顧客需求差異予以定位，來取得較大的經(jīng)濟效益。眾所周知，產(chǎn)品的差異化必然導(dǎo)致生產(chǎn)成本和推銷費用的相應(yīng)增長，所以，企業(yè)必須在市場細分所得收益與市場細分所增成本之間做一權(quán)衡。[22]2.目標(biāo)市場選擇企業(yè)在劃分好細分市場之后，可以進入既定市場中的一個或多個細分市場。目標(biāo)市場選擇是指估計每個細分市場的吸引力程度，并選擇進入一個或多個細分市場。[23]目標(biāo)市場選擇需注意目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn)：（1）有一定的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。?）細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力。（3）符合企業(yè)目標(biāo)和能力。3.市場定位市場定位并不是你對一件產(chǎn)品本身做些什么，而是你在潛在消費者的心目中做些什么。[24]市場定位的實質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認(rèn)識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。[25]4.4Ps(營銷組合)4Ps(產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)營銷策略組合中包括合適的產(chǎn)品，合適的價格，合適的分銷策略，和合適的促銷策略，那么這將是一個成功的營銷組合，企業(yè)的營銷目標(biāo)也可以藉以實現(xiàn)。[26]5.確定營銷計劃需要做好市場狀況分析，確定目標(biāo)市場與產(chǎn)品定位。明確銷售目標(biāo)是擴大市場占有率還是追求利潤。制定價格政策。確定銷售方式。廣告表現(xiàn)與廣告預(yù)算。促銷活動的重點與原則。公關(guān)活動的重點與原則。6.營銷活動管理(即執(zhí)行與控制)7.售后服務(wù)，信息反饋2.5本章小結(jié)本章論述了流程優(yōu)化的概念及操作性原則，描述了流程優(yōu)化的主要途徑和步驟，簡述了流程優(yōu)化的兩種方法，又論述了市場營銷的含義和流程。本章旨在給后續(xù)的流程優(yōu)化工作提供理論支持。

第3章S通航營銷管理流程存在的問題分析3.1S通航企業(yè)簡介S通航由中航工業(yè)直升機、中航工業(yè)哈飛、中航工業(yè)昌飛、航遙中心共同出資組建，由中航工業(yè)控股的國有企業(yè)，是中航工業(yè)直升機的成員單位，是經(jīng)中國民用航空局批準(zhǔn)成立的第一家地方通用航空公司，也是唯一一家以“中國”冠名的通用航空公司，隸屬于中航工業(yè)直升機。公司始建于1980年，成立于1985年，是經(jīng)中國民用航空局批準(zhǔn)成立的第一家也是唯一以“中國”冠名的地方性通用航空公司。公司的主要業(yè)務(wù)包括通航運營、航空器托管服務(wù)、飛行員培訓(xùn)、航空器修理和改裝等。S通航擁有注冊航空器共計17個機型，60余架，同時擁有固定翼飛機和直升機，是目前國內(nèi)作業(yè)項目最多、作業(yè)范圍最廣、運營資質(zhì)最全的通用航空公司。S通航主要經(jīng)營范圍涉及工業(yè)航空、農(nóng)林航空、商業(yè)運輸、航空相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，經(jīng)營許可項目包括：陸上石油服務(wù)、直升機機外載荷飛行、醫(yī)療救護、私用或商用飛行駕駛執(zhí)照培訓(xùn)、航空器代管業(yè)務(wù)、出租飛行、通用航空包機飛行、空中游覽、航空攝影、空中廣告、漁業(yè)飛行、科學(xué)實驗、空中巡查、空中拍照、航空器科研試驗、航空器維修。目前核心業(yè)務(wù)是航空護林、海洋監(jiān)測、航空探礦、航空攝影、人工降水等政府購買服務(wù)的項目，實際作業(yè)范圍覆蓋中國領(lǐng)土和領(lǐng)海，也積極參與國家重要項目、重大突發(fā)事件應(yīng)急救援。3.2S通航營銷管理流程現(xiàn)狀S通航市場營銷部主要業(yè)務(wù)體現(xiàn)在簽派室，其中包括轉(zhuǎn)場飛行計劃制定與申報和作業(yè)任務(wù)實施與準(zhǔn)備。轉(zhuǎn)場飛行計劃制定與申報旨在規(guī)范轉(zhuǎn)場飛行計劃的完整、具體，確保轉(zhuǎn)場飛行的安全與順暢。作業(yè)任務(wù)實施與準(zhǔn)備旨在明確飛行直接準(zhǔn)備的相關(guān)管理程序，確保飛行的安全性。以下為簽派室現(xiàn)有的流程圖：（1）轉(zhuǎn)場飛行計劃制定與申報流程圖作業(yè)任務(wù)綜合調(diào)度作業(yè)任務(wù)綜合調(diào)度管理飛行預(yù)案準(zhǔn)備擬定轉(zhuǎn)場飛行計劃審批飛行計劃申報表申報飛行計劃出具飛行任務(wù)書、領(lǐng)航計劃報飛行實施作業(yè)任務(wù)實施準(zhǔn)備流程領(lǐng)航計劃報飛行計劃書（2）作業(yè)任務(wù)實施與準(zhǔn)備流程圖轉(zhuǎn)場飛行計劃流程轉(zhuǎn)場飛行計劃流程飛行計劃確認(rèn)各項工作準(zhǔn)備情況綜合分析是否按計劃飛行發(fā)延誤報或取消報結(jié)束飛行計劃申請實施簽派放行作業(yè)任務(wù)執(zhí)行管理飛行任務(wù)書飛行放行單否是3.3S通航營銷管理流程存在的問題3.3.1營銷目標(biāo)界定不當(dāng)界定營銷目標(biāo)是整個營銷管理的基礎(chǔ)，只有在對市場、對目標(biāo)客戶群進行多維度細分的基礎(chǔ)上，才能針對市場的需求以及客戶的不同需求，提供針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足市場的需求以及客戶的需求，增加客戶的滿意度與忠誠度。