汽車零部件企業(yè)的項目管理績效評價方法根據(jù)汽車零部件企業(yè)項目的特點以及項目管理的三大要素，并結(jié)合項目管理部門的KPI、平衡計分卡的理念以及SMART原則，探討了一種簡便、實用且操作性較強的項目管理績效評價方法，為汽車零部件企業(yè)的項目工作有序開展以及企業(yè)資源的合理分配提供了重要的保障及依據(jù)。標(biāo)簽：項目管理；績效評價；多項目0引言現(xiàn)代的汽車零部件企業(yè)，主要是以批量生產(chǎn)盈利的生產(chǎn)型企業(yè)。如圖1所示，根據(jù)汽車零部件產(chǎn)品發(fā)展的時間來劃分的話，一般可以分為四個階段：產(chǎn)品概念階段、設(shè)計驗證階段、產(chǎn)品應(yīng)用階段、批產(chǎn)管理階段。本文所述的項目管理績效評價針對的是產(chǎn)品應(yīng)用階段。該階段主要是企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、驗證已經(jīng)完成的基礎(chǔ)上，獲得主機廠一些車型相關(guān)零部件的配套供應(yīng)業(yè)務(wù)。這個階段的項目管理是指從企業(yè)獲取業(yè)務(wù)至新產(chǎn)品正常批量生產(chǎn)供貨的過程進行管理。產(chǎn)品應(yīng)用階段是企業(yè)將前期的研發(fā)成果轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟效益的關(guān)鍵階段，直接關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展。如今汽車零部件企業(yè)正面臨“多項目、跨地域聯(lián)合開發(fā)”的局面，項目經(jīng)理對內(nèi)需要調(diào)動跨部門的項目團隊同時開展多個項目，對外需要作為窗口與客戶溝通，項目管理工作艱難而復(fù)雜。對企業(yè)來說，建立合理、可操作的項目管理績效評價體系非常必要，這將有助于企業(yè)的管理者掌握項目工作開展的質(zhì)量；適時調(diào)整資源配置；提高企業(yè)項目管理的效率等，具有十分重要的意義。1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀所謂績效評價是指運用科學(xué)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，對組織或個體的績效、效率和實際效果做出盡可能準(zhǔn)確的評價。項目管理績效是對企業(yè)各項目的績效進行客觀、公正及準(zhǔn)確的評價，是項目管理的價值主體以及價值準(zhǔn)則對項目管理的有效性的判斷過程[1-3]。1.1國外研究現(xiàn)狀目前，在項目管理績效評價研究上，國外大多數(shù)學(xué)者都將研究思路都集中在某類工程單項目的管理績效評價應(yīng)用研究上。例如：AndrewBrown，JohnAdams（2000）等人提出用進度、成本和質(zhì)量這三個主要的評價指標(biāo)來衡量建設(shè)項目管理績效[4]。Tahir，Aamir，Syed（2009）等人在前人評價指標(biāo)理論研究的基礎(chǔ)上，在實際工程中評價各標(biāo)準(zhǔn)的適用性和準(zhǔn)確性，通過實驗驗證得到有必要通過實證分析對項目管理績效評價模型中各評價標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系予以探討的最終結(jié)論[5]。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)的專家學(xué)者在項目管理績效評價方面也進行了一些研究。閆文周（2005）等運用視神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)ANN中的BP網(wǎng)絡(luò)對工程項目管理績效評價問題進行研究，建立了一個綜合考慮項目工期、質(zhì)量、費用、安全四大控制指標(biāo)的工程項目管理績效評價模型[6]；賴芨宇，鄭建國（2006）等提出了基于模糊聚類分析的開放、動態(tài)模型，完善了績效評價指標(biāo)體系[7]；黃健柏（2007）利用平衡計分卡四個層面的績效評價，分析了組織整體與項目個別的績效表現(xiàn)，提出及時有效發(fā)現(xiàn)問題與快速制定決策的依據(jù)[8]。綜合國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀，可以看出項目管理績效評價的研究主要以項目三大要素為基礎(chǔ)，結(jié)合KPI、平衡計分卡等工具，對部分工程行業(yè)內(nèi)的單個工程項目的績效進行評估研究，缺乏針對汽車零部件行業(yè)的項目管理績效評估方面的研究。