S通航營銷管理在市場開發(fā)規(guī)劃方面缺乏合理、適當(dāng)?shù)木幹埔罁?jù)，導(dǎo)致其缺乏適用性或與公司發(fā)展的內(nèi)在要求不符；市場開發(fā)規(guī)劃未經(jīng)充分、有效的論證，易于導(dǎo)致決策不當(dāng)，影響后續(xù)規(guī)劃執(zhí)行的效率與效果，可能造成不必要的資源浪費。[27]銷售計劃缺乏或不合理，或未經(jīng)授權(quán)審批，導(dǎo)致生產(chǎn)安排不合理，難以實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)?？蛻魴n案不健全，缺乏合理的資信評估，可能導(dǎo)致客戶選擇不當(dāng)，銷售款項不能收回或遭受欺詐，從而影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和正常經(jīng)營。3.3.2營銷方案設(shè)計不充分在界定了營銷目標(biāo)的基礎(chǔ)上，針對目標(biāo)市場，將客戶需求方案的制定個性化，目的是在候選方案中選擇最優(yōu)方案并加以確定。S通航在營銷方案設(shè)計方面目標(biāo)市場調(diào)研不充分，影響后續(xù)可行性分析的質(zhì)量與效率；可行性分析不充分、合理，影響后續(xù)的管理層決策；目標(biāo)市場或項目選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致新市場進入或項目開發(fā)不暢，甚至面臨失敗風(fēng)險，造成大量的沉沒成本。市場推廣規(guī)劃及工作計劃或后續(xù)活動策劃方案制定不合理，可能導(dǎo)致執(zhí)行不暢，影響推廣效果；組織實施不當(dāng)或缺乏必要的監(jiān)督、指導(dǎo)及評估工作，可能導(dǎo)致具體執(zhí)行偏差過大，造成推廣效果不佳。3.3.3營銷執(zhí)行計劃不完整營銷方案執(zhí)行流程設(shè)計目標(biāo)[28]：第一，營銷方案上市之前，由項目參與人員對一線人員進行售前培訓(xùn)；第二，營銷執(zhí)行過程中若出現(xiàn)問題，按照營銷設(shè)計中的響應(yīng)的問題解決部門保持密切聯(lián)系。營銷方案跟蹤評估貫穿于整個營銷執(zhí)行過程。做到隨時調(diào)節(jié)營銷方案中的問題，而非在整個營銷案結(jié)束后才進行跟蹤評估。保證了問題的及時解決。營銷執(zhí)行是基于營銷方案設(shè)計定稿審核后的操作部分，是實現(xiàn)營銷目的關(guān)鍵一環(huán)。跟蹤評估貫穿于整個營銷執(zhí)行過程，保證了營銷案問題的及時解決。S通航在營銷執(zhí)行方面轉(zhuǎn)場飛行計劃不完整、不具體，影響轉(zhuǎn)場飛行的安全與順暢。飛行直接準(zhǔn)備工作不充分，或?qū)赡苷T發(fā)事故的各項因素未進行充分、合理的分析、估計與評價，影響簽派放行后的飛行安全。3.3.4營銷信息反饋與跟蹤評估不足營銷信息反饋目標(biāo)[29]：制定規(guī)范的信息傳遞模板，避免信息傳遞過程中的衰減現(xiàn)象；明確客戶反饋信息的接口部門。營銷跟蹤評估環(huán)節(jié)是保證營銷閉環(huán)管理的關(guān)鍵一環(huán)。也是保證及時的解決營銷案實施過程中的問題，也是為往后的營銷案設(shè)計提供參考。S通航的營銷信息反饋與跟蹤評估旨在明確客戶滿意度調(diào)查策劃、執(zhí)行、分析等各環(huán)節(jié)的工作程序，確保發(fā)掘自身不足，提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。主要問題在于調(diào)查范圍過窄，導(dǎo)致結(jié)果不具代表性，或調(diào)查范圍過于寬泛，造成不必要的資源投入；調(diào)查結(jié)果未經(jīng)詳細論分析，無法準(zhǔn)備定位問題之所在，導(dǎo)致無法有效提升服務(wù)水平。3.4本章小結(jié)本章對S通航企業(yè)的概況和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍進行了簡介，并繪制了市場營銷部簽派室的兩部分流程圖。從營銷目標(biāo)界定、營銷方案設(shè)計、營銷執(zhí)行和營銷跟蹤評估方面分析了S通航企業(yè)存在的風(fēng)險，為下一步流程優(yōu)化打下了基礎(chǔ)。