2項目管理績效評價方法的建立2.1對象與范圍項目管理所涉及的利益相關(guān)者眾多，按職能層級來劃分，從下至上有：操作工、工程師、職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目部經(jīng)理、企業(yè)高層、集團高層及投資人等。其中，項目部經(jīng)理作為中層管理人員在企業(yè)中起到了承上啟下的作用，對下需要協(xié)調(diào)、管理各項目團隊，對上需要總結(jié)、匯報項目工作開展的狀況。本文所述的評價方法，其評價者是項目部經(jīng)理，被評價者是項目經(jīng)理及其項目團隊。2.2評價方式對項目績效進行評價除了起到監(jiān)督項目實施狀態(tài)的作用之外，還有激勵項目經(jīng)理及項目團隊的作用，而這種激勵需要與個人每月的浮動績效收入掛鉤。為了使激勵更為公平、公正，采取量化的評價方式是十分必要的。綜合來說，宜采取量化的方式對企業(yè)各項目團隊的績效進行月度評價。2.3績效評價指標(biāo)的制定各行各業(yè)的項目特點不同，在制定項目績效評價指標(biāo)時必須結(jié)合汽車零部件行業(yè)“多項目、高效、跨部門聯(lián)動”的特點進行。目前，平衡計分卡作為績效管理的工具被廣泛運用于企業(yè)績效及戰(zhàn)略管理，其從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，其評價的主體是企業(yè)及企業(yè)的各個職能部門。而項目管理績效評價，其評價的主體是企業(yè)的項目工作。在制定評價指標(biāo)時可以借鑒平衡計分卡的一些理念，但首先要關(guān)注的是項目管理的三大要素，即時間、成本、質(zhì)量。另外，制定績效評價指標(biāo)時還需充分貫徹SMART原則，即績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）、績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）、績效指標(biāo)必須是可以達到的（Attainable）、績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）、績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）。除此之外，作為項目部經(jīng)理，在制定考核指標(biāo)時不得不考慮本部門的KPI以及其他項目利益相關(guān)者的關(guān)注點。圖2匯總了汽車零部件企業(yè)制定項目績效評價指標(biāo)時的原則、理念及關(guān)注點。圖2的象限一中，項目的利益相關(guān)者主要是指客戶、企業(yè)投資人及高管、各職能部門。其中，客戶主要關(guān)注的是實物、文件及服務(wù)質(zhì)量；企業(yè)投資人及高管則更關(guān)注新產(chǎn)品毛利率、高風(fēng)險問題及客戶滿意度；各職能部門主要關(guān)注項目計劃的準(zhǔn)確性、任務(wù)傳遞的及時性。在象限二中借鑒了平衡計分卡的理念，對項目來說，財務(wù)方面的指標(biāo)主要是項目開發(fā)費及新產(chǎn)品毛利率；客戶方面則與象限一一致；內(nèi)部營運主要指項目工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即項目階段回顧率、質(zhì)量抱怨、質(zhì)量策劃、項目移交等；學(xué)習(xí)與成長更多的是指項目開展過程中的lessonlearn（經(jīng)驗教訓(xùn)）及總結(jié)。象限三則是指部門KPI，一般汽車零部件企業(yè)項目部門的KPI主要有：客戶抱怨、開發(fā)成本、新產(chǎn)品利潤及階段評審。象限四是項目管理的三大要素，時間主要是指對項目時間的管理，具體是指項目時間計劃的準(zhǔn)確性、各里程碑是否按時達成；成本主要是兩方面內(nèi)容：（1）對項目開展過程中產(chǎn)生的費用進行管控，其中包括：物料、設(shè)備的采購費用、工裝模具費用等；（2）項目毛利率，項目經(jīng)理需要管控新產(chǎn)品的盈利水平，帶領(lǐng)團隊開展各類VAVE活動并爭取產(chǎn)品利潤的最大化。根據(jù)圖2的理念以及實踐項目的調(diào)查，汽車零部件企業(yè)的項目管理評價指標(biāo)不易太多、太復(fù)雜。過多的評價指標(biāo)以及復(fù)雜的評價方式往往占用過多的管理資源，會使被評價者感到不夠透明，非但起不到好的效果，甚至還造成管理方面的浪費。所以，制定指標(biāo)一定要在遵循SMART原則的基礎(chǔ)上盡量簡便。表1是通過圖2四個象限的分析并結(jié)合實踐調(diào)查總結(jié)得出的12項項目管理績效評價指標(biāo)供大家參考。