第4章S通航營銷管理流程優(yōu)化及實施許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有理解BPR的內(nèi)涵，也沒有完全領(lǐng)會流程重組的實施條件，在沒有弄清BPR的概念、管理思想以及流程重組的目標(biāo)情況下，認(rèn)為流程重組是最靈驗的，就盲目跟風(fēng)，大張旗鼓地引進流程管理系統(tǒng)。由于觀念、體制和管理一律的跟不上，流程管理系統(tǒng)使用起來自然是困難重重，其結(jié)果只能是以失敗而告終，或者說根本達不到預(yù)期的目標(biāo)。[30]實踐證明，BPR是一個系統(tǒng)工程，參與人員多，經(jīng)歷時間長，資金需求量大。只有把握了流程重組的本質(zhì)，首先從觀念重組、組織運行方式和管理模式重組入手，輔之以信息集成手段，實施中堅持“走小步、不停步”的做法，以最大化企業(yè)利益，最小化不利因素為策略，才可能使企業(yè)重組得以優(yōu)化，BPR才會給企業(yè)帶來美好的未來。4.1S通航營銷管理流程優(yōu)化的目標(biāo)S通航是航空業(yè)務(wù)運營企業(yè)之一，在面對其他通航企業(yè)的競爭，管理與服務(wù)是取得市場競爭的長勝法寶。在S通航營銷管理流程的業(yè)務(wù)流程重組的過程中，應(yīng)緊緊圍繞市場的需求，以流程觀念為核心，以客戶為導(dǎo)向，在對現(xiàn)有流程進行分析和評價的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程重組的目標(biāo)，以提高市場響應(yīng)速度和營銷管理水平。為了保證整個流程重組過程不偏離流程優(yōu)化初衷，先將S通航營銷管理流程重組的目標(biāo)列出如下：第一，建立一個閉環(huán)的營銷管理流程體系；第二，建立并行工程思想，縮短營銷案設(shè)計的時間，快速的響應(yīng)市場需求；第三，整理和完善關(guān)鍵的業(yè)務(wù)規(guī)則，確保營銷活動運作的規(guī)范化第四，對市場目標(biāo)界定時進行多維度細分，根據(jù)細分后的市場需求，提供個性化、全面的增值服務(wù)；第五，規(guī)范營銷案管理過程中，確定與其他相關(guān)業(yè)務(wù)流程的接口流程和信息流內(nèi)容，保證跨部門緊密合作和快速有效的響應(yīng)支撐體系；第六，完善營銷預(yù)測中風(fēng)險控制、成本-收益評估的相關(guān)模版。第七，建立強有力的IT支撐系統(tǒng)。預(yù)計流程重組后的影響：第一，基于規(guī)則而不是經(jīng)驗的運作；第二，信息共享和協(xié)同運作，而不是單兵作戰(zhàn)；第三，過程和結(jié)果并重，效率和效果結(jié)合；第四，操作自動化，管理精細化。4.2S通航營銷管理流程優(yōu)化的原則根據(jù)企業(yè)實際運營過程中存在的問題及在流程優(yōu)化過程中出現(xiàn)的問題，為避免企業(yè)在優(yōu)化流程的過程中出現(xiàn)偏差，在優(yōu)化流程的過程中，應(yīng)該堅持以下流程優(yōu)化的原則[31]：（1）以優(yōu)化整個流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點。必須強調(diào)打破職能部門本位主義的思想，以此鼓勵各個職能部門成員間的相互合作，共同追求流程的績效，達到預(yù)期的目標(biāo)。（2）先設(shè)計流程，再依據(jù)流程建立扁平化的新組織。流程優(yōu)化的目的之一就是要提高組織的運轉(zhuǎn)效率和對市場的反應(yīng)速度，在扁平化的組織中，管理權(quán)力往往下放到業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并富有團隊合作精神。（3）要從工作的目標(biāo)而非從工作的過程出發(fā)去定義工作崗位職責(zé)。以往舊的工作順序不應(yīng)是新流程設(shè)計的依據(jù)，更應(yīng)不是變革的依據(jù)。流程優(yōu)化設(shè)計者需要明白每一個流程所存在的目的是什么，即流程的存在不是為了形成文檔去通過某個認(rèn)證，流程存在的目的是為了使組織中的所有崗位在一個規(guī)則下高效地解決客戶需求。（4）以客戶為中心的原則，剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動。流程優(yōu)化要建立以客戶為中心的快速響應(yīng)機制及相關(guān)組織機構(gòu)，適應(yīng)客戶不斷提高和變化的消費需求，以便在競爭中取得比較優(yōu)勢。同時，在優(yōu)化過程中將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，消除原有各部口間的摩擦、降低管理費用和管理成本、減少無效勞動，提高對客戶的響應(yīng)速度。同時，在績效評價中，讓每個員工的績效由他的客戶做出評價，而不是由領(lǐng)導(dǎo)層來做出評價。[32]另外，組織間的競爭不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)間的單獨競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈和另一個企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競爭。在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程還應(yīng)對客戶、組織自身與供應(yīng)商組成的業(yè)務(wù)流程進行相應(yīng)的設(shè)計。（5）在流程中設(shè)置質(zhì)量檢查機制。質(zhì)量控制是流程中的一部分，只有工作成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，流程才能關(guān)閉和結(jié)束。在設(shè)計流程的過程中，要強調(diào)流程的各個環(huán)節(jié)中輸入與輸出的責(zé)任關(guān)系，并界定上下游環(huán)節(jié)輸入與輸出的標(biāo)準(zhǔn)。對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，比工作結(jié)束后進行返工的成本要低得多。同樣，在流程結(jié)束時，也需要設(shè)置關(guān)鍵判斷環(huán)節(jié)，來考察流程的最終的效率如何，如果缺乏這個環(huán)節(jié)，就很容易導(dǎo)致流程被隨意關(guān)閉，導(dǎo)致流程的目標(biāo)不能達到。（6）決策點盡可能下放，使決策點盡可能地靠近基層的地點。[33]臃腫的職能組織通常表現(xiàn)為：流程復(fù)雜，流程過長，流程中的非増值活動較多；決策遲緩或決策質(zhì)量不高。由于組織的層級多，因此匯集了太多的問題和決策給決策者，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過重；另外一種導(dǎo)致決策質(zhì)量不高的原因是信息沒有傳遞給適當(dāng)?shù)娜嘶蛘邆鬟f的信息過多或過少，無論橫向還是縱向，信息溝通不充分，因而不能保證決策的質(zhì)量；組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出適時的反應(yīng)。由于組織機構(gòu)龐大，部門間的橫向信息溝通不暢通，對變化的反應(yīng)遲緩，造成明顯過多的沖突。由于部門間的利益目標(biāo)不一致，造成事實上的部門墻存在，部門為了完成目標(biāo)而不惜打亂公司的整體目標(biāo)。應(yīng)通過流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，將沖突的部門目標(biāo)進行整合，匯總成一系列的整體的組織目標(biāo)。因此，在流程優(yōu)化時，要注意管控風(fēng)險的范圍，注意將決策權(quán)力充分下放，將決策控制點置于流程內(nèi)部，將組織結(jié)構(gòu)壓縮，通過組織扁平化來充分發(fā)揮每個員工在整個流程中的作用，本著“流程由使用者主導(dǎo)，讓使用者擁有決策的權(quán)力”的思想。（7）部門間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接作業(yè)的層面進行。實現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾?，?yīng)將業(yè)務(wù)的審核與決策點放在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，以縮短信息溝通的時間和渠道，提高對客戶和市場的反應(yīng)速度。業(yè)務(wù)流程上的每一個環(huán)節(jié)上的活動都應(yīng)盡最大可能地減少非增值的活動，實現(xiàn)價值的最大化。這種價值最大化不是局部的價值最大化，而是整個流程整體利益最優(yōu)化，整體價值最大。設(shè)計和優(yōu)化流程的各項巧動，應(yīng)該消除本位主義和利益分散主義。[34]（8）盡可能讓同一人完成一項完整的工作。在流程的優(yōu)化中，不能為了優(yōu)化流程而又產(chǎn)生一些新的流程，導(dǎo)致優(yōu)化后增加新的職位，這樣無法提高企業(yè)的運營效率，反而増加企業(yè)的成本。讓一個崗位承擔(dān)多種流程角色，會增加員工的工作巧極性和成就感，完整的工作也讓員工的績效評價有了可以衡量的依據(jù)，由一個人完成一項完整的工作的同時也減少了交接和重復(fù)工作，減少了容易出問題的接口環(huán)節(jié)。（9）識別非增值活動的工作過程。非增值活動的工作并非是廢工，對非増值的過程需要進行判斷，通過設(shè)計有效手段，盡可能地將非増值的工作識別并剔除或減少非增值活動。（10）在工作的過程中要建立績效考核機制。對工作效果進行評價和反饋。必要的糾偏是流程優(yōu)化的重要組成部分，流程優(yōu)化并不是僅僅是改善流程，還包括建立流程落地和績效管理的機制。此外，要盡可能地將組織的目標(biāo)分解到基層每一人，將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念，同時盡可能利用信息技術(shù)實現(xiàn)流程中信息的整合，以便提升流程績效。4.3S通航營銷業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化4.3.1營銷目標(biāo)界定設(shè)計策略營銷目標(biāo)界定流程最主要目的是通過活動背景、活動目標(biāo)界定以及多維角度的客戶分析，找出有價值的客戶，并對這些有價值的客戶制定出針對性的產(chǎn)品。同時，從企業(yè)角度出發(fā)，有效的針對性的利用有限資源。圍繞這個目的，營銷目標(biāo)界定流程設(shè)計策略大致如下圖：客戶客戶目標(biāo)界定活動背景調(diào)查界定營銷目標(biāo)活動目的界定如下表營銷目標(biāo)界定流程的主要工作內(nèi)容所示，其中詳細的對活動背景調(diào)研、活動目標(biāo)界定以及各戶目標(biāo)界定做出了詳細的分析。