2.4評價指標(biāo)及評分說明2.4.1評分說明如下表3所示，項目經(jīng)理Tom同時負責(zé)AAA至KKK等10個項目。從項目啟動會到項目移交共計12項評分項，每項最高3分?！?”代表沒有任何相關(guān)文件；“1”代表有相關(guān)文件，但文件質(zhì)量較差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但還需要進一步改善；“3”代表在使用的文件質(zhì)量很高，實施效果很好?！癗A”代表項目所處的階段尚未涉及該項內(nèi)容，該項不被計分。橫向來看，“實際得分”是每個項目的實際得分總和；“總分值”是每個項目的最高理論得分總和；表格最后列的“實際得分占比”是“實際得分”列數(shù)值除以“總分值”列數(shù)值的百分數(shù)，通過“實際得分占比”列得出的百分數(shù)可以直觀的評價各項目工作的實施質(zhì)量?？v向來看，“單項得分總和”是所有項目專項指標(biāo)實際得分的總和；“單項總分值”是每個專項指標(biāo)的最高理論得分總和；表格最后一行的“單項得分占比”是“單項得分總和”除以“單項總分值”的百分數(shù)，通過這個百分數(shù)可以容易的判斷各項目經(jīng)理及項目團隊在每個專項指標(biāo)上的績效情況。此表作為月度考核文件由各項目經(jīng)理先自評，然后再由項目管理部經(jīng)理確認審核并最終評出結(jié)果。最終，我們可以根據(jù)表2對每個項目經(jīng)理及項目團隊當(dāng)月的績效作出：很差、差、一般、良好以及優(yōu)秀的綜合評價。如表3右下角的平均值是73.8%，那么項目經(jīng)理Tom及其項目團隊當(dāng)月績效的綜合評價為“良好”。本文未對各評價指標(biāo)的權(quán)重進行評價，各企業(yè)可以根據(jù)各自的特點和需求，在此評價方法的基礎(chǔ)上運用熵值法與層次分析法等對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進一步量化。2.4.2評價指標(biāo)說明項目啟動會——汽車零部件行業(yè)的項目啟動會對后續(xù)各部門項目工作是否能有序的開展起到十分重要的作用。項目經(jīng)理需要在項目啟動會之前，需要根據(jù)項目啟動會的準(zhǔn)備清單，準(zhǔn)備各方面的資料，并在啟動會實施時傳達給所有成員并形成初步的行動計劃。涉及的資料有：BOM子零件的資源表、產(chǎn)品設(shè)計方案、客戶項目節(jié)點、各部門的風(fēng)險、來自各部門的VAVE計劃、項目毛利率狀況、項目投資計劃、顧客要求等。若項目啟動會沒有如期進行或是幾乎沒有準(zhǔn)備相關(guān)資料時評分為“0”。啟動會如期開了，準(zhǔn)備了比較少的資料，得分為“1”。準(zhǔn)備的資料比較充分但不完整的，得分為“2”。資料準(zhǔn)備充分且會議效果良好的可得“3”分。風(fēng)險管理計劃——按照汽車行業(yè)項目管理的要求，項目啟動會之后就要形成風(fēng)險管理計劃。沒有計劃的“0”分；有計劃但內(nèi)容描述不清，文件沒有及時更新，沒有定義明確的責(zé)任人及完成時間的得“1”分；有完整的計劃且內(nèi)容描述清晰，但文件沒有及時更新，亦或是文件及時更新了，但責(zé)任人及完成時間不明確的得分為“2”；有完整的計劃，清晰的責(zé)任人及完成時間，并在及時更新有序推進落實計劃的得“3”分；VAVE計劃——每個企業(yè)對項目的盈利水平有要求，最常見的是以毛利率指標(biāo)來衡量。當(dāng)已獲取的業(yè)務(wù)毛利率未達到企業(yè)既定要求時，項目組需要制定VAVE計劃，來改善并努力達到目標(biāo)。若獲取的新項目毛利率達到了公司的目標(biāo)，那么制定VAVE計劃也將進一步提高企業(yè)的盈利水平。其評分的標(biāo)準(zhǔn)與“風(fēng)險管理計劃”相同。項目時間計劃——是指由項目經(jīng)理根據(jù)客戶的時間節(jié)點要求制定的項目開發(fā)計劃，整個企業(yè)的各部門都將以此計劃為目標(biāo)來推進各自的項目工作。在項目的實際開發(fā)過程中，客戶輸入的變化以及企業(yè)內(nèi)部的變化會對項目時間計劃產(chǎn)生影響。這就要求項目經(jīng)理及時的更新計劃，特別是甘特圖中關(guān)鍵路線的計劃。一般要求在項目啟動會后，項目經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)完成項目計劃。若項目計劃沒有及時完成的得“0”分；項目計劃很久沒更新的得“1”分；項目計劃更新了但更新的內(nèi)容不完整或未及時將更新計劃傳遞給其他部門的得“2”分；項目計劃及時更新，內(nèi)容完整并及時的傳遞給了其他部門的得“3”分。