目的是要求每一個流程環(huán)節(jié)的客觀性、可行性及系統(tǒng)性。表營銷目標(biāo)界定流程主要工作內(nèi)容流程主要工作內(nèi)容活動背景調(diào)研收集當(dāng)前行業(yè)背景、競爭動態(tài)及經(jīng)濟背景?？蛇x渠道包括：——外部：報刊、雜志、研究報告、市場調(diào)研、咨詢公司等——內(nèi)部：財務(wù)資料、研討會、與上級相關(guān)部門的交流以及內(nèi)部信息支撐系統(tǒng)等。整理信息并作相關(guān)分析——每月通航企業(yè)動態(tài)分析報告，包括當(dāng)前行業(yè)背景、競爭動態(tài)等——每月各行業(yè)趨勢，如旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)等——子業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀，包括對需要進行資費調(diào)整的分析，提出該子業(yè)務(wù)存在的問題及原因?；顒幽繕?biāo)界定發(fā)現(xiàn)新增市場、優(yōu)化原有業(yè)務(wù)的界定。說明新業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后的主要賣點及與現(xiàn)有產(chǎn)品區(qū)隔的體現(xiàn)。滿足客戶某個特定的需求維度，如訂制飛行旅程等。使客戶了解新業(yè)務(wù)并嘗試訂制新業(yè)務(wù)?？蛻裟繕?biāo)界定分析目標(biāo)客戶品牌歸屬、社會屬性、消費特征、目標(biāo)客戶數(shù)等。并按照經(jīng)營分析系統(tǒng)營銷預(yù)演平臺填寫。具體路徑為：專題分析→營銷預(yù)演→基本營銷預(yù)演分析各個細分客戶群的消費行為：以客戶關(guān)注的資費點界定目標(biāo)客戶，對客戶總體數(shù)據(jù)進行分析。4.3.2營銷方案設(shè)計策略營銷方案設(shè)計流程設(shè)計策略，優(yōu)化的環(huán)節(jié)為聯(lián)合可行性分析，指各部門人員為了營銷案組成的虛擬團隊，同時對營銷案進行分析，避免如以往分析不完整、系統(tǒng)的情況。在聯(lián)合可行性分析的同時。增加了客戶測試反應(yīng)，此環(huán)節(jié)的增加是關(guān)鍵性的，能夠協(xié)助整個方案完善，能夠得出營銷案設(shè)計團隊不能夠思考的問題，起到很好的輔助作用。營銷案設(shè)計流程設(shè)計如下圖：營銷方案營銷方案研究開發(fā)方案調(diào)整聯(lián)合可行性分析客戶測試反應(yīng)調(diào)整內(nèi)部審核營銷方案確定方案上報如下表為營銷流程設(shè)計流程各環(huán)節(jié)的內(nèi)容描述以及各環(huán)節(jié)參與的部門及其各部門相關(guān)職責(zé)。流程參與部門工作內(nèi)容營銷方案研究開發(fā)市場營銷室基于營銷目標(biāo)界定及目標(biāo)客戶群的界定，設(shè)計出針對性的營銷案；配置營銷案實施過程中所涉及的資源。比如，人力投入、資金投入等；對營銷案進行詳細的描述。聯(lián)合可行性分析綜合管理室項目組中的參與部門針對初步設(shè)計的營銷案進行可行性分析并提出修改建議?？蛻舴磻?yīng)測試市場營銷室小面積內(nèi)進行營銷案試行，從客戶的反饋信息中，提取修改建議。內(nèi)部審核綜合管理室項目組中的各部門對最后定奪的營銷案進行簽名確認(rèn)。營銷方案確定市場營銷室對市場營銷方案進行再次確定。4.3.3營銷執(zhí)行設(shè)計策略在整個營銷執(zhí)行過程中進行跟蹤評估，做到實時銷售監(jiān)控，隨時對突發(fā)事件進行處理。如下圖所示：營銷營銷方案確定銷售跟蹤評估信息反饋對營銷案執(zhí)行過程中的兩個環(huán)節(jié)工作內(nèi)容的描述如下表：流程主要內(nèi)容銷售對營銷案進行培訓(xùn)；對業(yè)務(wù)進行詳解；客戶下訂單。跟蹤評估對客戶使用過程中出現(xiàn)的問題進行記錄；對客戶投訴量大的問題進行及時分析并整理出解決方案。4.3.4營銷信息反饋與跟蹤評估設(shè)計策略信息反饋流程如下圖：客戶客戶服務(wù)客戶信息收集方案制定信息理解信息發(fā)送客戶服務(wù)方案收集結(jié)束跟蹤評估流程如下圖：策劃策劃調(diào)查方案審核客戶滿意度調(diào)查方案發(fā)放、回收調(diào)查表編寫客戶滿意度調(diào)查報告客戶意見整理匯總存檔結(jié)束客戶滿意度調(diào)查報告對營銷跟蹤評估過程中的工作內(nèi)容描述如下表：流程參與部門工作內(nèi)容策劃調(diào)查方案市場營銷部市場營銷室/發(fā)展規(guī)劃員公司定期組織一次針對重點客戶的滿意度調(diào)查工作，市場營銷部市場營銷室發(fā)展規(guī)劃員依據(jù)調(diào)查工作的組織要求，編制《客戶滿意度調(diào)查方案》，報市場營銷室負(fù)責(zé)人審核。審核市場營銷部市場營銷室市場營銷部市場營銷室負(fù)責(zé)人審核調(diào)查方案，主要關(guān)注方案是否充分結(jié)合了調(diào)查工作的組織要求，是否覆蓋重點市場區(qū)域的重點客戶群等，于審核通過后，報市場營銷部負(fù)責(zé)人審批。市場營銷部負(fù)責(zé)人審批調(diào)查方案，并給出終審意見。發(fā)放、回收調(diào)查表市場營銷部市場營銷室/業(yè)務(wù)員市場營銷部市場營銷室業(yè)務(wù)員按照調(diào)查方案的要求，向客戶發(fā)放調(diào)查表并負(fù)責(zé)將其回收，同時將回收的調(diào)查表傳遞至市場營銷室發(fā)展規(guī)劃員處?？蛻粢庖娬韰R總市場營銷部市場營銷室/發(fā)展規(guī)劃員市場營銷部市場營銷室發(fā)展規(guī)劃員將業(yè)務(wù)員回收的調(diào)查表的信息進行整理、匯總并加以分析。并形成文字記錄。編寫客戶滿意度調(diào)查報告市場營銷部市場營銷室/發(fā)展規(guī)劃員市場營銷部市場營銷室發(fā)展規(guī)劃員根據(jù)匯總、分析的情況，編寫用戶滿意度調(diào)查報告，報市場營銷室負(fù)責(zé)人審核。4.4S通航營銷管理流程優(yōu)化的實施4.4.1以客戶為中心目前的通航企業(yè)都在推出客戶訂制服務(wù)，依照客戶的需求來定制服務(wù)內(nèi)容，這就讓各通航企業(yè)都意識到了客戶的重要性，出現(xiàn)的最多的問題就是只是在口號上響應(yīng)，而真正要進行實施還是么有做到。這只是口號的空喊，要真正的落實就要真正的采取相應(yīng)的措施，并從心底認(rèn)同這種服務(wù)理念。首先就是要對客戶進行細分，通過市場調(diào)查對客戶進行深入的了解，對不同的客戶進行類型的區(qū)分，劃分不同的等級，然后根據(jù)細分后劃出不同等級的客戶的實際特點和情況進行一對一的服務(wù)。利用市場調(diào)研部的功能進行客戶的發(fā)現(xiàn)和挖掘，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶群體，通過分析客戶的行為和大客戶的情況，進行大客戶的維護。航空業(yè)務(wù)的使用中，個人類型客戶很少，企業(yè)大客戶居多。如有個人客戶進行一對一服務(wù)后，要拓寬航空業(yè)務(wù)的銷售渠道，根據(jù)類別選擇相應(yīng)的銷售渠道。個人客戶如有條件進行下一次航空業(yè)務(wù)訂制，可利用企業(yè)網(wǎng)站對其進行自助服務(wù)，可以讓客戶通過電話、網(wǎng)絡(luò)等進行自主訂制，寫出客戶自身要求，進一步讓技術(shù)部門進行落實。對于一些重要的大客戶群體則需要通過企業(yè)實體來進行銷售，提供相應(yīng)的服務(wù)。最后根據(jù)以上模式的形成，將客戶區(qū)分模式化、一體化、劃分客戶分類群體。對客戶服務(wù)的最終目的是讓客戶滿意，維持客戶忠誠，而客戶滿意的關(guān)鍵就是根據(jù)客戶的具體需求，為客戶提供更好的、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。客戶經(jīng)理要跟客戶進行互動，及時調(diào)整策略，開辟與客戶群合作的新途徑，因地制宜，因人而異，提升客戶滿意度，落實企業(yè)服務(wù)理念。4.4.2樹立正確的營銷觀念對于一個企業(yè)來說，流程重組本身就是一個永無休止的過程，因為在不斷變化的市場環(huán)境中，今天領(lǐng)先的優(yōu)勢流程明天就可能因為顧客、競爭及變革本身的變化而成為落后的流程。[35]業(yè)務(wù)流程重組的對象表面上是企業(yè)的流程，實質(zhì)上是企業(yè)的傳統(tǒng)。所以說面對業(yè)務(wù)流程重組，要想對原有的流程進行重組，企業(yè)必須首先從轉(zhuǎn)變觀念入手。除了通過BPR的觀念培訓(xùn)使全體員工理解了業(yè)務(wù)流程重組對于企業(yè)管理的重要性之外，還應(yīng)通過各種廣泛的宣傳。在企業(yè)中樹立了流程管理觀念。流程是系統(tǒng)的特定工作，有明確的輸入資源和輸出成果，是企業(yè)各項業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)。而流程管理正是對流程的正確實施進行控制，保證每一個流程都有正確的、企業(yè)所期望的產(chǎn)出。有了這些基本的認(rèn)識，員工們在實際工作中就會站在流程角度去分析自己的工作，從而主動的實施流程的改進和改善，不斷的一堤升流程的效率。在實施業(yè)務(wù)流程重組之前，必須首先選擇好重組的對象，選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進業(yè)務(wù)流程重組在企業(yè)中的推廣，同時按照企業(yè)實際條件和資源狀況，安排好詳細的分步實施計劃，確保重組工作的順利開展。[36]同時，由于重組流程的過程，往往要打破既得利益者們的既得利益，因此，重組流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。相反重組的范圍窄、牽涉面小、重組流程的方式簡單，那么變革對一整體組織的沖擊力很小，實施阻力也會相應(yīng)的減小，也就能夠確保實施業(yè)務(wù)流程重組的成功率。當(dāng)然，漸進式局部流程重組的力度是有限的，其取得的效果也可能不是很大，其持久性也可能比較有限。因此全面的、系統(tǒng)的重組也是必然的。想要取得大客戶管理流程業(yè)務(wù)流程重組的成功，就必須要把握好這個基本的原則，從企業(yè)實際情況出發(fā)，采用了漸進式局部重組的方式，實事求是的選擇重組流程，并按照計劃分步實施，逐步推進。