會議的有序性——有三方面的內(nèi)容：a、項目組的周會制度的執(zhí)行情況。b、會議紀要是否及時更新發(fā)送。c、會議紀要中制定的各項工作任務(wù)是否在有序的推進。三項內(nèi)容都完成的很差得“0”分；周會制度執(zhí)行的較好，但會議紀要沒有及時更新發(fā)送或是會議中制定的工作任務(wù)執(zhí)行情況較差的得“1”分；周會制度執(zhí)行的較好，會議紀要及時更新發(fā)送，但會議紀要中的部分工作任務(wù)執(zhí)行情況不理想的得“2”分。三方面內(nèi)容完成都比較好的得“3”分。項目的毛利率——該指標(biāo)是企業(yè)考核項目工作的基本指標(biāo)。各企業(yè)可以根據(jù)自身的要求來制定考核方法，假設(shè)某公司以20%為目標(biāo)，若項目毛利率小于15%的得“0”分；15%～17.5%的得“1”分；17.5%～20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。文件更新——這里的文件是指項目經(jīng)理每周、每月、每季的各類匯報管理層的文件?？己朔謳追矫妫篴、文件是否及時更新并上傳。b、文件內(nèi)容更新的是否準(zhǔn)確、完整。未能及時更新上傳文件的得“0”分；文件及時更新并上傳，但更新內(nèi)容極不完整的得“1”分；文件及時更新并上傳，內(nèi)容比較清晰、完整的得“2”分；文件及時更新并上傳且內(nèi)容非常清晰、完整的得“3”分。項目階段回顧——是指項目經(jīng)理組織項目組成員，對項目中已完成的階段做回顧總結(jié)的工作。以完成階段評審表的簽審為準(zhǔn)，完成率低于25%的得“0”分；完成率達到50%的得“1”分；完成率達到75%的得“2”分；完成率在達到100%的得“3”分。這里的完成率是指，實際完成簽審的項目數(shù)量與計劃完成簽審的項目數(shù)量之比。客戶樣件交付——這里考核的是項目開發(fā)階段交付給客戶的樣件完成情況。主要涉及幾個方面：a、客戶樣件交付的質(zhì)量與及時性。b、客戶要求的樣件報告的質(zhì)量與及時性。樣件未能及時交付的得“0”；樣件與文件及時交付，但實物質(zhì)量NG的得“1”分；樣件與文件及時交付，實物質(zhì)量OK，但文件質(zhì)量NG的得“2”分；樣件與文件均及時交付且質(zhì)量都OK的得“3”分。前期質(zhì)量策劃——考核兩點：a、子零件裝配前的質(zhì)量符合性，即材質(zhì)、尺寸、性能等報告。b、裝配后的總成性能及尺寸的檢測報告。提供不出任何報告的得“0”分；只能提供很少報告的得“1”分；能提供大多數(shù)報告，但不夠完整的得“2”分；能提供全部完整報告的得“3”分。質(zhì)量抱怨——考核的是兩方面內(nèi)容：a、客戶的抱怨。b、內(nèi)部上下道序間發(fā)生的質(zhì)量問題。當(dāng)月的客戶正式抱怨數(shù)大于等于1次，即得分為“0”；當(dāng)月沒有客戶正式抱怨，但客戶的非正式抱怨大于等于1次或內(nèi)部發(fā)生比較嚴重的質(zhì)量問題的得“1”分；當(dāng)月無客戶的抱怨，內(nèi)部上下倒序之間無嚴重質(zhì)量問題的得“2”分；當(dāng)月既無客戶的抱怨又無內(nèi)部質(zhì)量問題發(fā)生的得“3”分。項目移交——考核的是新產(chǎn)品移交至生產(chǎn)部門進行批量生產(chǎn)的動作。主要有兩點：a、項目批產(chǎn)會是否按時召開b、企業(yè)內(nèi)部的新產(chǎn)品批產(chǎn)申請文件是否按時完成了簽審。注意：召開項目批產(chǎn)會議是簽審新產(chǎn)品批產(chǎn)申請文件的前提。當(dāng)項目批產(chǎn)會沒有按時召開時得分為“0”分；當(dāng)項目批產(chǎn)會已經(jīng)召開，但尚未開始流轉(zhuǎn)新產(chǎn)品批產(chǎn)申請文件的得分為“1”分；新產(chǎn)品批產(chǎn)申請文件已在流轉(zhuǎn)中，但未及時完成簽審工作的得“2”分；及時完成新產(chǎn)品批產(chǎn)申請文件簽署工作的得“3”分。3總結(jié)本文在項目管理績效評價相關(guān)的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合汽車零部件企業(yè)多項目的特點，融入平衡計分卡的理念及SMART原則等，探討了一種適用于汽車零部件企業(yè)項目管理績效的評價方法。該評價方法評分簡易、可操作性較強，橫向來看可對多項目背景下的項目經(jīng)理及項目團隊進行綜合的評價，縱向來看可對各項目經(jīng)理及項目團隊的各專項指標(biāo)進行分析，可幫助企業(yè)的管理層全面掌握項目管理的狀況，為項目工作有序開展以及企業(yè)資源的合理分配提供了有力的保障。