4.4.3獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持業(yè)務(wù)流程重組是一個自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革：企業(yè)重建，必須由權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。業(yè)務(wù)流程重組過程中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)的所有者對待BPR的態(tài)度如何將直接影響到重組的最終效果，而高層領(lǐng)導(dǎo)強烈的意愿、堅定的決心、持續(xù)的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率，這是流程重組成功的一個關(guān)鍵因素。[37]在高層領(lǐng)導(dǎo)的組織下要落實、建立實施重組的團隊。好的團隊管理和團隊精神、團隊氣氛是業(yè)務(wù)流程重組能夠發(fā)揮作用的環(huán)境和土壤。在傳統(tǒng)的職能式的組織結(jié)構(gòu)中，采購、研發(fā)、銷售、財務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮、分開考核的。例如銷售就是要開發(fā)新市場、銷售產(chǎn)品，采購就是要按時、優(yōu)質(zhì)低價的購回所需物資，而研發(fā)生產(chǎn)就是要快速的提供可銷售的產(chǎn)品，考核也是按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的。長期如此就形成了各個職能部門的各自為政，部門之間互相推卸責(zé)任，協(xié)調(diào)難度增大，無形之中增加了企業(yè)的內(nèi)耗，降低了整體的運作效率和運行成本。業(yè)務(wù)流程重組就是要將打破這一傳統(tǒng)的局面，強調(diào)團隊精神和團隊管理。如果想要取得業(yè)務(wù)流程重組的成功，就必須組建“業(yè)務(wù)流程重組實施領(lǐng)導(dǎo)小組”作為實施工作的總策劃和總協(xié)調(diào)，同時針對每一個重組流程分別組建“項目團隊”，作為實施工作的執(zhí)行者和推進者。項目實施團隊在流程重組過程中扮演了一個非常重要的角色，他的成員來自于企業(yè)的各個崗位，因此項目管理團隊不僅僅是業(yè)務(wù)流程重組過程中的一個關(guān)鍵的組成部分，更是企業(yè)推進團隊管理、營造團隊氣氛的一個樣板。通過項目管理團隊的有創(chuàng)造性的工作，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個和諧的具有強烈團隊氣氛的工作氛圍，可以打破原來各個部門各自為政、小利益集團林立的局面，取而代之的將是充滿合作意識和團隊意識的新的員工集體。4.4.4注重員工的培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程重組所涉及的所有措施和重組方案，歸根到底都必須通過人來實施，整個企業(yè)流程重組都需要人來參與，人在企業(yè)流程重組中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是業(yè)務(wù)流程重組實施關(guān)鍵。[38]員工素質(zhì)的提高是成功實施BPR的前提條件。通過廣泛的宣傳和反復(fù)的培訓(xùn)，員工的觀念將有很大的改變，素質(zhì)將有很大的提升。在員工工作的積極性和主動性比以往有了提高的基礎(chǔ)上，他們將不再滿足于從事單調(diào)、簡單的工作，不再推卸責(zé)任，而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任，以便能夠在工作中能充分發(fā)揮自我；而且部門和員工的注意力將會從過去的關(guān)注個人的、小集體的利益轉(zhuǎn)移到關(guān)注企業(yè)的整體利益仁來，大家都把精力放到提高流程效率、提升企業(yè)績效上來，企業(yè)內(nèi)部的工作氣氛變得更加積極而和諧。同時，在宣傳和培訓(xùn)的過程中，可以的向員工逐步灌輸并且最終在企業(yè)內(nèi)部樹立“員工是第一顧客”的新觀念。為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障將成為各級領(lǐng)導(dǎo)干部的一項重要的工作，員工們也都會把后續(xù)工作的員工作為顧客，“一切為了顧客”、“我們的工作成果要讓我們的顧客來檢驗”的內(nèi)部顧客觀念將在業(yè)務(wù)流程中得到充分的、實質(zhì)性的體現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)思想本身就是一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)代信息技術(shù)則恰好有力的促進了業(yè)務(wù)流程重組“平面流程式”模式的形成。[39]信息技術(shù)己經(jīng)成為業(yè)務(wù)流程重組有力的支撐。IT信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組的重要內(nèi)容，也是業(yè)務(wù)流程重組成功實施的必要支撐和有效保障。企業(yè)可以憑借信息技術(shù)的基礎(chǔ)和信息技術(shù)的巨大潛力，在業(yè)務(wù)流程重組的過程中，整合原來互相分離的信息模塊，創(chuàng)造出與比原來更加高效的業(yè)務(wù)流程，從而也將創(chuàng)造出更高的效益和產(chǎn)出。[40]企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組，必須結(jié)合自身的實際情況和條件，并不是任何企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組都能夠取得驚人的業(yè)績。準(zhǔn)確地理解業(yè)務(wù)流程重組的基本思想，以企業(yè)的實際情況和基礎(chǔ)條件為前提，才能減少流程重組的風(fēng)險，保證流程重組的有效實施。4.5本章小結(jié)本章論述了S通航營銷管理流程優(yōu)化的目標(biāo)和原則，繪制了具體的關(guān)于營銷目標(biāo)界定設(shè)計策略、營銷方案設(shè)計策略、營銷執(zhí)行設(shè)計策略、營銷信息反饋與跟蹤評估設(shè)計策略的流程圖和工作內(nèi)容表格，繼而從以客戶為中心、樹立正確的營銷觀念、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和注重員工的培訓(xùn)這四個方面論述了對S通航營銷管理流程優(yōu)化的實施。

結(jié)論本文在對S通航企業(yè)營銷管理流程現(xiàn)狀進行調(diào)研的基礎(chǔ)上，探討了S通航企業(yè)營銷管理流程的重要性和必要性，并給出了營銷管理流程的若干建議，本文的主要研究結(jié)淪為以下三點。第一，提出以流程為核心，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)可以根本性的解決S通航企業(yè)的營銷管理問題，是S通航企業(yè)營銷管理的必然出路。第二，根據(jù)通航行業(yè)的運營特點，提出了S通航企業(yè)營銷管理的流程法。第三，針對具體實施過程給出了具有實際操作性的建議與模板。在實施BPR的實踐過程中應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)的實際情況才能取得成功，本文提出的BPR建議是在調(diào)研基礎(chǔ)上為S通航企業(yè)度身定做的，如果S通航企業(yè)實施本文的BPR建議，預(yù)期會收到以下的成效：界定營銷目標(biāo)預(yù)期成效。首先，將抽象化的營銷目標(biāo)界定轉(zhuǎn)化為目標(biāo)領(lǐng)域可操作性的計劃與方案；其次，更有效和針對性地利用有限的資源，更好的服務(wù)于貢獻值大的客戶，提供符合他們需求的產(chǎn)品和服務(wù)；再次，可幫助進行目標(biāo)市場的評估，協(xié)助營銷案設(shè)計人員以及不同領(lǐng)導(dǎo)者拓展目標(biāo)客戶的詳細計劃和目標(biāo)。營銷案設(shè)計預(yù)期成效。由各個部門組成的營銷案開發(fā)團隊，聯(lián)合進行營銷案可行性分析的方式，不僅縮短了營銷案可行性分析的時間，而且立足于系統(tǒng)、充分的客戶分析，設(shè)計出客戶需求的營銷案。同時調(diào)動了各部門參與營銷案設(shè)計的積極性，再也不是以往以市場營銷部為核心，各部門被動配合的狀態(tài)了。方案審核上報流程預(yù)期成效?；谇捌诠ぷ鞯南到y(tǒng)性和可行性，引入并行工程，在審核的過程中營銷開發(fā)團隊進行營銷細則的制定，提高了整個營銷案的設(shè)計效率。營銷執(zhí)行流程預(yù)期成效。首先，在整個營銷執(zhí)行過程中進行跟蹤評估，及時對營銷案實施過程中出現(xiàn)的問題進行監(jiān)控，及時解決營銷案執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。根據(jù)問題的緩急情況，各部門配合對客戶提出的咨詢或投訴進行有條不紊的處理。保證了客戶的滿意度。其次，鑒于前期工作的并行工作，節(jié)約了營銷案設(shè)計時間，營銷執(zhí)行前可以有充足的時間對一線員工進行培訓(xùn)。信息反饋流程預(yù)期成效。首先，信息反饋模板的設(shè)計，保證各部門獲得標(biāo)準(zhǔn)的信息。并且從模板中可以清楚的看到信息反饋的時間、反饋的部門。營銷流程的再造并不意味著流程改造任務(wù)的終結(jié)，相反這僅僅只是一個開始。今后要做的還有很多，還有很多的地方需要在實踐中不斷的改進，不斷的修正，才能找到適合銀行自身的高效業(yè)務(wù)流程。當(dāng)然我國的流程優(yōu)化改革總體還處在不斷的探索過程中，和國外先進的通航企業(yè)相比，差距還很大，制度體系、人員素質(zhì)和思想水平都沒有達到要求，需要通航企業(yè)全體員工的共同努力和積極配合。由于本人水平有限，研究中存在很多的不足，對流程優(yōu)化的闡述還不是很全面，還需要在今后的研究中進一步深化和完善，從而使得研究更加具有普適性和規(guī)范性，并對國內(nèi)通航業(yè)進一步完善業(yè)務(wù)流程，更好的進行客戶關(guān)系管理提供有益的啟示。

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